Digitale Transformation braucht Digital People Management

Digitale Transformation braucht Digital People Management sagt Ursula Vranken, CEO des IPA Institut für Personalentwicklung & Arbeitsorganisation. Sie stellt fest, dass sich in allen Unternehmensbereichen durch die Digitalisierung Aufgaben und Prozesse ändern.  So ist es ist auch  kein Wunder, dass sich diese massiv auf die Themen People Management, Führung, Kultur und Arbeitsorganisation auswirken.

Hierzu gibt es viele hochkarätige Diskussionsrunden, Blogs und Veranstaltungen. Allen voran sei der Digital Leadership Summit genannt, der einmal jährlich die top Digital Leader, wie zum Beispiel Dr. Carsten Linz, nach Köln einlädt.  Auf der von Vranken mitgegründeten Konferenz geht es einmal im Jahr darum, wie sich Unternehmen wandeln müssen und warum Führungskräfte moderne Werte wie Agilität heute mehr fördern und einfordern müssen als klassische Werte wie Stetigkeit und Perfektionismus.

Die Ausgangssituation: Digitalisierung  bedroht Arbeitsplätze und schafft neue Jobs zugleich

Laut Studien des  Bitkom erwarten zwei Drittel bis drei Viertel der Unternehmen, dass es künftig mehr spezialisierte Tätigkeiten geben wird.Während an manchen Stellen Arbeitsplätze entfallen werden, entstehen in anderen Feldern neue Jobs und Herausforderungen. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) geht davon aus, dass in  Deutschland mit dem digitalen Wandel in der Produktion ( Stichwort Industrie 4.0) rund 430.000 neue Stellen entstehen, aber gleichzeitig auch  um die 490.000 Jobs verloren gehen.

Veränderungen stehen vor der Tür

Alles das belegt: Veränderungen stehen vor unserer Tür und drängen sich mit  Gewalt in unser Leben, in unser Haus und unsere Unternehmen. Die Digitalisierung ist kein „Fieber“- und erst recht kein Virus- , der bald wieder vorbei geht, sondern die zukünftige Basis für Produktivität, Fortschritt und die Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft.


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Digitalisierung braucht Kulturwandel

Digitale Technologien verändern Aufgaben- und Kompetenzprofile, verändern die Art miteinander zu kommunizieren und schaffen völlig neue Möglichkeiten der Kollaboration. Arbeit und Führung wird anders. Was für den einen ein Horrorszenario ist, ist für den anderen langersehnte Hoffnung, die möglichst schnell in Form von Agilität, Entbürokratisierung und mehr innvativem Denken in Erfüllung gehen sollte.

Keine reine Frage der Technologie – Digitale Transformation braucht Digital People Management

Technologie wälzt die Geschäftsmodelle und -prozesse in vielen Branchen um, aber dennoch ist die digitale Transformation nicht eine Frage der Technologie, sondern besonders eine Frage exzellenter Führung und mutigem People Management. Digital People Management heißt nämlich proaktiv die Chancen der Digitalisierung  zur Verbesserung der Arbeitswelt und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern und Unternehmen zu nutzen.

Digital People Management stellt den Menschen als selbstbewussten, selbstbestimmten und selbstverantwortlichen Gestalter und Treiber der sozialen Innovationen in den Mittelpunkt einer modernen Arbeitswelt.

Digital Leader für die Zukunft

Die neuen Geschäftsmodelle erfordern einen neuen Typus von Führungskräften, den Digital Leader. Er muss in der Lage sein, diese Geschwindigkeit mitzugehen, Strategien zu entwerfen und Mitarbeiter aktiv daran zu beteiligen, sagt Ursula Vranken. Digital Leader verbinden Technik und Menschen sinnstiftend für eine gemeinsame Zukunft. Wie aber geht Digital Leadership und welches sind die wichtigsten 7 Kompetenzen des Digital Leader? Antworten finden Sie hier.

 Jetzt zukunftsfähige Organisationen aufbauen

Deswegen müssen wir uns – und damit sind Entscheider, Geschäftsführer, Personaler, Führungskräfte und Mitarbeiter gemeint- jetzt mit neuen Ansätzen der Unternehmensorganisation und Führung beschäftigen, um Lern- und Experimentierräume für Management und Mitarbeiter zu schaffen. Digitaler Wandel braucht neue Konzepte der Führung und Mitarbeiterbeteiligung.

