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Recruiting: Weg vom Gießkannenprinzipmarkus-winkler-ypOsSfRgKZ4-unsplash

Recruiting: Weg vom Gießkannenprinzip

11. August 2022/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula Vranken

Das Meinungsforschungsinstitut FORSA befragte im Januar 2523 Arbeitende und Angestellte zu ihren Jobwünschen und den Auswirkungen der Corona- Pandemie. In der New Hiring Studie im Auftrag von Xing verfestigen sich folgende Trends:

Recruiting: Weg vom Gießkannenprinzip

  • Wechselbereitschaft hoch: fast vier von zehn Deutschen (37 Prozent) sind offen für einen neuen Job oder haben bereits konkrete Schritte unternommen.
  • Jüngere Arbeitnehmer*innen (18 bis 29 Jahre) lassen sich beim Jobwechsel letzten Endes von einem höheren Gehalt ködern. Gleichwohl muss die Unternehmenskultur stimmen und der neue Job muss sie weiterbringen.
    • Wunsch zu wechseln: hoch und durchaus auch von der Corona Pandemie befeuert
  • Die Sandwich Generation, die 30- bis 49-Jährigen, legen den größten Wert auf ortsunabhängiges Arbeiten, um Familie und Job unter einen Hut zu bekommen. Dafür würden Sie sogar auf Geld verzichten.
    • Wunsch zu wechseln: Auch hier haben die Auswirkungen der Pandemie den Wunsch nach einem Wechsel beeinflusst.
  • Ältere Arbeitnehmer*innen (Babyboomer, GenX) erwarten zuvorderst gute Führung, flexible Arbeitszeiteinteilung und persönlicher Sinnerfüllung im Job.
    • Wunsch zu Wechseln: Die Generation 50+ zeigt sich eher als treue Gruppe und die Corona-Krise hat weniger Wirkung auf die Wechselbereitschaft.

An guter Führung, Sinnerfüllung und New Work kommt keiner mehr vorbei.

Was können Unternehmen tun? Packt die Gießkanne weg.

  1. Beim Recruiting zielgruppenspezifische Wege gehen und individuelle Pakete schnüren.
  2. Sprechen Sie via Active Sourcing Ihre Wunschkandidaten und Talente an.
  3. Nutzen Sie digitale Tools, beschleunigen Sie Ihre internen Recruiting Prozesse
  4. Boomerang-Hiring wird attraktiv. Gemeint ist das erneute Einstellen ehemaliger Mitarbeitenden.  Die Bereitschaft dafür auf Arbeitnehmerseite ist durchaus gegeben: Mehr als ein Drittel kann sich laut einer Umfrage des Jobportals Indeed vorstellen, an den alten Arbeitsplatz zurückzukehren. Menschen unter 35 Jahren sind für diesen Schritt eher offen als ältere Beschäftigte.
  5. We are all hiring – nutzen Sie Ihr Mitarbeiter*nnen als Markenbotschafter, die Ihr Unternehmen gerne weiterempfehlen. Monetäre Anreize können dabei motivieren.
  6. Auf Freelancer setzen – Unternehmenkönnen so oft innerhalb weniger Tage die benötigte Unterstützung bekommen. Anstatt einen monatelangen Recruiting-Prozess für Vollzeitstellen zu durchlaufen, können sie einfach digitale Marktplätze nach den gesuchten Fähigkeiten und Persönlickeiten durchsuchen.
  7. Vergessen Sie nicht: Egal wie gut Ihr Employer Brand ist, am Ende entscheidet der reale Arbeitsalltag, die gelebte Unternehmenskultur, ob die neue gewonnen Mitarbeitenden bleiben oder gleich wieder gehen. Ist der Unterschied zwischen dem Marketingversprechen und dem erlebten Management zu groß, z.B. durch zu wenig Freiräume und Flexibilität, fehlendem Feedback oder veraltetem Führungsstil, zögern die Talente heutzutage nicht mehr lange, um gleich weiterzuziehen. Der nächste Arbeitgeber ist nur einen Klick entfernt.
  8. Fehleinschätzung vermeiden: Glauben Sie nicht, dass die älteren Fach- und Führungskräfte auf ewig bei Ihnen bleiben. Besonders in der GenX gibt es sehr qualifizierte, erfahrene und überaus motivierte Mitarbeitende, die es noch mal wissen wollen. Auch hier werden inzwischen Wechselangebote offeriert, die vor Jahren noch als unvorstellbar galten.  Lesen Sie hierzu auch unseren Blogartikel: Generation X: „Wir halten den Laden am Laufen“ – Warum 50 das neue 40 ist! ) Also kümmern Sie sich um diese Zielgruppe genauso intensiv, wie um die neuen Mitarbeitenden und offerieren auch hier neue interessante Aufgaben und Projekte. Unterstützen Sie ggf. durch Trainings und Coachings.

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https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2022/08/markus-winkler-ypOsSfRgKZ4-unsplash.jpg 2666 3999 Ursula Vranken https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.png Ursula Vranken2022-08-11 14:20:042022-10-28 08:53:13Recruiting: Weg vom Gießkannenprinzip
Generation XIPA

Generation X: „Wir halten den Laden am Laufen“ – Warum 50 das neue 40 ist!

1. April 2022/0 Kommentare/in Allgemein, Empowerment & New Work /von Ursula Vranken

Während sich scheinbar die ganze Aufmerksamkeit der Arbeitgeber gerade um die sogenannten Generationen Y & Z dreht und der Kampf um die Talente tobt, ist es um eine Generation verdächtig ruhig: die Vertreter der Generation X (Jahrgang 1965-1980). Dieses wundert um so mehr, als dass sie demographisch gesehen ein starke Gruppe auf dem Arbeitsmarkt darstellt und auch noch viele Jahre Berufstätigkeit vor sich hat.

Sie sind heute das Öl im Getriebe vieler Unternehmen, halten zuverlässig und kompetent den Laden am Laufen und haben schon so manche Krise überstanden.

Deswegen wende ich mich nach meinem Artikel über Geny „Wir wollen nicht gekauft werden“ – Was junge Arbeitnehmer wirklich wollen,  einmal den Perspektiven und Wünschen der Generation X zu.

Wer oder was ist die Generation X?

Sie wurde benannt nach dem 1991 erschienenen Roman Generation X von Douglas Coupland und man bezeichnet so die Gruppe der zwischen 1965-1980 Geborenen. Sie sind also die Nachfolger der Baby Boomer.

Was sind die Stärken und Talente der Generation X?

Die „Xer“ sind es, die strukturiert, konzentriert und mit Disziplin und Durchhaltevermögen oftmals seit vielen Jahren oder Jahrzehnten den Unternehmen die Treue halten. Sie haben Managementmethoden kommen und gehen sehen, haben darunter gelitten, aber auch Karriere gemacht. Nicht alles ist gut oder schlecht, aber mit 45 sieht die Welt eben nicht nur schwarz oder weiß aus, sondern vielfach auch hellgrau oder Melange.

