Angst vor Veränderung: Flatten the Change-Curve

Die Angst vor Veränderung und vor Fehlern ist derzeit groß in deutschen Chefetagen. Gerade für die, die geglaubt haben, sich für den Rest ihres Arbeitslebens aus dem hart erarbeiteten Erfahrungs- Wissensschatz der letzten 10 bis 15 Jahre bedienen zu können, ist alles anders gekommen. Die Corona Pandemie hat einen regelrechten Change Boost entfacht. Das schürt Ängste. Auf allen Seiten. Wir geben Tipps, um diese abzuflachen.

 

Auf der Schwelle ins New Work Zeitalter

Die letzten Monate hatten es in sich. Führungskräfte mussten umdenken, als Unternehmen ihre Mitarbeiter ad hoc ins Home-Office schickten. Für sie hieß es: Plötzlich Digital Leadership. Viele stellten sich der Herausforderung mit aufgekrempelten Ärmeln und das Experiment gelang vielerorts besser als gedacht. Das hat einen Change-Prozess im Gang gesetzt, der seinesgleichen sucht.

Nicht nur bei der Allianz soll der Ausnahmezustand zum Normalzustand werden. Der Münchener Versicherungskonzern will seine Mitarbeiter auch nach der Pandemie im Home-Office arbeiten lassen. Auch die Deutsche Bank, JP Morgan, SIEMENS und der Techgigant Facebook rechnen bereits die Vorteile einer dauerhaften Heimarbeit durch.

New Work von jetzt auf gleich

Für Unternehmen und Leader bedeutet das: New Work von jetzt auf gleich. Aber geht das so einfach über Nacht? Wenn man sich einmal anschaut, was hinter dem New-Work-Begriff steht, wird man schnell zur Einsicht gelangen: Das kann nicht klappen. Die Idee von der neuen Arbeitswelt geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der davon ausging, dass die Globalisierung und Digitalisierung massive Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben würden: In der Kombination würden diese Trends zu einer Vernetzung der Arbeitswelt über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg führen und  Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Arbeitsweisen und Arbeitsräume sich verändern.

Bergmann führt weiter aus, dass New Work das Ergebnis eines langen Prozesses ist. Im Mittelpunkt stehen die Autonomie des einzelnen, das Übertragen von Verantwortung seitens der Führungskraft und ein Führungsstil, der nicht durch Vorgabe und Kontrolle, sondern durch coachende Elemente gekennzeichnet ist.


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Mehr Selbstbestimmung in der Arbeitswelt

Logisch: Wenn Teams künftig virtuell zusammenarbeiten, entfällt der schnelle Gang des Chefs zum Schreibtisch des Kollegen wegen einer Rückmeldung. Also müssen Mitarbeiter künftig selbstständiger arbeiten. Der Chef moderiert laufende Prozesse eher, sorgt dafür, dass Arbeitsmittel zur Verfügung stehen, dass Timelines eingehalten werden und evaluiert im Zusammenspiel mit anderen Abteilungen neue Ideen.

Mehr als Home-Office

So mancher Führungskraft dämmert es jetzt auch so langsam: Das, was in Unternehmen jetzt schnell übers Knie gebrochen werden soll, ist nichts Geringeres als ein totaler Umbau der Arbeitswelt. Es geht um weit mehr als ein bisschen Home-Office. Das schürt gewaltige Ängste bei Managern (s. auch  mein Artikel Homeoffice holt mich hier raus), aber die  Angst vor Veränderung ist auch bei den Mitarbeitern spürbar.

Dass ein Change mit Ängsten einhergeht, ist nicht neu. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und fasst jede Form der Veränderung als Bedrohung auf. Die nachfolgende Grafik zeigt den klassischen Verlauf eines Change Projekts in Form einer Kurve. Man sieht: Der Ausschlag nach unten in eine Phase der Depression ist bereits bei „normalen“ Change Projekten nicht zu unterschätzen.

