Keep Growing – Wachstum durch Coaching mit sharpist

Keep Growing- das ist das Motto der Lernplattform sharpist.

Gegründet im Juli 2018 betreut Sharpist internationale Industriekunden, wie Porsche, LVMH und BASF. Seit der Gründung im Juli 2018 gehört Sharpist in Deutschland zu den First-Movern im Bereich des digitalen Coachings. Nicht nur das Team ist in den letzten zwölf Monaten deutlich gewachsen- von 30 auf über 60 Mitarbeitende –  und 500 Coaches. Auch der Umsatz steigerte sich im ersten Quartal des Jahres 2021 um 300 Prozent im Vergleich zum Vorjahreszeitraum und zeigt die steigende Bedeutung digitaler Weiterbildungsmöglichkeiten.

Wir sprachen mit CEO und Mitgründer Hendrik Schriefer über seine Erfahrungen und Learnings als Unternehmenslenker.

 

Welche sind die 3 wichtigsten Fähigkeiten, die man als Führungskraft in einem rasant expandierenden Unternehmen braucht?

Jedes Unternehmen und die Persönlichkeit der Führungskraft sind verschieden. Mir persönlich beispielsweise hilft mein unstillbarer Wissensdurst. Ich möchte immer etwas Neues lernen und schrecke nicht davor zurück, dabei auch mal einen Fehler zu machen. Denn aus diesen kann man lernen und sich so als Mensch und Führungskraft weiterentwickeln. Ebenso ist für mich ein starkes Vertrauen in unsere Sharpies sehr wichtig. Denn die Experten und Expertinnen in meinen Teams haben in ihren jeweiligen Bereichen natürlich ein noch größeres Fachwissen, als ich es habe. Schließlich, und das ist keine Fähigkeit, benötigt man auch ein Quäntchen Glück. Eine Eigenschaft, die jedoch dabei hilft, dieses Glück zu erkennen und zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, ist „Grit“, das Durchhaltevermögen und die Charakterstärke, sich immer wieder neuen Herausforderungen zu stellen.

Wie kann Coaching beim Unternehmenswachstum helfen?

Coaching hilft den einzelnen Mitarbeitenden, ihren eigenen Weg durch die Perspektive des Unternehmens zu reflektieren. Außerdem können sie durch das Coaching persönliche Potenziale entfalten und zusätzliche Motivation gewinnen. Wenn komplette Teams in Coachee-Kohorten gemeinsam ihre Entwicklung im Coaching gestalten, kann man sogar einen noch größeren Effekt erzielen. So kann jede:r Einzelne die Sicht und eben auch die Dynamik in der Gruppe erleben. Wenn Unternehmen gerade eine Transformation bestreiten, bieten sie manchmal sogar hunderten ihrer Mitarbeitenden ein Coaching an. Sharpist kann dann den Erfolg und die Geschwindigkeit dieses Prozesses unterstützen. In all diesen Fällen bedeutet die gezielte Begleitung der Coachees eine zuverlässige und besser steuerbare Entwicklung der Mitarbeitenden. Je mehr aktive Coachings im Unternehmen erfolgen, desto mehr Wachstum ist beim Individuum, dem Team und schließlich in der gesamten Organisation zu beobachten.

Was ist die größte Gefahr für den Erfolg rasant wachsender Unternehmen aus Deiner Sicht?

Du bist selbst Gründer, was hast Du im Bereich Management unterschätzt?

Wie müssen Führungskräfte ausgewählt und vorbereitet werden damit sie den Anforderungen gerecht werden?

Was hilft Dir persönlich, um den vielfältigen Anforderungen gerecht zu werden?

 

Lest das ganze Interview im IPA Magazin– kostenfrei und virensicher hier zum Download.

Oder schaut Euch auch gerne das Video Editorial an.

Wachstum managen – Führen bei Pionieren

Wachstum managen – Führen bei Pionieren. Wenn das Unternehmen im „Hyper-Growth“ steckt und was Führungskräfte und HR leisten müssen!
Top Experten aus Unternehmen berichten im IPA- Magazin und geben Tipps wie #Dauerdruck und #Dauerstress zu meistern sind.

Führen bei Pionieren – Führen im Ausnahmezustand

» Hendrik Schriefer, CEO & Founder sharpist
» Saskia Luesken, HR Chefin von Enapter
» Manuella Kammerbauer, ex. WeWork, Growth Consult
» Ursula Vranken, CEO IPA
» Tipps,Termine & IPA- Insights

 

Hier geht es zum Video- Editorial.

IPA Magazin

Growth managen

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Managing Growth

IPA Magazin Waschstum gestalten

Toxische Tyrannen im Team – Stand.Punkt.

