Die Angst vor Veränderung und vor Fehlern ist derzeit groß in deutschen Chefetagen. Gerade für die, die geglaubt haben, sich für den Rest ihres Arbeitslebens aus dem hart erarbeiteten Erfahrungs- Wissensschatz der letzten 10 bis 15 Jahre bedienen zu können, ist alles anders gekommen. Die Corona Pandemie hat einen regelrechten Change Boost entfacht. Das schürt Ängste. Auf allen Seiten. Wir geben Tipps, um diese abzuflachen.
Auf der Schwelle ins New Work Zeitalter
Die letzten Monate hatten es in sich. Führungskräfte mussten umdenken, als Unternehmen ihre Mitarbeiter ad hoc ins Home-Office schickten. Für sie hieß es: Plötzlich Digital Leadership. Viele stellten sich der Herausforderung mit aufgekrempelten Ärmeln und das Experiment gelang vielerorts besser als gedacht. Das hat einen Change-Prozess im Gang gesetzt, der seinesgleichen sucht.
Nicht nur bei der Allianz soll der Ausnahmezustand zum Normalzustand werden. Der Münchener Versicherungskonzern will seine Mitarbeiter auch nach der Pandemie im Home-Office arbeiten lassen. Auch die Deutsche Bank, JP Morgan, SIEMENS und der Techgigant Facebook rechnen bereits die Vorteile einer dauerhaften Heimarbeit durch.
New Work von jetzt auf gleich
Für Unternehmen und Leader bedeutet das: New Work von jetzt auf gleich. Aber geht das so einfach über Nacht? Wenn man sich einmal anschaut, was hinter dem New-Work-Begriff steht, wird man schnell zur Einsicht gelangen: Das kann nicht klappen. Die Idee von der neuen Arbeitswelt geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der davon ausging, dass die Globalisierung und Digitalisierung massive Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben würden: In der Kombination würden diese Trends zu einer Vernetzung der Arbeitswelt über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg führen und Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Arbeitsweisen und Arbeitsräume sich verändern.
Bergmann führt weiter aus, dass New Work das Ergebnis eines langen Prozesses ist. Im Mittelpunkt stehen die Autonomie des einzelnen, das Übertragen von Verantwortung seitens der Führungskraft und ein Führungsstil, der nicht durch Vorgabe und Kontrolle, sondern durch coachende Elemente gekennzeichnet ist.
LESETIPP
IPA Magazin für people management
Leadership, Change & Digitalisierung, New Work & Talent Management – alles rund um people management- lesen Sie im Magazin (1x Quartal). Expertenberichte, Interviews mit Top Leadern, Strategie- und Umsetzungs-Know- how nicht verpassen. Jetzt downloaden!
Mehr Selbstbestimmung in der Arbeitswelt
Logisch: Wenn Teams künftig virtuell zusammenarbeiten, entfällt der schnelle Gang des Chefs zum Schreibtisch des Kollegen wegen einer Rückmeldung. Also müssen Mitarbeiter künftig selbstständiger arbeiten. Der Chef moderiert laufende Prozesse eher, sorgt dafür, dass Arbeitsmittel zur Verfügung stehen, dass Timelines eingehalten werden und evaluiert im Zusammenspiel mit anderen Abteilungen neue Ideen.
Mehr als Home-Office
So mancher Führungskraft dämmert es jetzt auch so langsam: Das, was in Unternehmen jetzt schnell übers Knie gebrochen werden soll, ist nichts Geringeres als ein totaler Umbau der Arbeitswelt. Es geht um weit mehr als ein bisschen Home-Office. Das schürt gewaltige Ängste bei Managern (s. auch mein Artikel Homeoffice holt mich hier raus), aber die Angst vor Veränderung ist auch bei den Mitarbeitern spürbar.
Dass ein Change mit Ängsten einhergeht, ist nicht neu. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und fasst jede Form der Veränderung als Bedrohung auf. Die nachfolgende Grafik zeigt den klassischen Verlauf eines Change Projekts in Form einer Kurve. Man sieht: Der Ausschlag nach unten in eine Phase der Depression ist bereits bei „normalen“ Change Projekten nicht zu unterschätzen.
(Grafik www.mindtools.com)
Neukonfiguration der Organisation schürt Ängste
Wie tief sackt die Kurve aber erst ab, wenn es um die totale Neukonfiguration der Organisation geht? Und genau hier liegt die große Gefahr des Scheiterns. Denn Angst lähmt. Die Frage ist also die: Wie kann es Führungskräften gelingen, die Kurve abzuflachen, die natürlichen Change-Schmerzen abzumildern und die Mitarbeiter sicher und stark durch die Veränderung zu führen? Die Antwort darauf lautet: Die Veränderungen muss aktiv gemanagt und kommuniziert werden. Außerdem sollten Sie sich nicht vor Konflikten scheuen.
Mitarbeitende durch die Veränderung führen
Hier ein paar Tipps und Hebel für aktive Change Manager:
#1 Erst die Diagnose, dann die Kür
Kein Mediziner dieser Welt würde ein Medikament verschreiben, ohne nicht vorher genau untersucht zu haben, woran der Patient leidet. Das wäre ein Kunstfehler. Ähnlich ist es mit einer Organisation, die sich im Change befindet. Neue Organisationsstrukturen können nicht einfach verordnet werden. Damit sie die gewünschte Wirkung entfalten, müssen sie entwickelt werden. Und zwar von allen. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in den Change mit ein. Erfragen Sie, welche Wünsche und Ideen sie haben und schaffen Sie zusammen Strukturen, die alte Probleme lösen, statt neue zu schaffen. Nur eine mit weitem Konsens getragene Organisations-Diagnose ermöglicht es, die richtige Kur zu finden.