Wir müssen Antworten auf drängende Zukunftsfragen wie diese finden, diskutieren und aushandeln:

# Digitale Organisation: Wie sehen neue Konzepte der Organisationsentwicklung aus ?

# Digital Leadership Wie geht Führung in einer partizipativen, transparenten Arbeitswelt?

# Talent Management  Wie finden, binden und entwickeln wir die richtigen Talente für die Arbeitswelt von morgen?

Antworten dazu gibt Ursula Vranken mit Ihrem Expertenteam vom IPA Institut.


SERVICE:
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Lesetipp

IPA Magazin „Führen neu denken“
Expertenberichte, Interviews mit Top Leadern, Strategie- und Umsetzungs-Know- how zu Leadership, Change & Digitalisierung, New Work & Talent Management – alles rund um people management- lesen Sie im Magazin (1x Quartal) Jetzt lesen!

Führen aus der Ferne – Remote Leadership

Gemeinsam mit dem Eco Verband richtet das IPA am 14.4.2020 ein Webinar aus zum Thema Führen aus der Ferne – Remote Leadership.

IPA  Gründerin Ursula Vranken gibt konkrete Tipps was jetzt zu tun ist und wie Führungskräfte die Corona Krise mit guter virtueller Führungsarbeit meistern.

Anmeldungen bitte hier.

Worum es geht:

Die Führung von Teams verlangt bereits „unter einem Dach” zahlreiche Führungskompetenzen. Wenn statt „Zwischen-Tür-und-Angel“-Gesprächen plötzlich E-Mail-Verkehr und Telefonate für Beziehung sorgen müssen und statt dem Austausch in der Kantine Web-Sessions den nötigen Kommunikationsfluss ermöglichen sollen, wird schnell klar, wie komplex diese Aufgabe ist. Manager, die aus der Ferne erfolgreich führen wollen, brauchen Empathie, starke Führungs- und Kommunikationskompetenzen. Wir zeigen in diesem Webinar auf, worauf es ankommt.


Lesetipp

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So nah und doch so fern – Führung Globaler Teams

Christina Schulte-Kutsch ist Vice President Leadership Development & Culture bei der Telekom und führt  ein global aufgestelltes Team von Bonn aus. Wir sprachen mit ihr über die Herausforderungen, die das virtuelle Führen für sie und ihre Mitarbeiter mit sich bringen. (Das Interview wurde im April 2019 mit Christina Schulte-Kutsch geführt. Inzwischen hat sie eine neue Rolle angenommen, aber die Tipps sind auch heute noch wichtig).

Frau Schulte-Kutsch, wie sieht Ihre Führungssituation konkret aus?

Um konzernweit beste Lösungen anzubieten können, ist mein Bereich mit seinen 50 Mitarbeitern global aufgestellt: 60% meiner Mitarbeiter arbeiten an verschiedenen Standorten in Deutschland, die anderen 40% in unseren internationalen Einheiten – insgesamt in 11 verschiedenen Ländern. Die Fähigkeit zur virtuellen Kooperation ist daher Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Was sind die größten Herausforderungen für ein Team, das an verschiedenen Orten verteilt sitzt und arbeitet?

Führung und Zusammenarbeit  beruhen auf Kommunikation. Als Team sind wir jedoch selten alle an einem Ort – dieses liegt an den unterschiedlichen Arbeitsorten, aber auch an der Nutzung von „mobile working“. Wir organisieren uns daher primär über virtuelle Kommunikation: Telefonate, E-Mails oder Videokonferenzen. Dieses erfordert nicht nur technisches Know-how, sondern auch eine klare Kommunikation, eine offene FeedbackKultur und gegenseitiges Vertrauen.

Auf was achten Sie besonders in der Führung? 

Virtuelle Führung ist mehr als die Nutzung von IT-Tools, vielmehr beschreibt der Begriff eine moderne, offene Führungskultur: es geht um ein entsprechendes Mindset. Der Schlüssel zum Erfolg ist hierbei das Thema Feedback: Da informelle Treffen und ein kurzer Austausch bei einem Kaffee nicht mehr möglich ist, ist es mir umso wichtiger, dass wir uns im Team regelmäßig Feedback geben, unsere Arbeitsweise hinterfragen und bewusst neue Kommunikationswege, z.B. moderne Kollaborationstools ausprobieren.

Mehr erfahren…

Der vollständige Artikel mit der Frage, welche die wichtigsten Voraussetzungen für virtuelle Führung sind sowie ein Interview mit Katharina Krentz von Bosch zur Methode „Working out Loud“ kann im  IPA Institutsbrief Digital Work nachgelesen  werden. Jetzt virensicher downloaden.


 Lesetipp

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Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!

Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!, so heißt der Titel des neuen IPA-Magazins.
Wir haben alles wichtige für das Führen in Ausnahmezeiten zusammengestellt:

Nichts hat uns je so in Atem gehalten, wie das aktuell grassierende Coronavirus. Derzeit erleben wir hautnah, was es heißt, in einer VUKA-Welt zu leben, in der sich wirtschaftliche Parameter von jetzt auf gleich verändern.
Wir sprachen mit Vivek Menon von Danfoss eSteering, der erklärt was Digital Leader jetzt tun müssen und wie Employee Engagement funktionieren kann. Lesen Sie das spannenden Interview im IPA-Magzin.

Wie gestaltet sich Führen in der Krise? Warum Manager jetzt in die Zukunft investieren sollten und die moderne Arbeitsorganisation vorantreiben müssen, erklärt Ursula Vranken.

Und warum Sandwich Manager umschulen müssen wird ebenfalls erläutert.

Wie geht Online-Coaching und wie geht virtuelle Führung? Das erfahren Sie ebenfalls im aktuellen IPA Magazin. Viel Spaß bei der Lektüre!

Hier können Sie den Download-Link zum virensicheren Flipbook anfordern und Teil der IPA Community werden.


SERVICE:

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Manager in der Krise

Coronavirus: Die Kraft der Krise nutzen

Das Coronavirus breitet sich in Deutschland rasant aus. In den kommenden Wochen wird es keine Veranstaltungen geben, Firmen entsenden ihre Mitarbeiter reihenweise ins Home-Office, Schulen und Kindergärten sind dicht. Hinzu kommen die aktuellen Nachrichten von den Kurseinbrüchen des DAX und der massiven wirtschaftlichen Schieflage, in die China wegen des Virus geraten ist. Während der eine Unternehmenslenker angesichts dieser Szenarien die wirtschaftliche Apokalypse nahen sieht, ergreifen Vordenker jetzt die Chancen, die jede Krise bietet. Weiterlesen

Zum 100. Geburtstag des Betriebsrätegesetzes: Ergraute Eminenz

Februar 1920 schlug die Geburtsstunde des Betriebsrätegesetzes. Zum 100. Geburtstag stellen wir uns die Frage: Ist der Senior unter den Gesetzen nicht inzwischen in die Jahre gekommen? Unser Eindruck: Gerade in agilen Umfeldern sind zeitgemäßere Formen der betrieblichen Mitbestimmung gefragt. Wir haben dazu mit Experte Dr. Hagen Lesch, Leiter des Kompetenzfelds Tarifpolitik und Arbeitsbeziehungen beim Institut der Deutschen Wirtschaft (IW), gesprochen. Weiterlesen

sandwich-manager

Sandwich-Manager im agilen Netzwerk – was bleibt übrig von der Macht?

Sandwich-Manager haben keinen leichten Job – die Firmen wandeln sich, das Top-Management fordert neue Arbeitswelten. Alles soll digitaler, agiler und vernetzter werden. Richten soll‘s die mittlere Führungsebene. Das sorgt oft für Bedenken, Widerstände und „Bei-uns-nicht-Argumente“. Aber Hand aufs Herz: Diese sind nicht immer fachlich bedingt, richtig? Sie gründen auch auf existentiellen Sorgen: Die Angst der Sandwich- Manger ist groß, dass sie innerhalb der neuen Netzwerkstrukturen ihre Rolle komplett überdenken müssen oder sogar überflüssig werden. Weiterlesen

Betriebsrat: SPD will nur Startups mit BR fördern

Die Berliner SPD hat kürzlich für ein Rauschen im Blätterwald gesorgt. Sie will die staatliche Startup-Förderung an „Kriterien guter Arbeit“ koppeln. Zu diesen gehört nach Meinung der Arbeiterpartei unbedingt das Vorhandensein eines Betriebsrats. Kritiker schlagen Alarm. Sie warnen: Die Pflicht zum Betriebsrat wäre für viele förderungswürdige Startups das sichere Aus.

 SPD will Startups zu einem Betriebsrat verpflichten

Die Berliner Sozialdemokraten haben sich die Förderbedingungen von Startups zur Brust genommen und wollen durchboxen, dass staatliche Gelder zum Beispiel nur dann ausgezahlt werden, wenn in den Unternehmen ein Betriebsrat (BR) die Interessen der Arbeitnehmer vertritt. Die Idee dahinter ist gewiss ehrenhaft: Mehr Mitbestimmung und mehr Partizipation der Mitarbeiter.

Bedenkt man aber, aus welcher Zeit das Konstrukt des Betriebsrats kommt, wird schnell klar: Das Prinzip deckt sich nur wenig mit den Mitarbeiterbedürfnissen in Startups. Der BR ist eine Einrichtung, die Ende des 19. Jahrhunderts angedacht wurde, um etwa die Arbeitsbedingungen für Arbeiter in Fabriken zu stärken. Dies nun als Pflicht quasi staatlich aufzudrücken, erscheint an sich schon abenteuerlich.