Top-Manager und Tesla-Chef Elon Musk soll einer sein, der gerne Gift und Galle versprüht. Soeben ist das Buch „Power Play: Tesla, Elon Musk and the Bet of the Century“ erschienen – es beschreibt einen regelrechten Tyrannen im Team. In seinem Werk spart Autor Tim Higgins, eigentlich Journalist beim Wall Street Journal (WSJ), wahrlich nicht an Superlativen der Unerbittlichkeit. Er spricht von einem regelrecht toxischen Betriebsklima und skizziert eine „Atmosphäre der Angst“. Higgins beschreibt regelmäßige Ausraster und Wutausbrüche des Tesla-Chefs gegenüber verstörten Mitarbeitern.

Gift gehört in den Giftschrank

Wenn das alles so stimmt, kann es dazu nur die eine Haltung geben: Gift gehört in den Giftschrank und toxische Tyrannen nicht in ein Team. Leider setzen sie sich darin aber oft fest –  egal, ob sie nun Chef:in oder Kollege:in sind. Die Team- Tyrannen stellen andere bloß, streuen Sand ins Getriebe, ziehen über Teammitglieder her oder argumentieren „unterhalb der Gürtellinie“, d.h. es wird persönlich und zumeist auch unfair.  Am Ende stehen meist die anderen mit dem Rücken zur Wand, während der toxische Kollege oder die toxische Kollegin Karriere macht.

Solche Extreme sind gar nicht mal so selten. Gerade in Teams gibt es oft einen toxischen Tyrannen- den oder die eine, der die anderen lieber die Verantwortung tragen lässt. Geht etwas schief, halten sie die Köpfe hin. Geht alles gut, bringt sich das toxische Teammitglied dank seines rhetorischen Geschicks ins Rampenlicht und heimst die Lorbeeren ein. Auf solchen Menschen müsste ein Etikett kleben: „Vorsicht Gefahr.“ Sie übervorteilen, wo es nur geht, sie lügen, sie manipulieren, sie schieben anderen die Schuld für eigene Fehler in die Schuhe. Sie lassen ihren Wutausbrüchen gerne freien Lauf und genießen das rumpoltern oder Intrigieren.

Ohne Gegenmittel macht Sie das zerstörerisch wie ein gefährliches Virus. Das sind sie letztlich irgendwie auch. Ihr Gift breitet sich langsam im ganzen Team aus – und wer lange mit ihnen arbeitet, droht tatsächlich krank zu werden. Tyrannen im Team demontieren nach und nach das Selbstwertgefühl der anderen. Und bei dem ein oder anderen führt das zu Ohnmacht, Hilflosigkeit oder sogar zu psychosomatischen Erkrankungen. Das Team- und Lesitungsklima wird immer schlechter.

Toxische Tyrannen – Gegengift, was Sie tun können:

  • Nichts tun, ist keine Option
    Lassen Sie die Dinge nicht einfach laufen – es wird nicht besser.
  • Mut zur Konfrontation
    Akzeptieren Sie das zerstörerische Verhalten nicht, sondern konfrontieren den anderen mit dem, was Sie stört.
  • Nicht mit gleicher Münze zahlen
    Bleiben Sie sachlich- üben Sie statt destruktiver konstruktiver Kritik.
  • Hilfe holen
    Manchmal muss das ganze Team ran und mit den toxischen Tyrannen die Verhaltensregeln und den Umgang mit Konflikten thematisieren und Grenzen aufzeigen.
  • Sich selbst schützen
    Die persönlichen Angriffe werden immer schlimmer? Dann verlassen Sie im Zweifel lieber das sinkende Schiff. Ihre Gesundheit sollte es Ihnen wert sein. Und: Andere Arbeitgeber haben auch schöne Jobs.
  • Position beziehen
    Vorher sollten Sie aber noch eines versuchen: Bitten Sie Ihre Vorgesetzten oder HR um Unterstützung. Wenn Ihr Unternehmen schlau ist, stellt es Ihnen einen externen Coach zur Seite. Im Coaching trainieren Sie, Position gegenüber toxischen Kolleg:innen zu beziehen, innerlich auf Abstand zu gehen, negative Stimmungen am Arbeitsplatz an sich abprallen zu lassen und positive Impulse dagegen zu setzen. So gewinnen Sie Unabhängigkeit von der toxischen Person und schlagen sie letztlich mit ihren eigenen Waffen. Denn nichts ärgert diese mehr, als ihre Macht über Sie einzubüßen. Touché.

 


Tipp:

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Hier finden Sie im Download den IPA Institustbrief zum Thema Konflikte.

