Tag der Arbeit – Erosion der Gewerkschaften – alternative Mitbestimmung gewünscht

Pünktlich zum 1. Mai, traditionell der Tag der Arbeit, meldet sich das Institut der Wirtchaft (IW) mit Dr. Hagen Lesch in seinem hauseigenen Newsletter aus Köln zu Wort. Die Nachricht: „Aktuell sind nur noch 17 Prozent aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gewerkschaftlich organisiert. Schon lange bestehen strukturelle Defizite, und sie bleiben ein Problem: So sind nur 14 Prozent der Frauen, aber 19 Prozent der Männer Gewerkschaftsmitglied.“

Bedeutung von Betriebsräten geht vor allem in Betrieben mittlerer Größe stark zurück

Dr. Lesch zeigt damit ein Problem auf, dass uns vom IPA auch immer wieder begegnet, Mitarbeiter wollen zwar mitreden und mitbestimmen, aber die klassischen Formen der Mitbestimmung wie Betriebsrat oder die Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft werden oft nicht als Lösung gesehen, sondern als Teil des Problems.

Die Gründe, die wir in unseren Gesprächen mit Personalern und Mitarbeitern zu hören bekommen lauten oft: zu altmodisch, zu bürokratisch, die kochen doch nur ihr eigenes Süppchen. Noch schlimmer kommt es, wenn es darum geht über neue Formen der Arbeit, wie z.B. New Work oder im Zuge der Einführung von digitalen Tools neue Ideen, Konzepte und schnelle Umsetzungsstrategien zu erarbeiten. Da wird seitens des Betriebsrates gerne darüber diskutiert, ob die Personalabteilung ein Excel Sheet einsetzen darf ohne die Genehmigung des Betriebsrates oder die Nutzung der Twitter Accounts eines Arbeitgebers als mitbestimmungspflichtige technische Überwachungseinrichtung gilt (s. hierzu die aufsehenerregende Entscheidung des LAG Hamburg) .


Booklet Kulturrat zum Download : Alles auf einen Blick lesen Sie hier.


Gen Z und GenY ist skeptisch

Eine Generation, die mit Facebook, Instagramm & Co aufgewachsen ist, die sich wacker durch die Corona Pandemie schlägt und im Homeoffice derzeit Großes leistet, hat für solche Vorbehalte und taktischen Manöver wenig Verständnis. Hier stößt die GenZ und GenY auf eine  Binnenstruktur von Betriebsräten, in der sie sich nicht wiederfindet.

Männlich und Ü50 – der klassische Betriebsrat

Die Hälfte der Betriebsratsmitglieder ist im vorgerückten Alter von 46–59 Jahre und bei den Vorsitzenden hält eine relativ kleine Altersklasse das Zepter in der Hand: Mehr als ein Viertel ist zwischen 51 und 55 Jahre alt, etwa die Hälfte ist in der Altersgruppe 51 bis 61. Frauen, Mitarbeiter*innen mit Migrationshintergrund oder Werkverträgen und  Teilzeitkräfte sind so gut wie nicht repräsentiert.

Mitarbeiter fragen nach Alternativen – Trend zum Kulturrat

So nimmt es kein Wunder, dass uns beim IPA mitunter verzweifelte Mails von Mitarbeiter- Teams erreichen:

„Wir sind ein Unternehmen mit einem internationalen und vielfältigen Team und leben schon eine auf Austausch und Augenhöhe bedachte Unternehmenskultur. Viele von uns haben Lust und Interesse sich noch mehr einzubringen und dabei auch die Interessen aller Mitarbeiter*Innen einzubringen.
Für die Wahl eines Betriebsrats oder sich als Kandidat aufzustellen, finden wir keine Zustimmung und Beteiligung. Wir haben von der alternativen Mitbestimmung gelesen, wie dem Kulturrat und möchten diesen Weg gehen. Wir glauben, dass dieser individuelle Weg für uns viel besser passt…“

Kulturrat: die agile Version des Betriebsrates

Der Kulturrat ist auf ein Unternehmen zugeschnittenes Mitbestimmungsgremium aus freiwilligen Vertretern. Er fungiert als neutrales Sprachrohr zwischen Mitarbeitern und der Geschäftsführung. Sehr agil und frei von bürokratischen Hürden.  Und statt Gegeneinander wird hier das Miteinander gepflegt .