(Grafik  www.mindtools.com)

Neukonfiguration der Organisation schürt Ängste

Wie tief sackt die Kurve aber erst ab, wenn es um die totale Neukonfiguration der Organisation geht? Und genau hier liegt die große Gefahr des Scheiterns. Denn Angst lähmt. Die Frage ist also die: Wie kann es Führungskräften gelingen, die Kurve abzuflachen, die natürlichen Change-Schmerzen abzumildern und die Mitarbeiter sicher und stark durch die Veränderung zu führen? Die Antwort darauf lautet: Die Veränderungen muss aktiv gemanagt und kommuniziert werden. Außerdem sollten Sie sich nicht vor Konflikten scheuen.

 

Mitarbeitende durch die Veränderung führen

Hier ein paar Tipps und Hebel für aktive Change Manager:

#1 Erst die Diagnose, dann die Kür

Kein Mediziner dieser Welt würde ein Medikament verschreiben, ohne nicht vorher genau untersucht zu haben, woran der Patient leidet. Das wäre ein Kunstfehler. Ähnlich ist es mit einer Organisation, die sich im Change befindet. Neue Organisationsstrukturen können nicht einfach verordnet werden. Damit sie die gewünschte Wirkung entfalten, müssen sie entwickelt werden. Und zwar von allen. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in den Change mit ein. Erfragen Sie, welche Wünsche und Ideen sie haben und schaffen Sie zusammen Strukturen, die alte Probleme lösen, statt neue zu schaffen. Nur eine mit weitem Konsens getragene Organisations-Diagnose ermöglicht es, die richtige Kur zu finden.

 #2 Prozesse professionell aufsetzen

Sie kennen nun den Status Quo und haben sich neue Ziele gesetzt. Setzen Sie auf dem Weg zum Ziel die neuen Prozesse mit Augenmaß auf. Formieren Sie eine Steuergruppe aus verschiedenen Fachbereichen, die die neuen Workflows ausarbeitet. Verlieren Sie dabei aber nie den heißen Draht zu Ihrer Belegschaft, sondern nehmen Sie diese mit auf die Reise.

#3 Betreiben Sie Infomanagement

Betreiben Sie während des ganzen Prozesses Infomanagement und geben Sie regelmäßig Updates über den aktuellen Stand der Dinge. Informieren Sie über Pläne und Zeithorizonte. So sind Mitarbeiter immer gut informiert und es entstehen keine wilden Gerüchte. Binden Sie Ihre Arbeitnehmer ein, empowern Sie sie, indem Sie sie zu Mitwissern machen und wecken Sie Neugierde für das, was kommt.

#4 Seien Sie Ansprechpartner und Coach

Nicht selten geht ein Change mit Abstrichen einher: Mitarbeiter müssen gehen, Partnerschaften werden gekappt und liebgewonnene Tasks werden durch andere ersetzt. Seien Sie hier authentisch und ehrlich, wecken Sie keine falschen Hoffnungen und überschreiten Sie vor allen Dingen nicht die Kompetenz- und Verantwortungsbereiche anderer Kollegen. Haben Sie stattdessen immer ein offenes Ohr, vollziehen Sie Ängste und Überreaktionen nach. Versuchen Sie diese den Mitarbeitern zu nehmen, indem Sie ihnen die eigene Motivation erklären, den Change voranzutreiben und schaffen Sie auf diese Weise Verständnis. Verzichten Sie unbedingt auf eine Reaktion der Empörung und zeigen Sie persönliche Reife, Ausgeglichenheit und coachen Sie Ihre Mitarbeiter so durch die ungewohnte Situation.

#5 Die Phasen des Change

Ein klassischer Change Prozess gliedert sich in vier Phasen. Überspringen Sie keine, auch wenn’s schnell gehen soll.

  1. Holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot und legen Sie in einem allgemeinen Kick-Off dar, welche Veränderungen angedacht sind und warum. Vergessen Sie nicht das „Warum“ zu erläutern. Wie sollen Ihre Mitarbeiter sonst verstehen, warum Sie jetzt bitteschön die ganze Organisation umkrempeln!
  2. Gehen Sie ans Werk, arbeiten erste Schritte aus und bitten um reflektiertes Feedback der Fachbereiche aus fachlicher Sicht und arbeiten Sie es ein.
  3. Es folgt die Umsetzungs- und Konsolidierungsphase, in der Sie die neuen Prozesse in der Praxis testen und feinjustieren.
  4. Geschafft! Alle Pläne sind erfolgreich umgesetzt? Dann kommunizieren Sie auch das. Vielleicht im Rahmen einer kleinen Feier. Für Ihre Mitarbeiter ist das ein wichtiger Meilenstein. Sie wissen nun offiziell, dass die Change-Phase abgeschlossen ist und können sich auf die neue Normalität einstellen.