Stand.Punkt. Kein Recht auf Homeoffice

(K)Ein Recht auf Homeoffice? Im Stand.Punkt. ordnet Ursula Vranken die aktuelle politische Debatte ein und gibt Führungstipps.

So mancher Arbeitgeber dürfte die aktuelle Debatte um das Homeoffice-Gesetz des Arbeitsministers mit offenem Mund verfolgen. Denn zwischen den angedachten Gesetzeszeilen steht im Grunde: „Wenn Papa Staat das jetzt nicht mit dem Homeoffice regelt, bedeutet das für die meisten Unternehmen: Zurück auf Anfang.“ Das zeugt nicht nur von wenig Vertrauen in die Wirtschaft. Es ist auch schlichtweg nicht fair.

Stand.Punkt.

Denn die meisten Unternehmen haben 2021 beim Thema Homeoffice durchaus abgeliefert. Es wurden IT-Infrastrukturen geschaffen und neue Workflows etabliert. Jetzt wieder die Uhren zurückzudrehen, wäre schon aus betriebswirtschaftlicher Sicht komplett irrsinnig. Denn vieles läuft im Homeoffice effizienter. Das haben die letzten Monate eindeutig gezeigt.

Sie haben aber auch gezeigt: Es läuft noch nicht alles rund. Zum Beispiel lässt sich nicht alles perfekt von zuhause erledigen. Während das Homeoffice für konzentrierte Jobs der „Place to Be“ ist, stößt es bei kreativen oder strategische To Do’s eher an seine Grenzen. Zu diesem Ergebnis kommt die Fraunhofer Studie Homeoffice Experience. Eine Erhebung von Microsoft kommt zu einem ähnlichen Schluss: Das Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben. Auf dem Weg zu einem neuen Arbeitsmodell, das analoge und virtuelle Arbeit sinnvoll miteinander vereint, sind allerdings noch viele Fragen ungeklärt.

Zum Beispiel: Wie viel Homeoffice tut der eigenen Organisation gut? Wie muss Führung in Zeiten von Remote-Work organisiert werden, sodass Führende und Geführte nicht den Draht zueinander verlieren? Und: Wie kann sichergestellt werden, dass für Mitarbeiter, die mehr remote arbeiten, nicht die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit dahingehend verschwimmen, dass sie im Endeffekt mehr arbeiten?

Was die Politik bei ihrem Gesetzesvorstoß übersieht: Ein allgemeines Gesetz wird die Antworten auf diese Herausforderungen nicht liefern. Jeder Betrieb muss diese für sich hochindividuell ausloten. Denn übiceall sind Aufgaben und Prozesse anders. Also braucht es auch von Fall zu Fall hochindividueller Homeoffice-Regelungen und Workflows.

Neuer Bürokratietanker – nein Danke

Ein weiterer allgemeiner Bürokratietanker in Form eines Gesetzes, der alles kleinklein mit Vorgaben und Verboten und Wenn-Dann-Klauseln regelt, wäre hingegen widersinnig. Er würde Prozesse nur festschreiben und zementieren – über alle Unternehmen hinweg. Dabei geht es bei der Debatte um das Homeoffice eigentlich das genaue Gegenteil: Mehr Flexibilität und Selbstbestimmung von Mitarbeitern. Diese kann nicht von oben verordnet werden, sondern muss von innen entstehen. Das liegt in der Natur der Sache.

Zielführender ist daher ein Change Prozess, der Mitarbeiter ins Boot holt und hinterfragt: Welche Strukturen sind unserem Betrieb angemessen? Wie können wir sie gemeinsam umsetzen? Für dieses und für andere Themen, die in Zukunft relevant werden, empfiehlt es sich, neue Formen der Mitbestimmung zu etablieren. Wie wäre es zum Beispiel mit einem Kulturrat? Er vertritt als Mitarbeitergremium alle Unternehmensbereiche und -ebenen und wirkt konstruktiv an der Unternehmensentwicklung mit. Das wäre die zeitgemäße Konsequenz aus dem Thema Homeoffice: Auf Augenhöhe miteinander reden statt von oben verordnen.


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Angst vor Veränderung: Flatten the Change-Curve

Die Angst vor Veränderung und vor Fehlern ist derzeit groß in deutschen Chefetagen. Gerade für die, die geglaubt haben, sich für den Rest ihres Arbeitslebens aus dem hart erarbeiteten Erfahrungs- Wissensschatz der letzten 10 bis 15 Jahre bedienen zu können, ist alles anders gekommen. Die Corona Pandemie hat einen regelrechten Change Boost entfacht. Das schürt Ängste. Auf allen Seiten. Wir geben Tipps, um diese abzuflachen.

