Business Coaching Praxisfall: vom Kollegen zum Chef

Mit Business Coaching den Wechsel vom Kollegen zum Chef schnell und erfolgreich meistern.

Endlich Aufstieg- Was nun Jens?

Eigentlich läuft es prächtig für den IT-Fachmann eines erfolgreichen Start-up-Unternehmens. Nennen wir ihn Jens Meyer. Die Firma wächst, neue Kollegen werden gesucht und gefunden, Strukturen geschaffen. Sein Engagement für die Firma hat sich gelohnt und wird belohnt: mit dem Aufstieg zum Teamlead. Alles gut, oder?

Unsicherheit am Anfang

Aber Jens fährt von nun an öfter mit einem mulmigen Gefühl im Magen zur Firma. Unsicherheit überwiegt an diesen Tagen die Freude über den gelungenen Karriereschritt. In seinem Kopf kreisen viele Fragen:

  • Werden mich die alten Kollegen als Teamlead akzeptieren?
  • Wie schaffe ich selbst den Perspektivwechsel? So der Typ ‚Big Boss‘ bin ich ja eigentlich gar nicht…
  • Wie bekomme ich den nötigen Respekt als Führungskraft – ich möchte meinen Mitarbeitern doch gerne viel Freiraum und Eigenverantwortung geben und kein Kontrollfreak werden?
  • Wie kann ich meine Ziele umsetzen und gleichzeitig das Team ausreichend beteiligen?

Wie gut, dass die Unternehmenskultur in Jens Meyers Firma Platz für solche Fragen bietet. In einem offenen Gespräch mit HR entscheiden sie gemeinsam, Jens  für die ersten Wochen in seiner neuen Rolle einen erfahrenen Coach an die Seite zu stellen.

Einfach mal die Welt von oben betrachten…

In intensiven Gesprächen mit seinem Coach, kann Jens alle Gedanken, die ihm im Kopf herumgehen, los werden  – und hat damit schon einen ersten entscheidenden Schritt in die richtige Richtung gemacht. Als Sparringspartner hilft der Coach, die eigene Rolle aus einer anderen Perspektive heraus zu sehen und zu beurteilen – beispielsweise von oben wie ein Adler oder aus Sicht eines enttäuschten Mitbewerbers. Wichtig ist, dass man die eigenen Stärken und Schwächen erkundet, die sich auf die neue Position auswirken, und weiß, an welchen Punkten man noch arbeiten muss. Wer für sich definiert hat, wie er eine solche Position ausfüllen möchte, wie er führen will und welche Werte ihn eigentlich antreiben, gewinnt einen enormen Vorsprung und die notwendige Sicherheit in der eigenen Rolle.


COACH BUCHEN:

Business Coaching ist aus der Geschäftswelt nicht mehr wegzudenken. Egal, ob im persönlichen Treffen oder via Internet – Coaching ist mehr als nur ein Trend. Es ist die Zukunft. Sprechen sie mit den erfahrenen IPA Coaching Experten. Rufen Sie uns oder schreiben uns einfach an.


Planung statt Aktionismus

So präpariert sich auch Jens Meyer für seine neue Führungsrolle. Im Business Coaching hat er sich die Sicherheit geholt, dass er sich Zeit nehmen soll, in seine neue Rolle hineinzuwachsen: Aktionismus führt nämlich gerade in der Anfangsphase eher zu Irritationen im Team. Das wiederum oftmals zu  Ärger, der erst wieder auf die lange Frist zu befrieden ist. Das möchte Herr Meyer unbedingt vermeiden. Behutsam mit den neuen Mitarbeitern umgehen und aktives, aufmerksames Zuhören, sind vielmehr wichtige Anker für seine erste Zeit als Führungskraft. Keine großen Verkündungen und Versprechungen machen, sondern sich erst einmal ein umfassendes Bild von dem neuen Team machen, sind keineswegs ein Zeichen von Unfähigkeit oder Schwäche, bestärkt ihn auch sein Coach in seinem Vorhaben.