Fazit

Ein Change ist immer eine Herausforderung – eine bestehende Organisation neu zu denken, ist genauso anspruchsvoll, wie ein Unternehmen neu aufzubauen. Das IPA ist Ihr Sparringspartner im Wandel. In diesen Zeiten besonders, denn Vieles muss schneller gehen als sonst.
Sie brauchen Unterstützung?
Wir sind Ihre Feuerwehrtruppe im Veränderungsgeschehen. Wenn’s brennt, stehen wir an Ihrer Seite. Managed Change – make it faster and more successful!

 

Smart, green & divers – Tim Schumacher über kluge Investments

Tim Schumacher war 2001 Mitbegründer von Sedo.com, dem weltweit größten Domain-Marktplatz. Seit dem Verkauf des Unternehmens ist Tim als Unternehmer und Investor in verschiedenen Startups aktiv. 2020 wurde Tim vom Bundesverband Deutsche Startups als bester Investor in Deutschland ausgezeichnet. Aktuell ist er Vorstandsvorsitzender bei Eyeo (Hersteller von AdBlock Plus) und Mitgründer der SaaS.Group, einem Software-as-a-Service-Portfolio-Unternehmen.

Wir sprachen mit Tim Schumacher im neuen IPA Magazin über das Thema #Diversity

Impact Investment

Tim, Du unterstützt als Business Angel viele digitale Unternehmen dazu gehört auch Zolar oder auch Ecosia, die Suchmaschine, die Bäume pflanzt. Du nennst das „Impact Investment“, was steckt dahinter?

Bei TS Ventures achten wir darauf, dass Startups nicht nur finanzielle Renditen erwirtschaften, sondern gleichzeitig eine positive soziale oder ökologische Wirkung erzielen. Hierbei fokussieren wir uns besonders auf Lösungen, die einen positiven Beitrag zur Bekämpfung der Klimakrise beitragen.

Ich weiß, dass Du auch mehr Diversität in Eure Investment-Pipeline bringen möchtest. Springt Ihr jetzt auf ein Modethema auf?

Wir alle wurden mittlerweile von zahlreichen Studien überzeugt, dass es mehr Diversität in der Startup-Welt braucht. Diverse Teams performen besser, sind kreativer und erzielen eine bessere Rendite. Dies ist vor allem bei Angel Investments wichtig, da hier das Team der wichtigste Faktor für den Erfolg des Unternehmens ist.

Sind die Hürden für Female Founders größer, um an eine Finanzierung zu kommen? Wie geht ihr bei TS Venture vor?

Netzwerke sind einer der wichtigsten Aspekte beim Gründen. Anstatt passiv zu agieren, möchten wir unser Netzwerk öffnen und aktiver nach Gründerinnen suchen. Das kostet zwar mehr Zeit, hilft aber langfristig dabei, den Zugang zu Finanzierungen zu vereinfachen. Um die Investments von TS Ventures langfristig diverser zu gestalten, haben wir nun auch ein Team eingestellt, welches Stephan und mich aktiv bei unserem Bestreben unterstützt.


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Gibt es aus Deiner Sicht Dinge, die Frauen anders bei der Gründung machen? Welche Stärken siehst Du?

Grundsätzlich sehe ich keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen bei der Gründung. Es kommt vielmehr auf die Persönlichkeit an, die am Ende nicht nur vom Geschlecht beeinflusst wird. Alle Unterschiede oder sogar Stärken, die ich jetzt nennen würde, würden auf Klischees und Vorurteilen basieren. Die bei Frauen oft genannte Empathie oder der bessere Umgang mit finanziellen Ressourcen sollten Charaktereigenschaften aller Gründerinnen sein – unabhängig vom Geschlecht.