Sie kennen die Tricks und Workarounds, wenn die neu eingeführte Technik oder Software mal wieder versagt und lassen sich davon weder frustrieren noch aufhalten. Viele von Ihnen glauben nicht an das bedingungslose Grundeinkommen, weil es wenig mit der Leistungsbereitschaft zu tun hat, die sie und die deutsche Wirtschaft erfolgreich gemacht hat. Sie kommen Tag für Tag pünktlich ins Büro und schließen am Freitagabend die Türen ab. Zu einer Zeit, bei der viele junge Kollegen*innen schon das Weite gesucht haben und sich um Yoga, Kinder, Familie und Work Life Balance kümmern.

Weitgehend unabhängig von familiären Verpflichtungen, denen sie sich bereits gestellt haben, sind sie ehrgeizig und entdecken neue Themen und Horizonte in der Arbeitswelt.

Während viele klassische Unternehmen wie die Bahn, Siemens, Daimler & Co. sich gerade als coole, hippe „New Wok“- Arbeitgeber in der Öffentlichkeit präsentieren, arbeiten die „Xer“ die „Hier- und Jetzt-Probleme“ des täglichen Betriebswahnsinns ab.

Aber eben ohne Tamm-Tamm und oftmals sogar ohne Facebook Account und Online Reputation. Die Reputation erwerben sie sich lieber als hilfsbereite, verantwortungsbewusste Kollegen, Führungskräfte oder Fachspezialisten.

Apropo Digitalisierung: Ja, es gibt hier Vertreter, die Skepsis zeigen und sich um die Zukunft der Arbeit sorgen. Sie fragen sich, was passiert, wenn Roboter Menschen die Arbeit wegnehmen und wer dann für die sozialen Auswirkungen geradesteht. Aber spätestens seit Corona hat sich hier viel geändert an Einstellung und digitaler Kompetenz.


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Sie sind rund um die Uhr mit digitalen und mobilen Technologien verbunden, um mit Kollegen oder Kindern rund um den Globus zu chatten oder zu skypen.

Richtig ist, dass Unternehmen die jungen, technikaffinen, digitalen Talente zur Zukunftssicherung brauchen und sie natürlich auch anwerben müssen. Aber darüber die „Xer“ zu vernachlässigen und damit eine geburtenstarke, leistungsbereite Generation abzuhängen, das wäre fatal.

Richtig ist aber auch, dass es derzeit noch viele Prozesse, Produkte und Vorgänge gibt, die weder digitalisiert noch simpel sind. Die sogenannte digitale Transformation steckt zwar nicht mehr in den Kinderschuhen aber wartet auf konsequenten Vollzug jenseits der konzerninternen Räume und Netzwerke für Innovationen.

Dazu werden Fach- und Führungskräfte gebraucht, die sich nicht ausschließlich in Hubs und Labs tummeln, sondern das Unternehmen kennen und ohne Wortblasen und Schlagworte Probleme lösen.

Generation X will es noch mal wissen

„Halbe Sachen machen oder aufhören, nicht mit uns“, sagen immer mehr Leistungsträger und wollen es noch mal wissen. Frei von naiven Erwartungshaltungen, gereift durch die Rationalisierungswellen der 90er Jahre (im Fachjargon heißt das Resilienz aufgebaut) sind sie reif für die zweite Karriere. Der Kampf um die Hierarchien ist für sie Gott sei Dank vorbei und nun können sie sich wieder Wichtigerem zuwenden. Es geht um die Sache!

Ehrgeizig entdeckt die Generation X neue Themen und Horizonte in der Arbeitswelt. So kommt es nicht von ungefähr, dass Startup-Gründer in Deutschland, häufig Menschen mit großer Lebens- und Berufserfahrung sind. Fasst man die Altersgruppe der 45 bis 64 jährigen zusammen, kommen diese insgesamt auf fast 25% aller Neugründungen im Jahr 2020 (statista).

Für sie bedeutet arbeiten, selbstbestimmt zu sein und gesellschaftlich mitzugestalten.

Wer neben seiner beruflichen Karriere in den 80er Jahren gegen Gorleben, Startbahn West, Nato Doppel Beschluss sowie für Umweltschutz und Gleichberechtigung gekämpft hat, der lässt sich nicht so einfach auf das Abstellgleis der Globalisierung schieben.

Fazit: 50 ist das neue 40!

Wir können die demografische Situation nicht ändern, aber wir können aufhören uns darüber zu beklagen und stattdessen die Power der Best Ager nutzen.

Die Welt um uns herum verändert sich, deshalb macht es Sinn, alle MitarbeiterInnen mitzunehmen, einzubinden und weiter zu bilden.Vielfalt und Gleichberechtigung sind kein „nice to have“ mehr, sondern existentieller Baustein eines modernen Talent Managements.

Diverstität angesagt

Denn eine Sache ist klar:

  • Allein der Aufbau von Arbeitsplatzstrategien rund um die Gen Y&Z bringt keinen unternehmerischen Gesamterfolg.
  • Wir brauchen heute und in Zukunft diverse Teams in den Unternehmen, um das Wissen aller Generationen für die beste Lösung zu generieren. Innovation und Intuition sind gefragt.
  • Jugendliche Neugier und langjährige Berufserfahrung müssen eine Liaison eingehen, damit kreative, aber auch nachhaltige Geschäftsideen entstehen.
  • Keine Generation hat das alleinige Know How für eine komplexe Welt. Wissen teilen ist besser, als Macht horten und gemeinsam experimentieren macht mehr Spaß als gegeneinander zu kämpfen.

HR muss allen Mitarbeitern den Rahmen und die Chance bieten, sich zu verwirklichen und ihr Bestes zu geben.

Personalentwickler sind aufgefordert die „Xer“ in Talentprogramme aufzunehmen und sich zu überlegen, wie ihre Erfahrung und Expertise sinnvoll für die digitale Zukunft zu nutzen ist. Sie müssen um jeden einzelnen Mitarbeiter, als „Kunde“ kämpfen. An anderer Stelle beschrieb ich bereits zentrale Zukunftsfähigkeiten für Talente (Link) – jeder möge sich prüfen, wo er steht und dann heißt es: Lücken füllen, trainieren, weiterbilden und Spaß an der (Zusammen-) Arbeit haben.

In dem Sinne auf bald. 


Mehr Lesestoff :

Lesen sie auch gerne unsere 6 TIPPS FÜR EIN MODERNES TALENTMANAGEMENT , die Sie hier kostenfrei und virensicher downloaden können.

 

„Wir wollen nicht gekauft werden“- Was junge Arbeitnehmer wirklich wollen

https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2019/09/rawpixel-685929-unsplash.jpg 2666 4000 Ursula Vranken https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.png Ursula Vranken2022-04-01 13:49:142022-04-13 10:06:19Generation X: „Wir halten den Laden am Laufen“ – Warum 50 das neue 40 ist!
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Talente wollen in ihre Entwicklung miteinbezogen und nicht in Programmen verwaltet werden! Interview mit Ursula Vranken

20. Januar 2022/0 Kommentare/in Allgemein /von markymark

Welche Bedeutung hat für Dich das Thema Talent Management in der heutigen Unternehmenswelt?