#2 Prozesse professionell aufsetzen
Sie kennen nun den Status Quo und haben sich neue Ziele gesetzt. Setzen Sie auf dem Weg zum Ziel die neuen Prozesse mit Augenmaß auf. Formieren Sie eine Steuergruppe aus verschiedenen Fachbereichen, die die neuen Workflows ausarbeitet. Verlieren Sie dabei aber nie den heißen Draht zu Ihrer Belegschaft, sondern nehmen Sie diese mit auf die Reise.
#3 Betreiben Sie Infomanagement
Betreiben Sie während des ganzen Prozesses Infomanagement und geben Sie regelmäßig Updates über den aktuellen Stand der Dinge. Informieren Sie über Pläne und Zeithorizonte. So sind Mitarbeiter immer gut informiert und es entstehen keine wilden Gerüchte. Binden Sie Ihre Arbeitnehmer ein, empowern Sie sie, indem Sie sie zu Mitwissern machen und wecken Sie Neugierde für das, was kommt.
#4 Seien Sie Ansprechpartner und Coach
Nicht selten geht ein Change mit Abstrichen einher: Mitarbeiter müssen gehen, Partnerschaften werden gekappt und liebgewonnene Tasks werden durch andere ersetzt. Seien Sie hier authentisch und ehrlich, wecken Sie keine falschen Hoffnungen und überschreiten Sie vor allen Dingen nicht die Kompetenz- und Verantwortungsbereiche anderer Kollegen. Haben Sie stattdessen immer ein offenes Ohr, vollziehen Sie Ängste und Überreaktionen nach. Versuchen Sie diese den Mitarbeitern zu nehmen, indem Sie ihnen die eigene Motivation erklären, den Change voranzutreiben und schaffen Sie auf diese Weise Verständnis. Verzichten Sie unbedingt auf eine Reaktion der Empörung und zeigen Sie persönliche Reife, Ausgeglichenheit und coachen Sie Ihre Mitarbeiter so durch die ungewohnte Situation.
#5 Die Phasen des Change
Ein klassischer Change Prozess gliedert sich in vier Phasen. Überspringen Sie keine, auch wenn’s schnell gehen soll.
- Holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot und legen Sie in einem allgemeinen Kick-Off dar, welche Veränderungen angedacht sind und warum. Vergessen Sie nicht das „Warum“ zu erläutern. Wie sollen Ihre Mitarbeiter sonst verstehen, warum Sie jetzt bitteschön die ganze Organisation umkrempeln!
- Gehen Sie ans Werk, arbeiten erste Schritte aus und bitten um reflektiertes Feedback der Fachbereiche aus fachlicher Sicht und arbeiten Sie es ein.
- Es folgt die Umsetzungs- und Konsolidierungsphase, in der Sie die neuen Prozesse in der Praxis testen und feinjustieren.
- Geschafft! Alle Pläne sind erfolgreich umgesetzt? Dann kommunizieren Sie auch das. Vielleicht im Rahmen einer kleinen Feier. Für Ihre Mitarbeiter ist das ein wichtiger Meilenstein. Sie wissen nun offiziell, dass die Change-Phase abgeschlossen ist und können sich auf die neue Normalität einstellen.
Fazit
Ein Change ist immer eine Herausforderung – eine bestehende Organisation neu zu denken, ist genauso anspruchsvoll, wie ein Unternehmen neu aufzubauen. Das IPA ist Ihr Sparringspartner im Wandel. In diesen Zeiten besonders, denn Vieles muss schneller gehen als sonst.
Sie brauchen Unterstützung?
Wir sind Ihre Feuerwehrtruppe im Veränderungsgeschehen. Wenn’s brennt, stehen wir an Ihrer Seite. Managed Change – make it faster and more successful!
Das Projekt BioNTech – der Film
/in Allgemein /von Ursula VrankenIm Dezember 2020 passierte das worauf wir alle gehofft hatten: Das Medizinerpaar Özlem Türeci und Uğur Şahin war es gelungen einen Impfstoff gegen Sars-CoV-2 zu entwickeln und die europäische Medizinbehörde Ema gab die Freigabe des Corona-Impfstoffs von BioNTech und Pfizer in der EU bekannt. Nun gibt es einen tollen Film über das Projekt „lightspeed“ verbunden mit einem persönlichen Porträit der Ausnahmeforscher. Den aktuellen ARTE- Film „Mit Lichtgeschwindigkeit zum Impfstoff“ möchten wir Euch empfehlen. 45 Minuten, die sich lohnen! Zum Film.
SERVICE:
Im aktuellen IPA Magazin berichten Pioniere, CEOs und Experten wie Unternehmen im Hyper Growth geführt werden und was Leader und HR’ler tun können, um Mitarbeiter*innen und Führungskräfte zu unterstützen.
Der Fall Reichelt: Kein Platz mehr für krude Männerfreundschaften. Stand.Punkt.
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenJulian Reichelt ist Geschichte. Endlich! Bereits im März stand der heutige Ex-Bild-Chefredakteur wegen sexueller Ausbeutung am Arbeitsplatz und Drogenkonsum kurz vor der Ablösung. Doch Verleger und Vorstandsvorsitzender der Axel Springer SE, Mathias Döpfner, hielt seine schützende Hand über ihn. Erstmal. Als Reichelt aber zum Wiederholungstäter wurde, konnte selbst Döpfner nichts mehr für seinen Männer-Kumpel tun.
