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Von Befehl zu Beteiligung: Warum Telling nicht funktioniert

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Von Befehl zu Beteiligung: Warum die „Das-müssen-Sie-machen“-Kultur Ihr Team demotiviert

Und wie Sie mit richtiger Motivation echte Veränderung schaffen

„Das ist ganz klar ihre Aufgabe, sie müssen das machen!“ Haben Sie diesen Satz schon einmal gesagt? Oder vielleicht sogar nachgeschoben: „Wenn es ihnen hier nicht gefällt, dann müssen sie Konsequenzen ziehen.“ Falls ja, sind Sie nicht allein. Diese Sätze fallen täglich in deutschen Unternehmen – trotz Fachkräftemangel, trotz New Work und trotz aller Erkenntnisse über moderne Führung.

Aber hier ist die unbequeme Wahrheit: Diese Art der Führung funktioniert nicht mehr. Sie demotiviert, sie treibt Menschen weg und sie verhindert genau das, was Sie als Führungskraft erreichen wollen: nachhaltige Leistung und Engagement.

Das Problem mit der „Telling“-Kultur

Als Führungskraft im mittleren Management kennen Sie das Dilemma: Der Druck von oben ist hoch, die Erwartungen sind klar definiert und Sie müssen Ergebnisse liefern. Da scheint es der schnellste Weg zu sein, klare Anweisungen zu geben und Gehorsam zu erwarten. Schließlich haben Sie die Verantwortung – also sollen die anderen einfach machen, was Sie sagen.

Doch genau hier liegt der Denkfehler. Menschen funktionieren nicht wie Maschinen, die auf Knopfdruck das gewünschte Verhalten zeigen. Die Realität zeigt es täglich: Stille Kündigungen, fehlende Eigeninitiative, Dienst nach Vorschrift – alles Symptome einer Kultur, die auf Kontrolle statt auf Motivation setzt.

Die harte Wahrheit lautet: Sie können andere Menschen nicht verändern. Sie können nur die Bedingungen schaffen, unter denen Menschen sich selbst verändern wollen.

Revolutionäre Erkenntnisse zur Motivation

Der Autor Daniel Pink hat in seinem Werk „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us“ drei fundamentale menschliche Bedürfnisse identifiziert, die echte Motivation auslösen:

1. Autonomie (Autonomy)

Menschen wollen selbst entscheiden können – über ihre Aufgaben, ihre Zeit, ihre Technik und ihr Team. Autonomie bedeutet nicht Anarchie, sondern die Freiheit, innerhalb eines klaren Rahmens eigenverantwortlich zu handeln.

2. Meisterschaft (Mastery)

Menschen streben danach, besser zu werden in dem, was sie tun. Sie wollen ihre Fähigkeiten entwickeln und wachsen.

3. Sinnhaftigkeit (Purpose)

Menschen wollen verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist und wie sie zu einem größeren Ganzen beiträgt.

Gemeinsames Problemlösen statt einseitiger Vorgaben

Der Wechsel von einer „Telling“- zu einer „Participating“-Kultur basiert auf gegenseitigem Vertrauen. Das bedeutet nicht, dass Sie als Führungskraft Ihre Verantwortung abgeben. Im Gegenteil: Sie übernehmen eine noch wichtigere Rolle als Coach und Enabler.

Gemeinsames Problemlösen funktioniert so:

  1. Problem transparent machen: „Wir stehen vor folgender Herausforderung…“
  2. Expertise einbeziehen: „Sie kennen diesen Bereich am besten. Was sehen Sie?“
  3. Gemeinsam Lösungen entwickeln: „Welche Optionen haben wir?“
  4. Entscheidung treffen: „Basierend auf unserer Diskussion schlage ich vor…“
  5. Verantwortung klären: „Sind Sie mit diesem Vorgehen einverstanden?“

Die Selbst-Motivation fördern: Ihr größter Hebel

Daniel Pink zeigt klar: Intrinsische Motivation schlägt extrinsische Belohnungen bei komplexen Aufgaben deutlich. Als Führungskraft können Sie diese Selbst-Motivation fördern, indem Sie:

  • Vertrauen zeigen: Geben Sie Verantwortung ab und stehen Sie dahinter, wenn Fehler passieren.
  • Neugier wecken: Stellen Sie offene Fragen statt geschlossene Anweisungen zu geben.
  • Wachstum ermöglichen: Schaffen Sie bewusst Situationen, in denen Ihre Mitarbeitenden über sich hinauswachsen können.
  • Erfolge feiern: Nicht nur die großen Meilensteine, sondern auch die kleinen Fortschritte.

Von Befehl zu Beteiligung – Ihr Weg zur motivationsorientierten Führung

Der Wechsel von „Telling“ zu „Participating“ ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Es wird Rückschläge geben, und manchmal werden Sie in alte Muster zurückfallen. Das ist normal und menschlich.

Wichtig ist, dass Sie anfangen. Heute. Mit der nächsten Unterhaltung, die Sie mit einem Teammitglied führen.

Denken Sie daran: Menschen verändern sich nicht durch Zwang, sondern durch Inspiration. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es nicht, perfekte Anweisungen zu geben, sondern die richtigen Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihre beste Leistung erbringen wollen.

Die Zeit der „Das-müssen-Sie-machen“-Führung ist vorbei. Ihre Mitarbeitenden – und Ihr Unternehmenserfolg – werden es Ihnen danken, wenn Sie den Mut haben, diesen Wandel zu gehen.

Was ist Ihr nächster Schritt? Welche Situation in Ihrem Team würde von mehr „Participating“ statt „Telling“ profitieren?

Ursula Vranken begleitet Führungskräfte dabei, eine motivationsorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln. Mit über 25 Jahren Erfahrung in der Organisationsentwicklung zeigt sie, wie moderne Führung funktioniert – praktisch und nachhaltig.

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Rente mit 67. Eine Fikton.julia-potter-T7XG8QAn0Mw-unsplash

Rente mit 67? Eine Fiktion.

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Rente mit 67? Eine Fiktion. Jetzt ist Ihre Führung gefragt!

Die demografische Realität holt uns ein – und ignoriert politische Pläne. Während das offizielle Renteneintrittsalter auf 67 Jahre steigt, zeigt die Realität ein anderes Bild: Der Trend zum vorzeitigen Renteneintritt bricht alle Rekorde und wird sich mit der Babyboomer-Generation dramatisch verschärfen.

Eine aktuelle Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) belegt dies schonungslos: Ab 2025 werden jährlich mindestens eine Million Babyboomer den Arbeitsmarkt verlassen, bevor sie das reguläre Rentenalter erreichen. Das bedeutet, dass das tatsächliche Renteneintrittsalter kaum steigt, obwohl es gesetzlich so vorgesehen ist.

Die „Rente nach 45 Beitragsjahren“ ist ein politischer Bremsklotz.

