Fröhlich krachend in die Kündigungswelle


„Wir laufen fröhlich krachend in die Kündigungswelle“, dies sagte mir neulich eine Personalerin, die ihren Frust in diesem Satz zusammenfasste: Was war passiert?
 
Ihr mittelständisches Unternehmen leidet wie viele andere auch unter Fachkräftemangel. Leider sind die Budgets für Personalgewinnung und Arbeitgeberbranding bislang sehr gering. Hinzukommt, dass auch in Sachen Unternehmenskultur ein konservativer und hierarchischer Führungsstil herrscht.

Kündigungswelle wegen Kultur


Gerade die Führungskräfte verschrecken immer wieder junge Talente durch einen, wie sie sagte, schroffen Ton und wenig Empathie. Das führt inzwischen vermehrt zu Konflikten und Kündigungen.
Früher war das kein Problem, aber die Zeiten und die Arbeitnehmer*innen haben sich eben geändert.
Wir haben mit ihr überlegt was jetzt zu tun ist und kamen schnell zu dem Schluss, das es die eine Lösung nicht gibt.
Vielmehr braucht es ein Bündel von strategischen Maßnahmen, die aufeinander abestimmt sind und langfristig wirken. Und natürlich müssen wir bei der Geschäftsführung und den Führungskräften ansetzen, die Ziele und Budgets frei machen müssen und die Kultur des Untenehmens wesentlich prägen.

Führungskräfte hadern

Viagra (Sildenafil) est un type de médicament utilisé pour traiter la dysfonction érectile. Acheter du Viagra en ligne à la a-pharma.fr est la meilleure solution pour tous les résidents de France.

Viele Führungskräfte aus der „Boomer-Generation“ hadern immer öfter mit den Themen der modernen Arbeitswelt, wie der 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und mit der Generation Z. Unternehmer*innen sorgt die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse im Betrieb sicherstellen lassen und wie es um die Leistungsbereitschaft der „Generation Selbstoptimierung“ steht.

Was bedeutet das für die Führung aller Generationen, aber auch besonders der GenZ?


#ToDo
⏹ Berufliche Entwicklung fördern. Mitarbeitende unterstützen sich weiterzuentwickeln, ihnen mehr Verantwortung zu übertragen und ihnen die Gelegenheit geben, mit dem Unternehmen zu wachsen. Vermindert das Risiko, dass Mitarbeitende die Karriereleiter bei der Konkurrenz weiterklettern.
⏹ Optionen und Abwechslung bieten. Die Generation ist es gewohnt, jeden Tag tausende Optionen zu haben. Arbeitgeber sollten Mitarbeiter*inenn deshalb viel ausprobieren lassen. Nicht selten kommt dabei sogar das ein oder andere verborgene Talent ans Licht.
⏹ Sich auf neue Arbeitsmodelle einlassen. Flexibler Arbeitsort und Arbeitszeiten bieten allen Generationen mehr Freiheit, gibt ihnen die Möglichkeit Beruf und Familie zu vereinen und erhöhen so die Mitarbeiterzufriedenheit. Es muss nicht gleich die 4Tage Woche sein!
⏹ Mentorship, Coaching und Feedback.  Die Generation Y und Z wollen von den besten Lernen. Sie sind von den Sozialen Medien unmittelbares Feedback gewohnt und das erwarten sie auch in der Arbeitswelt. Regelmäßige Kommunikation ist genauso erwünscht wie festgelegte Feedbackzyklen.
⏹ Talente wollen in ihre Entwicklung miteinbezogen werden und nicht verwaltetet werden (s. Artikel).
Büroräume, die den Austausch fördern; Teams, die sich aus Mitarbeitern verschiedener Abteillungen zusammensetzen und Foren, in denen Wissen geteilt werden kann sind nicht nur wichtig für die Produktivität, sondern geben den Mitarbeitern ein Gefühl von Gemeinschaft und fördern so die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen

Sie sind auf der Suche nach einem starken Partner, der Ihre Personal- und Talententwicklung mit Ihnen vorantreibt?

Unser Angebot für Entscheider und Personaler:

  • Strategie- und Konzeptentwicklung für Ihr Talent Management
  • Auswahl und Assessment (Persönlichkeitsdiagnostik-Tools)
  • Potenzialanalyse und Entwicklungsbausteine
  • Training und Coaching zur Talententwicklung
  • Workshops und Formate für informelles und soziales Lernen
  • Workshop oder Vortrag Talente finden und binden

Sprechen Sie uns gerne an und nehmen Kontakt auf.

In unserem IPA Newsroom finden Sie Booklets, Podcasts und mehr zu den Themen Leadership, Change und Talent Management.