Ohne Talent Management geht meines Erachtens gar nichts mehr. Die Unternehmen jammern ja bereits intensiv über schlechte oder fehlende Fachkräfte und Talente. In Wahrheit werden in vielen Unternehmen die Talente- und damit meine ich ausdrücklich MitarbeiterInnen aller Altersstufen- oft nicht ausreichend motiviert und gefördert. Würden wir uns wirklich intensiv mit den brachliegenden Kompetenzen und Interessen der Mitarbeiter beschäftigen und dann auch noch mit gezieltem Training und Coaching vorantreiben, hätten wir so manchen personellen Engpass nicht. Außerdem würde dies in Sachen Wertschätzung und Unternehmenskultur sehr viel nützen, denn Talente schätzen Arbeitgeber, die bereit sind in Aus- und Weiterbildung zu investieren.

Aber Talent Management Programme gibt es ja schon seit Jahren in den Unternehmen. Was läuft da falsch?

Erstens gibt/ gab es nicht überall Programme. Viele Unternehmen machen noch gar kein systematisches Talent Management, sondern betreiben dies eher zufallsgetrieben. Das sollte sich ändern! Gerade der Mittelstand könnte mit einfachen, aber wirksamen Tools Talent Management betreiben. Das müssen nicht immer riesige Programme sein: “Job Rotation”, Einsatz in interdisziplinären Projektgruppen, stärken-basierte individuelle Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter – das geht auch ohne viel Zeit und Geldaufwand.

Talent hat jeder

Falsch läuft auf jeden Fall, Talent Management nur als Fördermaßnahme für wenige sogenannte “High Potentials” anzubieten. Talent Management muss sich an alle Mitarbeiter richten.

Für ein systematisches Vorgehen braucht es üblicherweise klare Verantwortlichkeiten. Sind diese für das Thema vorhanden oder ist dies das zentrale Problem?

Studien zeigen, dass ein erfolgreiches Talent Management besonders vom Engagement der Führungskräfte abhängt. Das heißt, wenn Führungskrafte sich mit den Talenten und Potentialen ihrer Mitarbeitenden beschäftigen, haben wir mehr als die halbe Miete schon gewonnen. Dann braucht es vielleicht noch eine gute Personalentwicklung, die das systematisch unterstützt und aufgreift. Aber ein Mangel an Ressourcen darf nicht der Grund für fehlendes Talent Management sein, denn dann stehen bald die Maschinen (oder PC’s) still, weil sie keiner mehr bedienen kann.

Wo und wie verändert sich Talent Management gerade?

Talent Management muss schneller und flexibler werden. Ich denke, dass erkennen die Unternehmen langsam. Talente wollen in ihre Entwicklung miteinbezogen und nicht in Programmen verwaltet werden. Also auch hier gibt es eine Tendenz zu mehr Selbstverantwortung und Agilität.

Welche methodisch-konzeptionellen Ansätze siehst Du hier, die ein “schnelleres” und “flexibleres” Talent Management ausmachen bzw. als Instrument dienen?

Talent Management wird sich stärker in die Arbeitswelt integrieren müssen, also weniger “extra” Programme , sondern mehr Angebote für informelles und soziales Lernen schaffen, ein Unternehmensklima schaffen, das Lernen als Bestandteil der Arbeit betrachtet und deswegen auch Raum gibt für selbstorganisiertes Lernen. Dabei helfen natürlich digitale Kollaborationsplattformen wie Slack, Yammer, Coyo aber auch die unternehmensinternen Social Intranets.

Was bringt Talent Management dem Mittelstand?

Wir vom IPA wollen erstens dafür sensibilisieren, dass Talent Management gerade im Mittelstand ein brandheißes Thema ist und zweitens auf die Vielfalt der Möglichkeiten und Instrumente aufmerksam machen. Gutes und ganzheitliches Talent Management ist für alle ein Gewinn und führt zu einer guten Unternehmenskultur und engagierten Mitarbeitern- und das alles macht erfolgreiche Unternehmen aus!

Tipps

Weitere Infos zum Thema Talent Management und wie Sie es anpacken können, lesen Sie hier.


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Konzernkarriere? Nein Danke?

https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2022/01/priscilla-du-preez-GobsYxc_H_0-unsplash-e1642438387429.jpg 2137 4755 markymark https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.png markymark2022-01-20 14:01:362022-04-13 10:09:13Talente wollen in ihre Entwicklung miteinbezogen und nicht in Programmen verwaltet werden! Interview mit Ursula Vranken
Konzernkarrierebruce-mars-S8ffHr_dxHo-unsplash_small

Konzernkarriere? Nein Danke?

13. Januar 2022/in Allgemein /von Ursula Vranken

Es ist noch nicht lange her, da galt der Einstieg bei einem Konzern wie Deutsche Bank, Siemens oder VW als der heilige Gral für die eigene Karriere. Man hatte es geschafft! Freunde, Eltern und Bekannte klatschten vor Begeisterung in die Hände und feierten einen schon als Aufsteiger, bevor man den Job überhaupt angetreten hatte. Und heute? Heute jubelt keiner mehr!

Konzernkarriere? Nein Danke?

Arbeiten beim Konzern – das hat inzwischen etwas Angestaubtes, ja fast schon Verkrustetes. Längst gehen die einst so heißbegehrten Jobs bei den dicken Tankern der Industrie nicht mehr weg wie warme Semmeln, sondern dümpeln oft monatelang auf Jobbörsen vor sich hin. Warum? Weil die schwerfälligen Bürokratiemonster einfach nicht mehr in die Digitalära passen, in der alles schnell, agil und möglichst unbürokratisch geht.

Davon sind die Big Player meist weit entfernt. Hier gibt es zu viel Papier- und Abstimmungskram, zu viele Leute, die mitreden wollen, zu langwierige Entscheidungen. Auch von einer modernen Unternehmenskultur, in der alle mitmischen und -bestimmen dürfen, ist nicht viel zu spüren. Auf Konzernebene gilt nach wie vor das Paradigma: Einer gibt vor, die anderen folgen wie die Lemminge – auf Gedeih und Verderb. Mal ehrlich: Das berufliche Paradies sieht anders aus.

Hinzu kommt, dass auch das Image lahmt. Ein Skandal reiht sich an den anderen: Hier die Dieselmauscheleien bei VW, da der Glyphosatskandal bei Bayer und dort Machtmissbrauch bei der BILD. Ach ja, und dann diese ewig wiederkehrenden Sparprogramme, die zu massenhaft Entlassungen führen, wenn die Anleger mal wieder nicht so amused über den Börsenkurs sind. Nur, um dann ein paar Wochen später laut über den Fachkräftemangel zu jammern – wer will das noch verstehen?