Wirklich zur persona non grata wurde Reichelt dennoch nicht erklärt, wahre Männerfreundschaften gehen offensichtlich tief. Den von einer echten Distanzierung des Springer-Konzerns ist nichts zu spüren. Die öffentliche Trennungserklärung fiel vergleichsweise milde aus: Reichelt habe „Privates und Berufliches nicht klar getrennt“.
Julian Reichelt: Kein Platz mehr für krude Männerfreundschaften
Das ist wohl die Verharmlosung des Jahrhunderts für das, was wirklich hinter den Kulissen abgelaufen sein muss. Bringen wir es doch mal auf den Punkt: Reichelt hat seine Macht missbraucht. Und zwar BEWUSST. Immer und immer wieder hat er mit untergebenen sexuell angebandelt und seine Position dafür ausgenutzt. Aber nicht nur das. Auch seine diktatorische Art, mit der er sein Team führte, sorgte für Diskussionsstoff im Vorstand.
Reichelt, seines Zeichens ehemaliger Kriegsreporter, führte ein Kommando als befänden wir uns im Krieg. Er verlangte absoluten Gehorsam und dachte in genau zwei Kategorien: „Oben“ und „Unten“. Wobei er Frauen, die in sein Beuteschema passten, besonders tief ansiedelte – als willenlose Lustobjekte. Dass Springer-Boss Döpfner ausgerechnet in Zeiten der #MeToo-Bewegung nichts sehen und nichts hören wollte, macht das Ganze besonders geschmäcklerisch.
Antiquierte Welt- und Führungsbilder
Ironischerweise ist dieses Verhalten aber genau auf das antiquierte Weltbild zurückzuführen, das Julian Reichelt lebte. Döpfner, in der Rollenverteilung über Reichelt angesiedelt, war sich dessen uneingeschränkter Loyalität sicher. Während Reichelt mit diktatorischer Härte gegen Untergebene vorging, war er dem ihm vorgesetzten Döpfner – zumindest in redaktionellen Dingen – fast schon hörig. Da übersieht man schon mal das ein oder andere.
Das allerschlimmste ist allerdings, dass sich die Causa Reichelt in eine Vielzahl von Fällen einreihen lässt, die zunehmend öffentlich werden. Immer mehr Opfer kommen aus der Deckung. Auf der ganzen Welt beginnen Frauen über sexuelle Belästigung, Nötigung bis hin zu Vergewaltigung am Arbeitsplatz zu sprechen. Auch in anderen Bereichen wenden sich Mitarbeitende gegen ihren Arbeitgeber, wie der jüngste Whistleblower-Fall beim Social-Media-Giganten Facebook zeigt. Inzwischen werfen schon zwei Mitarbeitende dem Konzern vor, aus Profitgründen wider besseres Wissen problematische Inhalte toleriert zu haben.
Unterdrückung und sexuelle Belästigung in der Arbeitswelt – nein Danke
Das zeigt eine mehr als begrüßenswerte Entwicklung: Mitarbeitende ordnen sich verkrustetem Rollendenken nicht mehr einfach so unter und erheben ihre Stimme, wenn es um Unterdrückung in der Arbeitswelt oder gesellschaftliches Unrecht geht. Sie werden zunehmend zu einem ernstzunehmenden Regulativ für Unternehmen. Mit dem männlichen Dominanzgehabe geht es zunehmend bergab. Aus meiner Sicht aber noch nicht schnell genug. Denn jedes Unrecht, jeder Missbrauch der nach wie vor geschieht, ist einer zuviel. Das ist nicht tolerabel und aufs Äußerste zu verurteilen.
Unterdrückung und Machtmissbrauch bringen uns auch in anderer Hinsicht nicht weiter. Beides verhindert Vielfalt und das ist Gift für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen, auf die es heute mehr denn je ankommt. Nur wenn Frauen, Männer, Personen mit unterschiedlicher Sozialisierung und verschiedenster Orientierung endlich ohne Vorbehalte in Unternehmen zusammenkommen können, um gemeinsam Ideen zu entwickeln, entstehen Produkte in die viele verschiedene Ideen und Perspektiven einfließen. Das Ergebnis ist meist mehrdimensionaler und durchdachter, als wenn nur hellhäutige Anzugträger Mitte Vierzig die Köpfe zusammenstecken.
Runter vom hohen Ross
Dazu müssen Teams gleichberechtigt agieren und Führungskräfte von ihrem hohen Ross herabsteigen und auf Augenhöhe mit ihren Leuten sprechen und Prozesse zur Ideenfindung moderieren. Sie sind im Digitalzeitalter nicht mehr die Vorgebenden, sondern die Zuhörenden und Coachenden. Die großen oder kleinen Reichelts hatten noch nie einen berechtigten Platz in der Welt, in der Digital Economy fliegen ihre Machenschaften aber endlich auf und der Spuk ist hoffentlich bald vorbei.
Auch interessant:
Führen im Eiltempo- die Wasserstoff Generation rockt die Zukunft
/in Allgemein /von Ursula VrankenSaskia, Du bist HR- Chefin bei Enapter, sag uns doch in zwei Sätzen, warum Ihr ein spannendes Unternehmen seid?
Zum einen aufgrund dessen was wir tun: wir haben uns dem Kampf gegen den Klimawandel verschrieben. Zum anderen wie wir das machen: wir sind sehr schnell, wachsen stark und haben eine begeisterte und sehr motivierte Mannschaft.
Ihr seid in den letzten 4 Jahren von 11 auf 170 Mitarbeiter gewachsen? Was ist aus Managementsicht die größte Herausforderung?
Die Strukturen entlang dieses Wachstums sukzessive mitzubauen. Es ist uns sehr wichtig, dass wir den hohen Freiheitsgrad in den Teams beibehalten, ohne dass unsere Mitarbeiter*innen das Gefühl haben „lost“ zu sein. Dass wir so schnell wachsen, liegt schließlich vor allem an der Leistung innerhalb der Teams, woher die kreativen und innovativen Ideen kommen.