Er bildet die Bedürfnisse der verschiedenen Unternehmensbereiche und Ebenen repräsentativ ab. Der Kulturrat entsteht in einem begleiteten Prozess mit Workshops und Coachings. In diesen klären IPA Experten mit allen Beteiligten, für welche Belange und Personen das Gremium als Ansprechpartner fungieren soll.


Sie möchten mehr zum Thema Kulturrat statt Betriebsrat – alternative Mitbestimmung erfahren oder ein solches Gremium in Ihrem Betrieb einführen? Dann sind wir Ihr Ansprechpartner!

WORKSHOP

Dann buchen Sie einen Workshop Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat mit Ursula Vranken

Wir kommen zu Ihnen und berichten von unseren Erfahrungen, beantworten Ihre Fragen und welche Möglichkeit es gibt ein solches Gremium bei Ihnen im Unternehmen zu etablieren. Wir beleuchten mit Ihnen gemeinsam die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Gestaltung einer Mitarbeiter-Interessenvertretung.

Rufen Sie gleich an: +49 221 30182729 oder E.mail

 


5 Mythen über selbstgesteuerte Teams – eine Klarstellung

Viele Unternehmen setzten verstärkt auf selbstgesteuerte Teams, agile Arbeitsweisen und mehr Selbstverantwortung. Das ist gut so und auch zeitgemäß! Ein Blick auf die 5 Mythen über selbstgesteuerte Teams und deren Führung zeigt, dass Vorgesetzte dennoch nicht überflüssig werden. Allerdings verändern sich ihre Aufgaben und die Rolle radikal.

Der Mehrwert der zukünftigen Führungskraft wird daran gemessen, wie gut er sein Team coacht, entwickelt und die Kommunikation untereinander fördert.

5 Mythen über selbstgesteuerte Teams – eine Klarstellung

1. Selbstgesteuerte Teams müssen nicht gemanagt werden

  Falsch: sie brauchen Management durch Coaching, Moderation und Unterstützung

2. Selbstgesteuerte Teams brauchen keine Führungskräfte

  Falsch: Leadership ist wichtig, Führungskräfte müssen von der Seite führen

3. Selbstgesteuerte Teams machen Führungskräfte machtlos

  Falsch: Natürliche Autorität  und Authenzität entscheiden die Machtfrage

4. Selbstgesteuerte Teams entstehen von alleine und sind schnell etabliert

  Falsch: es braucht Kompetenz, Zeit, Coaching und Teamtraining, um neue Teams zu etablieren

5.  Selbstgesteuerte Teams funktionieren nur in bestimmten Industrien

  Falsch: sie funktionieren in jeder Industrie von Maschinenbau, Pharma bis  Internet

Rahmen für Selbststeuerung gestalten

Wir sehen also, dass es mit dem Ausrufen von „Ihr dürft jetzt alle mitdenken“ alleine nicht getan ist.  Mitarbeiter, die jahrelang über Regeln und Regularien geführt und denen Verantwortung und Entscheidungskompetenz abgenommen wurde, müssen die neue Selbständigkeit erst wieder üben. Es wird auch MitbeiterInnen geben, die gar nichts ändern wollen und sich in der Komfortzone des „Verantwortung tragen ja die da oben“ ganz wohl fühlen. Da braucht es oft viel Zeit und Gespräche, um die MitarbeiterInnen von den neuen Arbeitskonzepten zu überzeugen und Sie zu mehr Selbststeuerung zu bewegen. Mit der „Brechstange“ wird das nicht gelingen, wohl aber mit Geduld und gezieltem Coaching.