 

Auf der Schwelle ins New Work Zeitalter

Die letzten Monate hatten es in sich. Führungskräfte mussten umdenken, als Unternehmen ihre Mitarbeiter ad hoc ins Home-Office schickten. Für sie hieß es: Plötzlich Digital Leadership. Viele stellten sich der Herausforderung mit aufgekrempelten Ärmeln und das Experiment gelang vielerorts besser als gedacht. Das hat einen Change-Prozess im Gang gesetzt, der seinesgleichen sucht.

Nicht nur bei der Allianz soll der Ausnahmezustand zum Normalzustand werden. Der Münchener Versicherungskonzern will seine Mitarbeiter auch nach der Pandemie im Home-Office arbeiten lassen. Auch die Deutsche Bank, JP Morgan, SIEMENS und der Techgigant Facebook rechnen bereits die Vorteile einer dauerhaften Heimarbeit durch.

New Work von jetzt auf gleich

Für Unternehmen und Leader bedeutet das: New Work von jetzt auf gleich. Aber geht das so einfach über Nacht? Wenn man sich einmal anschaut, was hinter dem New-Work-Begriff steht, wird man schnell zur Einsicht gelangen: Das kann nicht klappen. Die Idee von der neuen Arbeitswelt geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der davon ausging, dass die Globalisierung und Digitalisierung massive Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben würden: In der Kombination würden diese Trends zu einer Vernetzung der Arbeitswelt über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg führen und  Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Arbeitsweisen und Arbeitsräume sich verändern.

Bergmann führt weiter aus, dass New Work das Ergebnis eines langen Prozesses ist. Im Mittelpunkt stehen die Autonomie des einzelnen, das Übertragen von Verantwortung seitens der Führungskraft und ein Führungsstil, der nicht durch Vorgabe und Kontrolle, sondern durch coachende Elemente gekennzeichnet ist.


LESETIPP
IPA Magazin für people management
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Mehr Selbstbestimmung in der Arbeitswelt

Logisch: Wenn Teams künftig virtuell zusammenarbeiten, entfällt der schnelle Gang des Chefs zum Schreibtisch des Kollegen wegen einer Rückmeldung. Also müssen Mitarbeiter künftig selbstständiger arbeiten. Der Chef moderiert laufende Prozesse eher, sorgt dafür, dass Arbeitsmittel zur Verfügung stehen, dass Timelines eingehalten werden und evaluiert im Zusammenspiel mit anderen Abteilungen neue Ideen.

Mehr als Home-Office

So mancher Führungskraft dämmert es jetzt auch so langsam: Das, was in Unternehmen jetzt schnell übers Knie gebrochen werden soll, ist nichts Geringeres als ein totaler Umbau der Arbeitswelt. Es geht um weit mehr als ein bisschen Home-Office. Das schürt gewaltige Ängste bei Managern (s. auch  mein Artikel Homeoffice holt mich hier raus), aber die  Angst vor Veränderung ist auch bei den Mitarbeitern spürbar.

Dass ein Change mit Ängsten einhergeht, ist nicht neu. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und fasst jede Form der Veränderung als Bedrohung auf. Die nachfolgende Grafik zeigt den klassischen Verlauf eines Change Projekts in Form einer Kurve. Man sieht: Der Ausschlag nach unten in eine Phase der Depression ist bereits bei „normalen“ Change Projekten nicht zu unterschätzen.

(Grafik  www.mindtools.com)

Neukonfiguration der Organisation schürt Ängste

Wie tief sackt die Kurve aber erst ab, wenn es um die totale Neukonfiguration der Organisation geht? Und genau hier liegt die große Gefahr des Scheiterns. Denn Angst lähmt. Die Frage ist also die: Wie kann es Führungskräften gelingen, die Kurve abzuflachen, die natürlichen Change-Schmerzen abzumildern und die Mitarbeiter sicher und stark durch die Veränderung zu führen? Die Antwort darauf lautet: Die Veränderungen muss aktiv gemanagt und kommuniziert werden. Außerdem sollten Sie sich nicht vor Konflikten scheuen.

 

Mitarbeitende durch die Veränderung führen

Hier ein paar Tipps und Hebel für aktive Change Manager:

#1 Erst die Diagnose, dann die Kür

Kein Mediziner dieser Welt würde ein Medikament verschreiben, ohne nicht vorher genau untersucht zu haben, woran der Patient leidet. Das wäre ein Kunstfehler. Ähnlich ist es mit einer Organisation, die sich im Change befindet. Neue Organisationsstrukturen können nicht einfach verordnet werden. Damit sie die gewünschte Wirkung entfalten, müssen sie entwickelt werden. Und zwar von allen. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in den Change mit ein. Erfragen Sie, welche Wünsche und Ideen sie haben und schaffen Sie zusammen Strukturen, die alte Probleme lösen, statt neue zu schaffen. Nur eine mit weitem Konsens getragene Organisations-Diagnose ermöglicht es, die richtige Kur zu finden.