Das Image lahmt

Kein Wunder, dass Arbeitnehmende der Konzernkarriere zunehmend den Bankrott erklären. Sie sagen immer öfter: „Wenn ich etwas bewegen und verändern will – dann muss ich hier raus.“ Schon lange wählen Talente nicht mehr das Unternehmen, das mit den meisten Geldscheinen wedelt. Stattdessen sind nicht nur bei der GenY Aspekte wie Nachhaltigkeit, Purpose und der Match mit den eigenen Werten Trumpf.  Auch die Frage, wie agil, divers und lernfähig eine Organisation ist, spielt eine immer größere Rolle.

Bock auf Selbstverwirklichung

Doch auch hier ist es in den tradierten Großunternehmen nicht immer zum Besten bestellt.  Fehlerkultur, Lernkultur? Fehlanzeige! Aber so langsam rächt sich das jahrelange Sparen an Innovationsmanagement und Weiterbildung. Die Besten setzen sich ab, bauen im Zweifel sogar ihr eigenes Start-up auf. Einfach, weil sie Bock auf Selbstverantwortung und Selbstverwirklichung haben. Und wenn es mit dem eigenen Unternehmen nicht klappt – auch nicht schlimm. Der Arbeitsmarkt bietet genug Alternativen.

Wie gut ist unser Angebot?

Fazit: Unternehmen müssen mehr bieten als große Namen und Brands, Dienstautos und langatmige Karrierewege. Sie müssen sich fragen: „Biete ich den perfekten Job und das perfekte Lern- und Entwicklungsumfeld für moderne Talente?“ Denn eins steht vor allem für junge Arbeitnehmer*innen zunehmend fest: „Wir wollen nicht gekauft werden!“


Talent Management:

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https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2022/01/bruce-mars-S8ffHr_dxHo-unsplash_small.jpg 1086 1930 Ursula Vranken https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.png Ursula Vranken2022-01-13 09:49:002022-01-17 12:15:16Konzernkarriere? Nein Danke?
Karrieremodellejurica-koletic-oLU63uzhT88-unsplash

Up or out – Warum es höchste Zeit ist, verkrustete Karrieremodelle zu überdenken

16. März 2021/in Führung& Kultur /von Ursula Vranken

Klassisch führen Karriereleitern nur in die eine Richtung: Nach oben. Wer einmal im Führungsolymp angekommen ist, bleibt auch dort. Aber warum eigentlich? Jetzt, da im Arbeitsleben alles auf Agilität getrimmt wird, sollten da nicht auch Karrieremodelle agiler werden und kreuz und quer verlaufen können? Dafür gibt es richtig gute Gründe.  

Warum soll die Karriere immer linear verlaufen?

Unser Leben verläuft nicht immer geradlinig. Es gibt Wendungen, Auf- und Abstiege, Kurven und Umwege. Im Gegensatz dazu soll unsere Karriere aber immer linear verlaufen –möglichst steil nach oben. Das passt eigentlich nicht zusammen. Dennoch sind Unternehmen vielfach überfordert, wenn eine Führungskraft ihren Managerposten an den Nagel hängen will und stattdessen eine Fachkarriere anvisiert. Dabei kann es dafür viele gute Gründe geben.

Zum Beispiel:

  • Eine Führungskraft, die gerade Kinder bekommen hat, will vielleicht lieber wieder ins Team zurückzukehren, um mehr Zeit für den Nachwuchs zu haben.
  • Oder nehmen wir den Vorgesetzten, der nochmal Wissenschaftsluft schnuppern und promovieren will. Er wird die Promotion nicht mit seinem Führungsjob vereinbaren können, also präferiert er zumindest vorübergehend den Status einer Fachkraft.

Warum sollten Führungskräfte keine Fachkarriere einschlagen, wenn ihnen danach ist?

Es gibt aber noch einen ganz anderen Grund, warum es Führungskräfte gerade jetzt reizen könnte, eine Fachkarriere einzuschlagen: Führung wird derzeit in vielen Unternehmen neu gedacht. Bestand früher eine klare Hierarchie zwischen Vorgesetztem und den einzelnen Teammitgliedern, agieren Manager und ihr Team heute eher als Kooperationspartner. Professor Jutta Rump, bringt die veränderte Führungsrolle in ihrem jüngsten Aufsatz sehr treffend auf den Punkt.

Die Aufgabe von Führungskräften ist es, nicht mehr Lösungen vorzugeben, sondern „die richtigen Fragen zu stellen, zuzuhören und die Mitarbeitenden auf dem Weg zur Lösung zu begleiten. Es reicht nicht mehr aus, einen Führungsstil im Sinne der klassischen Management-Lehre zu praktizieren. Neben Management-Stil und Management-Instrumenten braucht es eine Leadership-Philosophie mit den entsprechenden Skills und Einstellungen. Führungskräfte werden Value-Keeper, Change Agents und Coaches, Gestaltende der Rahmenbedingungen, Motivatoren sowie Mediatoren.“

Viele Führungskräfte hinterfragen ihre Rolle aktuell

Gut möglich, dass sich die ein oder andere Führungskraft, egal ob Frau oder Mann, hier nicht mehr aufgehoben fühlt und daher einen Rollenwechsel anstrebt. Vielleicht lockt sie aber auch die Aussicht auf eine Fachkarriere, die dem verantwortlichen Manager nahezu gleichgestellt ist. So etwas gab es in dieser Form bislang eher selten. Als ausgebildeter Ingenieur endlich mal wieder hochkarätige Projekte managen oder sich als ControllerIn wieder mit hochwertigen und strategisch relevanten Analysen beschäftigen. Warum denn nicht?

Jetzt, da sich viele Unternehmen im Change befinden, schießen vielen Führungskräften unweigerlich die folgenden Fragen in den Kopf:

  • Warum will ich Führungskraft sein oder warum bin ich es geworden?
  • Was macht mir Freude daran?
  • Was würde mir mehr Freude machen?
  • Wenn ich für diese Rolle nicht mehr Status, Geld und Macht bekommen würde, würde ich sie dann auch noch machen?
  • Wäre ich mit einer anderen Laufbahnplanung zufriedener?
  • Wer kann mich beim Rollenwechsel unterstützen?

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Neue Karriereangebote etablieren

Kommt die Führungskraft zu dem Schluss, wieder ins Team zu gehen , sollten Unternehmen alles daransetzen, entsprechende attraktive Angebote zu machen. Denn davon können sie nur profitieren: Mit der richtigen Offerte binden sie den jeweiligen Hochkaräter weiter an sich, halten wertvolles Wissen in der Firma und schöpfen vorhandene Talente bestmöglich aus.

 In sehr agilen Unternehmen gehören regelmäßige Rollenwechsel genau aus diesen Gründen ganz selbstverständlich zur Tagesordnung. Junge Betriebe haben erkannt, wie sehr sich ein regelmäßiger Perspektivwechsel lohnt. Führungskräfte, die immer mal wieder in der Reihe arbeiten, verlieren nicht den Bezug zum operativen Geschäft und können dessen Herausforderungen besser verstehen.

Rollenwechsel machen Firmen innovativer

Gleichzeitig erhalten Fachkräfte, die auch mal in die Schuhe eines Managers schlüpfen einen besseren Einblick für dessen tägliche Herausforderungen. Das stärkt das gegenseitige Verständnis immens. Auch die Anerkennung für den Job des jeweils anderen steigt.

