Wachstum managen – Führen bei Pionieren

Wachstum managen – Führen bei Pionieren. Wenn das Unternehmen im „Hyper-Growth“ steckt und was Führungskräfte und HR leisten müssen!
Top Experten aus Unternehmen berichten im IPA- Magazin und geben Tipps wie #Dauerdruck und #Dauerstress zu meistern sind.

Führen bei Pionieren – Führen im Ausnahmezustand

» Hendrik Schriefer, CEO & Founder sharpist
» Saskia Luesken, HR Chefin von Enapter
» Manuella Kammerbauer, ex. WeWork, Growth Consult
» Ursula Vranken, CEO IPA
» Tipps,Termine & IPA- Insights

 

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IPA Magazin

Growth managen

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Managing Growth

IPA Magazin Waschstum gestalten

Toxische Tyrannen im Team – Stand.Punkt.

Top-Manager und Tesla-Chef Elon Musk soll einer sein, der gerne Gift und Galle versprüht. Soeben ist das Buch „Power Play: Tesla, Elon Musk and the Bet of the Century“ erschienen – es beschreibt einen regelrechten Tyrannen im Team. In seinem Werk spart Autor Tim Higgins, eigentlich Journalist beim Wall Street Journal (WSJ), wahrlich nicht an Superlativen der Unerbittlichkeit. Er spricht von einem regelrecht toxischen Betriebsklima und skizziert eine „Atmosphäre der Angst“. Higgins beschreibt regelmäßige Ausraster und Wutausbrüche des Tesla-Chefs gegenüber verstörten Mitarbeitern.

Gift gehört in den Giftschrank

Wenn das alles so stimmt, kann es dazu nur die eine Haltung geben: Gift gehört in den Giftschrank und toxische Tyrannen nicht in ein Team. Leider setzen sie sich darin aber oft fest –  egal, ob sie nun Chef:in oder Kollege:in sind. Die Team- Tyrannen stellen andere bloß, streuen Sand ins Getriebe, ziehen über Teammitglieder her oder argumentieren „unterhalb der Gürtellinie“, d.h. es wird persönlich und zumeist auch unfair.  Am Ende stehen meist die anderen mit dem Rücken zur Wand, während der toxische Kollege oder die toxische Kollegin Karriere macht.

Solche Extreme sind gar nicht mal so selten. Gerade in Teams gibt es oft einen toxischen Tyrannen- den oder die eine, der die anderen lieber die Verantwortung tragen lässt. Geht etwas schief, halten sie die Köpfe hin. Geht alles gut, bringt sich das toxische Teammitglied dank seines rhetorischen Geschicks ins Rampenlicht und heimst die Lorbeeren ein. Auf solchen Menschen müsste ein Etikett kleben: „Vorsicht Gefahr.“ Sie übervorteilen, wo es nur geht, sie lügen, sie manipulieren, sie schieben anderen die Schuld für eigene Fehler in die Schuhe. Sie lassen ihren Wutausbrüchen gerne freien Lauf und genießen das rumpoltern oder Intrigieren.

Ohne Gegenmittel macht Sie das zerstörerisch wie ein gefährliches Virus. Das sind sie letztlich irgendwie auch. Ihr Gift breitet sich langsam im ganzen Team aus – und wer lange mit ihnen arbeitet, droht tatsächlich krank zu werden. Tyrannen im Team demontieren nach und nach das Selbstwertgefühl der anderen. Und bei dem ein oder anderen führt das zu Ohnmacht, Hilflosigkeit oder sogar zu psychosomatischen Erkrankungen. Das Team- und Lesitungsklima wird immer schlechter.

Toxische Tyrannen – Gegengift, was Sie tun können:

  • Nichts tun, ist keine Option
    Lassen Sie die Dinge nicht einfach laufen – es wird nicht besser.
  • Mut zur Konfrontation
    Akzeptieren Sie das zerstörerische Verhalten nicht, sondern konfrontieren den anderen mit dem, was Sie stört.
  • Nicht mit gleicher Münze zahlen
    Bleiben Sie sachlich- üben Sie statt destruktiver konstruktiver Kritik.
  • Hilfe holen
    Manchmal muss das ganze Team ran und mit den toxischen Tyrannen die Verhaltensregeln und den Umgang mit Konflikten thematisieren und Grenzen aufzeigen.
  • Sich selbst schützen
    Die persönlichen Angriffe werden immer schlimmer? Dann verlassen Sie im Zweifel lieber das sinkende Schiff. Ihre Gesundheit sollte es Ihnen wert sein. Und: Andere Arbeitgeber haben auch schöne Jobs.
  • Position beziehen
    Vorher sollten Sie aber noch eines versuchen: Bitten Sie Ihre Vorgesetzten oder HR um Unterstützung. Wenn Ihr Unternehmen schlau ist, stellt es Ihnen einen externen Coach zur Seite. Im Coaching trainieren Sie, Position gegenüber toxischen Kolleg:innen zu beziehen, innerlich auf Abstand zu gehen, negative Stimmungen am Arbeitsplatz an sich abprallen zu lassen und positive Impulse dagegen zu setzen. So gewinnen Sie Unabhängigkeit von der toxischen Person und schlagen sie letztlich mit ihren eigenen Waffen. Denn nichts ärgert diese mehr, als ihre Macht über Sie einzubüßen. Touché.