 #2 Prozesse professionell aufsetzen

Sie kennen nun den Status Quo und haben sich neue Ziele gesetzt. Setzen Sie auf dem Weg zum Ziel die neuen Prozesse mit Augenmaß auf. Formieren Sie eine Steuergruppe aus verschiedenen Fachbereichen, die die neuen Workflows ausarbeitet. Verlieren Sie dabei aber nie den heißen Draht zu Ihrer Belegschaft, sondern nehmen Sie diese mit auf die Reise.

#3 Betreiben Sie Infomanagement

Betreiben Sie während des ganzen Prozesses Infomanagement und geben Sie regelmäßig Updates über den aktuellen Stand der Dinge. Informieren Sie über Pläne und Zeithorizonte. So sind Mitarbeiter immer gut informiert und es entstehen keine wilden Gerüchte. Binden Sie Ihre Arbeitnehmer ein, empowern Sie sie, indem Sie sie zu Mitwissern machen und wecken Sie Neugierde für das, was kommt.

#4 Seien Sie Ansprechpartner und Coach

Nicht selten geht ein Change mit Abstrichen einher: Mitarbeiter müssen gehen, Partnerschaften werden gekappt und liebgewonnene Tasks werden durch andere ersetzt. Seien Sie hier authentisch und ehrlich, wecken Sie keine falschen Hoffnungen und überschreiten Sie vor allen Dingen nicht die Kompetenz- und Verantwortungsbereiche anderer Kollegen. Haben Sie stattdessen immer ein offenes Ohr, vollziehen Sie Ängste und Überreaktionen nach. Versuchen Sie diese den Mitarbeitern zu nehmen, indem Sie ihnen die eigene Motivation erklären, den Change voranzutreiben und schaffen Sie auf diese Weise Verständnis. Verzichten Sie unbedingt auf eine Reaktion der Empörung und zeigen Sie persönliche Reife, Ausgeglichenheit und coachen Sie Ihre Mitarbeiter so durch die ungewohnte Situation.

#5 Die Phasen des Change

Ein klassischer Change Prozess gliedert sich in vier Phasen. Überspringen Sie keine, auch wenn’s schnell gehen soll.

  1. Holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot und legen Sie in einem allgemeinen Kick-Off dar, welche Veränderungen angedacht sind und warum. Vergessen Sie nicht das „Warum“ zu erläutern. Wie sollen Ihre Mitarbeiter sonst verstehen, warum Sie jetzt bitteschön die ganze Organisation umkrempeln!
  2. Gehen Sie ans Werk, arbeiten erste Schritte aus und bitten um reflektiertes Feedback der Fachbereiche aus fachlicher Sicht und arbeiten Sie es ein.
  3. Es folgt die Umsetzungs- und Konsolidierungsphase, in der Sie die neuen Prozesse in der Praxis testen und feinjustieren.
  4. Geschafft! Alle Pläne sind erfolgreich umgesetzt? Dann kommunizieren Sie auch das. Vielleicht im Rahmen einer kleinen Feier. Für Ihre Mitarbeiter ist das ein wichtiger Meilenstein. Sie wissen nun offiziell, dass die Change-Phase abgeschlossen ist und können sich auf die neue Normalität einstellen.

Fazit

Ein Change ist immer eine Herausforderung – eine bestehende Organisation neu zu denken, ist genauso anspruchsvoll, wie ein Unternehmen neu aufzubauen. Das IPA ist Ihr Sparringspartner im Wandel. In diesen Zeiten besonders, denn Vieles muss schneller gehen als sonst.
Sie brauchen Unterstützung?
Wir sind Ihre Feuerwehrtruppe im Veränderungsgeschehen. Wenn’s brennt, stehen wir an Ihrer Seite. Managed Change – make it faster and more successful!

 

Führung bei Pionieren – BioNTech setzt auf IPA im Wachstumsprozess

BioNTech wurde aktuell in die TIME- Liste der 100 einflussreichsten Unternehmen der Welt aufgenommen. Wir freuen uns das Wachstum in Deutschland zu begleiten.  Führung bei Pionieren so heißt das IPA- Programm zur Unterstüzung der BioNTech Führungs- Community. Ursula Vranken, Geschäftsführerin IPA,  gibt Insigths.

Ursula, Ihr unterstützt das Werk in Marburg beim Wachstum, was macht ihr genau?