Und das sind letztlich die Geheimzutaten, die Firmen brauchen, um innovativ und kreativ zu sein: Gegenseitiges Verständnis und gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Bleibt also nur zu hoffen, dass auch traditionellere Unternehmen rasch erkennen, wie viele Potentiale sie heben, indem sie verkrustete Karrieremodelle aufbrechen. In der heutigen Zeit ist alles agil, warum dann nicht auch die Karriere?

Den Rollenwechsel angemessen begleiten

Wobei an dieser Stelle aber auch nicht beschönigt werden sollte, dass ein Rollenwechsel von der Führungs- zur Fachkraft angemessen gemanagt werden muss. Damit dieser gelingt, müssen alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Hierbei sind offene Gespräche das oberste Gebot. Nicht nur, wenn es darum geht, dem Team die Entscheidung mitzuteilen, dass der Chef künftig eine neue Funktion ausfüllt, sondern auch im Umgang mit dem etwaigen Nachfolger.

Um Rollenkonflikte zwischen den alten und  neuen Chefs/Chefinnen zu vermeiden, sollten alle Beteiligten vorab bestehenden Ängste und Sorgen auf den Tisch bringen. Das hilft, Missverständnisse zu klären, bevor sie entstehen. Auch klare Absprachen helfen: Wie gestalten wir den Übergang, wer hat welche neuen Entscheidungsbefugnisse und wie nehmen wir das Team mit?

Das Ganze gelingt umso reibungsloser, wenn der Rollenwechsel durch einen neutralen Experten & Coach unterstützt wird. Hier sind wir gerne Ihr Sparringspartner. Sprechen Sie uns an.

https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2021/03/jurica-koletic-oLU63uzhT88-unsplash-1-e1615905133488.jpg 2275 3517 Ursula Vranken https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.png Ursula Vranken2021-03-16 14:36:312021-03-16 14:36:31Up or out - Warum es höchste Zeit ist, verkrustete Karrieremodelle zu überdenken
Leadership: Chef sein? Das können doch die anderen!yogendra-singh-w140_AAHojk-unsplash2

Leadership: Chef sein? Das können doch die anderen!

7. Januar 2021/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula Vranken

Die Deutschen sind regelreche Leadership-Muffel. Noch nie war die Lust, Führungsaufgaben zu übernehmen, so gering. Woran liegt das? Eine Spurensuche.

Geht Deutschland der Führungskräftenachwuchs aus?

Noch nie war der Sitz im Chefsessel eines Unternehmens weniger begehrt. Die Initiative Chefsache hat in einer repräsentativen Umfrage Frauen und Männer im „karrierefähigen“ Alter gefragt: Karriere – ja oder nein? Das eher ernüchternde Ergebnis:

Nur 35 Prozent der Deutschen wünschten sich noch zu Beginn des Jahres, eine Führungsposition zu bekleiden.

Was dabei auffällt: Der Wunsch, Karriere zu machen, war zum Zeitpunkt der Befragung in der jüngeren Generation noch verhältnismäßig stark ausgeprägt. Fast sechs von zehn Befragten zwischen 18 und 29 Jahren wünschten sich eines Tages Leadership-Verantwortung zu übernehmen. Jenseits des 30. Geburtstages nahm der Karrierewunsch rapide ab. Also ausgerechnet in dem Alter, in dem man in puncto Karriere eigentlich Vollgas gibt.

Welche Faktoren vermiesen die Lust auf Leadership?

Wie passt das zusammen? Was versalzt Arbeitnehmern mit zunehmender Berufserfahrung die Lust auf Führung? Laut der Erhebung der Initiative Chefsache schaffen es Arbeitgeber einfach nicht, angehenden Leadern die richtigen Bedingungen zu kredenzen. Die Generationen Y und Z hängen zum Beispiel sehr an ihrer Work Life Balance. Dem klassischen Modell, in dem sie täglich von 9 bis 5 ihre Zeit im Büro absitzen, stehen sie mehr als kritisch entgegen. Eine beliebte Lösung ist eine Mischung aus Home-Office und dem Arbeiten im Büro.

Für Führungskräfte war das bislang aber eher ein No-Go. Nun sollte man meinen, dass sich viele Unternehmen inzwischen in die richtige Richtung bewegt hätten. Extrem viele Arbeitgeber bieten seit dem ersten Lockdown Home-Office an. Und das über alle Hierarchiestufen hinweg. Auf den ersten Blick sieht also alles danach aus, als sei der Wunsch nach einer besseren Work Life Balance auf allen Karriereebenen in Erfüllung gegangen.

Home-Office allein schafft noch keine Karrierelust

Damit hätte die Karrierelust der über dreißigjährigen eigentlich seit der ersten Befragung steigen müssen. Das Gegenteil ist jedoch der Fall, wie die Initiative Chefsache bei einer zweiten Befragung direkt nach dem Lockdown herausgefunden hat. Inzwischen können sich generationenübergreifend nur noch 14 Prozent der Befragten für das Thema Leadership erwärmen. Das entspricht einem „Kursrutsch“ von über 21 Prozent.

Wir haben eine Idee, woran das liegen könnte: Eben mal ein bisschen Home-Office einzuführen, es aber ansonsten bei den alten Strukturen zu lassen, ist nicht, was sich junge Arbeitnehmer unter einer guten Work Life Balance vorstellen. Was die junge Generation zum Beispiel eher darin sieht, ist eine höhere Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitszeiten.

Wer remote arbeitet, kann sich schließlich einloggen, wann er will und wo er will. Theoretisch. Arbeiten findet dann statt, wenn die Gedanken sprudeln, nicht wenn die Stechuhr es will. Theoretisch. Und da Vorgesetzte und Teams im virtuellen Raum zeitlich deutlich flexibler miteinander arbeiten, geht das mit einer größeren Entscheidungsfreiheit für den einzelnen einher. Theoretisch.


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Kontrolle hat in der modernen Arbeitswelt nichts verloren

Was die Praxis stattdessen in vielen Fällen bereithielt: Führungskräfte, die sich schwer taten, im virtuellen Raum Verantwortung zu übertragen, die die Möglichkeiten flexiblerer Arbeitszeiten nicht nutzten und stattdessen mehrfach am Tag per Mail Statusberichte erfragten, immer wieder anriefen oder einen anchatteten, um zu kontrollieren, ob man auch ja wirklich zwischen neun und 17 Uhr am Computer sitzt.

Ganz ehrlich? Das erstickt jede Motivation im Keim. Gerade für die junge Generation ist das diametral entgegengesetzt zur eigenen Sozialisation. Zwar sind sie aus den sozialen Medien fortwährenden Kontakt und Austausch durchaus gewöhnt. Allerdings dient dieser nicht der Kontrolle, sondern dem Geben von Feedback. Dieses hätten sie sich bei der Arbeit im virtuellen Raum von ihrer Führungskraft auch erhofft. Aber wer fortwährend damit beschäftigt ist, ein ums andere Teammitglied zu überprüfen, ist schwer für den kreativen Gedankenaustausch erreichbar.