Digital Leadership in Zeiten künstlicher Intelligenz

Im ersten DigitalLeadershipCast. habe ich mit Najat Messaoud von Microsoft und Prof. Tobias Kollmann von der Universität Duisburg-Essen über die Frage gesprochen, wie Führung in Zeiten künstlicher Intelligenz funktioniert. Wer und wie wird in Zukunft Entscheidungen treffen – der Mensch oder die KI?
Werden Teams bald von KI geführt? Wie gehen Mitarbeiter mit KI um und wie steht es um Sicherheit und Kommunikationskultur? Schaut rein in das spannende Gespräch.

Und diese Zusammenfassung hat ChatGPT zum ersten #DigitalLeadershipCast geschrieben:

Das Video “Digital Leadership in Zeiten künstlicher Intelligenz” bietet einen Einblick in die Herausforderungen und Chancen, die sich für Führungskräfte im Umgang mit KI ergeben. Hier sind einige wichtige Erkenntnisse aus dem Video:

  • KI ist eine disruptive Technologie, die die Arbeitswelt und die Gesellschaft verändert. Führungskräfte müssen sich mit den Möglichkeiten und Risiken von KI auseinandersetzen und eine Vision für die digitale Transformation entwickeln.
  • Führungskräfte brauchen ein digitales Mindset, das Offenheit, Neugier, Lernbereitschaft und Experimentierfreude fördert. Sie müssen auch digitale Skills erwerben oder vertiefen, um KI-Anwendungen zu verstehen und zu nutzen.
  • Führungskräfte müssen die digitale Execution sicherstellen, indem sie die notwendigen Ressourcen bereitstellen, die Mitarbeiter qualifizieren und motivieren, die Prozesse anpassen und die Ergebnisse messen und optimieren.
  • Führungskräfte müssen eine digitale Unternehmenskultur schaffen, die auf Vertrauen, Transparenz, Partizipation und Sinnstiftung basiert. Sie müssen auch die menschlichen und sozial-emotionalen Aspekte der Führung berücksichtigen und dafür sorgen, dass KI den Menschen dient und nicht umgekehrt.

Auf dem Laufenden bleiben mit

Der IPA Newsroom

INFORMATION MIT MEHRWERT

Alle Informationen an einem Ort. Hier finden Sie Publikationen, Beiträge aus unserem Blog, aktuelle Booklets und ein umfassendes Archiv mit unseren IPA Magazinen, Booklets und Presseveröffentlichungen.

7 Tipps für Führungseffizienz – „Führen ist wie Kindergarten“

7 Tipps für Führungseffizienz

Führen ist wie Kindergarten, so drückt es Teamleiter Tom nach seinem ersten Jahr in der Führungsrolle in unserem Coaching aus.

Er zeigt sich überrascht, wie sehr sein #Führungsalltag von den, wie er es formuliert, „Menschenthemen“ bestimmt ist, sprich Streitereien schlichten, unterschiedliche #Befindlichkeiten berücksichtigen und für #Motivation sorgen. Was ihn am meisten nervt, ist seinen Leuten wegen Terminen, Aufgaben, Budgets etc. hinterherzulaufen. Er fragt sich, warum trotz zahlreicher Meetings und Abstimmung in den täglichen Morgenrunden sich immer weniger Teammitglieder an Absprachen gebunden fühlen.

Die Selbstorganisation überschätzt.

Tom hat das Gefühl, dass zwar alle mitreden wollen, aber die Verantwortung für ihre eigenen Aufgaben nicht so ernst nehmen. Immer wieder lassen Teammitglieder knifflige Aufgaben liegen oder kümmern sich nicht genug darum, so sein Eindruck. Was ihn wirklich verärgert ist der lockere Umgang einiger Teammitglieder im Umgang mit kritischen Fristen. Hier wird nicht vorgewarnt, sondern Termine verstreichen ohne Vorwarnung. Erst wenn er nachfragt, kommen die Probleme auf den Tisch. Dann ist das Kind oft schon in den Brunnen gefallen und der Ärger bei internen Schnittstellen oder Kunden ist groß.

Das  hatte sich Tom anders vorgestellt, als er vor 1 Jahr die Führungsrolle übernahm.

Jetzt nach einem Jahr stellt er fest, dass nicht alle Teammitglieder super motiviert und selbstorganisiert sind, sondern ihre eigene Agenda und Work Life Balance in den Vordergrund stellen.