 


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Hier finden Sie im Download den IPA Institustbrief zum Thema Konflikte.

Stand.Punkt. Kein Recht auf Homeoffice

(K)Ein Recht auf Homeoffice? Im Stand.Punkt. ordnet Ursula Vranken die aktuelle politische Debatte ein und gibt Führungstipps.

So mancher Arbeitgeber dürfte die aktuelle Debatte um das Homeoffice-Gesetz des Arbeitsministers mit offenem Mund verfolgen. Denn zwischen den angedachten Gesetzeszeilen steht im Grunde: „Wenn Papa Staat das jetzt nicht mit dem Homeoffice regelt, bedeutet das für die meisten Unternehmen: Zurück auf Anfang.“ Das zeugt nicht nur von wenig Vertrauen in die Wirtschaft. Es ist auch schlichtweg nicht fair.

Stand.Punkt.

Denn die meisten Unternehmen haben 2021 beim Thema Homeoffice durchaus abgeliefert. Es wurden IT-Infrastrukturen geschaffen und neue Workflows etabliert. Jetzt wieder die Uhren zurückzudrehen, wäre schon aus betriebswirtschaftlicher Sicht komplett irrsinnig. Denn vieles läuft im Homeoffice effizienter. Das haben die letzten Monate eindeutig gezeigt.

Sie haben aber auch gezeigt: Es läuft noch nicht alles rund. Zum Beispiel lässt sich nicht alles perfekt von zuhause erledigen. Während das Homeoffice für konzentrierte Jobs der „Place to Be“ ist, stößt es bei kreativen oder strategische To Do’s eher an seine Grenzen. Zu diesem Ergebnis kommt die Fraunhofer Studie Homeoffice Experience. Eine Erhebung von Microsoft kommt zu einem ähnlichen Schluss: Das Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben. Auf dem Weg zu einem neuen Arbeitsmodell, das analoge und virtuelle Arbeit sinnvoll miteinander vereint, sind allerdings noch viele Fragen ungeklärt.

Zum Beispiel: Wie viel Homeoffice tut der eigenen Organisation gut? Wie muss Führung in Zeiten von Remote-Work organisiert werden, sodass Führende und Geführte nicht den Draht zueinander verlieren? Und: Wie kann sichergestellt werden, dass für Mitarbeiter, die mehr remote arbeiten, nicht die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit dahingehend verschwimmen, dass sie im Endeffekt mehr arbeiten?

Was die Politik bei ihrem Gesetzesvorstoß übersieht: Ein allgemeines Gesetz wird die Antworten auf diese Herausforderungen nicht liefern. Jeder Betrieb muss diese für sich hochindividuell ausloten. Denn übiceall sind Aufgaben und Prozesse anders. Also braucht es auch von Fall zu Fall hochindividueller Homeoffice-Regelungen und Workflows.

Neuer Bürokratietanker – nein Danke

Ein weiterer allgemeiner Bürokratietanker in Form eines Gesetzes, der alles kleinklein mit Vorgaben und Verboten und Wenn-Dann-Klauseln regelt, wäre hingegen widersinnig. Er würde Prozesse nur festschreiben und zementieren – über alle Unternehmen hinweg. Dabei geht es bei der Debatte um das Homeoffice eigentlich das genaue Gegenteil: Mehr Flexibilität und Selbstbestimmung von Mitarbeitern. Diese kann nicht von oben verordnet werden, sondern muss von innen entstehen. Das liegt in der Natur der Sache.

Zielführender ist daher ein Change Prozess, der Mitarbeiter ins Boot holt und hinterfragt: Welche Strukturen sind unserem Betrieb angemessen? Wie können wir sie gemeinsam umsetzen? Für dieses und für andere Themen, die in Zukunft relevant werden, empfiehlt es sich, neue Formen der Mitbestimmung zu etablieren. Wie wäre es zum Beispiel mit einem Kulturrat? Er vertritt als Mitarbeitergremium alle Unternehmensbereiche und -ebenen und wirkt konstruktiv an der Unternehmensentwicklung mit. Das wäre die zeitgemäße Konsequenz aus dem Thema Homeoffice: Auf Augenhöhe miteinander reden statt von oben verordnen.