 Zum Start ein Mannschafts-Event

Nach den ersten beiden Wochen konkretisiert sich die „Marschrichtung“ für die nächsten zwölf Monate und mit Unterstützung seines Coachs überlegt Jens nun intensiv, wie er seine Mitarbeiter für seine Ideen, seine Strategie und deren Umsetzung gewinnen kann. Als ehemaliges Teammitglied weiß er ja nur zu gut, dass Anordnungen per ordre mufti zu Widerständen in der Abteilung führen. So legt er einen ersten Aktivitätenplan vor und vereinbart mit den verantwortlichen Mitarbeitern gleich entsprechende Feedback- und Controlling-Schleifen. Helfen wird ihm ein gemeinsames Start-Event, das er mit Unterstützung von HR in einem Tagungshotel realisieren kann. Unter Einsatz eines Moderators möchte er die Zeit dort nutzen, die Diskussion frei laufen zu lassen und sich selbst als neue Führungskraft und Teamleader zu positionieren  – beispielsweise durch die Formulierung und Ausgestaltung von  Werten der Mitarbeiterkultur, wie etwa „hart in der Sache, fair im Umgang miteinander“ oder „Teamziele gehen vor Einzelinteressen“. Kurz: Es herrscht Klarheit über die Art, wie die Abteilung in Zukunft geführt werden wird.

Der Anfang ist geschafft. Jetzt gilt es, die gewonnen Werte und Ziele mit Leben zu füllen. Und jenseits der bunten Kärtchen erlebbar zu machen.

Mehr Infos zum Thema Business Coaching lesen Sie in der IPA-Coaching Themenbroschüre und dem Institutsbrief vom Kollegen zum Chef.


Wieviel Digital Leadership steckt in deutschen Managern?

Das Thema Digital Leadership ist essentiell für den Sprung eines Unternehmens ins digitale Zeitalter. Doch wie gelingt der Shift vom Manager zum Digital Leader? Im Interview beleuchten Tobias Kollmann, Professor für BWL und Wirtschafts-Informatik an der Universität Duisburg-Essen, und IPA-Geschäftsführerin Ursula Vranken verschiedene Seiten der gleichen Medaille: Wissenschaftler trifft Unternehmensberaterin. Weiterlesen

Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungksräfte beherrschen sollten

Digital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt,  ist die aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist aber ncht mehr aufzuhalten und viele Manager akzeptieren diesen Paradigmenwechsel inzwischen. Allerdings haben sie aber noch keine genaue Vorstellung, wie Digital Leadership praktisch funktioniert, wie der Mindset wirklich verändert werden kann. Kein Wunder, wenn es an schlagkräftigen Beispielen und Vorbildern fehlt, an denen man sich orientieren könnte.

Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo  der gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt sind von technischer und sozialer Natur:

„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel  unserer Art zu arbeiten,
zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“

Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeiter bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.

Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?

Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?

So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!

Was macht eigentlich Digital Leadership aus?

Digital Leadership bedeutet diese  7 Kompetenzen zu beherrschen:

1. Visions- und Innovationskraft

Digital Leader haben eine starke Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für den Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Er entwickelt Visionen mit seinem Team, erkennt langfristige Optionen und geht mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Er weiß, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos sein Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Position in Frage stellen und immer wieder Neues wagen – das ist Digital Leadership.

2. Digitale Skills

Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Dabei ist der Blick auf den Kunden ausgerichtet, Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und seten dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein.

3. Technik- und Daten Kompetenz

Der Digital Leader ist technisch versiert und versteht die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Darüber hinaus nutzt er/sie Daten zur Entscheidungsfindung, insbesondere bei der Produktentwicklung oder bei der Auswahl von Prioritäten für Investitionen.

Nicht jeder muss „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.


Ready for Change? Sparringspartner, Coach oder Challenger gesucht für Ihre Führungskräfte? Dann sind wir Ihr Partner – jetzt Anfrage stellen.


4. Vernetztes Denken und Handeln

ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.

5. Metakommunikation und Purpose

bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.

6. Change Management

ist eine Daueraufgabe des Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sie sich selbst durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch muss er die Change Fähigkeiten seiner Mitarbeiter ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu braucht er Partner, die ihm/ihr helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übeersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.


Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!

In unserem neuen neuen IPA-Magazin haben wir alles Wichtige für das Führen in Ausnahmezeiten zusammengestellt: Nichts hat uns je so in Atem gehalten, wie das aktuell grassierende Coronavirus. Derzeit erleben wir hautnah, was es heißt, in einer VUKA-Welt zu leben, in der sich wirtschaftliche Parameter von jetzt auf gleich verändern. Wie gestaltet sich Führen in der Krise? Warum Manager jetzt in die Zukunft investieren sollten und die moderne Arbeitsorganisation vorantreiben müssen.
All das und mehr lesen Sie in unserem IPA-Magazin.


7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation

Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.

Fazit: Gute Führung – auch und gerade in flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.