Es wird viel über weibliche Role Models gesprochen und wie wichtig diese, gerade in der Tech-Welt, sind. Hast Du für uns Beispiele und was macht ein Role Model für dich aus?

Bei Frauen wie Männern gleichermaßen beeindrucken mich Menschen, die ‚machen, nicht reden‘ und einfach konsequent ihren Weg gehen. Um mal ein paar Beispiele zu nennen: Liesbeth Mack-de Boer (Sedo, Outbrain) und Jutta Horstmann (Eyeo) als herausragende Führungspersönlichkeiten in der Tech-Branche. Anna Yona (Wildling) hat ein fantastisches, extrem erfolgreiches Unternehmen aufgebaut. Ruth von Heusinger (ForTomorrow) baut gerade konsequent ein Non-Profit-ClimateTech-Unternehmen auf.


Hier gibt es noch mehr spannende Beiträge :

Nachfolger-Dilemma – Führungswechsel planen

Das Nachfolger-Dilemma

Was haben Angela Merkel und die Queen gemeinsam? So einiges! Beide haben einen ausgeprägten Machtinstinkt. Und beide haben es nicht geschafft, nachhaltig einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin aufzubauen. Für immer und ewig im Amt bleiben, kann aber weder die eine noch die andere. Doch jetzt, da zumindest die Amtszeit von Kanzlerin Merkel endet, offenbart sich, dass es ein Fehler war, niemanden nachrücken zu lassen. In vielen mittelständischen Unternehmen sieht es im Moment genauso aus, entweder fehlt der Management -Nachwuchs gänzlich oder das „alte“ Management kann nicht los lassen.

Langjährige Führungskräfte: Der Gipfel der eigenen Karriere ist oft schnell überschritten

So ziemlich jeder kennt so einen Chef oder so eine Chefin, die in merkelscher oder der Manier der Queen agiert: Kann alles, kennt jeden, hat immer das richtige Bauchgefühl, verhandelt eloquent und zielorientiert, weiß in schwierigen Situationen, was zu tun ist, hat Charisma und die Dinge immer unter Kontrolle. Sie oder er ist omnipräsent, zieht die Fäden und weiß im Gegensatz zu ihren oder seinen Mitarbeiter*innen über alles Bescheid.

Aus Sicht des Führenden könnte es ewig so weiter gehen! Also wird die Frage nach dem Thronfolger, bzw. der Thronfolgerin immer und immer wieder vertagt. Warum sich heute Gedanken um morgen machen? Läuft doch! So denken leider viele Führungskräfte auf dem Gipfel Ihrer Karriere und sind sich nicht bewusst, wie schnell dieser überschritten sein könnte.

Wenn der Wandel die Führungskraft alt aussehen lässt

Letztlich ist es nur eine Frage der Zeit, bis auch sie in die Situation kommen, für die sie ihre Vorgänger*innen einst so milde belächelt haben: Der Wandel, der seit Jahren immer schneller voranschreitet, lässt auch sie irgendwann alt aussehen. Vermutlich sogar deutlich schneller als die einstige Chefin oder den Chef. Denn das Rad der Veränderungen dreht sich immer rasanter.

Spätestens mit Corona kam es so richtig ins Rotieren. Seit Ausbruch der Pandemie bestimmen völlig andere Arbeitsweisen die Arbeitswelt – allen voran Remote Work und ein Plus an Agilität. Bedeutet: Alte Methoden und Strategien der Führung funktionieren plötzlich nicht mehr. Wer als Führungskraft damit nicht klarkommt, ist rasend schnell raus aus dem Business.

Genau das beobachten wir derzeit in vielen Teams: Reihenweise nehmen Führungskräfte ihren Hut. Entweder, weil sie sich ihre maximale Überforderung selbst eingestanden haben – oder sie bekommen den goldenen Handschlag von der nächsthöheren Etage. So schnell ändern sich die Zeiten: Wer sich gestern noch für unersetzbar hielt, steht heute unter Umständen recht perspektivenlos auf der Straße.

Verpasst, den Nachfolger aufzubauen? Das rächt sich!