Ein Hauptgrund für diesen massiven Exodus ist die Rente für langjährig und besonders langjährig Versicherte. Diese Regelung erlaubt den abschlagsfreien Renteneintritt nach 45 Versicherungsjahren, oft also zwei Jahre vor Erreichen der eigentlichen Altersgrenze.

Warten auf die Politik? Ein gefährliches Spiel!

Ja, die Bundesregierung hat eine Rentenreformkommission angekündigt. Und ja, eine „Aktivrente“ – steuerfreies Gehalt bis 2.000 Euro für weiterarbeitende Rentner – wird diskutiert. Aber verlassen Sie sich nicht darauf! Wer jetzt tatenlos bleibt und auf politische Maßnahmen wartet, wird den Anschluss verlieren.

Es geht um Führung und Arbeitskultur

Die frühzeitigen Ausstiege Ihrer erfahrensten Mitarbeiter sind nicht primär eine Frage des Geldes. Laut Umfragen des Demographie Netzwerks e.V. sind die Haupthindernisse für längere Arbeit körperliche Arbeitsbelastung und Arbeitsstress. Solange Sie daran nichts ändern, bleibt die Rente mit 67 eben die besagte Fiktion.

Es geht um die Frage, ob sich Ihre Beschäftigten in Ihrem Unternehmen wohlfühlen und einer sinnstiftenden Tätigkeit nachgehen. Wer sich mit seiner Aufgabe identifiziert und Wertschätzung für seinen Einsatz erhält, bleibt auch gerne länger. Und das ist letztlich eine Frage guter Führung und Arbeitskultur. An dieser Stellschraube können Sie arbeiten!
Deswegen nehmen Sie als Entscheider:innen und Personalverantwortliche:innen die Dinge selbst in die Hand.

Jetzt handeln: Ihr Fahrplan für erfolgreiche Babyboomer-Retention

Sie können den Trend nicht umkehren, indem Sie nur zuschauen. Sie müssen aktiv werden und Ihre Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Hier ist Ihr direkter Fahrplan, um Ihre wertvollen Babyboomer im Unternehmen zu halten:

?Sprechen Sie Klartext: Setzen Sie sich frühzeitig mit Ihren Babyboomern zusammen. Was brauchen sie, um länger zu bleiben? Was sind ihre individuellen Wünsche? Dieses direkte Feedback ist Gold wert für Ihre Personalstrategie.

? Arbeitszeitflexibiliisierung als Gold -Standard: Entwickeln Sie altersgerechte Jobstrategien und setzen Sie auf flexible Arbeitsmodelle. Ob Homeoffice, 4-Tage-Woche oder Sabbaticals – schaffen Sie die Rahmenbedingungen, die es Ihren erfahrenen Mitarbeitern ermöglichen, sich wohlzufühlen. Wer sich wohlfühlt und motiviert ist, bleibt länger.

?Wettbewerbsfähige Konditionen: Natürlich ist das Gehalt wichtig. Sorgen Sie für wettbewerbsfähige Gehälter und Sozialleistungen. Das ist die Basis, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.

?Gesundheit & Training ist kein Luxus: Investieren Sie in die geistige und körperliche Fitness Ihrer Belegschaft. Eine gesunde Belegschaft ist das Lebenselixier jeder Organisatio. Lessen Sie dazu mehr im Beitrag : Durchstarten statt Frührente.

?Technikkompetenz: Gerade ältere Arbeitnehmer:innen fühlen sich oft gestresst und überfordert von digitalen Tools und dem aktuellen KI-Trend. Versuchen Sie, dies durch angemessene Schulungen und Reverse Mentoring (junge Mitarbeiter trainieren die älteren) auszugleichen.

Führung macht den Unterschied: Ihre größte Stellschraube

Und jetzt zum Kernpunkt: Ihre Führung entscheidet! Hunderte von Studien belegen, dass Menschen nicht das Unternehmen, sondern schlechte Führungskräfte verlassen. Aktuelle Umfragen zeigen, dass knapp ein Viertel der Erwerbstätigen länger arbeiten würden, wenn es mehr Wertschätzung durch Vorgesetzte gäbe.

Babyboomer sind frustriert von mangelnder Wertschätzung ihrer Erfahrung und Expertise. Sie wollen fair behandelt werden und auch im besten Alter eine interessante Job-Perspektive haben.

Investieren Sie in gute Führung! Das ist der Schlüssel, um erfahrene Mitarbeitende zu binden, den drängenden Fachkräftemangel zu mildern und Ihr Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig zu machen.

Warten Sie nicht auf die Politik. Nehmen Sie die Zügel selbst in die Hand. Die Zeit zu handeln ist jetzt!

Weitere Lesetipps:

Führen von Führungskräften: Strategien für Spitzenleistungen
Schwietige Gespräche führen, wie das Übermitteln schlechter Nachrichten ist eine Herausforderung für Führungskräftemuhamad-rizal-firmansyah-VO3AN2NuK8Y-unsplash.jpg

„Ich befürchte das eskaliert“ – Warum schwierige Gespräche in der Krise zur Führungsaufgabe Nummer eins werden

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Ein Leitfaden für Führungskräfte in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten. Die aktuelle Realität: Schlechte Nachrichten gehören zum Führungsalltag, schwierige Gespräche sind an der Tagesordnung.

In der aktuell wirtschaftlich angespannten Lage müssen Führungskräfte immer öfter schlechte Nachrichten überbringen. „Ich befürchte das eskaliert“ – diesen Satz höre ich dabei erschreckend oft. Als Coach berate ich immer mehr Führungskräfte, die vor diesen Situationen stehen und oft wochenlang Bauchschmerzen haben, solche Gespräche zu führen.

Schwierige Gespräche gehören zum New Normal

Personalabbau, Budgetkürzungen, Standortschließungen und verschärfte Leistungsanforderungen prägen den Führungsalltag 2025. Was früher die Ausnahme war, wird zur Regel. Doch viele Führungskräfte wurden nie systematisch auf diese kritischen Gespräche vorbereitet.

Und wie fühlt sich das an?

📌 Allein gelassen: Viele Führungskräfte wurden nie systematisch auf diese kritischen Momente vorbereitet und müssen Entscheidungen verkünden, die sie selbst nicht getroffen haben.

📌 Untrainiert: Die meisten haben noch nie Kündigungsgespräche oder kritische Beurteilungsgespräche führen müssen, die für den anderen bedeuten: deine Karriere ist bei uns zu Ende.

📌 Hilflos: Es fehlt ihnen die Kommunikationskompetenz oder das Wissen um die Psychologie solcher Gespräche.

Warum scheitern schwierige Gespräche so oft?

Das A und O schwieriger Gespräche liegt nicht in perfekten Formulierungen, sondern in der richtigen Haltung und dem Verständnis für die emotionalen Prozesse des Gegenübers.