„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“

Und gute Führung ist erlernbar, wenn man weiß worauf es ankommt. Das richtige Training und Coaching- die Ausbildung zum Digital Leader finden Sie hier


LESE- Tipp

Wieviel Digital Leadership steckt in deutschen Managern? Hier geht es zum Experteninterview mit Prof. Tobias Kollmann.

 

 

Homeoffice – holt mich hier raus – was Managern gerade durch den Kopf schießt

Die Corona Krise hat uns immer noch fest im Griff und ein schnelles Ende ist nicht in Sicht. Wir haben Mäuschen gespielt und bringen zur Sprache, was so mancher Leader denkt, aber nicht auszusprechen wagt. Lächeln bei der Lektüre ausdrücklich erlaubt.
Weiterlesen

Digitale Transformation braucht Digital People Management

Digitale Transformation braucht Digital People Management sagt Ursula Vranken, CEO des IPA Institut für Personalentwicklung & Arbeitsorganisation. Sie stellt fest, dass sich in allen Unternehmensbereichen durch die Digitalisierung Aufgaben und Prozesse ändern.  So ist es ist auch  kein Wunder, dass sich diese massiv auf die Themen People Management, Führung, Kultur und Arbeitsorganisation auswirken.

Hierzu gibt es viele hochkarätige Diskussionsrunden, Blogs und Veranstaltungen. Allen voran sei der Digital Leadership Summit genannt, der einmal jährlich die top Digital Leader, wie zum Beispiel Dr. Carsten Linz, nach Köln einlädt.  Auf der von Vranken mitgegründeten Konferenz geht es einmal im Jahr darum, wie sich Unternehmen wandeln müssen und warum Führungskräfte moderne Werte wie Agilität heute mehr fördern und einfordern müssen als klassische Werte wie Stetigkeit und Perfektionismus.

Die Ausgangssituation: Digitalisierung  bedroht Arbeitsplätze und schafft neue Jobs zugleich

Laut Studien des  Bitkom erwarten zwei Drittel bis drei Viertel der Unternehmen, dass es künftig mehr spezialisierte Tätigkeiten geben wird.Während an manchen Stellen Arbeitsplätze entfallen werden, entstehen in anderen Feldern neue Jobs und Herausforderungen. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) geht davon aus, dass in  Deutschland mit dem digitalen Wandel in der Produktion ( Stichwort Industrie 4.0) rund 430.000 neue Stellen entstehen, aber gleichzeitig auch  um die 490.000 Jobs verloren gehen.

Veränderungen stehen vor der Tür

Alles das belegt: Veränderungen stehen vor unserer Tür und drängen sich mit  Gewalt in unser Leben, in unser Haus und unsere Unternehmen. Die Digitalisierung ist kein „Fieber“- und erst recht kein Virus- , der bald wieder vorbei geht, sondern die zukünftige Basis für Produktivität, Fortschritt und die Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft.


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Digitalisierung braucht Kulturwandel

Digitale Technologien verändern Aufgaben- und Kompetenzprofile, verändern die Art miteinander zu kommunizieren und schaffen völlig neue Möglichkeiten der Kollaboration. Arbeit und Führung wird anders. Was für den einen ein Horrorszenario ist, ist für den anderen langersehnte Hoffnung, die möglichst schnell in Form von Agilität, Entbürokratisierung und mehr innvativem Denken in Erfüllung gehen sollte.

Keine reine Frage der Technologie – Digitale Transformation braucht Digital People Management

Technologie wälzt die Geschäftsmodelle und -prozesse in vielen Branchen um, aber dennoch ist die digitale Transformation nicht eine Frage der Technologie, sondern besonders eine Frage exzellenter Führung und mutigem People Management. Digital People Management heißt nämlich proaktiv die Chancen der Digitalisierung  zur Verbesserung der Arbeitswelt und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern und Unternehmen zu nutzen.

Digital People Management stellt den Menschen als selbstbewussten, selbstbestimmten und selbstverantwortlichen Gestalter und Treiber der sozialen Innovationen in den Mittelpunkt einer modernen Arbeitswelt.

Digital Leader für die Zukunft

Die neuen Geschäftsmodelle erfordern einen neuen Typus von Führungskräften, den Digital Leader. Er muss in der Lage sein, diese Geschwindigkeit mitzugehen, Strategien zu entwerfen und Mitarbeiter aktiv daran zu beteiligen, sagt Ursula Vranken. Digital Leader verbinden Technik und Menschen sinnstiftend für eine gemeinsame Zukunft. Wie aber geht Digital Leadership und welches sind die wichtigsten 7 Kompetenzen des Digital Leader? Antworten finden Sie hier.