Diejenigen, die nun das Erbe der Führungskraft antreten sollen, stehen aber mindestens vor einem ähnlich großen Trümmerhaufen. Und der ist – je omnipotenter und allgegenwärtiger die frühere Führungsperson war – umso größer. Für manche Nachfolgerin, manchen Nachfolger kommt der Weggang der einstigen Leitfigur einer persönlichen Katastrophe gleich. Das Nachfolger-Dilemma ist „perfekt“.

Plötzlich sagt ihr oder ihm keiner mehr:

  • Was soll er oder sie nun tun?
  • Wie soll er oder sie in bestimmten Situationen denken und handeln?
  • Wem soll/ kann man Vertrauen?

Nicht nur das ist neu für Führungsfrischlinge. Da der Vorgänger oder die Vorgängerin wegen ihrer Allmachts-Fantasien und aus Angst vor Konkurrenz potenzielle neue Führungskräfte nie gezielt identifiziert und gefördert hat, steht man auch fachlich mit leeren Händen da: Wie funktioniert die Sache nun mit der Personalführung in der digital Economy? Im Rahmen einer guten Nachfolgeplanung hätte man längst ein dediziertes Business-Coaching erhalten – aber so… Flatline!


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Wie funktioniert Führung in der Digital Economy?

Jeder frisch gebackenen Führungskraft dürfte aber mindestens klar sein, dass sie anders agieren muss als der oder die Vorgänger*in. Zum Beispiel müssen Entscheidungen schneller getroffen und Innovationen schneller vorangetrieben werden, denn auf langwierige Prozesse nimmt das Digitalzeitalter keine Rücksicht mehr.

Für Führungskräfte heißt das: Sie geben nicht mehr stur die Richtung vor, sondern nutzen die Schwarmintelligenz und den Ideenreichtum ihrer Teams und treffen gemeinsam Entscheidungen. Vieles geht schneller, wenn alle denken und nicht mehr nur eine oder einer. Dazu werden Manager*innen zu Coaches, Moderatoren und Multiplikatoren für ein neues Denken. Und nicht zuletzt zum oder zur Change Manager*in, der oder die das Team aus der alten Welt heraus und in die neue einführt. Wir suchen also nicht mehr das das Double des Vorgängers, wir suchen den Digital Leader. Doch dazu müssen Führungskräfte eigentlich ausgebildet werden.

In vielen Unternehmen werden Lücken und Defizite jetzt sichtbar

Entwicklungen wie diese werden kein Einzelfall sein. In vielen Unternehmen, wo die charismatischen Führer der alten Welt die Hand auf ihre Bereiche gehalten haben, wird so manche Lücke und manches Defizit, das Nachfolger-Dilemma, offensichtlich:

  • es gibt keine Zukunftsstrategie
  • es gibt keine nachvollziehbare Personalentwicklung

Was hilft? So schnell wie möglich umdenken und die Führungskräfte der nächsten Generation vorbereiten – mit Stratgegie-Workshops, Supervisionen, Mentorings oder Coachings. Egal, ob in Textilindustrie, im Autokonzern, im Maschinenbau oder der Versicherungsbranche. Es ist überall dasselbe.

Der Aufbruch

Unser Fazit: Ein Führungswechsel ist in der heutigen Zeit mehr als das einfache Austauschen Person A gegen Person B. Ein Führungswechsel muss das Zeichen für den Aufbruch in eine neue Arbeitswelt und für den notwendig gewordenen Change sein. Es wird Zeit, Bereiche neu aufzustellen, aufzuräumen, zu entstauben und Routinen in Frage zu stellen.

Auch die Geschäftsführung muss sich unangenehme Fragen gefallen lassen: Warum haben Sie nicht schon viel früher Zukunftskonzepte eingefordert oder mitentwickelt, warum haben Sie nicht die Zukunftskompetenzen definiert und gefördert? Warum haben Sie nicht in das Talent Management Ihres Unternehmens investiert?

Wie meinen Sie? Keine Zeit gehabt? Unser dringender Tipp: Nehmen Sie sich diese jetzt. Suchen Sie sich einen Sparringspartner und entwerfen einen Plan.Und zwar konsequent. Bedenken Sie: Das nächste wendige Startup steht in ihrem Bereich schon in den Startlöchern und will ein Stück vom Kuchen abhaben. Und wenn Sie jetzt nicht die richtigen Weichen stellen, kriegt es ihn vielleicht sogar ganz.