Welche Skills und Eigenschaften müssen Manager bei Euch mitbringen, um das Wachstum voranzutreiben?
Welche zwei Eigenschaften, sind Dir bei Mitarbeitern am wichtigsten?
IPA Magazin
Keep Growing – Wachstum durch Coaching mit sharpist
/in Digital People Management, Führung& Kultur /von Ursula VrankenKeep Growing- das ist das Motto der Lernplattform sharpist.
Gegründet im Juli 2018 betreut Sharpist internationale Industriekunden, wie Porsche, LVMH und BASF. Seit der Gründung im Juli 2018 gehört Sharpist in Deutschland zu den First-Movern im Bereich des digitalen Coachings. Nicht nur das Team ist in den letzten zwölf Monaten deutlich gewachsen- von 30 auf über 60 Mitarbeitende – und 500 Coaches. Auch der Umsatz steigerte sich im ersten Quartal des Jahres 2021 um 300 Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum und zeigt die steigende Bedeutung digitaler Weiterbildungsmöglichkeiten.
Wir sprachen mit CEO und Mitgründer Hendrik Schriefer über seine Erfahrungen und Learnings als Unternehmenslenker.
Welche sind die 3 wichtigsten Fähigkeiten, die man als Führungskraft in einem rasant expandierenden Unternehmen braucht?
Jedes Unternehmen und die Persönlichkeit der Führungskraft sind verschieden. Mir persönlich beispielsweise hilft mein unstillbarer Wissensdurst. Ich möchte immer etwas Neues lernen und schrecke nicht davor zurück, dabei auch mal einen Fehler zu machen. Denn aus diesen kann man lernen und sich so als Mensch und Führungskraft weiterentwickeln. Ebenso ist für mich ein starkes Vertrauen in unsere Sharpies sehr wichtig. Denn die Experten und Expertinnen in meinen Teams haben in ihren jeweiligen Bereichen natürlich ein noch größeres Fachwissen, als ich es habe. Schließlich, und das ist keine Fähigkeit, benötigt man auch ein Quäntchen Glück. Eine Eigenschaft, die jedoch dabei hilft, dieses Glück zu erkennen und zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, ist „Grit“, das Durchhaltevermögen und die Charakterstärke, sich immer wieder neuen Herausforderungen zu stellen.
Wie kann Coaching beim Unternehmenswachstum helfen?
Coaching hilft den einzelnen Mitarbeitenden, ihren eigenen Weg durch die Perspektive des Unternehmens zu reflektieren. Außerdem können sie durch das Coaching persönliche Potenziale entfalten und zusätzliche Motivation gewinnen. Wenn komplette Teams in Coachee-Kohorten gemeinsam ihre Entwicklung im Coaching gestalten, kann man sogar einen noch größeren Effekt erzielen. So kann jede:r Einzelne die Sicht und eben auch die Dynamik in der Gruppe erleben. Wenn Unternehmen gerade eine Transformation bestreiten, bieten sie manchmal sogar hunderten ihrer Mitarbeitenden ein Coaching an. Sharpist kann dann den Erfolg und die Geschwindigkeit dieses Prozesses unterstützen. In all diesen Fällen bedeutet die gezielte Begleitung der Coachees eine zuverlässige und besser steuerbare Entwicklung der Mitarbeitenden. Je mehr aktive Coachings im Unternehmen erfolgen, desto mehr Wachstum ist beim Individuum, dem Team und schließlich in der gesamten Organisation zu beobachten.
Was ist die größte Gefahr für den Erfolg rasant wachsender Unternehmen aus Deiner Sicht?
Du bist selbst Gründer, was hast Du im Bereich Management unterschätzt?
Wie müssen Führungskräfte ausgewählt und vorbereitet werden damit sie den Anforderungen gerecht werden?
Was hilft Dir persönlich, um den vielfältigen Anforderungen gerecht zu werden?
Lest das ganze Interview im IPA Magazin– kostenfrei und virensicher hier zum Download.
Oder schaut Euch auch gerne das Video Editorial an.
Wachstum managen – Führen bei Pionieren
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenWachstum managen – Führen bei Pionieren. Wenn das Unternehmen im „Hyper-Growth“ steckt und was Führungskräfte und HR leisten müssen!
Top Experten aus Unternehmen berichten im IPA- Magazin und geben Tipps wie #Dauerdruck und #Dauerstress zu meistern sind.
Führen bei Pionieren – Führen im Ausnahmezustand
» Hendrik Schriefer, CEO & Founder sharpist
» Saskia Luesken, HR Chefin von Enapter
» Manuella Kammerbauer, ex. WeWork, Growth Consult
» Ursula Vranken, CEO IPA
» Tipps,Termine & IPA- Insights
Hier geht es zum Video- Editorial.
Growth managen
Hier geht es zum kostenfreien Download.
IPA Magazin Waschstum gestalten
Toxische Tyrannen im Team – Stand.Punkt.
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenTop-Manager und Tesla-Chef Elon Musk soll einer sein, der gerne Gift und Galle versprüht. Soeben ist das Buch „Power Play: Tesla, Elon Musk and the Bet of the Century“ erschienen – es beschreibt einen regelrechten Tyrannen im Team. In seinem Werk spart Autor Tim Higgins, eigentlich Journalist beim Wall Street Journal (WSJ), wahrlich nicht an Superlativen der Unerbittlichkeit. Er spricht von einem regelrecht toxischen Betriebsklima und skizziert eine „Atmosphäre der Angst“. Higgins beschreibt regelmäßige Ausraster und Wutausbrüche des Tesla-Chefs gegenüber verstörten Mitarbeitern.