 Jetzt zukunftsfähige Organisationen aufbauen

Deswegen müssen wir uns – und damit sind Entscheider, Geschäftsführer, Personaler, Führungskräfte und Mitarbeiter gemeint- jetzt mit neuen Ansätzen der Unternehmensorganisation und Führung beschäftigen, um Lern- und Experimentierräume für Management und Mitarbeiter zu schaffen. Digitaler Wandel braucht neue Konzepte der Führung und Mitarbeiterbeteiligung.

Wir müssen Antworten auf drängende Zukunftsfragen wie diese finden, diskutieren und aushandeln:

# Digitale Organisation: Wie sehen neue Konzepte der Organisationsentwicklung aus ?

# Digital Leadership Wie geht Führung in einer partizipativen, transparenten Arbeitswelt?

# Talent Management  Wie finden, binden und entwickeln wir die richtigen Talente für die Arbeitswelt von morgen?

Antworten dazu gibt Ursula Vranken mit Ihrem Expertenteam vom IPA Institut.


SERVICE:
Das IPA entwickelt mit Ihnen passgenaue Organisations- und Führungsstrategien für die digitale Arbeitswelt. Dabei steht immer der Mensch im Zentrum unserer Überlegungen. So schaffen wir mit Ihnen die leistungsfähige Organisation von morgen. Wir sind Ihr Partner for People Management.


Lesetipp

IPA Magazin „Führen neu denken“
Expertenberichte, Interviews mit Top Leadern, Strategie- und Umsetzungs-Know- how zu Leadership, Change & Digitalisierung, New Work & Talent Management – alles rund um people management- lesen Sie im Magazin (1x Quartal) Jetzt lesen!

Führen aus der Ferne – Remote Leadership

Gemeinsam mit dem Eco Verband richtet das IPA am 14.4.2020 ein Webinar aus zum Thema Führen aus der Ferne – Remote Leadership.

IPA  Gründerin Ursula Vranken gibt konkrete Tipps was jetzt zu tun ist und wie Führungskräfte die Corona Krise mit guter virtueller Führungsarbeit meistern.

Anmeldungen bitte hier.

Worum es geht:

Die Führung von Teams verlangt bereits „unter einem Dach” zahlreiche Führungskompetenzen. Wenn statt „Zwischen-Tür-und-Angel“-Gesprächen plötzlich E-Mail-Verkehr und Telefonate für Beziehung sorgen müssen und statt dem Austausch in der Kantine Web-Sessions den nötigen Kommunikationsfluss ermöglichen sollen, wird schnell klar, wie komplex diese Aufgabe ist. Manager, die aus der Ferne erfolgreich führen wollen, brauchen Empathie, starke Führungs- und Kommunikationskompetenzen. Wir zeigen in diesem Webinar auf, worauf es ankommt.


Lesetipp

IPA Magazin zu „Führen neu denken“
Expertenberichte, Interviews mit Top Leadern, Strategie- und Umsetzungs-Know- how zu Leadership, Change & Digitalisierung, New Work & Talent Management – alles rund um people management- lesen Sie im Magazin (1x Quartal). Jetzt lesen!

So nah und doch so fern – Führung Globaler Teams

Christina Schulte-Kutsch ist Vice President Leadership Development & Culture bei der Telekom und führt  ein global aufgestelltes Team von Bonn aus. Wir sprachen mit ihr über die Herausforderungen, die das virtuelle Führen für sie und ihre Mitarbeiter mit sich bringen. (Das Interview wurde im April 2019 mit Christina Schulte-Kutsch geführt. Inzwischen hat sie eine neue Rolle angenommen, aber die Tipps sind auch heute noch wichtig).

Frau Schulte-Kutsch, wie sieht Ihre Führungssituation konkret aus?

Um konzernweit beste Lösungen anzubieten können, ist mein Bereich mit seinen 50 Mitarbeitern global aufgestellt: 60% meiner Mitarbeiter arbeiten an verschiedenen Standorten in Deutschland, die anderen 40% in unseren internationalen Einheiten – insgesamt in 11 verschiedenen Ländern. Die Fähigkeit zur virtuellen Kooperation ist daher Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Was sind die größten Herausforderungen für ein Team, das an verschiedenen Orten verteilt sitzt und arbeitet?