Betriebsrat – ein historisches Instrument zur Stärkung der Arbeiterrechte

Doch Mitarbeiter in Startups sind nicht mit Arbeitern einer Fabrik zu vergleichen. In diesen Umfeldern wird das Thema Mitarbeiterbeteiligung völlig anders interpretiert. Hier geht es darum, Mitarbeiter zu Mitgestaltern der Unternehmensstrategie zu machen und gemeinsam Entscheidung zu treffen, wie man sich in Zukunft ausrichten will. Das berührt natürlich auch Fragen der Arbeitsplatzorganisation, der Arbeitsbedingungen und der Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen. Aber zum Mitgestalten gehört eben auch sich nicht einen BR vorschreiben zu lassen.

Berliner SPD: Aus der Zeit gefallen

Die Berliner SPD sieht das offenkundig anders und wirkt damit irgendwie aus der Zeit gefallen. Kritiker bezeichnen den Vorstoß aber nicht nur „altbacken“. In ihren Augen ist er schlicht gefährlich. Erhielte die SPD grünes Licht, würde kaum ein Startup mehr Förderungen des Landes Berlin erhalten.

Davon ist Geschäftsführer Christoph Stresing vom Startup-Verband überzeugt, wie er gegenüber Business Insider sagt: „Die Konsequenzen für den Startup-Standort wären katastrophal, Berlin würde seinen Jobmotor verlieren und die erzielten wirtschaftlichen Erfolge wieder verspielen. Die SPD tut daher gut daran, von diesen Überlegungen schnell Abstand zu nehmen. Allein Diskussionen über die Einführung solcher neuen Restriktionen führen zu Verunsicherung und fügen der Reputation der Startup-Hauptstadt vermeidbaren Schaden zu.“

Betriebsrat in Startups: Das sagt Investor Frank Thelen

Auch auf dem Businessnetzwerk LinkedIn gab es heftigen Gegenwind. Deutlich formulierte Investor und Startup Kenner Frank Thelen seine Meinung dazu „…Kein Sachverstand, populistisch, blind verteilen, anstatt aktiv zu gestalten...). Aber auch Joe Kinze, Managing Director und Art Director der plan-j GmbH, findet den Vorstoß der SPD zum Beispiel völlig wiedersinnig: „Wenn ein Startup so gut ist, dass sie von Globalplayer subventioniert oder übernommen werden, sollten zeitgemäße Arbeitsbedingungen selbstverständlich sein. Wenn ein Betriebsrat Thema wird, dann ist ein Startup sicherlich schon so sattelfest (oder mies geführt), dass der Begriff Startup schlicht falsch ist.“

Alternative Gremien der Mitarbeitermitbestimmung gut für Startups

Einen eher vermittelnden Ansatz äußert hingegen Dr. Nari Kahle, die die Abteilung für soziale Nachhaltigkeit & xStarters bei der Volkswagen AG leitet. Sie findet: „Dass auch bei Startups zukünftig stärker auf gute Arbeit und gute Arbeitsbedingungen geachtet werden soll, ist eine spannende Überlegung. Trotzdem sollten Startups selbst entscheiden dürfen, wie sie dies umsetzen möchten.“

Kahle hat Recht sagt Ursula Vranken, CEO des IPA Instituts denn sie findet  jedes Werkzeug schlecht, dass Unternehmern und Mitarabeitern einfach übergestülpt wird. Ein Tool von der Stange wird nie so gut funktionieren wie ein Tool, das maßgeschneidert ist. Aus unserer Erfahrung ist daher gerade im sehr speziellen Startup-Umfeld ein klassisch agierender BR nicht das Mittel der Wahl.

Das heißt aber nicht, dass es in Startups nicht längst andere Formen der Mitbestimmung gäbe. Immer mehr Unternehmen – und zwar nicht nur Startups-  setzen auf eine maßgeschneiderte Mitarbeitervertretung die konkret und indiduell  zum Unternehmen passt. Einen Kulturrat oder Mitabeiterboard genannt ist zum Beispiel ein Gremium bei dem alle Bereiche und Ebenen eingebunden sind, auf Augenhöhe und konsensorientiert agieren. Diese Gremien werden von Anfang an beim Gründen Ihres Boards miteinbezogen und agieren auf Augenhöhe mit den Unternehmern. Denn das ist es, was Mitarbeiterbeteiligung ausmacht: Ein funktionierendes Miteinander und nicht die Ellenbogenmentalität von anno dazumal.


