digital Leader, Selbstorganisation

Digital Leadership hautnah (5): Selbstorganisation – schneidet die alten Managementzöpfe endlich ab!

Was braucht es, um eine gute Führungskraft im Digitalzeitalter zu sein? Auf diese Frage gibt es keine Standardantworten. Jede Führungskraft muss ihren eigenen Weg finden. Dabei kann sie sich an denen orientieren, die den Sprung vom Leader zum Digital Leader geschafft haben. So wie Jan. Aber was macht so ein Digital Leader überhaupt? Um diese Frage genauer zu beantworten, begleiten wir Jan, einen typischen Digital Leader, in einer typischen Arbeitswoche. Heute ist Freitag. Teil 5 unserer Story „Digital Leadership hautnah“. Thema: Selbstorganisation.

Selbstorganisation: Lasst Mitarbeiter endlich ihren eigenen Kopf gebrauchen

Jan widmet sich heute der Projektarbeit. Hierfür nutzen er und seine Teams das Managementtool SCRUM, das voll und ganz auf die Selbstorganisation der einzelnen Mitarbeiter setzt. SCRUM ist ein fester Bestandteil der Mitbestimmungskultur bei Jans Arbeitgeber. Weiteres soll folgen. Der jüngste Coup: Die Gründung eines Mitarbeiterrats. Aber der Reihe nach…

SCRUM – das ist der Anglizismus für Gedränge. Und tatsächlich geht es ziemlich wuselig zu, als Jan durch den Raum seines Entwicklerteams läuft. Während einige Mitarbeiter hochkonzentriert über ihren Aufgaben brüten, chatten andere mit Fachkollegen.

Wieder andere haben sich in kleinen Gruppen zusammengesetzt, den Laptop beiseite gestellt, und skizzieren Ideen auf einem Blatt. Es ist voller Pfeile und gestrichelter Querverbindungen zwischen den einzelnen Themenblöcken – wenn’s bei der Lösungsfindung hilft, ist jedes Mittel recht.

Selbstorganisation mit SCRUM: Chaos ist erlaubt

Auch wenn das Verhalten der Kollegen für einen Außenstehenden erstmal unstrukturiert aussehen mag – genau das ist das Prinzip der Managementmethode SCRUM. Das Entwicklungsteam organisiert sich selbst und ist verantwortlich für die Erreichung der gesetzten Ziele. SCRUM kommt aus dem Softwarebereich und basiert auf der Idee, dass die Ergebnisse von Projekten passgenauer ausfallen, wenn sie in kleinen Etappen angegangen werden.

Dazu wird ein großes Projekt in kleinere Teilstrecken unterteilt – die so genannten Sprints. Diese dauern vier Wochen. Innerhalb dieser Zeit treiben Projektteams ihre Aufgaben ungestört voran. Eine priorisierte Liste mit Anforderungen – das Product-Backlog – gibt vor, welche To do‘s in welcher Gewichtung zu priorisieren sind.

Mit dem Kunden auf Augenhöhe

Nach dem Sprint steht der Austausch mit dem Kunden auf dem Programm. Dieser gibt Feedback und äußert Wünsche, ergänzende Anforderungen und Anregungen. Nun werden die neuen Aufgaben im Product-Backlog festgelegt und priorisiert. Dann beginnt der nächste Sprint.

Jans Kollegin Marie ist als Scrum Masterin verantwortlich dafür, dass das Team jederzeit produktiv arbeiten kann. Das ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Selbstorganisation der Mitarbeiter. Marie schafft sie die passenden Rahmenbedingungen. Da Jan selbst schon in der Rolle des Scrum Masters gearbeitet hat, begleitet er Marie, die die Position neu bekleidet.

SCRUM Master: Die Frauen und Herren, die das Chaos bändigen

Auf der gemeinsamen Agenda steht heute die Vorbereitung des nächsten Sprints. Die aktuelle Etappe steht kurz vor dem Abschluss. Marie muss für die nächste Strecke die Verfügbarkeit der Entwicklungsteammitglieder klären und die Geschwindigkeit aus dem letzten Sprint analysieren, um sie gegebenenfalls anzupassen.

Auch will sie gemeinsam mit Jan überlegen, welche Hürden der erfolgreichen Umsetzung des aktuellen Sprints im Weg standen und welche Maßnahmen zu einer Verbesserung führen. Das Feedback des Teams hat sie schon eingeholt. Vor den beiden liegt jetzt viel Analyse- Arbeit.