Führung und Zusammenarbeit  beruhen auf Kommunikation. Als Team sind wir jedoch selten alle an einem Ort – dieses liegt an den unterschiedlichen Arbeitsorten, aber auch an der Nutzung von „mobile working“. Wir organisieren uns daher primär über virtuelle Kommunikation: Telefonate, E-Mails oder Videokonferenzen. Dieses erfordert nicht nur technisches Know-how, sondern auch eine klare Kommunikation, eine offene FeedbackKultur und gegenseitiges Vertrauen.

Auf was achten Sie besonders in der Führung? 

Virtuelle Führung ist mehr als die Nutzung von IT-Tools, vielmehr beschreibt der Begriff eine moderne, offene Führungskultur: es geht um ein entsprechendes Mindset. Der Schlüssel zum Erfolg ist hierbei das Thema Feedback: Da informelle Treffen und ein kurzer Austausch bei einem Kaffee nicht mehr möglich ist, ist es mir umso wichtiger, dass wir uns im Team regelmäßig Feedback geben, unsere Arbeitsweise hinterfragen und bewusst neue Kommunikationswege, z.B. moderne Kollaborationstools ausprobieren.

Mehr erfahren…

Der vollständige Artikel mit der Frage, welche die wichtigsten Voraussetzungen für virtuelle Führung sind sowie ein Interview mit Katharina Krentz von Bosch zur Methode „Working out Loud“ kann im  IPA Institutsbrief Digital Work nachgelesen  werden. Jetzt virensicher downloaden.


 Lesetipp

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Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!

Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!, so heißt der Titel des neuen IPA-Magazins.
Wir haben alles wichtige für das Führen in Ausnahmezeiten zusammengestellt:

Nichts hat uns je so in Atem gehalten, wie das aktuell grassierende Coronavirus. Derzeit erleben wir hautnah, was es heißt, in einer VUKA-Welt zu leben, in der sich wirtschaftliche Parameter von jetzt auf gleich verändern.
Wir sprachen mit Vivek Menon von Danfoss eSteering, der erklärt was Digital Leader jetzt tun müssen und wie Employee Engagement funktionieren kann. Lesen Sie das spannenden Interview im IPA-Magzin.

Wie gestaltet sich Führen in der Krise? Warum Manager jetzt in die Zukunft investieren sollten und die moderne Arbeitsorganisation vorantreiben müssen, erklärt Ursula Vranken.

Und warum Sandwich Manager umschulen müssen wird ebenfalls erläutert.

Wie geht Online-Coaching und wie geht virtuelle Führung? Das erfahren Sie ebenfalls im aktuellen IPA Magazin. Viel Spaß bei der Lektüre!

Hier können Sie den Download-Link zum virensicheren Flipbook anfordern und Teil der IPA Community werden.


SERVICE:

Sie suchen den passsenden Sparringspartner, Berater und Coach, der Ihnen nicht nur in der Krise hilft Ihr Business nach vorne zu bringen? Hier finden Sie uns.

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Manager in der Krise

Coronavirus: Die Kraft der Krise nutzen

Das Coronavirus breitet sich in Deutschland rasant aus. In den kommenden Wochen wird es keine Veranstaltungen geben, Firmen entsenden ihre Mitarbeiter reihenweise ins Home-Office, Schulen und Kindergärten sind dicht. Hinzu kommen die aktuellen Nachrichten von den Kurseinbrüchen des DAX und der massiven wirtschaftlichen Schieflage, in die China wegen des Virus geraten ist. Während der eine Unternehmenslenker angesichts dieser Szenarien die wirtschaftliche Apokalypse nahen sieht, ergreifen Vordenker jetzt die Chancen, die jede Krise bietet. Weiterlesen

Talent Management

Sandwich-Manager ohne Support – wer unterstützt die Mitte?

Wir alle sollen agiler und autonomer miteinander arbeiten. Das heißt zum Beispiel, dass Teams neue Ideen oder bestehende Herausforderungen nicht mehr mit ihrem Vorgesetzen besprechen, sondern untereinander. Wahlweise auch direkt mit dem Kunden. Stellt sich die Frage: Was macht der Teamleader eigentlich dann noch? Keine Sorge: Der wird auch künftig alle Hände voll zu tun haben. Allerdings ändert sich die Rolle der so genannten Middle-Manager oder Sandwich-Manager gerade massiv. Und jede Veränderung im Unternehmen setzt eigentlich Führungsarbeit voraus. Doch leider geht die Führung von Führungskräften allzu oft in Unternehmen gegen Null. Das kann fatale Konsequenzen haben. Weiterlesen