IPA Magazin: bleiben Sie auf dem Laufenden!

Sie wollen mehr Infos zum Thema Digital Leadership und immer auf dem Laufenden bleiben? Hier er geht es zu den aktuellen Magazin Ausgaben.


Üben, üben damit es klappt

Wer also Selbststeuerung und Selbstorganisation befeuern will, muss die richtigen Rahmenparameter gestalten und in die Ausbildung und Skills seiner Führungskräfte investieren. Diese müssen die Chance haben, Coaching- und Methodenkompetenzen zu erwerben, die Ihnen helfen komplexe Teamdynamiken zu steuern. Dabei geht es auch darum herauszufinden, ob diese Art der Führung überhaupt etwas für einen ist, denn hier reden wir davon andere Menschen und Ihre Talente zu entwickeln.

Keine Ego- Show mehr, kein sich sich selbst als Alpha- Tier profilieren ist in dieser Rolle angesagt,
sondern Demut und Zuhören! Es ist eine andere Welt der Führung.

Trainingsziele
Um als Coach Ihres Teams aktiv und effektiv zu sein, sollten Sie folgende Themen „drauf haben“:

  • Lernen Sie die Anforderungen an eine coachende Führungskraft kennen und reflektieren Möglichkeiten und Grenzen, um als Coach aktiv zu werden.
  • Setzen Sie sich mit dem lösungs- und entwicklungsorientierten Coachingansatz auseinander
  • Erarbeiten Sie sich wirksame Interventionstechniken für das Coaching Ihrer Mitarbeiter.
  • Fragen Sie die IPA- Experten und lassen sich ausbilden und selbst coachen.

Eine sehr schöne Definition wie es in der Welt der Selbstorganisaiton aussieht, gibt uns  Erdal Ahlatci von agyleOS:
„In einer selbstorganisierten Umgebung arbeiten alle Menschen so, als wäre es ihr eigenes Unternehmen. Alle Mitarbeiter sind mündig und die Vorgesetzten fördern ihre Mündigkeit. Eine Voraussetzung für die Selbstorganisation ist allerdings, dass die Verantwortungsbereiche, die von den einzelnen Mitarbeitern und von Teams übernommen werden, klar definiert und gut verteilt sind.“


Neugierig geworden? Mehr erfahren wie es geht? Call a coach here.   


 

New Work: Der Traum von der schönen neuen Arbeitswelt. Ausgeträumt?

Arbeiten im New Work Zeitalter ist bunt: Bei Google ist Treppensteigen zum Beispiel schon lange out. Hier rutschen Mitarbeiter von einer Etage zur anderen. Andere Arbeitgeber, die dem New Work-Virus anheimgefallen sind, haben Meetingräume, die aussehen wie Urwaldoasen. Der Phantasie sind hier praktisch keine Grenzen gesetzt. Schön und gut. Damit der Traum von der schönen neuen Arbeitswelt aber wirklich aufgeht, müsste erstmal etwas ganz anderes angepasst werden: Die Art und Weise, wie Führung gelebt wird. Weiterlesen

Zum 100. Geburtstag des Betriebsrätegesetzes: Ergraute Eminenz

Februar 1920 schlug die Geburtsstunde des Betriebsrätegesetzes. Zum 100. Geburtstag stellen wir uns die Frage: Ist der Senior unter den Gesetzen nicht inzwischen in die Jahre gekommen? Unser Eindruck: Gerade in agilen Umfeldern sind zeitgemäßere Formen der betrieblichen Mitbestimmung gefragt. Wir haben dazu mit Experte Dr. Hagen Lesch, Leiter des Kompetenzfelds Tarifpolitik und Arbeitsbeziehungen beim Institut der Deutschen Wirtschaft (IW), gesprochen. Weiterlesen

Talent Management

Sandwich-Manager ohne Support – wer unterstützt die Mitte?