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Angst vor Veränderung: Flatten the Change-Curve

Die Angst vor Veränderung und vor Fehlern ist derzeit groß in deutschen Chefetagen. Gerade für die, die geglaubt haben, sich für den Rest ihres Arbeitslebens aus dem hart erarbeiteten Erfahrungs- Wissensschatz der letzten 10 bis 15 Jahre bedienen zu können, ist alles anders gekommen. Die Corona Pandemie hat einen regelrechten Change Boost entfacht. Das schürt Ängste. Auf allen Seiten. Wir geben Tipps, um diese abzuflachen.

 

Auf der Schwelle ins New Work Zeitalter

Die letzten Monate hatten es in sich. Führungskräfte mussten umdenken, als Unternehmen ihre Mitarbeiter ad hoc ins Home-Office schickten. Für sie hieß es: Plötzlich Digital Leadership. Viele stellten sich der Herausforderung mit aufgekrempelten Ärmeln und das Experiment gelang vielerorts besser als gedacht. Das hat einen Change-Prozess im Gang gesetzt, der seinesgleichen sucht.

Nicht nur bei der Allianz soll der Ausnahmezustand zum Normalzustand werden. Der Münchener Versicherungskonzern will seine Mitarbeiter auch nach der Pandemie im Home-Office arbeiten lassen. Auch die Deutsche Bank, JP Morgan, SIEMENS und der Techgigant Facebook rechnen bereits die Vorteile einer dauerhaften Heimarbeit durch.

New Work von jetzt auf gleich

Für Unternehmen und Leader bedeutet das: New Work von jetzt auf gleich. Aber geht das so einfach über Nacht? Wenn man sich einmal anschaut, was hinter dem New-Work-Begriff steht, wird man schnell zur Einsicht gelangen: Das kann nicht klappen. Die Idee von der neuen Arbeitswelt geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der davon ausging, dass die Globalisierung und Digitalisierung massive Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben würden: In der Kombination würden diese Trends zu einer Vernetzung der Arbeitswelt über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg führen und  Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Arbeitsweisen und Arbeitsräume sich verändern.

Bergmann führt weiter aus, dass New Work das Ergebnis eines langen Prozesses ist. Im Mittelpunkt stehen die Autonomie des einzelnen, das Übertragen von Verantwortung seitens der Führungskraft und ein Führungsstil, der nicht durch Vorgabe und Kontrolle, sondern durch coachende Elemente gekennzeichnet ist.


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Mehr Selbstbestimmung in der Arbeitswelt

Logisch: Wenn Teams künftig virtuell zusammenarbeiten, entfällt der schnelle Gang des Chefs zum Schreibtisch des Kollegen wegen einer Rückmeldung. Also müssen Mitarbeiter künftig selbstständiger arbeiten. Der Chef moderiert laufende Prozesse eher, sorgt dafür, dass Arbeitsmittel zur Verfügung stehen, dass Timelines eingehalten werden und evaluiert im Zusammenspiel mit anderen Abteilungen neue Ideen.

Mehr als Home-Office

So mancher Führungskraft dämmert es jetzt auch so langsam: Das, was in Unternehmen jetzt schnell übers Knie gebrochen werden soll, ist nichts Geringeres als ein totaler Umbau der Arbeitswelt. Es geht um weit mehr als ein bisschen Home-Office. Das schürt gewaltige Ängste bei Managern (s. auch  mein Artikel Homeoffice holt mich hier raus), aber die  Angst vor Veränderung ist auch bei den Mitarbeitern spürbar.

Dass ein Change mit Ängsten einhergeht, ist nicht neu. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und fasst jede Form der Veränderung als Bedrohung auf. Die nachfolgende Grafik zeigt den klassischen Verlauf eines Change Projekts in Form einer Kurve. Man sieht: Der Ausschlag nach unten in eine Phase der Depression ist bereits bei „normalen“ Change Projekten nicht zu unterschätzen.

(Grafik  www.mindtools.com)

Neukonfiguration der Organisation schürt Ängste

Wie tief sackt die Kurve aber erst ab, wenn es um die totale Neukonfiguration der Organisation geht? Und genau hier liegt die große Gefahr des Scheiterns. Denn Angst lähmt. Die Frage ist also die: Wie kann es Führungskräften gelingen, die Kurve abzuflachen, die natürlichen Change-Schmerzen abzumildern und die Mitarbeiter sicher und stark durch die Veränderung zu führen? Die Antwort darauf lautet: Die Veränderungen muss aktiv gemanagt und kommuniziert werden. Außerdem sollten Sie sich nicht vor Konflikten scheuen.

 

Mitarbeitende durch die Veränderung führen

Hier ein paar Tipps und Hebel für aktive Change Manager:

#1 Erst die Diagnose, dann die Kür

Kein Mediziner dieser Welt würde ein Medikament verschreiben, ohne nicht vorher genau untersucht zu haben, woran der Patient leidet. Das wäre ein Kunstfehler. Ähnlich ist es mit einer Organisation, die sich im Change befindet. Neue Organisationsstrukturen können nicht einfach verordnet werden. Damit sie die gewünschte Wirkung entfalten, müssen sie entwickelt werden. Und zwar von allen. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in den Change mit ein. Erfragen Sie, welche Wünsche und Ideen sie haben und schaffen Sie zusammen Strukturen, die alte Probleme lösen, statt neue zu schaffen. Nur eine mit weitem Konsens getragene Organisations-Diagnose ermöglicht es, die richtige Kur zu finden.