Gift gehört in den Giftschrank
Wenn das alles so stimmt, kann es dazu nur die eine Haltung geben: Gift gehört in den Giftschrank und toxische Tyrannen nicht in ein Team. Leider setzen sie sich darin aber oft fest – egal, ob sie nun Chef:in oder Kollege:in sind. Die Team- Tyrannen stellen andere bloß, streuen Sand ins Getriebe, ziehen über Teammitglieder her oder argumentieren „unterhalb der Gürtellinie“, d.h. es wird persönlich und zumeist auch unfair. Am Ende stehen meist die anderen mit dem Rücken zur Wand, während der toxische Kollege oder die toxische Kollegin Karriere macht.
Solche Extreme sind gar nicht mal so selten. Gerade in Teams gibt es oft einen toxischen Tyrannen- den oder die eine, der die anderen lieber die Verantwortung tragen lässt. Geht etwas schief, halten sie die Köpfe hin. Geht alles gut, bringt sich das toxische Teammitglied dank seines rhetorischen Geschicks ins Rampenlicht und heimst die Lorbeeren ein. Auf solchen Menschen müsste ein Etikett kleben: „Vorsicht Gefahr.“ Sie übervorteilen, wo es nur geht, sie lügen, sie manipulieren, sie schieben anderen die Schuld für eigene Fehler in die Schuhe. Sie lassen ihren Wutausbrüchen gerne freien Lauf und genießen das rumpoltern oder Intrigieren.
Ohne Gegenmittel macht Sie das zerstörerisch wie ein gefährliches Virus. Das sind sie letztlich irgendwie auch. Ihr Gift breitet sich langsam im ganzen Team aus – und wer lange mit ihnen arbeitet, droht tatsächlich krank zu werden. Tyrannen im Team demontieren nach und nach das Selbstwertgefühl der anderen. Und bei dem ein oder anderen führt das zu Ohnmacht, Hilflosigkeit oder sogar zu psychosomatischen Erkrankungen. Das Team- und Lesitungsklima wird immer schlechter.
Toxische Tyrannen – Gegengift, was Sie tun können:
Lassen Sie die Dinge nicht einfach laufen – es wird nicht besser.
Akzeptieren Sie das zerstörerische Verhalten nicht, sondern konfrontieren den anderen mit dem, was Sie stört.
Bleiben Sie sachlich- üben Sie statt destruktiver konstruktiver Kritik.
Manchmal muss das ganze Team ran und mit den toxischen Tyrannen die Verhaltensregeln und den Umgang mit Konflikten thematisieren und Grenzen aufzeigen.
Die persönlichen Angriffe werden immer schlimmer? Dann verlassen Sie im Zweifel lieber das sinkende Schiff. Ihre Gesundheit sollte es Ihnen wert sein. Und: Andere Arbeitgeber haben auch schöne Jobs.
Vorher sollten Sie aber noch eines versuchen: Bitten Sie Ihre Vorgesetzten oder HR um Unterstützung. Wenn Ihr Unternehmen schlau ist, stellt es Ihnen einen externen Coach zur Seite. Im Coaching trainieren Sie, Position gegenüber toxischen Kolleg:innen zu beziehen, innerlich auf Abstand zu gehen, negative Stimmungen am Arbeitsplatz an sich abprallen zu lassen und positive Impulse dagegen zu setzen. So gewinnen Sie Unabhängigkeit von der toxischen Person und schlagen sie letztlich mit ihren eigenen Waffen. Denn nichts ärgert diese mehr, als ihre Macht über Sie einzubüßen. Touché.
Tipp:
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Hier finden Sie im Download den IPA Institustbrief zum Thema Konflikte.
5 Mythen über selbstgesteuerte Teams – eine Klarstellung
/0 Kommentare/in Allgemein, Empowerment & New Work, Führung& Kultur /von Ursula VrankenViele Unternehmen setzten verstärkt auf selbstgesteuerte Teams, agile Arbeitsweisen und mehr Selbstverantwortung. Das ist gut so und auch zeitgemäß! Ein Blick auf die 5 Mythen über selbstgesteuerte Teams und deren Führung zeigt, dass Vorgesetzte dennoch nicht überflüssig werden. Allerdings verändern sich ihre Aufgaben und die Rolle radikal.
5 Mythen über selbstgesteuerte Teams – eine Klarstellung
Der Mehrwert der zukünftigen Führungskraft wird daran gemessen, wie gut er/sie sein/ihr Team coacht, entwickelt und die Kommunikation untereinander fördert.
1. Selbstgesteuerte Teams müssen nicht gemanagt werden
Falsch: sie brauchen Management durch Coaching, Moderation und Unterstützung
2. Selbstgesteuerte Teams brauchen keine Führungskräfte
Falsch: Leadership ist wichtig, Führungskräfte müssen von der Seite führen (s. hierzu Laterale Führung)
3. Selbstgesteuerte Teams machen Führungskräfte machtlos
Falsch: Natürliche Autorität und Authenzität entscheiden die Machtfrage
4. Selbstgesteuerte Teams entstehen von alleine und sind schnell etabliert
Falsch: es braucht Kompetenz, Zeit, Coaching und Teamtraining, um neue Teams zu etablieren
5. Selbstgesteuerte Teams funktionieren nur in bestimmten Industrien
Falsch: sie funktionieren in jeder Industrie von Maschinenbau, Pharma bis Internet
Rahmen für Selbststeuerung gestalten
Wir sehen also, dass es mit dem Ausrufen von „Ihr dürft jetzt alle mitdenken“ alleine nicht getan ist. Mitarbeiter, die jahrelang über Regeln und Regularien geführt und denen Verantwortung und Entscheidungskompetenz abgenommen wurde, müssen die neue Selbständigkeit erst wieder üben. Es wird auch MitbeiterInnen geben, die gar nichts ändern wollen und sich in der Komfortzone des „Verantwortung tragen ja die da oben“ ganz wohl fühlen. Da braucht es oft viel Zeit und Gespräche, um die MitarbeiterInnen von den neuen Arbeitskonzepten zu überzeugen und Sie zu mehr Selbststeuerung zu bewegen. Mit der „Brechstange“ wird das nicht gelingen, wohl aber mit Geduld und gezieltem Coaching.