Ja, wir haben den Zuschlag erhalten, die Führungsmannschaft von BioNTech Manufacturing in Marburg zu unterstützen. Wie jeder weiß, befindet sich das Werk in Marburg gerade in einer extremen Wachstumsphase und hat viele neue Mitarbeiter und Führungskräfte rekrutiert, um für uns den lebenswichtigen Impfstoff herzustellen. 

Wie unterstützt Ihr die Führungs-Community bei BioNTech?

Die Herausforderungen für Führungskräfte sind vielfältig, besonders das schnelle Wachstum zu managen, das Onboarding der neuen Kandidaten effizient zu gestalten, die Teams schnell handlungsfähig zu machen und neue Arbeits- und Kommunikationsstrukturen aufzusetzen, sind einige der zentralen Herausforderungen.

Führung bei Pionieren

In unserem Programm Führung bei Pionieren bieten wir in Trainings, Lern-Nuggets & Coachings gezielte Angebote an, um die professionelle Führungsarbeit weiter auszubauen und die Führungskräfte persönlich in dem extrem anspruchsvollen und agilen Umfeld zu unterstützen und zu begleiten.

Wie wird das Programm angenommen?

Wir erleben gr0ßen Zuspruch und können im Rahmen von digitalen Coachings und Entwicklungsbegleitung sehr konkret und gezielt zusammenarbeiten. Die Führungskräfte können ihre Wirksamkeit direkt erhöhen und die Teams gezielt aufbauen.

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SERVICE

Sie suchen auch Untersützung und Tipps für Ihre Organisations- und Führungskräfteentwicklung? Dann sprechen Sie uns an – wir sind Ihr Partner for People Managment.

Corona Teamarbeit – wenn das Team wieder ins Büro kommt

Nie war die Qualität der Zusammenarbeit so entscheidend, nie war es wichtiger, dass ein Team mehr ist als die Summe seiner Mitglieder. Die Corona Pandemie hat die virtuelle Teamarbeit auf ein nie gedachtes Niveau hochskaliert. Wir alle sind Profis in Sachen TEAMS, Zoom & Co geworden. Und nun sind auch die letzten Zweifler der Digitalisierung überzeugt, virtuelles Arbeiten ist eine echte Option. Aber war es das jetzt? Wird Teamarbeit jetzt für immer virtuell bleiben? Kann Teamarbeit so überhaupt funktionieren? Wir haben Kunden und Kollegen gefragt und festgestellt: Wir müssen mehr miteinander REDEN.

Zoom Fatigue

Langsam sind alle müde nur noch in Videokonferenzen zu teamen, zu sprechen und zu streiten. Der Effekt des Neuen hat sich abgenutzt und übrig geblieben ist Routine. Eine virtuelle Konferenz jagt die andere und nicht selten fehlt uns die Energie und Lust via Bildschirm unser Veto einzulegen, um Sichtweisen und Standpunkte zu ringen. Diskussionen werden lieber vertagt und im virtuellen Raum verstecken sich Kampfhähne und Konfliktscheue nicht selten hinter „camera off“. Wer will schon mit einem schwarzen Kreis und zwei Buchstaben im Off diskutieren?

Die viel Zitierte Zoom Fatigue, welche die übermäßigen Nutzung virtueller Kommunikationsplattformen bezeichnet, breitet sich mit allen dazugehörenden Symptomen aus.

Konflikte nehmen zu

Es haben sich Kommunikationsdefzite und Konflikte aufgestaut. Manches heiße Eisen, was über Monate vor sich hin schwehlte, explodiert nun nach über einem Jahr Homeoffice und Isolation. Die Teammitglieder sind gereizt, genervt und Missverständnisse greifen um sich. Das gilt für agile Teams genauso wie für klassische Teams – die Nerven liegen am Boden.

Soweit so normal.

Teamkonflikte virtuell auszutragen ist verdammt schwierig – und ineffektiv

Es wird also Zeit wieder miteinander zu reden. Sinkende Inzidenzwerte und mehr Impfungen sorgen dafür, dass wir uns wieder im Büro treffen werden. Dort wird sich im Daily Doing so manches Missverständnis von alleine lösen, aber andere Themen müssen offensiver angegangen werden.

So gelingt Teamarbeit- Workshop mit den 3 W

Als Führungskraft und Coach Ihres Teams möchten Sie natürlich weiterkommen, die Teamarbeit verbessern und eine Plattform für Austausch und Konfliktlösung anbieten. Versuchen Sie es doch einmal mit einem Team- Workshop.