Mehr lesen:

Leadership Exzellenz: 5 Dinge, die 2021 zu tun sind

Das neue IPA Magazin „Leadership Exzellenz“ greift die 5 wichtigsten Leadership Aufgaben für 2021 auf.

1. Rethink Vision & Mission
2. Nachste Station New Work
3. Digital Leadership
4. People Strategie
5. Ihr persönlicher Change-Plan

Wir haben die wichtigsten Erfahrungen, Tools und Tipps zusammengestellt.
Jetzt erfahren wie die Umsetzung funktioniert und das neue IPA Magazin runterladen.

Es brennt an allen Ecken- radikaler Change notwendig

Erdal Ahlatci, der Mitgründer von agyleos hat mich zum Interview eingeladen. Hierbei reden wir über die Notwendigkeit Unternehmen neu auszurichten und den (Corona) Digitalisierungsschwung mit zu nehmen. Dabei fordere ich einen radikalen Change!

Das sind die Fragen:

  • Ursula, mit welchen Herausforderungen sehen sich Unternehmen derzeit in der Personalentwicklung am stärksten konfrontiert?
  • Worauf kommt es dabei vor allem an?
  • Was braucht es denn für einen richtigen Change?
  • Wie beurteilst Du den Status Quo der Führungsarbeit?
  • Inzwischen gibt einige Unternehmen, die eine agile Transformation hinter sich haben und mit agilen Methoden arbeiten. Wie funktioniert Leadership in diesen Unternehmen?
  • Wie würdest Du das neue Rollenprofil eines Digital Leaders beschreiben?
  • Es wird viel von Agilität gesprochen. Was hältst Du davon?
  • Was hat sich deiner Meinung für das HR-Management verändert? Oder was sollte sich verändern?

„Allen voran geht es um den Verzicht auf antiquierte Führungsmaßstäbe wie Hierarchiedenken und Kontrolle.“

Das ganze Interview findet Ihr auf dem Blog von agyleos.


IPA Magazin: bleiben Sie auf dem Laufenden!

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Agiles Arbeiten in der Wirtschaftsförderung – New Work im öffentlichen Dienst

Immer mehr Unternehmen entscheiden sich für New Work und agile Arbeitsmethoden. Aber was macht der öffentliche Dienst? Vorreiter ist die KölnBusiness Wirtschaftsförderung, die von Beginn an auf moderne Führungs- und Arbeitskonzepte – New Work – setzt.

Im Februar 2019 startete die KölnBusiness Wirtschaftsförderung. Damit bestreitet Köln neue Wege, denn hier geht es um nicht weniger als eine fundamentale Neuausrichtung der Wirtschaftsförderung in der viert-größten Stadt Deutschlands.

Agiles Arbeiten in der Wirtschaftsförderung

Das IPA hat den strukturellen Aufbau begleitet und gemeinsam mit dem KölnBusiness-Team eine agile Organisation aufgebaut. Im Interview sprechen wir mit Dr. Manfred Janssen, der als Geschäftsführer den Prozess vorantreibt.

Alles das und über weitere Praxisfälle  lesen Sie im brandaktuellen IPA Magazin New Work.

Hier geht es zum Download.

 

Wieviel Digital Leadership steckt in deutschen Managern?

Das Thema Digital Leadership ist essentiell für den Sprung eines Unternehmens ins digitale Zeitalter. Doch wie gelingt der Shift vom Manager zum Digital Leader? Im Interview beleuchten Tobias Kollmann, Professor für BWL und Wirtschafts-Informatik an der Universität Duisburg-Essen, und IPA-Geschäftsführerin Ursula Vranken verschiedene Seiten der gleichen Medaille: Wissenschaftler trifft Unternehmensberaterin. Weiterlesen

Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!

Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!, so heißt der Titel des neuen IPA-Magazins.
Wir haben alles wichtige für das Führen in Ausnahmezeiten zusammengestellt:

Nichts hat uns je so in Atem gehalten, wie das aktuell grassierende Coronavirus. Derzeit erleben wir hautnah, was es heißt, in einer VUKA-Welt zu leben, in der sich wirtschaftliche Parameter von jetzt auf gleich verändern.
Wir sprachen mit Vivek Menon von Danfoss eSteering, der erklärt was Digital Leader jetzt tun müssen und wie Employee Engagement funktionieren kann. Lesen Sie das spannenden Interview im IPA-Magzin.

Wie gestaltet sich Führen in der Krise? Warum Manager jetzt in die Zukunft investieren sollten und die moderne Arbeitsorganisation vorantreiben müssen, erklärt Ursula Vranken.

Und warum Sandwich Manager umschulen müssen wird ebenfalls erläutert.

Wie geht Online-Coaching und wie geht virtuelle Führung? Das erfahren Sie ebenfalls im aktuellen IPA Magazin. Viel Spaß bei der Lektüre!

Hier können Sie den Download-Link zum virensicheren Flipbook anfordern und Teil der IPA Community werden.


SERVICE:

Sie suchen den passsenden Sparringspartner, Berater und Coach, der Ihnen nicht nur in der Krise hilft Ihr Business nach vorne zu bringen? Hier finden Sie uns.

Das IPA entwickelt mit Ihnen passgenaue Organisations- und Führungsstrategien für die digitale Arbeitswelt. Dabei steht immer der Mensch im Zentrum unserer Überlegungen. So schaffen wir mit Ihnen die leistungsfähige Organisation von morgen. Wir sind Ihr Partner for People Management.

Manager in der Krise

Coronavirus: Die Kraft der Krise nutzen

Das Coronavirus breitet sich in Deutschland rasant aus. In den kommenden Wochen wird es keine Veranstaltungen geben, Firmen entsenden ihre Mitarbeiter reihenweise ins Home-Office, Schulen und Kindergärten sind dicht. Hinzu kommen die aktuellen Nachrichten von den Kurseinbrüchen des DAX und der massiven wirtschaftlichen Schieflage, in die China wegen des Virus geraten ist. Während der eine Unternehmenslenker angesichts dieser Szenarien die wirtschaftliche Apokalypse nahen sieht, ergreifen Vordenker jetzt die Chancen, die jede Krise bietet. Weiterlesen

Betriebsrat: SPD will nur Startups mit BR fördern

Die Berliner SPD hat kürzlich für ein Rauschen im Blätterwald gesorgt. Sie will die staatliche Startup-Förderung an „Kriterien guter Arbeit“ koppeln. Zu diesen gehört nach Meinung der Arbeiterpartei unbedingt das Vorhandensein eines Betriebsrats. Kritiker schlagen Alarm. Sie warnen: Die Pflicht zum Betriebsrat wäre für viele förderungswürdige Startups das sichere Aus.

 SPD will Startups zu einem Betriebsrat verpflichten

Die Berliner Sozialdemokraten haben sich die Förderbedingungen von Startups zur Brust genommen und wollen durchboxen, dass staatliche Gelder zum Beispiel nur dann ausgezahlt werden, wenn in den Unternehmen ein Betriebsrat (BR) die Interessen der Arbeitnehmer vertritt. Die Idee dahinter ist gewiss ehrenhaft: Mehr Mitbestimmung und mehr Partizipation der Mitarbeiter.

Bedenkt man aber, aus welcher Zeit das Konstrukt des Betriebsrats kommt, wird schnell klar: Das Prinzip deckt sich nur wenig mit den Mitarbeiterbedürfnissen in Startups. Der BR ist eine Einrichtung, die Ende des 19. Jahrhunderts angedacht wurde, um etwa die Arbeitsbedingungen für Arbeiter in Fabriken zu stärken. Dies nun als Pflicht quasi staatlich aufzudrücken, erscheint an sich schon abenteuerlich.