 #2 Prozesse professionell aufsetzen

Sie kennen nun den Status Quo und haben sich neue Ziele gesetzt. Setzen Sie auf dem Weg zum Ziel die neuen Prozesse mit Augenmaß auf. Formieren Sie eine Steuergruppe aus verschiedenen Fachbereichen, die die neuen Workflows ausarbeitet. Verlieren Sie dabei aber nie den heißen Draht zu Ihrer Belegschaft, sondern nehmen Sie diese mit auf die Reise.

#3 Betreiben Sie Infomanagement

Betreiben Sie während des ganzen Prozesses Infomanagement und geben Sie regelmäßig Updates über den aktuellen Stand der Dinge. Informieren Sie über Pläne und Zeithorizonte. So sind Mitarbeiter immer gut informiert und es entstehen keine wilden Gerüchte. Binden Sie Ihre Arbeitnehmer ein, empowern Sie sie, indem Sie sie zu Mitwissern machen und wecken Sie Neugierde für das, was kommt.

#4 Seien Sie Ansprechpartner und Coach

Nicht selten geht ein Change mit Abstrichen einher: Mitarbeiter müssen gehen, Partnerschaften werden gekappt und liebgewonnene Tasks werden durch andere ersetzt. Seien Sie hier authentisch und ehrlich, wecken Sie keine falschen Hoffnungen und überschreiten Sie vor allen Dingen nicht die Kompetenz- und Verantwortungsbereiche anderer Kollegen. Haben Sie stattdessen immer ein offenes Ohr, vollziehen Sie Ängste und Überreaktionen nach. Versuchen Sie diese den Mitarbeitern zu nehmen, indem Sie ihnen die eigene Motivation erklären, den Change voranzutreiben und schaffen Sie auf diese Weise Verständnis. Verzichten Sie unbedingt auf eine Reaktion der Empörung und zeigen Sie persönliche Reife, Ausgeglichenheit und coachen Sie Ihre Mitarbeiter so durch die ungewohnte Situation.

#5 Die Phasen des Change

Ein klassischer Change Prozess gliedert sich in vier Phasen. Überspringen Sie keine, auch wenn’s schnell gehen soll.

  1. Holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot und legen Sie in einem allgemeinen Kick-Off dar, welche Veränderungen angedacht sind und warum. Vergessen Sie nicht das „Warum“ zu erläutern. Wie sollen Ihre Mitarbeiter sonst verstehen, warum Sie jetzt bitteschön die ganze Organisation umkrempeln!
  2. Gehen Sie ans Werk, arbeiten erste Schritte aus und bitten um reflektiertes Feedback der Fachbereiche aus fachlicher Sicht und arbeiten Sie es ein.
  3. Es folgt die Umsetzungs- und Konsolidierungsphase, in der Sie die neuen Prozesse in der Praxis testen und feinjustieren.
  4. Geschafft! Alle Pläne sind erfolgreich umgesetzt? Dann kommunizieren Sie auch das. Vielleicht im Rahmen einer kleinen Feier. Für Ihre Mitarbeiter ist das ein wichtiger Meilenstein. Sie wissen nun offiziell, dass die Change-Phase abgeschlossen ist und können sich auf die neue Normalität einstellen.

Fazit

Ein Change ist immer eine Herausforderung – eine bestehende Organisation neu zu denken, ist genauso anspruchsvoll, wie ein Unternehmen neu aufzubauen. Das IPA ist Ihr Sparringspartner im Wandel. In diesen Zeiten besonders, denn Vieles muss schneller gehen als sonst.
Sie brauchen Unterstützung?
Wir sind Ihre Feuerwehrtruppe im Veränderungsgeschehen. Wenn’s brennt, stehen wir an Ihrer Seite. Managed Change – make it faster and more successful!

 

Smart, green & divers – Tim Schumacher über kluge Investments

Tim Schumacher war 2001 Mitbegründer von Sedo.com, dem weltweit größten Domain-Marktplatz. Seit dem Verkauf des Unternehmens ist Tim als Unternehmer und Investor in verschiedenen Startups aktiv. 2020 wurde Tim vom Bundesverband Deutsche Startups als bester Investor in Deutschland ausgezeichnet. Aktuell ist er Vorstandsvorsitzender bei Eyeo (Hersteller von AdBlock Plus) und Mitgründer der SaaS.Group, einem Software-as-a-Service-Portfolio-Unternehmen.