Wir alle sollen agiler und autonomer miteinander arbeiten. Das heißt zum Beispiel, dass Teams neue Ideen oder bestehende Herausforderungen nicht mehr mit ihrem Vorgesetzen besprechen, sondern untereinander. Wahlweise auch direkt mit dem Kunden. Stellt sich die Frage: Was macht der Teamleader eigentlich dann noch? Keine Sorge: Der wird auch künftig alle Hände voll zu tun haben. Allerdings ändert sich die Rolle der so genannten Middle-Manager oder Sandwich-Manager gerade massiv. Und jede Veränderung im Unternehmen setzt eigentlich Führungsarbeit voraus. Doch leider geht die Führung von Führungskräften allzu oft in Unternehmen gegen Null. Das kann fatale Konsequenzen haben. Weiterlesen

Feedbackinstrumente- was taugen 360 Grad & Peer Feedback

Feedback ist wichtig darüber sind sich schnell alle einig. Aber Praktiker wissen auch Feedback geben ist schwer, Feedback annehmen ist noch schwerer und eine gute Feedback-Kultur im Unternehmen aufzubauen ist viel Arbeit und dauert.

Für die Unternemenskultur ist Feedback unendlich wichtig und hat schlußendlich großen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens.

Prinzip Freiwiligkeit

Doch wie gehen wir mit Feedback um, welche Art von Feedback gibt es und welche Potentiale bietet gutes Feedback. Neue digitale Tools machen die Handhabung oftmals einfacher, aber Vorsicht ist geboten. Damit Feedback seine Wirkung entfaltet braucht es ein paar Regeln und diese heißen in erstet Linie: Feedback muss freiwillig und sanktionsfrei sein. Überall da wo z.B. Peer-Feedback den Eindruck hinterlässt, dass es zur Bewertung oder Beurteilug herangezogen wird (wie es jüngst bei einem großen Online Händler diskutiert wurde)

Der Kunde ist Feedback-König

Grundsätzlich sind Menschen aber bereit Feedback zu geben, wenn sie den Eindruck haben damit etwas bewirken zu können und der Feedbackvorgang schnell und einfach funktioniert. Davon leben Amazon, AirBnB, Check 24 und viele andere Portale. Sie machen es uns einfach, unsere Meinung mit wenigen Klicks kund zu tun. Im Gegenzug helfen uns die vielen Bewertungen bei der eigenen Entscheidungsfindung,  wie z.B. bei der Auswahl des richtigen Hotels für unseren nächsten Urlaubstrip.

Feedback muss einfach und unmittelbar sein

Feedback ist inzwischen allgegenwärtig, mit Hilfe von Smart Phones sind wir in der Lage immer und überall Services, Produkte, Hotels, Bücher und vieles mehr zu bewerten. Studien zeigen, dass direktes Feedback um 40 Prozent präziser und verlässlicher ist, als die Meinung, die erst nach 24 Stunden eingeholt wird. Damit hilft Feedback uns selbst oder unsere Dienstleistung zu verbessern. Feedback ist wertvoll und nützlich.

Und was heißt das für Führung und Zusammenarbeit?

Feedback ist in der Personalführung eigentlich ein „alter Hut“. Führungskräfte geben Mitarbeitern im Jahresgespräch Feedback zu Leistung und Verhalten und daraus folgt nicht selten die Bonuszahlung. Das alleine reicht aber nicht mehr. In einer Zeit stetiger Veränderung brauchen wir mehr zeitnahes und vor allem umfängliches Feedback. Führungskräfte müssen mehr Feedback geben, aber auch mehr erhalten.

Peer-to-Peer und 360-Grad-Feedback im Aufwind für agiles Arbeiten

Agile Zusammenarbeit basiert auf intensiver Kommunikation und Kooperation. Feedback von Kollegen (Peers), Mitarbeitern, Freelancern oder Kunden wird zur unverzichtbaren Wissensquelle. Wer schnell lernen will, braucht qualifizierte Rückmeldung, um frühzeitig Fehler oder Störungen im System zu erkennen und zu beheben. Genau deswegen gehören Feedbackinstrumente, wie das Peer-to-Peer oder  360-Grad-Feedback, in den Werkzeugkoffer moderner Unternehmen. Denn es gilt: Fail fast- suceed faster.