New Work: Konzentration in der Ruhekapsel

Daher befindet sich Jan auf dem Weg in den Bereich seines Unternehmens, der der Konzentration gewidmet ist. In einer der gemütlichen Ruhekapseln, die er heute für sich und Marie gebucht hat, wollen die beiden in den nächsten Stunden ungestört arbeiten. Marie ist schon da, vor sich zwei dampfende Kaffee Latte auf dem Tisch. Sie begrüßt Jan mit einem Lächeln – sie hat offensichtlich schon erste gute Ideen für das weitere Vorgehen.

SCRUM ist seit geraumer Zeit ein Teil der Mitbestimmungskultur und des New Talent Managements bei Jans Arbeitgeber. Aber auch auf unternehmerischer Ebene will der Arbeitgeber die Ideen seiner Mitarbeiter stärker einbinden. Innerhalb der Organisationsentwicklung weicht die einstige hierarchische „Command & Control“-Attitüde des Managements zunehmend dem Selbstverständnis, dass das Next Big Thing umso schneller entsteht, wenn die Teams ihre kreativen Ideen nicht nur in Projekte, sondern auch in die Unternehmensstrategie einbringen. Denn: Wer die Ziele seines Betriebs nicht nur kennt, sondern sogar mitentwickelt hat, kann die eigene Arbeit umso besser darauf ausrichten.

Selbstorganisation: „Neue Welten entdeckt man nur durch neue Wege.“

Jans Chef und Mentor sagt immer: „Neue Welten entdeckt man nur durch neue Wege.“ Und: „Dein Mehrwert als Digital Leader wird daran gemessen, wie gut du deine Teams entwickeln und die Kommunikation untereinander fördern kannst. Dazu musst du genau hinhören!“ Dafür steht auch der neu gegründete Mitarbeiterrat, in dessen Gründungs- und Findungsphase ein externer Partner konzeptionell und mit Coachings unterstützte.


Selbstorganisation fördern mit einem Mitarbeiterrat…

Sie fragen sich, wie ein Mitarbeiterrat funktioniert? Hier finden Sie die Antworten…


Der Mitarbeiterrat fungiert künftig in allen Themenbereichen als Sprachrohr zwischen den Mitarbeitern und der Geschäftsführung. Und das – im Gegensatz zum klassischen Betriebsrat – sehr agil und frei von bürokratischen Hürden. Zur Sprache kommen alle Themen – auch die weitere Organisationsentwicklung. Das Gremium setzt auf die Beteiligung aller Bereiche und Ebenen. Denn nur so lässt sich zu den verschiedensten Themen ein Konsens erzielen, hinter dem letztlich wirklich alle stehen.

„New Work – now“: Mitarbeiter bestimmen, wo es langgeht

Die erste Initiative des Mitarbeiterrats läuft unter dem Motto „New Work – now“. Der Hintergrund: Während im Unternehmen für Projektteams bereits hochagiles Arbeiten zum Alltag gehört, ist das in anderen Bereichen nicht der Fall. HR, Finance und Controlling und auch der Vertrieb werden noch stark hierarchisch geführt. Hinzu kommt, dass in vielen Abteilungen von einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung nicht die Rede sein kann. Das steht einer ausgewogenen Work Life Balance der Mitarbeiter entgegen.

Jan ist zum nächsten Meeting des Gremiums eingeladen. Es will mit ihm über die Verbesserung des Zeitmanagements in seinem Team zu sprechen – hier gab es ja bereits Burnout-Probleme. Jan begrüßt diese Unterstützung und will sich auf das Gespräch gut vorbereiten, damit möglichst gute Ergebnisse daraus hervorgehen. Daher wird er einen Teil der Zeit, die er heute in der Ruhezone verbringt, auch für das Entwickeln von Ideen nutzen. Mit dem Ziel, Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen besser zu vereinbaren und die Zufriedenheit zu steigern.

Und was Mitarbeiterzufriedenheit für ein Unternehmen bedeutet, muss sicher nicht erklärt werden: Sie steht für Wachstum, geringere Fluktuation und Erfolg. Denn wer happy im Betrieb ist, geht auch gerne mal eine Extrameile und steuert Ideen bei. Jan hat für das aktuelle Projekt Ansätze für ein besseres Stressmanagement im Betrieb im Hinterkopf. Aber psssst …. nun brauchen Jan und Marie wirklich Ruhe. Wir schließen die Ruhekapsel und lassen die beiden ungestört arbeiten.

Danke Jan – für die spannenden Einblicke in die abwechslungsreiche Woche eines Digital Leaders.


Sie haben die  Artikel 1 bis 4 aus der  Serie Digital Leadership hautnah verpasst? Kein Problem, klicken Sie einfach hier:

Teil 1 : Was zum Teufel macht ein Digital Leader?“

 Teil 2: Wie zum Teufel kommuniziert ein Digital Leader?“

Teil 3Digital Recruiting: Was ist das? 

Teil 4: Der Digital Leader als Coach und Brandlöscher


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