Was die junge Generation wirklich will

Zielführender wäre es, den Prozess ins Gegenteil zu verkehren: Statt dauerhafter Kontrolle Verantwortung übertragen, Aufgaben klar kommunizieren, Rückfragen zulassen, regelmäßig Feedback geben und dann dem Mitarbeiter den nötigen Raum und die Flexibilität geben, die offenen To do’s zu bearbeiten, wie er will und wann er will.

Und wenn der Arbeitnehmer den Nachmittag lieber mal mit seinen Kids verbringt und sich am Abend wieder einloggt? So lange es abgesprochen ist und die Ergebnisse stimmen – so what? Der Effekt: Der Mitarbeiter fühlt sich perfekt angeleitet und nie allein gelassen, er ist immer motiviert bei der Sache und die Ergebnisse fallen besser aus. So geht Digital Leadership!

Es fehlt an Role Models

Gut möglich, dass der zunehmende Karriereverdruss der jüngeren Generation während des Lockdowns genau auf diese Erlebnisse zurückzuführen ist. Es fehlt derzeit schlicht an Role Models in der Führungsetage. Es gibt keine Vorbilder, an denen sie sich orientieren könnten. Stattdessen treffen junge Menschen in der aktuellen Situation auf verunsicherte Leader, die mit dem Sprung von der analogen in die digital vernetzte Arbeitswelt hadern. Ganz ehrlich: Dieser Anblick macht wenig Lust, selbst in die Rolle einer Führungskraft zu schlüpfen.

Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen ihre aktuellen und künftigen Führungskräfte auf die Herausforderungen der digitalisierten Welt vorbereiten und sie bei der Transformation vom analogen zum Digital Leader unterstützen. So entstehen für die junge Generation Vorbilder, die die Neugierde wecken, eines Tages in ihre Fußstapfen zu treten.

Auf Führung vorbereiten

Sie wissen nicht, wie sie vorgehen sollen? Wir nehmen Sie mit auf die Reise und bereiten Sie auf die Anforderungen von morgen vor. Wir helfen Ihnen einen Führungsstil zu entwickeln, der Stabilität und Agilität miteinander verbindet. Wir klären offene Fragen und lösen mit Ihnen Herausforderungen bei der Weiter-Entwicklung authentischer Führungspersönlichkeiten.

Hier geht es zur Lösung.

https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2021/01/yogendra-singh-w140_AAHojk-unsplash2.jpg 1154 1732 Ursula Vranken https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.png Ursula Vranken2021-01-07 10:31:232021-01-12 09:25:43Leadership: Chef sein? Das können doch die anderen!
Generation Z

Generation Corona : Aufbruchsstimmung statt Demut, Druck und Ohnmacht

14. Juni 2020/in Allgemein, Digital People Management /von Ursula Vranken

Kaum zu glauben, aber es ist nur wenige Wochen her, da brummte Deutschlands Wirtschaftsmotor noch. Dann kam Corona und streute Sand ins Getriebe. Viel Sand. Die Wirtschaftswelt geriet ins Stottern. Besonders hart traf es junge Gründer. Lena und Lars zum Beispiel, die mit ihrem Startup ausgerechnet in der so stark gebeutelten Reisewirtschaft Fuß fassen wollten… Daraus wird wohl nichts. Oder doch?

Muss die junge Generation ihre Träume begraben?

Gerade noch hatten sich  Lena und Lars überlegt, ein Startup im Travel-Bereich zu gründen. Doch quasi über Nacht mussten sie ihre Träume beerdigen. Der Corona-Virus hatte nicht nur die deutsche Wirtschaft auf links gebügelt, sondern die der ganzen Welt.

Dabei sah zu Beginn des Jahres alles so vielversprechend für die beiden aus. Während des Studiums waren sie regelmäßig um den Globus getingelt und hatten ihre Erlebnisse in Reiseberichten verbloggt. Ihre Tipps kamen bei der Jugend mehr als gut an. Sie empfahlen coole Locations, die sie selbst ausprobiert, getestet und für gut befunden hatten. Daraus wollten sie einen Beruf machen. Sie sahen sich schon als Gründer in einem dieser hippen Berliner Co-Working-Spaces mit Gleichgesinnten an einer authentischeren Reisewelt arbeiten. Im März sollte der Startschuss fallen. Dann kam alles anders. Corona traf die beiden mit voller Wucht.

Über Nacht wurden Lena und Lars zu Vertretern der Generation Corona, die früher Generationen Y und Z hießen. Für die Ypsiloner und Zettler enthält die Krise eine ganz große Unbekannte. Lena und Lars gehören nämlich Jahrgängen an, die eine Krise noch nie am eigenen Leib erlebt haben.

Generation Corona macht erstmals Bekanntschaft mit einer Krise

Die Massenarbeitslosigkeit in den 80er, 90er und 2000er Jahren haben sie nicht mitbekommen, die Finanzkrise um das Jahr 2008 nur am Rande. Für sie sind Fachkräftemangel und ein unbegrenztes Wirtschaftswachstum, die einzige Realität, die sie kennen. Eine Realität, in der man sich Jobs praktisch frei aussuchen kann, in der sich Arbeitgeber förmlich um einen reißen.

All das ist von jetzt auf gleich obsolet. Die Generation Corona macht erstmals Bekanntschaft mit:

  • Sinkenden Einstellungschancen
  • Einem sprunghaftem Anstieg der Arbeitslosenstatistiken
  • Einem historischen Höchststand in puncto Kurzarbeit
  • Heruntergefahrenen oder ganz ausgesetzten Ausbildungs- und Praktikantenstellen

Wirtschaftlich trifft die Krise junge Menschen besonders

Damit nicht genug. Laut der Fachstelle für internationale Jugendarbeit trifft die Pandemie junge Menschen wie Lena und Lars auch tatsächlich am härtesten:

  • Sie sind diejenigen, deren Arbeitszeit als erstes verkürzt wird oder die entlassen werden.
  • Nicht vorhandene Netzwerke und Erfahrung erschweren es, eine neue Arbeit zu finden.
  • Viele junge Arbeitnehmer sind in nicht dem Standard entsprechenden Beschäftigungsformen tätig, z.B. befristete Beschäftigung oder Teilzeitarbeit.
  • Solche Arbeitsverhältnisse sind oft schlecht bezahlt und verfügen über wenig Arbeitsplatzsicherheit und keinen sozialen Schutz.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die Internationale Arbeitsorganisation (ILO). Seit Februar habe weltweit jeder sechste Angestellte im Alter zwischen 15 und 24 Jahren seinen Job verloren, wie ILO-Generaldirektor Guy Ryder ausführt. Die Folgen der Pandemie hätten „Jobs vernichtet, Ausbildungen unterbrochen oder beendet und Arbeitsplatzwechsel unterbunden“, heißt es in einer entsprechenden ILO-Studie.