Wir sprachen mit Tim Schumacher im neuen IPA Magazin über das Thema #Diversity

Impact Investment

Tim, Du unterstützt als Business Angel viele digitale Unternehmen dazu gehört auch Zolar oder auch Ecosia, die Suchmaschine, die Bäume pflanzt. Du nennst das „Impact Investment“, was steckt dahinter?

Bei TS Ventures achten wir darauf, dass Startups nicht nur finanzielle Renditen erwirtschaften, sondern gleichzeitig eine positive soziale oder ökologische Wirkung erzielen. Hierbei fokussieren wir uns besonders auf Lösungen, die einen positiven Beitrag zur Bekämpfung der Klimakrise beitragen.

Ich weiß, dass Du auch mehr Diversität in Eure Investment-Pipeline bringen möchtest. Springt Ihr jetzt auf ein Modethema auf?

Wir alle wurden mittlerweile von zahlreichen Studien überzeugt, dass es mehr Diversität in der Startup-Welt braucht. Diverse Teams performen besser, sind kreativer und erzielen eine bessere Rendite. Dies ist vor allem bei Angel Investments wichtig, da hier das Team der wichtigste Faktor für den Erfolg des Unternehmens ist.

Sind die Hürden für Female Founders größer, um an eine Finanzierung zu kommen? Wie geht ihr bei TS Venture vor?

Netzwerke sind einer der wichtigsten Aspekte beim Gründen. Anstatt passiv zu agieren, möchten wir unser Netzwerk öffnen und aktiver nach Gründerinnen suchen. Das kostet zwar mehr Zeit, hilft aber langfristig dabei, den Zugang zu Finanzierungen zu vereinfachen. Um die Investments von TS Ventures langfristig diverser zu gestalten, haben wir nun auch ein Team eingestellt, welches Stephan und mich aktiv bei unserem Bestreben unterstützt.


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Gibt es aus Deiner Sicht Dinge, die Frauen anders bei der Gründung machen? Welche Stärken siehst Du?

Grundsätzlich sehe ich keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen bei der Gründung. Es kommt vielmehr auf die Persönlichkeit an, die am Ende nicht nur vom Geschlecht beeinflusst wird. Alle Unterschiede oder sogar Stärken, die ich jetzt nennen würde, würden auf Klischees und Vorurteilen basieren. Die bei Frauen oft genannte Empathie oder der bessere Umgang mit finanziellen Ressourcen sollten Charaktereigenschaften aller Gründerinnen sein – unabhängig vom Geschlecht.

Es wird viel über weibliche Role Models gesprochen und wie wichtig diese, gerade in der Tech-Welt, sind. Hast Du für uns Beispiele und was macht ein Role Model für dich aus?

Bei Frauen wie Männern gleichermaßen beeindrucken mich Menschen, die ‚machen, nicht reden‘ und einfach konsequent ihren Weg gehen. Um mal ein paar Beispiele zu nennen: Liesbeth Mack-de Boer (Sedo, Outbrain) und Jutta Horstmann (Eyeo) als herausragende Führungspersönlichkeiten in der Tech-Branche. Anna Yona (Wildling) hat ein fantastisches, extrem erfolgreiches Unternehmen aufgebaut. Ruth von Heusinger (ForTomorrow) baut gerade konsequent ein Non-Profit-ClimateTech-Unternehmen auf.


Hier gibt es noch mehr spannende Beiträge :

Diverse Unternehmenskultur bei Condé Nast – weltweite Power nutzen

Wir sprachen im IPA Magazin mit der wunderbaren Jessica Peppel-Schulz, CEO Condé Nast Germany, über die Initiativen zu Diversity & Inclusion in Deutschland und wie Führungskräfte und Mitarbeiter*innen dazu beitragen können.

Hier die Fragen, die Sie uns beantwortet hat:

  • Ihr seid als globales Unternehmen in 32 Märkten unterwegs und damit von Natur aus divers und multikulturell aufgestellt. Warum braucht es da noch eine eigene Initiative?
  • Im Rahmen von Diversity wird ja auch oft von der sogenannten „unconscious bias“ gesprochen. Wie manifestiert sich das zum Beispiel in der Medien- und Modewelt und wie kann eine Initiative dagegenwirken?
  • Wie unterstützt Ihr als Führungskräfte eine diverse Unternehmenskultur und woran wollt ihr euch messen lassen?
  • Bei Condé Nast Deutschland wurde auch ein Diversity & Inclusion Council, welches ich als Coach begleiten darf, etabliert. Wie seid ihr auf die Idee gekommen und was versprecht ihr Euch davon?
  • Wenn wir uns in 3 Jahren treffen, was hat sich dann verändert bei Condé Nast Germany?

Neugierig geworden? Dann schaut doch mal in unser neues IPA Magazin rein, da gibt es die Antworten und zudem noch weitere Interviews mit Tim Schuhmacher, Mehrfach-Gründer und Investor, Lucia Falkenburg vom Eco Verband.