Lesetipp

Lesen Sie die Beiträge von Heiko Fischer (Resourceful Humans)  zum Peer-Feedback und Frank Scheelen (Scheelen AG) zum 360- Grad Feedbackim IPA Institutsbrief hier.

Alternative Mitbestimmung- Workshop

Mitreden, Mitmachen & Mitbestimmen ist in modernen Unternehmen angesagt und mehr als ein Trend.  Mitarbeiter erwarten eine angemessene Beteiligung bei der Organisationsentwicklung und wollen Ihre Interessen und Ideen einbringen. Alternative Mitbestimmung in Form eines Kulturrates wird immer beliebter.

BETRIEBSVERFASSUNGSGESETZ DAS XXL PAKET

Wer aber heute an betriebliche Mitbestimmung denkt, denkt zunächst an das Betriebsverfassungsgesetz und den Betriebsrat.  Viele glauben das sei die einzige  Form der organisierten Beteiligung. So zum Beispiel forderte unlängst eine politische Partei Startups müssten einen Betriebsrat haben, um eine finanzielle Förderung zu erhalten. Das traf auf heftige Reaktion der Betroffenen (hier mehr dazu).
Richtig ist, dass die  Institution Betriebsrat weitestgehend bekannt und in Form und Rahmen definiert und erprobt ist. Hier ist alles gesetzlich geregelt und man könnte vom XXL- Paket sprechen – mit allen Vor- und Nachteilen.

Aber es gibt auch Firmen und Mitarbeiter, die eher das Small/Medium Paket suchen und sagen: „Wir wollen mitreden, mitmachen & mitbestimmen, aber ein Betriebsrat ist uns zu bürokratisch und schwerfällig. Wir suchen eine Lösung, die wir individuell auf unser Unternehmen zu schneiden können.“

Da ist es gut Alternativen zu kennen, denn diese gibt es in der  Tat – und das Gute daran: sie funktionieren sogar und mit dem IPA- Institut finden Sie einen erfahrenen Umsetzungspartner.

TREND ALTERNATIVE  MITBESTIMMUNG – INDIVIDUELL ZUGESCHNITTEN

Immer mehr Firmen gehen neue Wege und gründen alternative Gremien der Mitarbeitervertretung. Diese heißen dann Kulturrat, Mitarbeiter Board oder auch Employee Comitee.
Die Firma Pixum aus Köln ist eine dieser Firmen und hat bereits 2011 einen Kulturrat gegründet und damit ein erfolgreiches Modell für eine alternative Partizipationsform etabliert. Das IPA, mit CEO Ursula Vranken, stand dabei konzeptionell und in  Form von Coachings zu Seite.

Inzwischen haben sich aber schon viele Unternehmen – vom Verlag, E-Commerce und Retail Unternehmen bis hin zum Anlagenbauer – gemeinsam mit dem IPA Institut auf den Weg gemacht. Wie das alles genau aussieht und wir man sich das vorstellen kann? Lesen Sie hier  mehr dazu:


WORKSHOP

Sie sind neugierig geworden? Und wollen gleich ein solches Gremium etablieren?

Dann buchen Sie einen  Workshop Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat mit Ursula Vranken

Wir kommen zu Ihnen und berichten von unseren Erfahrungen, beantworten Ihre Fragen und welche Möglichkeit es gibt ein solches Gremium bei  Ihnen im Unternehmen zu etablieren. Wir beleuchten mit Ihnen gemeinsam die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Gestaltung einer Mitarbeiter-Interessenvertretung. Wir sind Ihr partner for people management.

ZIELGRUPPE: Manager, HR-Entscheider und HR Professionals kleiner und mittelständischer Unternehmen und alle Mitarbeiter, die ein solches Gremium gründen wollen.