Die häufigsten Denkfehler bei schwierigen Gesprächen

• „Wenn ich es nett verpacke, tut es weniger weh“ – Der Versuch, schlechte Nachrichten zu beschönigen, führt meist zu Verwirrung und Vertrauensverlust

• „Ich muss mich rechtfertigen und alles erklären“ – Führungskräfte verlieren sich in endlosen Begründungen statt klar zu kommunizieren

• „Emotionen haben hier keinen Platz“ – Die Unterdrückung emotionaler Reaktionen verstärkt oft den Konflikt.

Die Vermeidungsfalle – Schlechte Nachrichten Gespräch

Viele Manager schieben das „Schlechte-Nachrichten-Gespräch“ wochenlang vor sich her – bis es eskaliert. Diese Vermeidungshaltung verstärkt das Problem:

• Gerüchte entstehen und verunsichern das gesamte Team • Vertrauen schwindet bei mangelnder Transparenz.

• Die eigene Glaubwürdigkeit leidet nachhaltig.

Was passiert im Gegenüber? Das 5-Phasen-Modell

Ein Schlüssel zum erfolgreichen Führen schwieriger Gespräche liegt im Verstehen der psychologischen Prozesse, die der Betroffene durchläuft. Das Kübler-Ross-Modell erklärt auch die Reaktionen auf berufliche „Verluste“:

  1. Schock und Leugnung – „Das kann nicht stimmen“, „Da muss ein Fehler vorliegen“
  2. Wut und Vorwürfe – „Das ist unfair“, „Sie haben mich nie unterstützt“
  3. Verhandeln und Hoffen – „Können wir nicht eine andere Lösung finden?“
  4. Trauer und Niedergeschlagenheit – Resignation, Rückzug, emotionale Verletzung
  5. Akzeptanz und Neuorientierung – „Was sind meine nächsten Schritte?“

Wichtig: Menschen durchlaufen diese Phasen unterschiedlich schnell und nicht immer in fester Reihenfolge.

Praktische Anwendung für Führungskräfte

Das Modell hilft Ihnen in der Vorbereitung und deswegen beachten Sie bitte:

  • Reaktionen des Betroffenen richtig einordnen und nicht persönlich nehmen.
  • Geduld entwickeln für den Verarbeitungsprozess des Gegenübers.
  • Angemessen reagieren je nach Phase, in der sich der/die Betroffene befindet.
  • Realistische Erwartungen an den Gesprächsverlauf entwickeln.

Die Grundprinzipien erfolgreicher schwieriger Gespräche

Das A und O schwieriger Gespräche liegt nicht in perfekten Formulierungen, sondern in der richtigen Haltung und dem Verständnis für die emotionalen Prozesse des Gegenübers. Wenn Sie die Psychologie ihres Gegenübers besser verstehen, können Sie professioneller mit den verschiedenen Reaktionen umgehen.

Häufige Fehler vermeiden

Diese größten No-Gos sollten Sie bei schwierigen Mitarbeiter Gesprächen auf jeden Fall vermeiden:

  • Sandwich-Methode verwenden – Schlechte Nachrichten zwischen Positives packen verwirrt nur
  • Zu viele Begründungen – Rechtfertigungen schwächen die Botschaft
  • Emotionale Ansteckung – Selbst wütend oder defensiv werden
  • Vorzeitige Lösungsvorschläge – Den Verarbeitungsprozess überspringen wollen
  • Falsche Versprechungen – Um das Gespräch schnell zu beenden

Professionelle Haltung bewahren:

  • Denken Sie daran, Sie agieren in ihrer Führungsrolle – Nicht alles persönlich nehmen
  • Empathisch, aber klar auftreten
  • Grenzen ziehen bei respektlosem Verhalten – beenden Sie das Gespräch rechtzeitig
  • Mehrere Gespräche einplanen – Selten ist alles in einem Termin geklärt

Fazit: Schwierige Gespräche als Führungskompetenz

In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten werden schwierige Gespräche zur Kernkompetenz von Führungskräften. Das Vermeiden oder unprofessionelle Führen solcher Gespräche schadet allen Beteiligten – dem Betroffenen, dem Team und der eigenen Glaubwürdigkeit.

Die gute Nachricht: Schwierige Gespräche lassen sich lernen und trainieren. Holen Sie sich Unterstützung. Mit der richtigen Struktur, dem Verständnis für psychologische Prozesse und einer professionellen Haltung können auch diese kritischen Momente zu einem Zeichen von Respekt und Führungsstärke werden.

Ehrliche, strukturierte Kommunikation ist kein Zeichen von Härte – sondern von Respekt gegenüber allen Beteiligten.

Erschöpfte Führungskräfte
Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies.Foto von Alexis Brown auf Unsplash

Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies. Vom Kollegen zum Chef.

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Neue Führungskräfte aufgepasst! Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies.

Wir alle machen mal Fehler. Das ist normal. Aber es gibt ein paar Fehler, die besonders häufig von jungen Führungskräften gemacht werden. Ich möchte Euch gerne die fünf häufigsten Rookie-Fehler vorstellen und wie Ihr diese vermeiden könnt.

1. Vom Hochmut zur Demut: Die Gefahr der Selbstüberschätzung in der Führung“

2. Visionär oder Verirrt? Die Bedeutung einer klaren Führungsvision“

3. Freundelwirtschaft in der Führung: Warum die Besten gewinnen sollten, nicht die Bekannten

4. Das ungenutzte Potenzial: Wie Coaching und Mentoring Führungskräfte stärken

5. Geduld ist eine Tugend: Die Risiken von überstürzten Entscheidungen in der Führung

Vom Hochmut zur Demut: Die Gefahr der Selbstüberschätzung in der neuen Rolle

Du bist voller Motivation, gleich loszulegen und alles in deinem neuen Job zu verändern und zu verbessern – das ist nur zu verständlich. Aber eines solltest du nie vergessen: Gerade, wenn du zum ersten Mal eine Führungsposition übernimmst, steckt der Teufel im Detail.

Du wirst mit vielen neuen Aufgaben und vor allem diversen Erwartungen von Kollegen und Vorgesetzten konfrontiert. Nicht zuletzt hast Du wahrscheinlich selbst die höchsten Erwartungen an Dich und möchtest alles richtig machen.

Ich rate Dir genügend Zeit zu nehmen, um in deine neue Rolle hineinzuwachsen. Verzichte zunächst auf große Ankündigungen und Versprechungen. Verschaffe Dir erst einmal einen Überblick über die Abteilung und das Team.

Aktionismus ist in der Anfangsphase eher kontraproduktiv und führt zu Fehlern. Gönne dir deshalb eine Einarbeitungszeit von 100 Tagen, in der du dich bewusst umschaust, mit den Menschen sprichst, zuhörst und dir einen Überblick über die anstehenden Herausforderungen verschaffst.