Erheben Sie systematisch die Ist-Situation im Team und sammeln für die fachlichen und zwischen-menschlichen Probleme verschiedene Lösungsideen. In einer längeren Teamsitzung oder einem moderierten Tagesworkshop könnten die verschiedenen Perspektiven eingesammelt werden. Mit einem einfachen, aber sehr effektiven Instrument, der sogenannten 3-W-Methode (Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch) können Sie eine Bestandsaufnahme mit folgenden Fragen durchzuführen: 


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  • Wahrnehmung

Wie sehen die Teammitglieder die aktuelle Situation? Was läuft gut, was nicht? Welche Probleme nehmen sie wahr? Was sind eher fachliche/technische Probleme, was sind eher Kommunikationsprobleme? Wie wird die Teamführung gesehen?

  • Wirkung

Welche Auswirkung hatte die Corona Zeit auf die Zusammenarbeit und auf die Qualität der Ergebnisse? Wie fühlen sich die Mitglieder im Team? Wie wirkt sich die virtuelle Arbeit  auf die Motivation aus? Welche Konflikte wirken sich wie auf die Stimmung und Team-Ergebnisse aus?

  • Wunsch

Was wünschen sich die MitarbeiterInnen, wie sie in weiter gut zusammenarbeiten können? Welche Aufgaben im Team sind nicht (mehr) klar definiert? Welche Unterstützung und Ressourcen sind notwendig? Welche Spielregeln will das Team für die Zusammenarbeit festlegen?

Die oben genannten Aspekte müssen sauber geklärt und professionell abgearbeitet werden. Natürlich kann es hilfreich sein, diese auch extern zu bearbeiten und in den Workshop Teamübungen zu integrieren.

Off- Side

Planen Sie sogar ein Off-Side , achten Sie darauf, dass die Mischung von Teamentwicklung und Eventcharakter stimmt.

Sind Sie in einer ähnlichen Situation? Dann empfehlen wir Ihnen, die folgenden Fragen im Vorfeld zu klären:

  • Was genau wollen Sie erreichen bzw. welches Ziel hat die Maßnahme?
  • Geht es um Spaß, Abwechslung und Tapetenwechsel (Event)?
  • Oder sollen konkrete Konflikte bearbeitet werden (Entwicklung)?
  • Geht es um Beides? Und wenn ja, welcher Aspekt hat Priorität?
  • Haben Sie geeignete Moderatoren und Methoden für den Problem- und Konfliktlösungsprozess?
  • Sind für die Lösungen der Probleme ggf. noch weitere interne Experten nötig, die bei einem Off- Side nicht anwesend wären?
  • Haben Sie sich von Personal- und Teamentwicklungsexperten Rat eingeholt, wie ein Workshop gestaltet werden muss, um Ihre Aufgabenstellung am besten zu lösen?

Setzen Sie bei der Konzeption, Planung, Organisation, Durchführung und Nachbereitung auf die IPA- Experten mit dem richtigen Know-How.

Rufen Sie uns an und fragen nach einem konkreten Angebot für Ihren Team-Workshop: 0221- 30182729 oder per Mail hier anfragen.

 


Smart, green & divers – Tim Schumacher über kluge Investments

Tim Schumacher war 2001 Mitbegründer von Sedo.com, dem weltweit größten Domain-Marktplatz. Seit dem Verkauf des Unternehmens ist Tim als Unternehmer und Investor in verschiedenen Startups aktiv. 2020 wurde Tim vom Bundesverband Deutsche Startups als bester Investor in Deutschland ausgezeichnet. Aktuell ist er Vorstandsvorsitzender bei Eyeo (Hersteller von AdBlock Plus) und Mitgründer der SaaS.Group, einem Software-as-a-Service-Portfolio-Unternehmen.

Wir sprachen mit Tim Schumacher im neuen IPA Magazin über das Thema #Diversity

Impact Investment

Tim, Du unterstützt als Business Angel viele digitale Unternehmen dazu gehört auch Zolar oder auch Ecosia, die Suchmaschine, die Bäume pflanzt. Du nennst das „Impact Investment“, was steckt dahinter?

Bei TS Ventures achten wir darauf, dass Startups nicht nur finanzielle Renditen erwirtschaften, sondern gleichzeitig eine positive soziale oder ökologische Wirkung erzielen. Hierbei fokussieren wir uns besonders auf Lösungen, die einen positiven Beitrag zur Bekämpfung der Klimakrise beitragen.

Ich weiß, dass Du auch mehr Diversität in Eure Investment-Pipeline bringen möchtest. Springt Ihr jetzt auf ein Modethema auf?

Wir alle wurden mittlerweile von zahlreichen Studien überzeugt, dass es mehr Diversität in der Startup-Welt braucht. Diverse Teams performen besser, sind kreativer und erzielen eine bessere Rendite. Dies ist vor allem bei Angel Investments wichtig, da hier das Team der wichtigste Faktor für den Erfolg des Unternehmens ist.