Tipp: Growth managen – Führen bei Pionieren
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Üben, üben damit es klappt – den Mythen trotzen
Wer also Selbststeuerung und Selbstorganisation befeuern will, muss die richtigen Rahmenparameter gestalten und in die Ausbildung und Skills seiner Führungskräfte investieren. Diese müssen die Chance haben, Coaching- und Methodenkompetenzen zu erwerben, die Ihnen helfen komplexe Teamdynamiken zu steuern. Dabei geht es auch darum herauszufinden, ob diese Art der Führung überhaupt etwas für einen ist, denn hier reden wir davon andere Menschen und Ihre Talente zu entwickeln.
Keine Ego- Show mehr, kein sich sich selbst als Alpha- Tier profilieren ist in dieser Rolle angesagt,
sondern Demut und Zuhören! Es ist eine andere Welt der Führung.
Um als Coach Ihres Teams aktiv und effektiv zu sein, sollten Sie folgende Themen „drauf haben“:
IPA Trainings
Eine sehr schöne Definition wie es in der Welt der Selbstorganisaiton aussieht, gibt uns Erdal Ahlatci von agyleOS:
„In einer selbstorganisierten Umgebung arbeiten alle Menschen so, als wäre es ihr eigenes Unternehmen.“
Neugierig geworden? Mehr erfahren wie es geht? Call a coach here.
Stand.Punkt. Kein Recht auf Homeoffice
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula Vranken(K)Ein Recht auf Homeoffice? Im Stand.Punkt. ordnet Ursula Vranken die aktuelle politische Debatte ein und gibt Führungstipps.
So mancher Arbeitgeber dürfte die aktuelle Debatte um das Homeoffice-Gesetz des Arbeitsministers mit offenem Mund verfolgen. Denn zwischen den angedachten Gesetzeszeilen steht im Grunde: „Wenn Papa Staat das jetzt nicht mit dem Homeoffice regelt, bedeutet das für die meisten Unternehmen: Zurück auf Anfang.“ Das zeugt nicht nur von wenig Vertrauen in die Wirtschaft. Es ist auch schlichtweg nicht fair.
Stand.Punkt.
Denn die meisten Unternehmen haben 2021 beim Thema Homeoffice durchaus abgeliefert. Es wurden IT-Infrastrukturen geschaffen und neue Workflows etabliert. Jetzt wieder die Uhren zurückzudrehen, wäre schon aus betriebswirtschaftlicher Sicht komplett irrsinnig. Denn vieles läuft im Homeoffice effizienter. Das haben die letzten Monate eindeutig gezeigt.
Sie haben aber auch gezeigt: Es läuft noch nicht alles rund. Zum Beispiel lässt sich nicht alles perfekt von zuhause erledigen. Während das Homeoffice für konzentrierte Jobs der „Place to Be“ ist, stößt es bei kreativen oder strategische To Do’s eher an seine Grenzen. Zu diesem Ergebnis kommt die Fraunhofer Studie Homeoffice Experience. Eine Erhebung von Microsoft kommt zu einem ähnlichen Schluss: Das Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben. Auf dem Weg zu einem neuen Arbeitsmodell, das analoge und virtuelle Arbeit sinnvoll miteinander vereint, sind allerdings noch viele Fragen ungeklärt.
Zum Beispiel: Wie viel Homeoffice tut der eigenen Organisation gut? Wie muss Führung in Zeiten von Remote-Work organisiert werden, sodass Führende und Geführte nicht den Draht zueinander verlieren? Und: Wie kann sichergestellt werden, dass für Mitarbeiter, die mehr remote arbeiten, nicht die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit dahingehend verschwimmen, dass sie im Endeffekt mehr arbeiten?
Was die Politik bei ihrem Gesetzesvorstoß übersieht: Ein allgemeines Gesetz wird die Antworten auf diese Herausforderungen nicht liefern. Jeder Betrieb muss diese für sich hochindividuell ausloten. Denn übiceall sind Aufgaben und Prozesse anders. Also braucht es auch von Fall zu Fall hochindividueller Homeoffice-Regelungen und Workflows.
Neuer Bürokratietanker – nein Danke
Ein weiterer allgemeiner Bürokratietanker in Form eines Gesetzes, der alles kleinklein mit Vorgaben und Verboten und Wenn-Dann-Klauseln regelt, wäre hingegen widersinnig. Er würde Prozesse nur festschreiben und zementieren – über alle Unternehmen hinweg. Dabei geht es bei der Debatte um das Homeoffice eigentlich das genaue Gegenteil: Mehr Flexibilität und Selbstbestimmung von Mitarbeitern. Diese kann nicht von oben verordnet werden, sondern muss von innen entstehen. Das liegt in der Natur der Sache.