Zum Beispiel Ben, der nur ein paar Jahre jünger ist als er und mit dem er sich privat super versteht, mit dem er aber in letzter Zeit immer öfter dienstlich aneinandergerät. Ben hat sich entschieden, grundsätzlich keine Überstunden zu machen und strikt auf seine Arbeitszeiten zu achten – also 9to5. Danach tobt er sich im Fitnessstudio oder bei seinen Marathonvorbereitungen aus.


Auf dem Laufenden bleiben mit dem IPA-Magazin & News für People Management. Expertenberichte, Interviews mit Top Leadern, Strategie- und Umsetzungs-Know- how zu Leadership, Change & Digitalisierung. Hier anmelden.

IPA-Magazin


Privates und Dienstliches vermischen sich

Natürlich versteht Tom das, aber wenn er Ben braucht, um noch schnell eine knifflige Situation oder Kundenanfrage zu lösen, wird er mit einem „können wir morgen ja mal drüber sprechen“ von Ben vertröstet. Tom fühlt sich im Stich gelassen und sitzt dann selbst am Abend noch lange an den unerledigten Aufgaben. Er hat das Gefühl, dass er sein Team nicht im Griff hat und deswegen noch länger arbeiten und noch mehr Engagement zeigen muss, um als Teamleiter erfolgreich zu sein.

Tom steckt im Dilemma von positivem Engagement und Einsatz ohne Grenzen

Deshalb beschäftigen ihn schon lange einige Fragen:

  • Wie kann er in seiner Führungsrolle noch wirksamer werden?
  • Wie schafft er es, seine Ziele bzw. die Ziele der Abteilung zu erreichen und gleichzeitig den Wünschen seiner Teammitglieder gerecht zu werden?
  • Wie kann er mit den unterschiedlichen Einstellungen zur Arbeit umgehen? Er empfindet seinen Job als Berufung und das, was ihn wirklich ausfüllt. Andere im Team sehen ihre Arbeit eher als ein Tauschgeschäft zwischen Leistung und Entlohnung.

Wir haben für Tom einige Tipps fürs Coaching und Selbstreflexion zusammengestellt.

 7 Tipps für Führungseffizienz

Zuerst sollte Tom überprüfen, ob seine Teamorganisation in Ordnung ist. Folgende Perspektiven und Team-Fragen sind hilfreich:

  1. Gute Organisation – sind wir richtig aufgestellt? Sind unsere Prozesse & Abläufe effektiv?
  2. Zuständigkeiten und Kompetenzen – sind diese richtig verteilt? Wo gibt es Über- oder auch Unterforderung?
  3. Prioritätenmanagement- muss wirklich immer alles hier und jetzt erledigt werden? Was ist wichtig? Was ist dringend?
  4. Frühwarnsystem – gibt es Spielregeln und einen Notfallplan für kritische Projekte?
  5. Steuerung – die Einführung von Objectives & Key Results (OKR) kann ein sinnvoller Schritt zu mehr Verbindlichkeit sein.
  6. Rollenerwartungen – klären besonders in Hinblick auf:
    – Führungsrolle vs. Freundschaftsrolle – Beziehung mit Ben klären.
    – Klärung der eigenen Rolle und des Führungsverständnisses.
  7. Investment –  Training & Coaching für das Team und Tom, Peer Retros und Erfahrungsaustausch mit Gleichgesinnten sind ebenfalls wichtig.

SERVICE: Sie haben auch eine knifflige Führungssituation, bei der Sie einen komptenten Sparringspartner gebrauchen können? Sie suchen neue Lösungen für alte oder neue Führungsprobleme? Sie wollen Ihre Organisation neu aufstellen? Dann sprechen Sie mich gerne an und buchen Ihr individuelles Business Coaching.

 


Business Coaching boomt – agile Unternehmen profitieren

Business Coaching boomt – ein  ideales Instrument für agile Unternehmen

Business Coaching hat in den letzten Jahrzehnten stark zugenommen. Viele Fach- und Führungskräfte haben das Instrument als effektives Mittel zur Verbesserung der eigenen Führungsarbeit entdeckt.

Wer sich in kurzer, aber intensiver Zeit ein Business Coaching gönnt, ist in der Regel völlig begeistert.

Gerade etwas gestandene Manager und Managerinnen schätzen die hohe Flexibilität des Instruments, denn man muss nicht wie beim Training erstmal 2 Tage frei nehmen und dann auch noch zu fixen Terminen erscheinen. Mit seinem persönlichen Coach bucht man eine Zeitfenster  seiner Wahl. Das Treffen kann sowohl „live“ sein, aber auch telefonisch, per Skyp oder  Chat. Wichtig ist nur: ein ungestörter Platz sollte es sein- idealerweise raus aus dem Büro!