Diversity& Inclusion

Diversity& Inclusion Ausgabe ipa magazin


Condé Nast ist ein globales Medienunternehmen, zu dem unter anderem bekannte Marken wie Vogue, The New Yorker, GQ, Glamour, AD, Vanity Fair und Wired gehören. Das Portfolio von Condé Nast umfasst 37 verschiedene Marken, die in 26 Sprachen veröffentlicht werden. Marken in Deutschland: AD, Glamour, GQ, GQ Style, Vogue und die Kreativ-beratung CNX.

Tag der Arbeit – Erosion der Gewerkschaften – alternative Mitbestimmung gewünscht

Pünktlich zum 1. Mai, traditionell der Tag der Arbeit, meldet sich das Institut der Wirtchaft (IW) mit Dr. Hagen Lesch in seinem hauseigenen Newsletter aus Köln zu Wort. Die Nachricht: „Aktuell sind nur noch 17 Prozent aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gewerkschaftlich organisiert. Schon lange bestehen strukturelle Defizite, und sie bleiben ein Problem: So sind nur 14 Prozent der Frauen, aber 19 Prozent der Männer Gewerkschaftsmitglied.“

Bedeutung von Betriebsräten geht vor allem in Betrieben mittlerer Größe stark zurück

Dr. Lesch zeigt damit ein Problem auf, dass uns vom IPA auch immer wieder begegnet, Mitarbeiter wollen zwar mitreden und mitbestimmen, aber die klassischen Formen der Mitbestimmung wie Betriebsrat oder die Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft werden oft nicht als Lösung gesehen, sondern als Teil des Problems.

Die Gründe, die wir in unseren Gesprächen mit Personalern und Mitarbeitern zu hören bekommen lauten oft: zu altmodisch, zu bürokratisch, die kochen doch nur ihr eigenes Süppchen. Noch schlimmer kommt es, wenn es darum geht über neue Formen der Arbeit, wie z.B. New Work oder im Zuge der Einführung von digitalen Tools neue Ideen, Konzepte und schnelle Umsetzungsstrategien zu erarbeiten. Da wird seitens des Betriebsrates gerne darüber diskutiert, ob die Personalabteilung ein Excel Sheet einsetzen darf ohne die Genehmigung des Betriebsrates oder die Nutzung der Twitter Accounts eines Arbeitgebers als mitbestimmungspflichtige technische Überwachungseinrichtung gilt (s. hierzu die aufsehenerregende Entscheidung des LAG Hamburg) .


Booklet Kulturrat zum Download : Alles auf einen Blick lesen Sie hier.


Gen Z und GenY ist skeptisch

Eine Generation, die mit Facebook, Instagramm & Co aufgewachsen ist, die sich wacker durch die Corona Pandemie schlägt und im Homeoffice derzeit Großes leistet, hat für solche Vorbehalte und taktischen Manöver wenig Verständnis. Hier stößt die GenZ und GenY auf eine  Binnenstruktur von Betriebsräten, in der sie sich nicht wiederfindet.

Männlich und Ü50 – der klassische Betriebsrat

Die Hälfte der Betriebsratsmitglieder ist im vorgerückten Alter von 46–59 Jahre und bei den Vorsitzenden hält eine relativ kleine Altersklasse das Zepter in der Hand: Mehr als ein Viertel ist zwischen 51 und 55 Jahre alt, etwa die Hälfte ist in der Altersgruppe 51 bis 61. Frauen, Mitarbeiter*innen mit Migrationshintergrund oder Werkverträgen und  Teilzeitkräfte sind so gut wie nicht repräsentiert.

Mitarbeiter fragen nach Alternativen – Trend zum Kulturrat

So nimmt es kein Wunder, dass uns beim IPA mitunter verzweifelte Mails von Mitarbeiter- Teams erreichen:

„Wir sind ein Unternehmen mit einem internationalen und vielfältigen Team und leben schon eine auf Austausch und Augenhöhe bedachte Unternehmenskultur. Viele von uns haben Lust und Interesse sich noch mehr einzubringen und dabei auch die Interessen aller Mitarbeiter*Innen einzubringen.
Für die Wahl eines Betriebsrats oder sich als Kandidat aufzustellen, finden wir keine Zustimmung und Beteiligung. Wir haben von der alternativen Mitbestimmung gelesen, wie dem Kulturrat und möchten diesen Weg gehen. Wir glauben, dass dieser individuelle Weg für uns viel besser passt…“

Kulturrat: die agile Version des Betriebsrates

Der Kulturrat ist auf ein Unternehmen zugeschnittenes Mitbestimmungsgremium aus freiwilligen Vertretern. Er fungiert als neutrales Sprachrohr zwischen Mitarbeitern und der Geschäftsführung. Sehr agil und frei von bürokratischen Hürden.  Und statt Gegeneinander wird hier das Miteinander gepflegt .