Visionär oder Verirrt? Die Bedeutung einer klaren Führungsvision

Auch wenn es nach einem „theoretischen“ Umweg klingt: Du musst dir gleich am Anfang eine eigene Führungsvision erarbeiten.  Wir nennen das ein Manager-Manifesto.

So findest Du heraus, was Dich als Führungskraft antreibt, wohin Du willst und wie Dein persönlicher Führungsstil aussehen soll. Du solltest nicht unterschätzen, wie wichtig es ist, Richtung und Fokus Deiner zukünftigen Führungsarbeit zu definieren und Dich als Führungspersönlichkeit zu erfinden. Das Manager Manifesto ist nicht nur für Dich wichtig, sondern dient auch im zweiten Schritt dazu, mit Deinem Team in die Kommunikation zu gehen. Deine Vision hilft, Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen, und ist die Basis für eine gemeinsame Detailierung im Team.

Und last but not least:

Deine Vision sorgt für klare Orientierung und hilft dabei, Prioritäten zu setzen. Sie stellt sicher, dass ihr gemeinsam im Team auf das gleiche Ziel hinarbeitet.

Freundelwirtschaft in der Führung: Warum die Besten gewinnen sollten, nicht die Bekannten

Ich empfehle Dir, am Anfang nicht ausschließlich auf die „alten“ Kollegen und Freunde, die Best Buddies, zu setzen oder sich zu stark von ihnen abhängig zu machen. Dies könnte bei den neuen Teammitgliedern das Gefühl von Ausgeschlossenheit hervorrufen und das Team schnell spalten und zu Konflikten führen.

Als Führungskraft ist es Deine Aufgabe alle Teammitglieder gleichwertig und unvoreingenommen zu behandeln.

Verschaffe Dir einen Überblick über die Stärken und Kompetenzen Deiner Teammitglieder und habe ein offenes Ohr für ihre Anliegen und Themen.

Delegiere Aufgaben und Projekte frühzeitig, plane genügend Feedbackschleifen ein und vertraue deinem Team. Das fördert nicht nur die Effizienz, sondern auch die Teamentwicklung.

Das ungenutzte Potenzial: Wie Coaching und Mentoring Führungskräfte stärken

Ohne ein realistisches Bild Deiner Fähigkeiten und Grenzen, kannst Du nicht effektiv an Deiner Weiterentwicklung als Führungskraft arbeiten.

Coaching fördert Deine Selbstreflexion und hilft Dir Deine eigenen Stärken und Besonderheiten besser zu verstehen. Ein IPA- Führungstraining gibt Dir einen schnellen und umfassenden Einblick in alle wichtigen Führungsthemen.

Gerade am Anfang wirst Du mit vielen Fragen und Themen konfrontiert, die für Dich neu sind und bei denen es Sinn macht, sich mit einem erfahrenen internen oder externen Coach auszutauschen. Du solltest Dir auch unbedingt regelmäßig Feedback von Deiner Führungskraft einholen.

Mache Dir immer klar, Führung heißt nicht alles alleine und besser zu können, sondern sich mit den besten Menschen, Mentoren und Förderern zu umgeben, die Dich dabei unterstützen, die Führungskraft zu werden, die Du sein willst.  

Geduld ist eine Tugend: Die Risiken von überstürzten Entscheidungen in der Anfangsphase

Lass Dich zu Beginn nicht zu übereilten Entscheidungen verleiten. Nimm Dir Zeit zum gründlichen Überlegen und kritischen Hinterfragen von Argumenten und Ansichten. Auch wenn die verlockenden „Quick Wins“ oft attraktiv erscheinen, bergen sie das Risiko von Trugschlüssen. Es ist möglich, dass Du nicht alle wichtigen Faktoren bedacht hast, was zu Fehlurteilen und weniger optimalen Ergebnissen führt.

Übereilte Entscheidungen, die Du im Alleingang triffst, untergraben das Vertrauen und die Moral Deines Teams. Teammitglieder fühlen sich übergangen oder zweifeln Deine Entscheidungen an. Beides führt zu unnötigem Unmut.

Besser ist es, vor einer Entscheidung das Feedback Deines Teams einzuholen, um seine Sichtweisen zu berücksichtigen. Das kann zu neuen Ideen und Lösungen führen, die Du vielleicht allein nicht in Betracht gezogen hättest. Und das Gute daran ist:  Eine gemeinsam getroffene Entscheidung führt dazu, dass Dein 100% hinter Dir und der Entscheidung steht. Was willst Du mehr?!

Noch Fragen? Du möchtest ein Business Coaching ausprobieren? Dann melde Dich gerne beim IPA- Team.

Mehr Infos:

Business Coaching Praxisfall: vom Kollegen zum Chef
Die Deutschen sind nicht faul, sondern wollen flexible Arbeitszeitmodelle. Mitarbeiterwünsche Arbeitsmoral Generation Z (GenZ) Führungskräfte Produktivität Work-Life-Balance 4-Tage-Woche Gleitzeit Teilzeit Autonomie am Arbeitsplatz

Schluss mit Faulheits-Mythen: Flexible Arbeitszeitmodelle als Schlüssel zur Mitarbeitermotivation

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Was Mitarbeitenden wirklich wollen, Herr Merz!

Die Debatte um die Arbeitsmoral in Deutschland kocht wieder hoch. Bundeskanzler Merz reiht sich ein in den Chor derer, die vermeintlich eine sinkende Leistungsbereitschaft beklagen, insbesondere bei jungen Menschen. Der Mythos hält sich hartnäckig: „Die Deutschen sind fauler geworden.“ Doch lassen Sie uns einen Blick auf die Fakten werfen, anstatt uns in pauschalen Vorurteilen zu verlieren.

Die nackten Zahlen sprechen eine andere Sprache. Noch nie zuvor wurde in Deutschland so viel gearbeitet wie in den vergangenen Jahren. Die geleisteten Arbeitsstunden haben einen Höchststand erreicht. Nein, meine Damen und Herren, die Deutschen sind nicht faul. Sie verteilen ihre Arbeit lediglich anders.

Die Realität abseits des Vollzeit-Dogmas

Es ist unbestreitbar, dass die klassische 5-Tage-Woche in Vollzeit nach wie vor das dominierende Modell ist. Die viel diskutierte 4-Tage-Woche fristet mit lediglich 18% Angebotsrate in Unternehmen (Stepstone-Umfrage) eher ein Nischendasein. Doch ist das der Wunsch Ihrer Mitarbeitenden?

Eine aktuelle Umfrage von Stepstone in Zusammenarbeit mit YouGov liefert hierauf klare Antworten – und diese sollten Sie aufhorchen lassen:

  • 73% der Beschäftigten wären bereit, längere Arbeitstage in Kauf zu nehmen, wenn sie im Gegenzug an anderen Tagen weniger arbeiten könnten.
  • Mehr als die Hälfte (54%) wünscht sich flexible Arbeitszeiten, die sie nach eigenem Ermessen gestalten können.
  • Knapp ein Drittel (30%) präferiert längere Arbeitstage für zusätzliche freie Tage.
  • Drei von vier Befragte glauben: Wer selbst über die eigene Arbeitszeit bestimmt, arbeitet produktiver.