Die Redaktion sprach mit IPA- CEO Ursula Vranken

Hier gibt es noch mal die wichtigsten Fragen und Antworten auf die zentralen Fragen bevor es losgeht.

Was ist Business Coaching?

„Gutes Business Coaching erweitert die Wahrnehmung des Klienten und erhöht so dessen Flexibilität“,  erläutert  Ursula Vranken. Coaching ist ein wertvolles Instrument zur persönlichen Standortbestimmung und unterstützt Fach- und Führungskräfte bei beruflichen Entscheidungs- oder Veränderungssituationen.

Was passiert im Business Coaching?

Business Coaching – das bedeutet, eine Person oder eine Gruppe durch einen individuellen Entwicklungs- bzw. Problemlösungsprozess zu begleiten und diesen Prozess unter Einsatz verschiedener Methoden zu leiten. Bei dieser begleitenden Anleitung geht es in erster Linie darum, dass der Coachee (der/die “Gecoachte”) dazu geführt wird, seine/ihre eigene Lösung zu finden (Hilfe zur Selbsthilfe).

Was genau erwarten Personaler und Führungskräfte eigentlich von dem Instrument?

Business Coaching ist ein Entwicklungs-Tool und kein „Problem-Tool“- es ermuntert Menschen sich beruflich udn persönlich weiter zu entwickeln. Coachees suchen konkrete Unterstützung für konkrete Praxissituationen.

Welche Themen werden im Coaching angesprochen?

Persönliche berufsbezogenen Lernthemen z.B.

  • Wirkung von persönlichen Eigenheiten und Handlungsmustern im beruflichen Umfeld
  • Führungsthemen
  • Karriereentwicklung
  • Kommunikationsthemen
  • Konfliktsituationen u.a.

Mehr lesen und erfahren: Hier geht es zum Booklet Business Coaching.


Wie arbeitet ein Business Coach?

Gutes Coaching ist immer zielorientiert. IPA- Coaches nutzen daher eine Vielzahl von Moderations- Methoden und Coaching- Tools wie z.B.

  • Situationsanalyse
  • Lösungsorientierte Fragen
  • Visualisierung von Situationen
  • Perspektivwechsel
  • Rollentausch
  • NLP
  • Methoden des Provokativen Coaching
  • Vermittlung von psychologischen Erklärungsmodellen für  berufliche Situationen

Welche Kompetenz muss ein Business Coach mitbringen?

Er/Sie sollte auf jeden Fall Wirtschaftskompetenz mitbringen.

Daher ist ein wichtiges Grundprinzip des Business Coachings, dass die Coaches selbst ihr Fach beherrschen – also auch Wirtschaftskompetenz haben.  Diskretion, Vertrauenswürdigkeit, Zuverlässigkeit und Offenheit im Binnenverhältnis sind weitere Grundprinzipien. Die Experten und Expertinnen des IPA haben darüber hinaus noch Ausbildungen als systemischer Coach.

Wie läuft ein Business Coaching ab?

In einem Erstgespräch klären Coach und Coachee die Ziele und Themen. Die Abfolge und Dauer des Coachings legen sie auf ihren Bedarf zugeschnitten fest.

Welche Fragen stellt ein Business Coach?

Generell verläuft das Gespräch in folgendem Frage – Rhythmus:

  1. Was ist Ihr Erfolgspunkt- das Veränderungsziel? 
  • Was soll verändert werden?
  1. Detaillierte Klärung der Situation und des Problems?
  • Wie zeigt sich Ihr Problem konkret?
  • W

3. Wann tritt das Problem auf? 

  • Wann tritt das Problem nicht auf?
  • Angenommen, das Problem wäre gelöst, was hätte sich geändert, was würden die Beteiligten anders machen?

4.  Aufgaben zur Aktivierung – nächster Schritt 

  • Suche nach Lösungen über Ausnahmen und hypothetische Lösungen
  • Welche Lösungsalternativen gibt es?

Wo finde ich einen erfahrenen Business Coach?

Wenn Sie einen Coach – Ihres Vertrauens suchen, dann kontaktieren Sie uns unverbindlich und vertraulich!
Anruf genügt: Sie finden uns in Köln, aber wir kommen auch gerne zu Ihnen – virtuell oder persönlich.

Der Frust der Führungskräfte

Der Frust der Führungskräfte
Warum die Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben

„In der Tat einer der reichweitenstärksten Beiträge auf „Die Deutsche Wirtschaft- Stimme des Mittelstands (DDW) ever. Sie haben ganz klar einen Nerv getroffen, Frau Vranken.“ Dies sagt Michael Oelmann, Editor in Chief von „Die Deutsche Wirtschaft“ und „DWF Deutsches Wirtschaftsfernsehen“.