Zielführender ist daher ein Change Prozess, der Mitarbeiter ins Boot holt und hinterfragt: Welche Strukturen sind unserem Betrieb angemessen? Wie können wir sie gemeinsam umsetzen? Für dieses und für andere Themen, die in Zukunft relevant werden, empfiehlt es sich, neue Formen der Mitbestimmung zu etablieren. Wie wäre es zum Beispiel mit einem Kulturrat? Er vertritt als Mitarbeitergremium alle Unternehmensbereiche und -ebenen und wirkt konstruktiv an der Unternehmensentwicklung mit. Das wäre die zeitgemäße Konsequenz aus dem Thema Homeoffice: Auf Augenhöhe miteinander reden statt von oben verordnen.
Tipp:
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Angst vor Veränderung: Flatten the Change-Curve
/in Allgemein, Führung& Kultur, Strategie& Struktur /von Ursula VrankenDie Angst vor Veränderung und vor Fehlern ist derzeit groß in deutschen Chefetagen. Gerade für die, die geglaubt haben, sich für den Rest ihres Arbeitslebens aus dem hart erarbeiteten Erfahrungs- Wissensschatz der letzten 10 bis 15 Jahre bedienen zu können, ist alles anders gekommen. Die Corona Pandemie hat einen regelrechten Change Boost entfacht. Das schürt Ängste. Auf allen Seiten. Wir geben Tipps, um diese abzuflachen.
Auf der Schwelle ins New Work Zeitalter
Die letzten Monate hatten es in sich. Führungskräfte mussten umdenken, als Unternehmen ihre Mitarbeiter ad hoc ins Home-Office schickten. Für sie hieß es: Plötzlich Digital Leadership. Viele stellten sich der Herausforderung mit aufgekrempelten Ärmeln und das Experiment gelang vielerorts besser als gedacht. Das hat einen Change-Prozess im Gang gesetzt, der seinesgleichen sucht.
Nicht nur bei der Allianz soll der Ausnahmezustand zum Normalzustand werden. Der Münchener Versicherungskonzern will seine Mitarbeiter auch nach der Pandemie im Home-Office arbeiten lassen. Auch die Deutsche Bank, JP Morgan, SIEMENS und der Techgigant Facebook rechnen bereits die Vorteile einer dauerhaften Heimarbeit durch.
New Work von jetzt auf gleich
Für Unternehmen und Leader bedeutet das: New Work von jetzt auf gleich. Aber geht das so einfach über Nacht? Wenn man sich einmal anschaut, was hinter dem New-Work-Begriff steht, wird man schnell zur Einsicht gelangen: Das kann nicht klappen. Die Idee von der neuen Arbeitswelt geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der davon ausging, dass die Globalisierung und Digitalisierung massive Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben würden: In der Kombination würden diese Trends zu einer Vernetzung der Arbeitswelt über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg führen und Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Arbeitsweisen und Arbeitsräume sich verändern.
Bergmann führt weiter aus, dass New Work das Ergebnis eines langen Prozesses ist. Im Mittelpunkt stehen die Autonomie des einzelnen, das Übertragen von Verantwortung seitens der Führungskraft und ein Führungsstil, der nicht durch Vorgabe und Kontrolle, sondern durch coachende Elemente gekennzeichnet ist.
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So mancher Führungskraft dämmert es jetzt auch so langsam: Das, was in Unternehmen jetzt schnell übers Knie gebrochen werden soll, ist nichts Geringeres als ein totaler Umbau der Arbeitswelt. Es geht um weit mehr als ein bisschen Home-Office. Das schürt gewaltige Ängste bei Managern (s. auch mein Artikel Homeoffice holt mich hier raus), aber die Angst vor Veränderung ist auch bei den Mitarbeitern spürbar.
Dass ein Change mit Ängsten einhergeht, ist nicht neu. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und fasst jede Form der Veränderung als Bedrohung auf. Die nachfolgende Grafik zeigt den klassischen Verlauf eines Change Projekts in Form einer Kurve. Man sieht: Der Ausschlag nach unten in eine Phase der Depression ist bereits bei „normalen“ Change Projekten nicht zu unterschätzen.
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Wie tief sackt die Kurve aber erst ab, wenn es um die totale Neukonfiguration der Organisation geht? Und genau hier liegt die große Gefahr des Scheiterns. Denn Angst lähmt. Die Frage ist also die: Wie kann es Führungskräften gelingen, die Kurve abzuflachen, die natürlichen Change-Schmerzen abzumildern und die Mitarbeiter sicher und stark durch die Veränderung zu führen? Die Antwort darauf lautet: Die Veränderungen muss aktiv gemanagt und kommuniziert werden. Außerdem sollten Sie sich nicht vor Konflikten scheuen.
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#4 Seien Sie Ansprechpartner und Coach
Nicht selten geht ein Change mit Abstrichen einher: Mitarbeiter müssen gehen, Partnerschaften werden gekappt und liebgewonnene Tasks werden durch andere ersetzt. Seien Sie hier authentisch und ehrlich, wecken Sie keine falschen Hoffnungen und überschreiten Sie vor allen Dingen nicht die Kompetenz- und Verantwortungsbereiche anderer Kollegen. Haben Sie stattdessen immer ein offenes Ohr, vollziehen Sie Ängste und Überreaktionen nach. Versuchen Sie diese den Mitarbeitern zu nehmen, indem Sie ihnen die eigene Motivation erklären, den Change voranzutreiben und schaffen Sie auf diese Weise Verständnis. Verzichten Sie unbedingt auf eine Reaktion der Empörung und zeigen Sie persönliche Reife, Ausgeglichenheit und coachen Sie Ihre Mitarbeiter so durch die ungewohnte Situation.
#5 Die Phasen des Change
Ein klassischer Change Prozess gliedert sich in vier Phasen. Überspringen Sie keine, auch wenn’s schnell gehen soll.