Er bildet die Bedürfnisse der verschiedenen Unternehmensbereiche und Ebenen repräsentativ ab. Der Kulturrat entsteht in einem begleiteten Prozess mit Workshops und Coachings. In diesen klären IPA Experten mit allen Beteiligten, für welche Belange und Personen das Gremium als Ansprechpartner fungieren soll.


Sie möchten mehr zum Thema Kulturrat statt Betriebsrat – alternative Mitbestimmung erfahren oder ein solches Gremium in Ihrem Betrieb einführen? Dann sind wir Ihr Ansprechpartner!

WORKSHOP

Dann buchen Sie einen Workshop Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat mit Ursula Vranken

Wir kommen zu Ihnen und berichten von unseren Erfahrungen, beantworten Ihre Fragen und welche Möglichkeit es gibt ein solches Gremium bei Ihnen im Unternehmen zu etablieren. Wir beleuchten mit Ihnen gemeinsam die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Gestaltung einer Mitarbeiter-Interessenvertretung.

Rufen Sie gleich an: +49 221 30182729 oder E.mail

 


Diversity & Inclusion – Power der Diversity nutzen

Power der Diversity nutzen- Diversity & Inclusion ist nicht nur in aller Munde, sondern ein knallharter Wettbewerbsfaktor im Kampf um Kunden, Shareholder und Talente.
Was führende Digital Leader empfehlen. Spannende Interviews und Beiträge im IPA-Magazin.

Für Schnell-Einsteiger geht es hier zum neuen Video- Editorial.

Hier geht es zum Magazin.

Change in den Führungsetagen

Wer kennt das nicht? Die ganze Firma soll sich ändern, alles anders machen, agler werden und neu denken. Aber guter Change fängt ganz oben in den Führungsetagen an, nämlich bei den Entscheidungsträgern selber. Die Transformation des Unternehmens, einer Abteilung eines Teams kann nicht gelingen, wenn sich Führungskräfte nicht selbst verändern.

Veränderungen sind für keinen von uns leicht. Denn sie bedeuten, dass wir unsere Komfortzone verlassen müssen und nicht mehr weiter machen können wie bisher. Das schürt Ängste und Sorgen, vor denen auch Führungskräfte nicht gefeit sind. Sie fragen sich: Werde ich das alles schaffen? Was kommt da auf mich zu?

Doppelter Change

Aus Perspektive des Leaders wäre es einfacher, wenn er die anderen anleitet, sich zu verändern, bei ihm selbst aber alles bleibt, wie es ist. Das kann nicht funktionieren. Denn wenn Mitarbeiter anders arbeiten, müssen sie auch anders geführt werden. Es bleibt also dabei: Kein organisationaler Change ohne einen persönlichen Change in den Führungsetagen- das nennt man dann doppelten Change. Alles andere sind halbgare Lösungen.

Im Mittelpunkt der modernen Führungsarbeit stehen vor allen Dingen Faktoren wie die Autonomie des einzelnen zu fördern, Verantwortung zu übertragen sowie ein Führungsstil, der nicht durch Vorgabe und Kontrolle, sondern durch coachende Elemente gekennzeichnet ist.


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Das setzt maximale Transparenz, Vertrauen und eine offene Feedbackkultur voraus. Diese Kompetenzen müssen nach und nach entwickelt werden. Der Change ist erst dann erfolgreich, wenn die nötigen Veränderungen im eigenen Denken und Handeln verstetigt wurden.

Komfortzone verlassen

Aus einer Vielzahl von Projekten wissen wir allerdings: Diese Bereitschaft ist nicht immer gegeben. Ein persönlicher Change-Plan hilft, die Veränderung Schritt für Schritt anzugehen. Um dorthin zu gelangen, müssen Leader im ersten Schritt ihre bisherigen Führungskompetenzen hinterfragen und eruieren, wo Handlungsbedarf besteht.

Handlungsbedarf – Checkliste

Diese Fragen helfen:

  • Kennen Ihre Mitarbeiter die wichtigsten Ziele und strategischen Überlegungen?
  • Haben Ihre Mitarbeiter den Freiraum Neues auszu- probieren und neue Wege zu gehen?
  • Vermitteln Sie Begeisterung und positive Impulse, auch wenn die Arbeit anstrengend ist?
  • Wissen Sie, was Ihre Mitarbeiter motiviert?
  • Nehmen Sie Konflikte im Team frühzeitig wahr und moderieren diese aktiv?
  • Investieren Sie genügend in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter?
  • Fördern Sie den Erfahrungsaustausch zwischen Ihren Mitarbeitern?
  • Fordern Sie aktiv Feedback von Ihren Mitarbeitern ein?
  • Nutzen Sie Fehler als Lernchance für sich und Ihr Team?
  • Leben Sie Werte wie Verantwortung, Vertrauen und Transparenz vor?
  • Stehen Sie selbst glaubhaft für Agilität und Digitalisierung?

Sie können im Moment nicht alle Fragen mit einem klaren „Ja“ beantworten?