Vorbereitung auf den ReStart

Was kann die Generation Corona nun tun? Hände im Schoß falten und sich dem Schicksal ergeben? Für Lena und Lars kommt das schon mal nicht infrage. Sie bereiten sich – ganz in Gründermanier – aktiv auf den ReStart vor. Dazu haben sie sich ein spezielles Coaching ausgeguckt. Sie wollen die jetzige Zeit nutzen, um wieder Handlungsfähig zu werden. Und dann: DURCHSTARTEN.


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Hier ein kurzer Überblick über die Phasen:

  1. Analyse: Die eigenen Stärken und Schwächen kennenzulernen ist wichtig, um die eigenen Talente vollumfänglich im Arbeitsleben einzusetzen. Auch die verborgenen. Mehr Informationen gibt’s hier>>>
  2. Umdenken: Wenn mein Traumjob gerade nicht verfügbar ist, lohnt es sich andere Chancen auszuloten – wo kann ich stattdessen andocken? Was könnten kluge Sidesteps auf dem Weg zum Ziel sein? Wo kann ich wichtige Erfahrungen sammeln? Wer bietet interessante Talent Management Maßnahmen an? Das setzt einen nicht immer leichten, aber wichtigen Schritt voraus: Sich vom Traumberuf vorübergehend zu verabschieden, um den Kopf für andere Perspektiven zu haben.
  3. Ziele setzen: In diesem Schritt gilt es, konkrete Pläne zu schmieden. Zum Beispiel, die Jobrecherche auf mindestens zwei relevante Industrien auszuweiten und bei mindestens zehn Unternehmen pro Monat persönlich anzurufen.
  4. Aktion: Jetzt geht’s los! Dazu gilt es, tägliche „Arbeitszeiten“ für Recherche, Bewerbung und Netzwerken einzuplanen. So lassen sich die eigenen Ziele professionell und zielgerichtet umsetzen.

Fazit: Auch wenn die Krise die Generation Corona zunächst komplett auszubremsen scheint, bei näherer Betrachtung ist das ganz und gar nicht so. Dafür muss allerdings die Blickrichtung gewechselt werden- und das gilt nicht nur für die junge Generation! Weg von den erlittenen Verlusten, hin zum Entdecken neuer Chancen, die sich bieten. So lässt sich in Krisenzeiten eine ganze Menge bewegen. Winston Churchill sagte einmal: „Never let a good crisis go to waste“. Also: Lass niemals eine Krise ungenutzt verstreichen. Recht hatte er.

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https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2020/06/amos-bar-zeev-3yzE1SUfbwY-unsplash_small.jpg 1155 1731 Ursula Vranken https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.png Ursula Vranken2020-06-14 16:53:112020-06-15 21:08:15Generation Corona : Aufbruchsstimmung statt Demut, Druck und Ohnmacht
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Digital Leadership hautnah (5): Selbstorganisation – schneidet die alten Managementzöpfe endlich ab!

6. September 2019/in Digital People Management, Führung& Kultur /von Ursula Vranken

Was braucht es, um eine gute Führungskraft im Digitalzeitalter zu sein? Auf diese Frage gibt es keine Standardantworten. Jede Führungskraft muss ihren eigenen Weg finden. Dabei kann sie sich an denen orientieren, die den Sprung vom Leader zum Digital Leader geschafft haben. So wie Jan. Aber was macht so ein Digital Leader überhaupt? Um diese Frage genauer zu beantworten, begleiten wir Jan, einen typischen Digital Leader, in einer typischen Arbeitswoche. Heute ist Freitag. Teil 5 unserer Story „Digital Leadership hautnah“. Thema: Selbstorganisation. Weiterlesen

https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2019/04/marius-ciocirlan-398931-unsplash-e1554409165306.jpg 2729 5403 Ursula Vranken https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.png Ursula Vranken2019-09-06 12:52:542019-12-19 17:03:20Digital Leadership hautnah (5): Selbstorganisation - schneidet die alten Managementzöpfe endlich ab!
Junge ARbeitnehmerno-revisions-UhpAf0ySwuk-unsplash -small

„Wir wollen nicht gekauft werden“- Was junge Arbeitnehmer wirklich wollen

1. August 2018/0 Kommentare/in Allgemein, Digital People Management, Empowerment & New Work /von markymark

Wir wollen nicht gekauft werden und was  junge Arbeitnehmer wirklich wollen 

Wenn sich Berufsänfänger  früher noch auf die Frage vorbereiten mussten „Warum bin ich der perfekte Kandidat für den Job?“ , müssen sich heute  Unternehmen  fragen „Biete ich den perfekten Job für diesen Kandidaten?“. Junge Männer und Frauen, die digital aufgewachsen sind  und durch den alltäglichen Gebrauch von Sozialen Medien mehr Wissen über virtuelle Kommunikation mitbringen, als man der älteren Generation in wochenlangen Fortbildungen beibringen kann, wissen, dass sie Ansprüche auf dem digitalen Arbeitsmarkt stellen können.

Die ArbeitnehmerInnen der Generation Y und Z, die sogenannten Digital Natives, verändern die alten Muster der Arbeitswelt und stellen Führungskräfte damit vor neue Herausforderungen.

In der schnelllebigen Welt von heute wartet kein Millenial mehr 5 Jahre auf die erste Beförderung. Die Art und Weise wie sie aufgewachsen sind, gibt ihnen nicht nur im Alltag die Fähigkeit, sich schnell auf neue Umstände und Technologien einstellen zu können, sondern beeinflusst jeden Bereich ihres Lebens. Sie lieben Geschwindigkeit, Abwechslung und stehen Veraltetem kritisch entgegen und das in ihrem Privat- genau wie im Arbeitsleben. Entwicklung und Feedback muss „instant“ sein – egal was es kostet. Auf der anderen Seite lieben sie Familie, Sicherheit und schätzen ein stabiles Sozialleben. Work-Life-Balance steht hoch im Kurs und kann schon mal vor den Karrierewünschen in der Motivationsliste oben stehen.

Es stellt sich also die Frage, wie will diese Generation geführt werden, wie nimmt man sie mit und weckt ihre Motivation für und mit dem Unternehmen am globalen Wettbewerb teilzunehmen?

Generell besteht die Herausforderung für Führungskräfte darin, zu verstehen, wie junge Talente denken und was für sie einen attraktiven Arbeitgeber ausmacht.

Junge Talente suchen Sinnhaftigkeit und Selbstverwirklichung

Der Wunsch nach einem Job, der mehr ist als nur bloßer Broterwerb, ist unter der jungen Generation weit verbreitet. Die Generation, die mit dem Luxus der Bildung und ohne Existenznöte aufwächst, legt Wert darauf, dass ihre Arbeit sie erfüllt. Junge Arbeitnehmer wollen etwas leisten, das einen nachvollziehbaren Wert für das Unternehmen wie auch für sie selbst schafft. Zeit ist ein knappes Gut und dieses in eine Arbeit zu investieren, die nur zur Beschäftigung des Arbeitnehmers dient, ist für sie nicht akzeptabel.

Sie wollen nicht „gekauft“ werden.