DATUM und ORT:  Rufen Sie uns an und wir vereinbaren einen Termin – 0221- 3018 2729 oder schreiben Sie uns.


 


LESE- TIPP
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Betriebsräte- zerstörtes Vertrauen? Betriebe ohne Betriebsrat

Betriebe ohne Betriebsräte 

Das Thema ist brisant und hochaktuell. Immer wieder sind Betriebsräte in Skandale verwickelt. Aktuell werden hochrangigen BR-Vertretern von VW und Porsche „Mauscheleien“ in Sachen Gehalt nachgesagt. Das zerstört Vertrauen. Gleichzeitig wollen Mitarbeiter gerade im Digitalzeitalter stärker bei strategischen Firmenangelegenheiten mitreden. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie. Was viele nicht wissen: Ein Modell zur Mitbestimmung im Job muss nicht immer der Betriebsrat sein. Die Alternative besteht in der Gründung eines Kulturrats oder auch Mitarbeiter Board genannt. Weiterlesen

Digitaler Change

Digitaler Change: Abgehängt und rausgeschmissen – so bitte nicht!

Nicht jeder ist ein sogenannter Digital Native und hat das „Digitale“ mit der Muttermilch aufgesogen. Im Gegenteil. Viele Mitarbeiter sind noch nicht im digitalen Arbeitsalltag angekommen und fühlen sich überrollt von den neuen Anforderungen. Grund dafür: schlechtes oder gar kein Change Management. Lesen Sie hier das Praxisbeispiel von Hannelore. Weiterlesen

Kulturrat – was bitte ist das? Betriebe ohne Betriebsrat

Lesen Sie in dem Artikel „Kulturrat- was bitte ist das?“ wie schnell wachsende Betriebe ihre Mitarbeiter als Mitbestimmende ins Boot holen. Wie Betriebe ohne Betriebsrat funktionieren und welche Fallstricke es gibt. Ein spannender Bericht aus dem Unternehmensalltag.

Mit so viel Unmut der Mitarbeiter hatte keiner gerechnet! Nicht in dieser Form. Und schon gar nicht in diesem Ausmaß. Was hatte das Gründerteam nur übersehen? Gerade in schnell wachsenden Unternehmen können sich Gründern irgendwann Fragen wie diese stellen, wenn die Motivation und die Stimmung der Mitarbeiter plötzlich umschlagen. Zum Beispiel, weil sie sich nicht mehr angemessen informiert fühlen. Wie ein Kulturrat zur Verbesserung beiträgt.

Wachstum und Kultur gut

Die Stimmung im Unternehmen war immer gut. Nun hatte sich das irre Wachstum der ersten Jahre endlich auf „Normalmaß“ eingependelt und die Geschäfte brummten. Die Abläufe und Prozesse waren nicht mehr so improvisiert wie in der frühen Startup-Phase. Alles war professioneller, reifer und überlegter. Inzwischen fühlte sich der Betrieb mit seinen fast 300 Mitarbeitern auch eher dem Mittelstand zugehörig.

Auch der nächste Schritt war eingeleitet: Klarere Strukturen sollten her. Nicht mehr jede Entscheidung konnte in zähen Sitzungen mit der ganzen Mannschaft diskutiert werden. Die Geschäftsführung hatte sich deshalb dazu entschieden, weitere Führungs-Ebenen einzuziehen. Bislang hatte man auf „hierarchische Macht“ weitgehend verzichtet.

Allerdings war es immer schwieriger geworden, Verantwortliche zu finden, wenn es um das Treffen von Entscheidungen oder das Lösen kritischer Angelegenheiten ging. Diese wurden dann immer häufiger vertagt oder verschoben.

Die neu geschaffenen Führungsrollen sollten ein bisschen mehr Ordnung ins Chaos bringen. Nicht zuletzt hatten die Shareholder des Unternehmens darauf gedrängt. Also hatte Personalerin Dora auf Basis der Vorgaben der Geschäftsführung mit den künftigen Stelleninhabern gesprochen – vorwiegend Männer und Frauen der ersten Stunde und Fachexperten. Diese waren mit ihrer neuen Rolle einverstanden.