Dann helfen wir Ihnen gerne, genau dorthin zu kommen. Wir wissen: Ein persönlicher Change ist eine immense Herausforderung: Wir, die IPA- Experten, sind ihre Feuerwehrtruppe im Veränderungsgeschehen. Wenn’s brennt, stehen wir an Ihrer Seite. Managed Change – make it faster and more successful!


Schon mal ausprobiert? Online- Coaching? Schnelle  Lösungen für Ihr Anliegen.

5 Mythen über selbstgesteuerte Teams – eine Klarstellung

Viele Unternehmen setzten verstärkt auf selbstgesteuerte Teams, agile Arbeitsweisen und mehr Selbstverantwortung. Das ist gut so und auch zeitgemäß! Ein Blick auf die 5 Mythen über selbstgesteuerte Teams und deren Führung zeigt, dass Vorgesetzte dennoch nicht überflüssig werden. Allerdings verändern sich ihre Aufgaben und die Rolle radikal.

Der Mehrwert der zukünftigen Führungskraft wird daran gemessen, wie gut er sein Team coacht, entwickelt und die Kommunikation untereinander fördert.

5 Mythen über selbstgesteuerte Teams – eine Klarstellung

1. Selbstgesteuerte Teams müssen nicht gemanagt werden

  Falsch: sie brauchen Management durch Coaching, Moderation und Unterstützung

2. Selbstgesteuerte Teams brauchen keine Führungskräfte

  Falsch: Leadership ist wichtig, Führungskräfte müssen von der Seite führen

3. Selbstgesteuerte Teams machen Führungskräfte machtlos

  Falsch: Natürliche Autorität  und Authenzität entscheiden die Machtfrage

4. Selbstgesteuerte Teams entstehen von alleine und sind schnell etabliert

  Falsch: es braucht Kompetenz, Zeit, Coaching und Teamtraining, um neue Teams zu etablieren

5.  Selbstgesteuerte Teams funktionieren nur in bestimmten Industrien

  Falsch: sie funktionieren in jeder Industrie von Maschinenbau, Pharma bis  Internet

Rahmen für Selbststeuerung gestalten

Wir sehen also, dass es mit dem Ausrufen von „Ihr dürft jetzt alle mitdenken“ alleine nicht getan ist.  Mitarbeiter, die jahrelang über Regeln und Regularien geführt und denen Verantwortung und Entscheidungskompetenz abgenommen wurde, müssen die neue Selbständigkeit erst wieder üben. Es wird auch MitbeiterInnen geben, die gar nichts ändern wollen und sich in der Komfortzone des „Verantwortung tragen ja die da oben“ ganz wohl fühlen. Da braucht es oft viel Zeit und Gespräche, um die MitarbeiterInnen von den neuen Arbeitskonzepten zu überzeugen und Sie zu mehr Selbststeuerung zu bewegen. Mit der „Brechstange“ wird das nicht gelingen, wohl aber mit Geduld und gezieltem Coaching.


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Üben, üben damit es klappt

Wer also Selbststeuerung und Selbstorganisation befeuern will, muss die richtigen Rahmenparameter gestalten und in die Ausbildung und Skills seiner Führungskräfte investieren. Diese müssen die Chance haben, Coaching- und Methodenkompetenzen zu erwerben, die Ihnen helfen komplexe Teamdynamiken zu steuern. Dabei geht es auch darum herauszufinden, ob diese Art der Führung überhaupt etwas für einen ist, denn hier reden wir davon andere Menschen und Ihre Talente zu entwickeln.

Keine Ego- Show mehr, kein sich sich selbst als Alpha- Tier profilieren ist in dieser Rolle angesagt,
sondern Demut und Zuhören! Es ist eine andere Welt der Führung.

Trainingsziele
Um als Coach Ihres Teams aktiv und effektiv zu sein, sollten Sie folgende Themen „drauf haben“:

  • Lernen Sie die Anforderungen an eine coachende Führungskraft kennen und reflektieren Möglichkeiten und Grenzen, um als Coach aktiv zu werden.
  • Setzen Sie sich mit dem lösungs- und entwicklungsorientierten Coachingansatz auseinander
  • Erarbeiten Sie sich wirksame Interventionstechniken für das Coaching Ihrer Mitarbeiter.
  • Fragen Sie die IPA- Experten und lassen sich ausbilden und selbst coachen.

Eine sehr schöne Definition wie es in der Welt der Selbstorganisaiton aussieht, gibt uns  Erdal Ahlatci von agyleOS:
„In einer selbstorganisierten Umgebung arbeiten alle Menschen so, als wäre es ihr eigenes Unternehmen. Alle Mitarbeiter sind mündig und die Vorgesetzten fördern ihre Mündigkeit. Eine Voraussetzung für die Selbstorganisation ist allerdings, dass die Verantwortungsbereiche, die von den einzelnen Mitarbeitern und von Teams übernommen werden, klar definiert und gut verteilt sind.“


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