Sie möchten die Annahme eines monatlichen Gehalts nicht als Einverständnis sehen, die Kontrolle über ihre Zeit und ihr Denken für einen Monat aus der Hand zu geben. Sie wollen sich einbringen und die Früchte ihrer Arbeit sehen. Wertschätzung zählt mehr als schnödes Einkommen.

Wertschätzung ist für sie mehr als ein Gehaltscheck

Fehlende oder mangelnde Wertschätzung ist einer der häufigsten Gründe, warum junge Talente ihren Job wechseln. Sie wünschen sich  einen respektvollen Umgang von den Chefs und Kollegen. Sie werden gerne gefragt im Sinne von „könnten Sie bitte“, „wäre es möglich, dass“ oder ein „was halten Sie von“ statt schnöder Kommandos und Arbeitsanweisungen. Es geht Ihnen darum die Wahl zu haben, schließlich sind sie dies vom Kindergarten an gewöhnt zu wählen und mitzubestimmen. Da mag so manchem Chef nicht gefallen, aber gegen die Sozialisation der Kindheit anzukämpfen, dürfte ein schwieriges Unterfangen werden.

Es geht nicht nur darum die eigene Meinung einzubringen, sondern auch das Gefühl, freiwillig (mit-) entscheiden zu können.

Freiheit, Flexibilität und Job ist für sie kein Widerspruch

Die junge Generation sieht die Arbeit als einenvon vielen Teilen ihres Lebens und wünscht sich ein Arbeitsmodell, das zu ihrem Lebenskonzept passt. Work-Life-Balance ist ein wichtiger Begriff. Die Vereinbarkeit von Freizeit, Job und Familie ist der jungen Generation wichtiger als der steile Karriereweg. Dem klassischen Modell, in welchem man täglich von 9 bis 5 seine Zeit im Büro absitzt, sieht sie mehr als kritisch entgegen. Der Trend geht zu flexiblen Arbeitszeiten und „Home Office“, wobei immer mehr junge Leute Coworking Spaces und Cafés als Arbeitsort für sich entdecken. Eine beliebte Lösung ist eine Mischung aus Home Office und dem Arbeiten im Büro, da so das Risiko der Isolation oder der mangelnden Kommunikation gemindert wird.

Junge Arbeitgeber erwarten von einem Büro heutzutage ebenfalls einiges mehr als die Generationen vor ihnen.

Für sie sollte das Büro ein Ort sein, an dem man die Zugehörigkeit zum Unternehmen spüren und konzentriert arbeiten kann. Ein wichtiger Punkt ist die Möglichkeit sich auszutauschen, und zwar nicht nur mit der eigenen Abteilung, sondern auch interdisziplinär. Gemeinsame Aufenthaltsräume, die das ermöglichen, sind ein großes Plus für das Unternehmen.

Was bedeutet das für die Führung der jungen Generationen?

  • Berufliche Entwicklung fördern. Die Mitarbeiter dabei zu unterstützen sich weiterzuentwickeln, ihnen mehr Verantwortung zu übertragen und ihm die Gelegenheit zu geben, mit dem Unternehmen zu wachsen verbindet und mindert das Risiko, dass der Mitarbeiter die Karriereleiter bei der Konkurrenz weiterklettert.
  • Optionen und Abwechslung bieten. Die Generation ist es gewohnt, jeden Tag tausende Optionen zu haben. Im Job über Jahre den selben Arbeitsablauf zu haben ist für viele abschreckend. Arbeitgeber sollten Mitarbeiter deshalb viel ausprobieren lassen. Nicht selten kommt dabei sogar das ein oder andere verborgene Talent ans Licht.
  • Sich auf neue Arbeitsmodelle einlassen. Flexibler Arbeitsort und Arbeitszeiten bieten der jungen Generation mehr Freiheit, gibt ihnen die Möglichkeit Beruf und Familie zu vereinen und erhöhen so die Mitarbeiterzufriedenheit. Wer die neuen Generationen beschäftigen will muss Platz für Innovationen lassen.
  • Mentorship, Coaching und Feedback.   Die Generation Y und Z wollen von den besten Lernen. Sie sind von den Sozialen Medien unmittelbares Feedback gewohnt und das erwarten sie auch in der Arbeitswelt. Konstruktive Kritik ermöglicht es ihnen, schneller, bessere Ergebnisse zu liefern und effizienter zu arbeiten. Regelmäßige Kommunikation ist genauso erwünscht wie festgelegte Feedbackzyklen.
  • Büroräume, die den Austausch fördern; Teams, die sich aus Mitarbeitern verschiedener Abteillungen zusammensetzen und Foren, in denen Wissen geteilt werden kann sind nicht nur wichtig für die Produktivität sondern geben den Mitarbeitern ein Gefühl von Gemeinschaft und fördern so die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen

Müssen Führungskräfte allen Wünschen der jungen Generation nachkommen?

Zugegeben: der Forderungskatalog ist nicht klein und vielleicht lieber Lesser, liebe Leserin haben Sie gedacht: und was bekomme ich dafür? Was leisten die jungen Leute für mich? Was soll ich denn noch alles tun für diese verwöhnte „All-inculsive Generation“? Warum denken die nur an sich sich und was sind sie bereit für mich und mein Unternehmen zu leisten?

Nein, man muss nicht alle Forderungen erfüllen. Aber Geben und Nehmen in der Arbeitswelt wird gerade neu definiert.

Arbeitgeber und Führungskräfte sollten die Veränderung als Chance sehen. Die Forderungen, die die jungen Generationen stellen sind– richtig umgesetzt – von Vorteil für jedes Unternehmen und für jede Generation. Verstehen Arbeitnehmer den Sinn ihrer Arbeit und sind motiviert, mit ihrer Zeit messbaren Wert zu schaffen, sind sie auch produktiver in ihrer Tätigkeit. Genauso wirkt es sich positiv auf die Produktivität aus, wenn Leistung nicht mehr mit Anwesenheit gleichgesetzt wird. „Work Smart not Hard“ ist eine neue Arbeitsphilosophie, die dem Arbeitnehmer wie auch dem Arbeitgeber zugutekommt. Weniger Fehlzeiten, Personalfluktuation und Burnouts sind positive Folgen von Bemühungen in diese Richtung seitens der Unternehmen. Jedes Unternehmen hat im Zuge des Digitalen Wandels die Aufgabe, seine Strukturen zu überprüfen und auch hier gehen Chancen mit dem Arbeitsaufwand einher. Die alt eingesessenen Prozesse anzupassen ist eine große Chance, die Produktivität des Unternehmens zu steigern und attraktiver für die neue Generation Arbeitnehmer zu werden.

Den Wettbewerb um junge Talente gewinnen jene Unternehmen,
die Bewerbern ein „state of the art“ Arbeitsplatz anbietet und
Raum für persönliches und berufliche Wachstum bietet.

Lesen sie auch gerne unsere 6 TIPPS FÜR EIN MODERNES TALENTMANAGEMENT , die Sie hier kostenfrei und virensicher downloaden können.

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