Sie wollen mehr wissen zum Thema Betrieb ohne Betriebsräte? Hier gibt es mehr Infos:

Digital Leadership hautnah (Teil 6): Talent Management- Sch… auf die Schwächen

Welche Fähigkeiten brauchen Mitarbeiter in Zeiten, in denen uns Algorithmen und Maschinen immer mehr Aufgaben abnehmen? Wie können Digital Leader sie anleiten, ihre Stärken am besten zu entdecken und zu entfalten? Das hat sich auch unser Digital Leader Jan, den wir schon seit Monaten begleiten, gefragt und nach dem optimalen Weg in puncto Talent Management gesucht. Er ist fündig geworden und durchläuft mit seiner Mannschaft ein virtuelles Coaching, das ungeahnte Stärken zum Vorschein bringen wird. Weiterlesen

Feedbackinstrumente- was taugen 360 Grad & Peer Feedback

Feedback ist wichtig darüber sind sich schnell alle einig. Aber Praktiker wissen auch Feedback geben ist schwer, Feedback annehmen ist noch schwerer und eine gute Feedback-Kultur im Unternehmen aufzubauen ist viel Arbeit und dauert.

Für die Unternemenskultur ist Feedback unendlich wichtig und hat schlußendlich großen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens.

Prinzip Freiwiligkeit

Doch wie gehen wir mit Feedback um, welche Art von Feedback gibt es und welche Potentiale bietet gutes Feedback. Neue digitale Tools machen die Handhabung oftmals einfacher, aber Vorsicht ist geboten. Damit Feedback seine Wirkung entfaltet braucht es ein paar Regeln und diese heißen in erstet Linie: Feedback muss freiwillig und sanktionsfrei sein. Überall da wo z.B. Peer-Feedback den Eindruck hinterlässt, dass es zur Bewertung oder Beurteilug herangezogen wird (wie es jüngst bei einem großen Online Händler diskutiert wurde)

Der Kunde ist Feedback-König

Grundsätzlich sind Menschen aber bereit Feedback zu geben, wenn sie den Eindruck haben damit etwas bewirken zu können und der Feedbackvorgang schnell und einfach funktioniert. Davon leben Amazon, AirBnB, Check 24 und viele andere Portale. Sie machen es uns einfach, unsere Meinung mit wenigen Klicks kund zu tun. Im Gegenzug helfen uns die vielen Bewertungen bei der eigenen Entscheidungsfindung,  wie z.B. bei der Auswahl des richtigen Hotels für unseren nächsten Urlaubstrip.

Feedback muss einfach und unmittelbar sein

Feedback ist inzwischen allgegenwärtig, mit Hilfe von Smart Phones sind wir in der Lage immer und überall Services, Produkte, Hotels, Bücher und vieles mehr zu bewerten. Studien zeigen, dass direktes Feedback um 40 Prozent präziser und verlässlicher ist, als die Meinung, die erst nach 24 Stunden eingeholt wird. Damit hilft Feedback uns selbst oder unsere Dienstleistung zu verbessern. Feedback ist wertvoll und nützlich.

Und was heißt das für Führung und Zusammenarbeit?

Feedback ist in der Personalführung eigentlich ein „alter Hut“. Führungskräfte geben Mitarbeitern im Jahresgespräch Feedback zu Leistung und Verhalten und daraus folgt nicht selten die Bonuszahlung. Das alleine reicht aber nicht mehr. In einer Zeit stetiger Veränderung brauchen wir mehr zeitnahes und vor allem umfängliches Feedback. Führungskräfte müssen mehr Feedback geben, aber auch mehr erhalten.

Peer-to-Peer und 360-Grad-Feedback im Aufwind für agiles Arbeiten

Agile Zusammenarbeit basiert auf intensiver Kommunikation und Kooperation. Feedback von Kollegen (Peers), Mitarbeitern, Freelancern oder Kunden wird zur unverzichtbaren Wissensquelle. Wer schnell lernen will, braucht qualifizierte Rückmeldung, um frühzeitig Fehler oder Störungen im System zu erkennen und zu beheben. Genau deswegen gehören Feedbackinstrumente, wie das Peer-to-Peer oder  360-Grad-Feedback, in den Werkzeugkoffer moderner Unternehmen. Denn es gilt: Fail fast- suceed faster.

Lesetipp

Lesen Sie die Beiträge von Heiko Fischer (Resourceful Humans)  zum Peer-Feedback und Frank Scheelen (Scheelen AG) zum 360- Grad Feedbackim IPA Institutsbrief hier.