Fazit
Ein Change ist immer eine Herausforderung – eine bestehende Organisation neu zu denken, ist genauso anspruchsvoll, wie ein Unternehmen neu aufzubauen. Das IPA ist Ihr Sparringspartner im Wandel. In diesen Zeiten besonders, denn Vieles muss schneller gehen als sonst.
Sie brauchen Unterstützung?
Wir sind Ihre Feuerwehrtruppe im Veränderungsgeschehen. Wenn’s brennt, stehen wir an Ihrer Seite. Managed Change – make it faster and more successful!
Corona Teamarbeit – wenn das Team wieder ins Büro kommt
/in Digital People Management, Führung& Kultur /von Ursula VrankenNie war die Qualität der Zusammenarbeit so entscheidend, nie war es wichtiger, dass ein Team mehr ist als die Summe seiner Mitglieder. Die Corona Pandemie hat die virtuelle Teamarbeit auf ein nie gedachtes Niveau hochskaliert. Wir alle sind Profis in Sachen TEAMS, Zoom & Co geworden. Und nun sind auch die letzten Zweifler der Digitalisierung überzeugt, virtuelles Arbeiten ist eine echte Option. Aber war es das jetzt? Wird Teamarbeit jetzt für immer virtuell bleiben? Kann Teamarbeit so überhaupt funktionieren? Wir haben Kunden und Kollegen gefragt und festgestellt: Wir müssen mehr miteinander REDEN.
Zoom Fatigue
Langsam sind alle müde nur noch in Videokonferenzen zu teamen, zu sprechen und zu streiten. Der Effekt des Neuen hat sich abgenutzt und übrig geblieben ist Routine. Eine virtuelle Konferenz jagt die andere und nicht selten fehlt uns die Energie und Lust via Bildschirm unser Veto einzulegen, um Sichtweisen und Standpunkte zu ringen. Diskussionen werden lieber vertagt und im virtuellen Raum verstecken sich Kampfhähne und Konfliktscheue nicht selten hinter „camera off“. Wer will schon mit einem schwarzen Kreis und zwei Buchstaben im Off diskutieren?
Die viel Zitierte Zoom Fatigue, welche die übermäßigen Nutzung virtueller Kommunikationsplattformen bezeichnet, breitet sich mit allen dazugehörenden Symptomen aus.
Konflikte nehmen zu
Es haben sich Kommunikationsdefzite und Konflikte aufgestaut. Manches heiße Eisen, was über Monate vor sich hin schwehlte, explodiert nun nach über einem Jahr Homeoffice und Isolation. Die Teammitglieder sind gereizt, genervt und Missverständnisse greifen um sich. Das gilt für agile Teams genauso wie für klassische Teams – die Nerven liegen am Boden.
Soweit so normal.
Teamkonflikte virtuell auszutragen ist verdammt schwierig – und ineffektiv
Es wird also Zeit wieder miteinander zu reden. Sinkende Inzidenzwerte und mehr Impfungen sorgen dafür, dass wir uns wieder im Büro treffen werden. Dort wird sich im Daily Doing so manches Missverständnis von alleine lösen, aber andere Themen müssen offensiver angegangen werden.
So gelingt Teamarbeit- Workshop mit den 3 W
Als Führungskraft und Coach Ihres Teams möchten Sie natürlich weiterkommen, die Teamarbeit verbessern und eine Plattform für Austausch und Konfliktlösung anbieten. Versuchen Sie es doch einmal mit einem Team- Workshop.
Erheben Sie systematisch die Ist-Situation im Team und sammeln für die fachlichen und zwischen-menschlichen Probleme verschiedene Lösungsideen. In einer längeren Teamsitzung oder einem moderierten Tagesworkshop könnten die verschiedenen Perspektiven eingesammelt werden. Mit einem einfachen, aber sehr effektiven Instrument, der sogenannten 3-W-Methode (Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch) können Sie eine Bestandsaufnahme mit folgenden Fragen durchzuführen:
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Wie sehen die Teammitglieder die aktuelle Situation? Was läuft gut, was nicht? Welche Probleme nehmen sie wahr? Was sind eher fachliche/technische Probleme, was sind eher Kommunikationsprobleme? Wie wird die Teamführung gesehen?
Welche Auswirkung hatte die Corona Zeit auf die Zusammenarbeit und auf die Qualität der Ergebnisse? Wie fühlen sich die Mitglieder im Team? Wie wirkt sich die virtuelle Arbeit auf die Motivation aus? Welche Konflikte wirken sich wie auf die Stimmung und Team-Ergebnisse aus?
Was wünschen sich die MitarbeiterInnen, wie sie in weiter gut zusammenarbeiten können? Welche Aufgaben im Team sind nicht (mehr) klar definiert? Welche Unterstützung und Ressourcen sind notwendig? Welche Spielregeln will das Team für die Zusammenarbeit festlegen?
Die oben genannten Aspekte müssen sauber geklärt und professionell abgearbeitet werden. Natürlich kann es hilfreich sein, diese auch extern zu bearbeiten und in den Workshop Teamübungen zu integrieren.
Off- Side
Planen Sie sogar ein Off-Side , achten Sie darauf, dass die Mischung von Teamentwicklung und Eventcharakter stimmt.
Sind Sie in einer ähnlichen Situation? Dann empfehlen wir Ihnen, die folgenden Fragen im Vorfeld zu klären:
Setzen Sie bei der Konzeption, Planung, Organisation, Durchführung und Nachbereitung auf die IPA- Experten mit dem richtigen Know-How.
Rufen Sie uns an und fragen nach einem konkreten Angebot für Ihren Team-Workshop: 0221- 30182729 oder per Mail hier anfragen.