Flexible Arbeitszeitmodelle sind kein nice-to have mehr

Diese Zahlen zeigen deutlich: Es geht Ihren Mitarbeitenden nicht primär darum, weniger zu arbeiten. Es geht um Entscheidungsfreiheit und Flexibilität in der Gestaltung ihrer Arbeitszeit. Wer Menschen diese Autonomie gewährt, erntet Commitment und Engagement. Das ist keine bloße Behauptung, sondern eine logische Konsequenz menschlicher Motivation.

Die Chance für zukunftsorientierte Führungskräfte

Die Ergebnisse der Umfrage sind ein klarer Auftrag an Sie: Verabschieden Sie sich von pauschalen Vorurteilen gegenüber ganzen Generationen. Stecken Sie die Schublade mit Etiketten wie „die GenZ ist faul“ getrost weg. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf das Potenzial Ihrer Mitarbeitenden und deren Wunsch nach Selbstbestimmung.

Hier sind konkrete Schritte, die Sie jetzt gehen können:

  • Hören Sie zu: Fragen Sie Ihre Mitarbeitenden aktiv nach ihren Wünschen bezüglich der Arbeitszeitgestaltung.
  • Bieten Sie attraktive Modelle an: Denken Sie über Teilzeit- und Gleitzeitmodelle hinaus. Experimentieren Sie mit flexiblen Wochenarbeitszeiten und Sabbaticals.
  • Erleichtern Sie die Vereinbarkeit: Unterstützen Sie Eltern durch flexible Arbeitsmodelle und Betreuungsangebote.
  • Denken Sie global: Erwägen Sie die Rekrutierung internationaler Fachkräfte und Flüchtlinge – hier schlummert oft ungenutztes Potenzial.
  • Schaffen Sie eine Kultur des Vertrauens: Geben Sie Ihren Mitarbeitenden die Freiheit, ihre Arbeit selbstständig zu organisieren. Das Ergebnis wird Sie überzeugen.

Produktivität steigern durch Motivation

Die Beharrlichkeit, mit der sich der Faulheitsmythos hält, ist kontraproduktiv und verkennt die wahren Bedürfnisse Ihrer Belegschaft. Nutzen Sie die Chance, als zukunftsorientierte Führungskraft voranzugehen. Schaffen Sie Arbeitszeitmodelle, die auf Flexibilität und Autonomie basieren. Sie werden nicht nur zufriedenere und engagiertere Mitarbeitende gewinnen, sondern auch deren Produktivität steigern. Denn, und das belegen 75% der Befragten: Wer seine Arbeitszeit frei einteilen kann, ist überzeugt, produktiver zu sein.

Es ist an der Zeit, alte Denkmuster abzulegen und die Realität anzuerkennen: Ihre Mitarbeitenden sind nicht faul. Sie wollen lediglich anders arbeiten. Geben Sie ihnen die Möglichkeit dazu – es wird sich für Ihr Unternehmen auszahlen.

Unterstützung:

Sie suchen eine Sparring Partner für Ihre Führungsarbeit oder Unterstützung bei der Organisationsentwicklung? Sprechen Sie uns gerne an- wir sind Ihr Partner for people management.

Überfordert : 70 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich überfordert
„Das tue ich mir nicht mehr an“ - Goodbye Leadership? Ein Weckruf für die Wirtschaft!Gemini_Generated_Image_ouff0aouff0aouff.jpg

„Das tue ich mir nicht mehr an“ – Goodbye Führungsrolle.

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„Das tue ich mir nicht mehr an“ – Goodbye Führungsrolle

Diesen Satz höre ich immer öfter – und er hallt nach. Immer mehr erfahrene Führungskräfte kehren ihrer Position den Rücken, suchen die zweite Reihe oder orientieren sich in Richtung Fachkarriere. Eine nachvollziehbare Entscheidung, die gerade gestandenen Managern/innen in ihren letzten Berufsjahren neue Perspektiven eröffnen kann.

Frustration nimmt zu

Was mich aber wirklich beunruhigt, ist die Frustration, die oft mit dieser Entscheidung einhergeht. Führungskräfte – vom C-Level-Manager über die HR-Entscheiderinn bis hin zur Teamleitung – erleben derzeit einen spürbaren Verlust an Selbstwirksamkeit. Zunehmende Fremdsteuerung und enormer ökonomischer Druck setzen den Führungskräften zu.

Strategische Initiativen, in die sie jahrelang Herzblut und Energie gesteckt haben – wie zum Beispiel wichtige Diversity & Inclusion-Maßnahmen – werden von oben kassiert, weil politische Entscheidungen in Übersee alles ändern. Und dann folgen weitere unpopuläre Entscheidungen: Personalabbau, Werksschließungen, die nicht nur die Belegschaft verunsichern. Gerade das mittlere Management gerät ins Visier, wie das Beispiel Amazon zeigt, die einen massiven Abbau der MiddleManager ankündigen.

Wer will noch Führungkraft werden?

Ist es da verwunderlich, dass es immer schwieriger wird, neue Führungstalente zu gewinnen? Die Argumente vieler gegen eine Führungsrolle sind klar:

  1. Zuviel Druck und Verantwortung
    Führungskräfte stehen oft unter enormem Stress, müssen schwierige Entscheidungen treffen und sind für das Wohlbefinden sowie die Leistung ihres Teams verantwortlich.
  1. Zu wenig New Work und Work Life Balance 
    Nicht nur die jüngeren Generationen legen mehr Wert auf Work-Life-Balance und persönliche Erfüllung als auf Karriere und Status.
  1. Keine Lust auf ständige Erreichbarkeit
    Die Erwartung, rund um die Uhr verfügbar zu sein, schreckt viele ab. Besonders in einer digitalen Welt, in der Arbeit und Freizeit zunehmend verschwimmen.
  1. Fehlende Wertschätzung und finanzielle Kompensation für das Zusatzengagement.
    Viele Führungskräfte fühlen sich nicht ausreichend anerkannt oder unterstützt. Stattdessen erleben sie oft Kritik und hohen Erwartungsdruck.
  1. Strukturelle Probleme in Unternehmen
    Traditionelle Führungsmodelle sind oft nicht mehr zeitgemäß. Starre Hierarchien und ineffiziente Prozesse machen Führungsrollen unattraktiv.

Was müssen wir tun, um gegenzusteuern?

Unternehmen müssen Führung neu denken! Das bedeutet mehr Unterstützung für Führungskräfte, klare Strukturen, die Orientierung bieten, und vor allem eine Unternehmenskultur, die Führungskräfte nicht überfordert, sondern stärkt und befähigt.