Betriebsrat – ein historisches Instrument zur Stärkung der Arbeiterrechte

Doch Mitarbeiter in Startups sind nicht mit Arbeitern einer Fabrik zu vergleichen. In diesen Umfeldern wird das Thema Mitarbeiterbeteiligung völlig anders interpretiert. Hier geht es darum, Mitarbeiter zu Mitgestaltern der Unternehmensstrategie zu machen und gemeinsam Entscheidung zu treffen, wie man sich in Zukunft ausrichten will. Das berührt natürlich auch Fragen der Arbeitsplatzorganisation, der Arbeitsbedingungen und der Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen. Aber zum Mitgestalten gehört eben auch sich nicht einen BR vorschreiben zu lassen.

Berliner SPD: Aus der Zeit gefallen

Die Berliner SPD sieht das offenkundig anders und wirkt damit irgendwie aus der Zeit gefallen. Kritiker bezeichnen den Vorstoß aber nicht nur „altbacken“. In ihren Augen ist er schlicht gefährlich. Erhielte die SPD grünes Licht, würde kaum ein Startup mehr Förderungen des Landes Berlin erhalten.

Davon ist Geschäftsführer Christoph Stresing vom Startup-Verband überzeugt, wie er gegenüber Business Insider sagt: „Die Konsequenzen für den Startup-Standort wären katastrophal, Berlin würde seinen Jobmotor verlieren und die erzielten wirtschaftlichen Erfolge wieder verspielen. Die SPD tut daher gut daran, von diesen Überlegungen schnell Abstand zu nehmen. Allein Diskussionen über die Einführung solcher neuen Restriktionen führen zu Verunsicherung und fügen der Reputation der Startup-Hauptstadt vermeidbaren Schaden zu.“

Betriebsrat in Startups: Das sagt Investor Frank Thelen

Auch auf dem Businessnetzwerk LinkedIn gab es heftigen Gegenwind. Deutlich formulierte Investor und Startup Kenner Frank Thelen seine Meinung dazu „…Kein Sachverstand, populistisch, blind verteilen, anstatt aktiv zu gestalten...). Aber auch Joe Kinze, Managing Director und Art Director der plan-j GmbH, findet den Vorstoß der SPD zum Beispiel völlig wiedersinnig: „Wenn ein Startup so gut ist, dass sie von Globalplayer subventioniert oder übernommen werden, sollten zeitgemäße Arbeitsbedingungen selbstverständlich sein. Wenn ein Betriebsrat Thema wird, dann ist ein Startup sicherlich schon so sattelfest (oder mies geführt), dass der Begriff Startup schlicht falsch ist.“

Alternative Gremien der Mitarbeitermitbestimmung gut für Startups

Einen eher vermittelnden Ansatz äußert hingegen Dr. Nari Kahle, die die Abteilung für soziale Nachhaltigkeit & xStarters bei der Volkswagen AG leitet. Sie findet: „Dass auch bei Startups zukünftig stärker auf gute Arbeit und gute Arbeitsbedingungen geachtet werden soll, ist eine spannende Überlegung. Trotzdem sollten Startups selbst entscheiden dürfen, wie sie dies umsetzen möchten.“

Kahle hat Recht sagt Ursula Vranken, CEO des IPA Instituts denn sie findet  jedes Werkzeug schlecht, dass Unternehmern und Mitarabeitern einfach übergestülpt wird. Ein Tool von der Stange wird nie so gut funktionieren wie ein Tool, das maßgeschneidert ist. Aus unserer Erfahrung ist daher gerade im sehr speziellen Startup-Umfeld ein klassisch agierender BR nicht das Mittel der Wahl.

Das heißt aber nicht, dass es in Startups nicht längst andere Formen der Mitbestimmung gäbe. Immer mehr Unternehmen – und zwar nicht nur Startups-  setzen auf eine maßgeschneiderte Mitarbeitervertretung die konkret und indiduell  zum Unternehmen passt. Einen Kulturrat oder Mitabeiterboard genannt ist zum Beispiel ein Gremium bei dem alle Bereiche und Ebenen eingebunden sind, auf Augenhöhe und konsensorientiert agieren. Diese Gremien werden von Anfang an beim Gründen Ihres Boards miteinbezogen und agieren auf Augenhöhe mit den Unternehmern. Denn das ist es, was Mitarbeiterbeteiligung ausmacht: Ein funktionierendes Miteinander und nicht die Ellenbogenmentalität von anno dazumal.


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