Black Friday
Dann war er da. Der letzte Freitag im Quartal. Der Tag, an dem das neue Konzept vorgestellt werden sollte. Aus zeitlichen Gründen hatte man das Organigramm aber erstmal nur ins Intranet gestellt und am Company Board ausgehängt. Das Ganze sollte dann Mitte des Monats von den Gründern noch einmal ausführlich im Company Meeting erläutert werden.

Als sich um die Mittagszeit eine größere Ansammlung von Kollegen um das Board einfand, hing da also der gelbe News-Zettel mit dem Organigramm. Direkt daneben die Ankündigung, dass in den nächsten Monaten eine „Lean-Initiative“ starten würde. Was es mit dieser auf sich hatte, war der Info aber nicht eindeutig zu entnehmen.

Plötzlich sprachen alle wild durcheinander. Es fielen Sätze wie: „Das ist mal wieder typisch“, „total intransparent“ oder „dann sollen die doch Ihren Kram selber machen“. Die Diskussion riss auch nicht ab, als HR-Frau Dora dazu kam. Im Gegenteil. Sie bekam die teils frustrierten und teils wütenden Kommentare und Fragen der Mitarbeiter ungefiltert ab.

Management entfernt sich – Gerüchteküche

Schon seit Längerem war in der Belegschaft das Gefühl gewachsen, dass sich die drei Gründer von den Mitarbeitern zunehmend entfernten. Ihre Videobotschaften aus aller Welt waren spannend – sicher. Aber im Alltag waren sie für die Mannschaft nicht mehr erreichbar und gefühlt viel zu weit weg von dem, was ihre Leute bewegte. Waren die Gründer vor Ort, liefen sie von Meeting zu Meeting, trafen sich mit den Shareholdern oder Beratern. Keiner hatte mehr Zeit für einen persönlichen Austausch.

Gerade den hätte es aber gebraucht, um so wichtige Veränderungen wie die neue Führungsstruktur zu erläutern und um zu erklären, was es mit der neuen „Lean-Initiative“ auf sich hatte. So brachen sich nun die wildesten Spekulationen Bahn. Von Rationalisierung und Personalabbau war die Rede. Dazu brauche man wohl die neuen Führungskräfte – als „Rausschmeißer“.  Es brodelte in der Gerüchteküche.

Stimmung im Keller – eine explosive Mischung

Die Kommunikation und die einst so positive Firmenkultur schienen am Tiefpunkt angelangt. Viele Mitarbeiter legten zunehmend eine „Ist-mir-doch-egal“-Haltung an den Tag, weil sie sich nicht mehr wertgeschätzt fühlten.

Personalerin Dora hatte den wachsenden Frust schon vor einiger Zeit bemerkt. Kritik hatte es immer wieder gegeben, weil Themen nicht umgesetzt wurden, die für die Belegschaft wichtig waren: Passgenaue Weiterbildungsangebote, Regelungen für die Überstundenkonten oder die lang ersehnte Einführung weiterer Urlaubstage. Die neue Organisations-Struktur in Verbindung mit der Lean-Initiative war nun der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hatte.

Was tun? Fehlt ein Betriebsrat?

Die Kritik und die Aufruhr in der Belegschaft erwischten die Gründer kalt. Damit hatten sie nicht gerechnet. Hatten sie sich doch bislang immer „nah dran“ gefühlt. Ihnen waren Kommunikation, Partizipation und eine gute Kultur immer sehr wichtig gewesen. Nur ein starkes Team würde das Unternehmen auf Dauer auf Kurs halten, das wussten Sie. Hatten sie vor lauter Wachstum und Geschwindigkeit übersehen, dass ihre fast 300 Angestellten mehr mitgenommen werden müssen?