Das beinhaltet für mich konkret:

  • Entlastung im operativen Geschäft: Führungskräfte brauchen Zeit für strategische Aufgaben und die Entwicklung ihrer Teams, nicht nur für das Abarbeiten von Tagesgeschäft.
  • Klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse: Wer entscheidet was? Transparenz schafft Sicherheit und reduziert Frustration.
  • Investition in die Entwicklung von Führungskompetenzen: Kontinuierliches Lernen und Coaching sind unerlässlich, um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden.
  • Eine Kultur der Wertschätzung: Anerkennung für das Engagement und die Leistung von Führungskräften muss gelebt werden – nicht nur in Worten, sondern auch in Taten und der Vergütung.
  • Förderung von New Work und Work-Life-Balance: Auch Führungskräfte brauchen flexible Arbeitsmodelle und Zeit für ihr Privatleben, um langfristig leistungsfähig und motiviert zu bleiben.

Weckruf: Wir müssen dringend gegensteuern!

Der aktuelle Trend zum Rückzug aus der Führungsverantwortung ist für mich ein Alarmsignal. Wenn wir nicht gegensteuern, riskieren wir einen Mangel an qualifizierten Führungskräften und eine Schwächung der gesamten Wirtschaft. Ohne Führungstalente und Führungspersönlichkeiten sind Wachstum und Wohlstand nicht zu sichern.

Was meint Ihr? Was brauchtet Ihr, um euch für eine Führungsrolle zu entscheiden? Was sind eure Erfahrungen und Lösungsansätze?

Noch mehr Tipps:

Erschöpfte Führungskräfte
Friedrich Merz und die Ministerwahl. Von Anfänger bis Profi.alexandra-nicolae-JlKxvdUSfw0-unsplash.jpg

Von Anfänger bis Profi: Friedrich Merz und die Ministerwahl

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Friedrich Merz stellt sein Team zusammen – eine interessante Mischung aus Politik- Anfängern und Profis ist dabei rausgekommen. Hat Merz die richtige Wahl getroffen?

Dabei stellt sich die zentrale Frage:

Welche Kompetenzen brauchen die Minister/innen eigentlich, um erfolgreich zu sein?

Für mich als Führungsexpertin, die viele Auswahlprozesse begleitet hat, ist klar:

Es ist ein anspruchsvolles Anforderungsprofil, das weit über reine Politik- oder Wirtschaftsexpertise hinausgeht.

Hier meine Einschätzung welche Kompetzenzen dringend notwendig sind:

  • Politisches Gespür und Urteilsvermögen: politische Dynamiken schnell erfassen, Allianzen bilden und potenzielle Konflikte frühzeitig erkennen und managen. Ein ausgeprägtes Gespür für Machbarkeit und Timing politischer Initiativen ist entscheidend.
  •  Verhandlungsgeschick und Konsensfindung: In oft fragmentierten politischen Landschaften ist die Fähigkeit, Kompromisse zu erzielen und Mehrheiten für politische Ziele zu gewinnen, von zentraler Bedeutung.
  • Strategisches Denken und Weitblick: Minister müssen über den (deutschen) Tellerrand des Tagesgeschäfts hinausschauen, die Auswirkungen politischer Entscheidungen auf internationale Ebene verstehen.
  • Führungskompetenz und Teamfähigkeit: Minister/innen große Organisationen und müssen in der Lage sein,  den Beamtenapparat zu führen und deren Expertise zu integrieren.
  • Netzwerkfähigkeit: Der Zugang zu relevanten Informationen und ein breites Netzwerk innerhalb und außerhalb der Politik können maßgeblich zum Erfolg beitragen.

Eine Industriekarriere sagt nichts über die Erfolgswahrscheinlichkeit als Minister aus.

Woran die Newcomer scheitern können:

Die Vergangenheit zeigt: Stolpersteine liegen oft in der Kommunikation komplexer Themen (das Heizungsgesetz lässt grüßen), in der Balance zwischen Theorie und Praxis (Realpolitik) sowie in der Unterschätzung der Bürokratie und des politischen und bürokratischen Apparates. Deswegen macht es Sinn ein Onboarding der neuen Minister und Minsterinnen zu planen.

Friedrich Merz und seinen Minister- Rookies empfehle ich zum Einstieg ein Onboarding .

100 Tage Kickstart: Die 3 wichtigsten To-Dos für neue Minister

1. Verstehen & Vernetzen (Tag 1-30): Politische Landschaft analysieren, Schlüsselkontakte knüpfen, Strategie überblicken. Ein Coach kann dabei helfen neue Perspektiven einzufangen.

2. Analysieren & Vorbereiten (Tag 31-60): Interessen abwägen, Führungsteam kennenlernen, internationale Perspektive gewinnen.

3. Handeln & Gestalten (Tag 61-100): Erste Erfolge erzielen, Mehrheiten sichern, strategische Weichen stellen.

Was können Führungskräfte daraus ableiten?

Auch abseits der politischen Bühne sind diese Kompetenzen Gold wert. Erfolgreiche Führungskräfte müssen politische Sensibilität im Umgang mit Stakeholdern beweisen, tragfähige Kompromisse erzielen, strategisch denken und ihr Team effektiv führen. Ein klar strukturierter Onboarding-Prozess für neue Teammitglieder und Führungskräfte zahlt sich immer aus, um eine schnelle Integration und Leistungserbringung zu gewährleisten.

Und abschließend die Frage an Sie liebe Leser und Leserinnen: ?

Was glauben Sie: Ist Friedrich Merz Ihrer Einschätzung nach die richtige Wahl seines Teams gelungen?

Deutsche Wirtschaft am Scheideweg: 3 zentrale Führungsaufgaben nach den neuen Koalitionsbeschlüssen.
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Deutsche Wirtschaft am Scheideweg: 3 zentrale Führungsaufgaben nach den neuen Koalitionsbeschlüssen.

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Führung in der Krise Deutschland

Welche 3 zentralen Aufgaben müssen Manager nach den neuen Koalitionsbeschlüssen jetzt meistern? Erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen durch unsichere Zeiten steuern.

Es sind schwierige Zeiten für die deutsche Wirtschaft, es gibt vielfältige Krisen und Kriege und wir stehen wirtschaftlich am Rande einer Rezession. Der Dreiklang aus wachsendem internationalen Druck, zunehmender Unsicherheit und hausgemachten deutschen Problemen scheint derzeit die einzige Konstante zu sein. Diese Gemengelage wird durch die jüngsten Koalitionsbeschlüsse nicht einfacher. Sie stellt deutsche Manager vor immense Aufgaben.

Umso wichtiger ist es, jetzt die Kräfte zu bündeln und klare Strategien für die zentralen Herausforderungen zu entwickeln.