Sind die Hürden für Female Founders größer, um an eine Finanzierung zu kommen? Wie geht ihr bei TS Venture vor?

Netzwerke sind einer der wichtigsten Aspekte beim Gründen. Anstatt passiv zu agieren, möchten wir unser Netzwerk öffnen und aktiver nach Gründerinnen suchen. Das kostet zwar mehr Zeit, hilft aber langfristig dabei, den Zugang zu Finanzierungen zu vereinfachen. Um die Investments von TS Ventures langfristig diverser zu gestalten, haben wir nun auch ein Team eingestellt, welches Stephan und mich aktiv bei unserem Bestreben unterstützt.


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Gibt es aus Deiner Sicht Dinge, die Frauen anders bei der Gründung machen? Welche Stärken siehst Du?

Grundsätzlich sehe ich keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen bei der Gründung. Es kommt vielmehr auf die Persönlichkeit an, die am Ende nicht nur vom Geschlecht beeinflusst wird. Alle Unterschiede oder sogar Stärken, die ich jetzt nennen würde, würden auf Klischees und Vorurteilen basieren. Die bei Frauen oft genannte Empathie oder der bessere Umgang mit finanziellen Ressourcen sollten Charaktereigenschaften aller Gründerinnen sein – unabhängig vom Geschlecht.

Es wird viel über weibliche Role Models gesprochen und wie wichtig diese, gerade in der Tech-Welt, sind. Hast Du für uns Beispiele und was macht ein Role Model für dich aus?

Bei Frauen wie Männern gleichermaßen beeindrucken mich Menschen, die ‚machen, nicht reden‘ und einfach konsequent ihren Weg gehen. Um mal ein paar Beispiele zu nennen: Liesbeth Mack-de Boer (Sedo, Outbrain) und Jutta Horstmann (Eyeo) als herausragende Führungspersönlichkeiten in der Tech-Branche. Anna Yona (Wildling) hat ein fantastisches, extrem erfolgreiches Unternehmen aufgebaut. Ruth von Heusinger (ForTomorrow) baut gerade konsequent ein Non-Profit-ClimateTech-Unternehmen auf.


Hier gibt es noch mehr spannende Beiträge :

Diverse Unternehmenskultur bei Condé Nast – weltweite Power nutzen

Wir sprachen im IPA Magazin mit der wunderbaren Jessica Peppel-Schulz, CEO Condé Nast Germany, über die Initiativen zu Diversity & Inclusion in Deutschland und wie Führungskräfte und Mitarbeiter*innen dazu beitragen können.

Hier die Fragen, die Sie uns beantwortet hat:

  • Ihr seid als globales Unternehmen in 32 Märkten unterwegs und damit von Natur aus divers und multikulturell aufgestellt. Warum braucht es da noch eine eigene Initiative?
  • Im Rahmen von Diversity wird ja auch oft von der sogenannten „unconscious bias“ gesprochen. Wie manifestiert sich das zum Beispiel in der Medien- und Modewelt und wie kann eine Initiative dagegenwirken?
  • Wie unterstützt Ihr als Führungskräfte eine diverse Unternehmenskultur und woran wollt ihr euch messen lassen?
  • Bei Condé Nast Deutschland wurde auch ein Diversity & Inclusion Council, welches ich als Coach begleiten darf, etabliert. Wie seid ihr auf die Idee gekommen und was versprecht ihr Euch davon?
  • Wenn wir uns in 3 Jahren treffen, was hat sich dann verändert bei Condé Nast Germany?

Neugierig geworden? Dann schaut doch mal in unser neues IPA Magazin rein, da gibt es die Antworten und zudem noch weitere Interviews mit Tim Schuhmacher, Mehrfach-Gründer und Investor, Lucia Falkenburg vom Eco Verband.

Diversity& Inclusion

Diversity& Inclusion Ausgabe ipa magazin


Condé Nast ist ein globales Medienunternehmen, zu dem unter anderem bekannte Marken wie Vogue, The New Yorker, GQ, Glamour, AD, Vanity Fair und Wired gehören. Das Portfolio von Condé Nast umfasst 37 verschiedene Marken, die in 26 Sprachen veröffentlicht werden. Marken in Deutschland: AD, Glamour, GQ, GQ Style, Vogue und die Kreativ-beratung CNX.

Diversity & Inclusion – Power der Diversity nutzen

Power der Diversity nutzen- Diversity & Inclusion ist nicht nur in aller Munde, sondern ein knallharter Wettbewerbsfaktor im Kampf um Kunden, Shareholder und Talente.
Was führende Digital Leader empfehlen. Spannende Interviews und Beiträge im IPA-Magazin.

Für Schnell-Einsteiger geht es hier zum neuen Video- Editorial.

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