In vielen Unternehmen würde sich nun der Betriebsrat vermittelnd zu Wort melden. Aber den gab im Unternehmen nicht. Eine gewerkschaftlich geprägte Betriebsratsstruktur wäre aufgrund der engen Vorgaben aus dem Tarifrecht zu starr für die flexible Kultur des Unternehmens gewesen. Doch nun kristallisierte sich heraus: Es bedurfte eines alternativen Ansatzes zur Mitarbeiterbeteiligung!


TIPP: Das IPA unterstützt Unternehmen und Mitarbeiter beim Aufbau und der Etablierung alternativer Mitbestimmungsgremien und kann auf entsprechende Referenzprojekte und -erfahrungen verweisen. Wir stehen allen Beteiligten bei der Implementierung des Gremiums mit Rat und Tat zu Verfügung steht. Fragen Sie uns an. 


Neuer Ansatz- Kulturrat

Steve, der CEO, hatte kürzlich von einem sogenannten Kulturrat gelesen, der als Schnittstelle zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmern fungiert. Dieser würde die Themen, die dem Team unter den Nägeln brennen, gesammelt auf den Tisch bringen. Das könnte helfen, wieder besser miteinander ins Gespräch zu kommen.

Da es der Geschäftsführung seit jeher wichtig war, ein Klima zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter angstfrei auch durchaus kritisch äußern können, erschien Steve das Modell eines Kulturrates genau richtig zu sein.

Arbeit und Vertrauen

Aber zunächst wollten die Unternehmer, Personalerin Dora und ein Teil der Belegschaft mehr über den Kulturrat erfahren. Nach Gesprächen mit anderen Unternehmern und Umsetzungs-Experten vom Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA) war man überzeugt, dass die Bildung des Gremiums einen Versuch wert sei, um die Unternehmenskultur wieder zu stärken. Allerdings war bei dem Erfahrungsaustausch mit den Experten auch klar geworden: Einen Kulturrat zu etablieren, das ist harte Arbeit und braucht Vertrauen von allen Seiten.

Ein erster (Vertrauens-) Schritt

Vertrauen wieder zu gewinnen, das war die Aufgabe der nächsten Wochen und Monate. Bei einem kurzerhand einberufenen Company Meeting wurde das Modell „Kulturrat“ zunächst vorgestellt. Nach einer lebendigen Diskussion stimmten die Mitarbeiter für das Experiment. Ein Team von Freiwilligen und Interessierten sollte unter Begleitung einer neutralen Moderatorin die Statuten und Regeln für den Mitarbeiterrat ausarbeiten. Der erste Schritt war gemacht.

Jetzt lag viel Arbeit vor dem Team:

  • Demokratische Regeln mussten gefunden werden
  • Statuten und Spielregeln mussten erarbeitet werden
  • Außerdem sollten alle Mitarbeiter durch regelmäßige Informationen Vertrauen in das Gremium fassen

Fazit:

Das Aufsetzen und die anschließende Etablierung des Rates brauchte Zeit, Investition in Weiterbildung und Prozessbegleitung sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf allen Ebenen.

Mit viel Engagement und Motivation konnte der Kulturrat etabliert werden und das Fazit eines Mitgliedes sei hier stellvertretend zitiert: „Anfangs war ich wirklich skeptisch, ob das funktioniert, aber jetzt weiß ich Mitbestimmung auf Augenhöhe kann funktionieren, aber geschenkt bekommt man das nicht. Es ist harte Arbeit.“


Mehr Informationen, Booklet Kulturrat oder Vortrag

Sie wollen mehr erfahren oder suchen einen Experten für den Gründungsprozess? Dann kontaktieren Sie uns.Wir haben bereits zahlreiche solcher Projekte begleitet und unterstützen Sie gerne.

Alles auf einen Blick finden Sie in unserem Booklet.

Oder buchen Sie doch ganz einfach einen Info-Workshop mit Vortrag von Ursula Vranken zum Thema : Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat.

Sprechen Sie direkt mit Ursula Vranken- sie ist Ihr Partner for People Management.


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Mitgestalten im Mittelstand – mitgestatlen im X- Board.