1. Resilienz und Anpassungsfähigkeit stärken:

Die neuen Koalitionsbeschlüsse, wie auch immer ihre konkrete Ausgestaltung aussehen mag, werden voraussichtlich weitere Veränderungen und Unsicherheiten mit sich bringen. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass die Stärkung der organisationalen Resilienz oberste Priorität haben muss. Dies beinhaltet:

  • Agile Strukturen schaffen: Starre Hierarchien und langsame Entscheidungsprozesse sind in Krisenzeiten Gift. Unternehmen müssen flexibler werden, sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und innovative Lösungen entwickeln können. Die interne Bürokratie ist abzubauen und Prozesse schleunigst zu digitalisiern.
  • Krisenmanagement professionalisieren: Die Fähigkeit, auf unvorhergesehene Ereignisse schnell und effektiv zu reagieren, wird zum Wettbewerbsvorteil. Unternehmen benötigen klare Notfallpläne und eingespielte Krisenmanagement-Teams.
  • Psychologische Sicherheit fördern: Angesichts von Stellenabbau und Unsicherheit ist es entscheidend, eine Kultur des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit zu schaffen. Mitarbeitende müssen sich gehört und unterstützt fühlen, um auch in schwierigen Zeiten Höchstleistungen zu erbringen.

2. Den Fachkräftemangel strategisch angehen:

Der Fachkräftemangel war bereits vor der aktuellen Krise eine immense Herausforderung für Deutschland. Die Notwendigkeit zum Stellenabbau in einigen Bereichen darf nicht dazu führen, dass die langfristige Sicherung von qualifizierten Mitarbeitenden vernachlässigt wird. Deutsche Manager müssen jetzt:

  • Talente halten und weiterentwickeln: Investitionen in die Weiterbildung und Entwicklung der bestehenden Belegschaft sind entscheidender denn je. Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt und gefördert fühlen, sind loyaler und produktiver.
  • Innovative Rekrutierungswege beschreiten: Klassische Rekrutierungsstrategien reichen oft nicht mehr aus. Unternehmen müssen kreativer werden und neue Wege finden, um Talente anzuziehen – sei es durch Employer Branding, flexible Arbeitsmodelle oder die Erschließung neuer Zielgruppen.
  • Wissenstransfer sichern: Bei notwendigem Personalabbau und auch in Zeiten des demografischen Wandels gilt es, den Verlust von wertvollem Wissen und Erfahrung zu minimieren. Gezielte Maßnahmen zum Wissenstransfer sind unerlässlich, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

3. Kommunikation und Transparenz als Führungsprinzipien:

Gerade jetzt ist klare, offene und ehrliche Kommunikation essenziell. Führungskräfte müssen:

  • Mitarbeitende transparent informieren: Frühzeitige und umfassende Informationen über die aktuelle Lage und die geplanten Maßnahmen schaffen Vertrauen und reduzieren Ängste. Mitarbeitende müssen im Change mitgenommen werden.
  • Dialog fördern: Der offene Austausch mit den Mitarbeitenden ist wichtig, um deren Perspektiven zu verstehen und sie in Entscheidungsprozesse einzubinden, wo möglich.
  • Vorbild sein: Führungskräfte müssen in der Krise Stabilität und Zuversicht ausstrahlen. Ihr eigenes Verhalten prägt die Unternehmenskultur und beeinflusst maßgeblich die Motivation der Mitarbeitenden.

Die aktuellen Herausforderungen erfordern von Managern aller Hierarchieebenen mehr denn je strategisches Denken, #Empathie und Entschlossenheit. Indem sie #Resilienz stärken, den Fachkräftemangel strategisch angehen und auf transparente Kommunikation setzen, können sie ihre Unternehmen nicht nur durch die Krise führen, sondern gestärkt daraus hervorgehen.

Mehr zum Thema #Change lesen Sie hier: :

Erfolgreiche Transformation: Teamarbeit statt heroischer Einzelkämpfer.
Erschöpfte Führungskräfte als Business Risiko

Erschöpfte Führungskräfte

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Erschöpfte Führungskräfte als unterschätztes Business-Risiko.

Die aktuellen Zahlen aus Deutschland sind alarmierend und bestätigen, was viele von uns beobachten: Stress am Arbeitsplatz ist längst kein individuelles Problem mehr, sondern ein gravierendes Business-Risiko, das wir uns nicht leisten sollten.

Eine Befragung von Civey zeichnet ein deutliches Bild der Erschöpfung unter Führungskräften: rund zwei Drittel (61,6%) fühlen sich ausgebrannt. Besonders betroffen sind dabei Frauen (65%) und jüngere Führungskräfte zwischen 30 und 39 Jahren (erschreckende 72%).

Die Folgen dieser Entwicklung sind gravierend:

  • Psychische Belastung eskaliert: Chronischer Stress ist ein Nährboden für Burn-out, Depressionen und Angststörungen – nicht nur in den Teams, sondern auch an deren Spitze.
  • Produktivität leidet: Erschöpfte Führungskräfte können ihre Teams negativ beeinflussen und in eine Abwärtsspirale ziehen. Die Folge sind weniger leistungsfähige, fehleranfälligere und häufiger fehlende Mitarbeitende – ein immenser Kostenfaktor.
  • Langfristige Gesundheit gefährdet: Von Kopfschmerzen bis zu Herz-Kreislauf-Erkrankungen – Stress schadet der Gesundheit und damit nachhaltig der Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

Lösungsansätze für eine nachhaltige Führung:

Es ist höchste Zeit, dass Führungskräfte dieses Thema nicht nur für ihre Teams, sondern vor allem für sich selbst ernst nehmen. Wie wollen wir Höchstleistungen erwarten, wenn wir selbst am Limit agieren?

Hier sind drei essenzielle Strategien, um den Druck zu reduzieren und die Führungsfähigkeit zu stärken:

  1. Eigene Stressbewältigung als Führungsstärke: Selbstfürsorge ist kein Luxus, sondern eine fundamentale Kompetenz starker Führung. Wer die eigenen Ressourcen managt, kann auch andere effektiv führen.
  2. Geteilte Führung als Entlastung und Chance: Professor Thomas Wilhelm von der SDI Hochschule München betont: „Wer Führung teilt, entlastet nicht nur sich selbst, sondern fördert auch die Einsatzbereitschaft und die Entwicklungsmöglichkeiten im Team.“ Geteilte Verantwortung kann ein Schlüssel zur nachhaltigen Entlastung sein.
  3. Professionelle Unterstützung im Umgang mit Führungsverantwortung: Die Verantwortung für Leistung, Entwicklung und Wohlbefinden der Mitarbeitenden ist anspruchsvoll. Gerade im Umgang mit Konflikten, der Motivation von Teams und schwierigen Personalentscheidungen kann die enge Zusammenarbeit mit einem Business Coach wertvolle Strategien und Perspektiven eröffnen.

Werden Sie sich Ihrer individuellen Stressoren bewusst und entwickeln Sie wirksame Resilienzstrategien. Nur so schaffen Sie:

  • Ein gesundes und leistungsstarkes Arbeitsumfeld.
  • Ein Vorbild für eine Kultur des Wohlbefindens.
  • Ihre eigene langfristige Leistungsfähigkeit und fundierte Entscheidungsfindung.

Meine persönliche Erfahrung als Business Coach und neuerdings auch ausgebildete Stressregulationstherapeutin hat mir die tiefgreifenden Zusammenhänge zwischen Stress und Führungsfähigkeit verdeutlicht. Im Rahmen meiner Beratung unterstütze ich Sie und Ihre Führungskräfte dabei, nachhaltige Strategien zur Stressbewältigung zu entwickeln und so Ihre Führungsstärke und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Hier können Sie Ihre vertrauliche Anfrage stellen.

Lassen Sie uns gemeinsam eine Arbeitswelt gestalten, in der Erfolg und Gesundheit Hand in Hand gehen.

Mehr Lesestoff:

Unzufriedenheit, Angst und Aggression
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Führen von Führungskräften: Strategien für Spitzenleistungen

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„Was ist das Besondere daran, Führungskräfte zu führen?“ Diese Frage wird mir immer wieder gestellt – und die Antwort ist alles andere als simpel. Denn Führen von Führungskräften ist eine Kunst für sich: Sie erfordert Fingerspitzengefühl, Vertrauen und eine klare Vision.

In diesem Artikel werfen wir einen Blick auf die typischen Stolpersteine, denen man in dieser Rolle begegnet, und zeigen, wie Sie diese gekonnt vermeiden können. Schließlich geht es darum, nicht nur zu führen, sondern auch zu inspirieren und zu fördern.

Anforderungen an exzellente Führung – Was Sie als Führungskraft von Führungskräften können müssen.

Um Führungskräfte erfolgreich zu führen, braucht es weit mehr als traditionelle Führungsfähigkeiten. Es erfordert Weitblick, strategisches Geschick und die Fähigkeit der Selbstreflexion. Darüber hinaus sind notwendig:

  • Systemisches Denken: Als Anführer/in von Führungskräften arbeiten Sie am System – d.h. ihre Top-Themen generieren sich aus den Bereichen Strategie, Kultur und People Management. Sie sind der Architekt der Organisation, der die Rahmenbedingungen für Erfolg schafft.
  • Thought Leadership und Inspiration:
    • Als Thought Leader sorgen Sie für Inspiration und Ausrichtung Ihres Führungsteams. Sie sind der Leuchtturm, der den Weg weist und eine gemeinsame Vision vermittelt.
  • Vertrauen und Authentizität:
    • Der Aufbau von Vertrauen und das Vorleben eines authentischen Führungsleitbildes ist Pflicht. Ihre Glaubwürdigkeit ist der Grundstein für erfolgreiche Zusammenarbeit.
  • Strategische Guidance und Freiraum:
    • Ihre Führungskräfte erwarten von Ihnen strategische Guidance, aber auch Raum für Exploration und die Entwicklung eigener Ideen und Führungsansätze. Sie sind der Mentor, der unterstützt, aber nicht bevormundet.
  • Kommunikation und Vernetzung:
    • Die Fähigkeit, komplexe Informationen klar und präzise zu kommunizieren, und ein starkes Netzwerk innerhalb und außerhalb des Unternehmens aufzubauen, ist essenziell.

„Die größte Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, andere Führungskräfte zu entwickeln.“ John C. Maxwell

So gewinnen Sie das Vertrauen Ihrer Führungskräfte:
Strategien für nachhaltigen Erfolg

Wenn Sie möchten, dass Ihre Führungskräfte nicht nur folgen, sondern mit voller Überzeugung Teil des Führungsteams werden, sollten Sie ein Umfeld schaffen, das es ihnen ermöglicht, ihr Potenzial voll auszuschöpfen und sich als Experten sichtbar zu positionieren.

Die 4 besten Strategien für das Führen von Führungskräften

  1. Setzen Sie auf Shared Leadership, oder geteilte Führung, ein innovativer Ansatz, bei dem Führungsverantwortung auf mehrere Personen oder Teams verteilt wird.
  2. Kollektive Entscheidungsfindung: Treffen Sie wichtige Entscheidungen gemeinsam im Führungsteam. Nutzen Sie die Expertise der jeweiligen Teammitglieder, das führt zu exzellenten Ergebnissen und stärkt die Akzeptanz.
  3. Veränderung vorleben und Innovationskraft stärken.
    Als Führungskraft von Führungskräften sind Sie der Treiber des Wandels. Zeigen Sie sich als Vorreiter und inspirieren Sie durch Ihr Handeln eine Kultur der Agilität und Anpassungsfähigkeit. ‚Do what you pray‘ – dieses Motto sollte Ihre Haltung widerspiegeln.
  1. Förderung von Teamkultur und  Diversität
    Schaffen Sie eine Kultur der Zusammenarbeit und des gegenseitigen Respekts – besonders in Führungsteams, die oft von starken Persönlichkeiten geprägt sind. Nutzen Sie die Vielfalt der Meinungen, um gemeinsame Ziele zu erreichen und Synergien zu fördern.

Die fünf Führungsfallen beim Führen von Führungskräften –
Vermeiden Sie diese No-Gos im Umgang !

  • Micromanagement führt zu:
    Demotivation und Verlust des Engagements bei den Führungskräften.
  • Besserwisserei führt zu:
    Abwertung der Ideen Anderer und Verlust an Innovation.
  • Command & Control führt zu:
    Mangelnde Einbeziehung der Führungskräfte und damit verbunden Widerstand und Konflikte.
  • Ignoranz von Feedback führt zu:
    Kritik und Verbesserungen der Mitarbeiter werden nicht beachtet, aus Fehlern wird nicht gelernt.
  • Unklare Erwartungen führt zu:
    Vage oder widersprüchliche Vorgaben und Ziele führen zu Unsicherheit und Orientierungslosigkeit bei den Führungskräften. Ineffizienzen und Frustrations sind die Folge.

Was Führungsteams und Führungskräfte brauchen:

In diesem anspruchsvollen Umfeld gewinnt Coaching für Führungsteams und Führungskräfte zunehmend an Bedeutung. Besonders in Teams, die aus erfahrenen und eigenständigen Persönlichkeiten bestehen, unterstützt Coaching nicht nur die gezielte Entwicklung individueller Stärken, sondern fördert auch die Weiterentwicklung des gesamten Teams. Business Coaching ermöglicht es Führungskräften, ihre blinden Flecken aufzulösen und neue Lösungswege in eingefahrenen Strukturen zu erarbeiten, und so nachhaltig zum Erfolg des gesamten Teams beizutragen.

Sie suchen einen Sparringspartner, dann melden Sie sich gerne bei IPA- CEO Ursula Vranken.