Worum geht es?

Es geht um Führungskräfte, die Generation Z (GenZ), die 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse in den Unternehmen sicherstellen lassen. Ursula Vranken untersucht in ihrem Beitrag, wie es um die Leistungsbereitschaft und  die „Generation Selbstoptimierung“ steht. Lesen Sie selbst.

Generation Selbstoptimerung

Es wird viel diskutiert und die Gemüter geraten in Wallung, wenn es um das Thema Leistungsbereitschaft geht. Hier fallen Aussagen über die „Generation Selbstoptimierung“, die ihre individuellen Bedürfnisse und Interessen stets an erster Stelle bedienten. Die Firma, so die Lesart, muss warten und sich bemühen, es den „verwöhnten“ Arbeitnehmern und Mitarbeiterinnen recht zu machen.

So zumindest kommt die Botschaft bei vielen erfahrenen Linienmanagern und Personalern an, die sich um die jungen Talente und Fachkräfte bemühen.

Ich habe in den letzten Wochen und Monaten mit vielen Gründern, Geschäftsführern und Führungskräften – Frauen wie Männern – über die Zukunft von Arbeit und Leadership gesprochen. Und ich bin erschrocken, wie tief der Frust bei den Leistungsträgern sitzt.

Die heute 50-Jährigen haben gelernt zu kämpfen

Egal ob Mittelstand, Hochschule, Strategieberatung oder Konzern: Bei den Middle Agern scheint sich das Gefühl breitzumachen, dass „Leistung sich nicht mehr lohnt“. Hinter vorgehaltener Hand beklagt sich die Führungsriege: „Wir sind für die Company und den Kunden da, aber leider hat keiner mehr Lust mitzuziehen. Wir bleiben auf der Arbeit sitzen und leisten Überstunden. Wenn etwas schiefläuft, sind wir die die Gelackmeierten – und unsere Mitarbeiter schon im Freibad.“

Frust der Führungskräfte

Wie konnte das passieren?

Um zu verstehen, woher der Frust kommt, lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf die berufliche Sozialisation der Mitte 40- bis Mitte 50-Jährigen werfen. Wir reden hier nicht von den Babyboomern, die mit Jahrgang 1964 und älter definiert werden, sondern von den 70er Jahrgängen, die noch gut und gerne 10 bis 20 Jahre Berufsleben vor sich haben.

Sie haben sich durch volatile Arbeitsmärkte, Dotcom-Blase und Digitalisierung geschlagen und gelernt, ihre Ellenbogen einzusetzen. Im Haifischbecken vieler Mitbewerber und Bewerberinnen haben sie die Konkurrenz in knallharten Auswahlverfahren und Assessmentcentern hinter sich gelassen und sich schließlich an die Spitze von Teams, Abteilungen oder Business Units manövriert. Der Aufstieg war sportlich, hat sich aber am Ende persönlich und finanziell gelohnt.

Shareholdervalue als Mantra

Das Büro, die Firma, war darüber hinaus ein herrlich sachlicher Ort. Hier konnte man die komplexen sozialen und menschlichen außen vor lassen und sich den vermeintlich wirklich wichtigen Sach- und Fachfragen widmen. Die Maschinen wurden geölt, die Prozesse re-engineert bis zur Magersucht, Shareholder Value und Bonusprogramme schwebten als glückselig machende Mantren über den Managern. Ziel und Fokus waren eindeutig – und damit auch die Prioritäten der Führungscrew.

Personalprobleme gab es zwar auch hier und dort, aber dafür hatte man ja eine Personalabteilung. Die Abteilung für die menschlichen Ressourcen (HR), nie ganz ernst genommen, oft strategisch unterschätzt, war gefühlt die Reparaturabteilung für Problemfälle. Sie sollte im Idealfall geräuschlos das Problem lösen, Mitarbeitende entweder auf den richtigen Kurs bringen oder entlassen. Und natürlich für Nachschub sorgen, denn da draußen warteten ja genug potentielle Mitarbeiterinnen und Fachkräfte, die eine der heißbegehrten Stellen im Unternehmen haben wollten. Das Zwischenmenschliche und die sozialen Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren zwar bekannt, aber nur selten Fokus der Führungsarbeit.


Der Preis des Aufstiegs

Die Aufsteiger der Jahrhundertwende waren, angesichts von Arbeitslosenquoten um die 10 Prozent, stets bereit, ihre persönlichen Interessen und das Familienleben zugunsten der eigenen Firma zurückzustellen.

In den Firmen standen Fragen wie „wie bewältigen Sie den Spagat zwischen Work und Life“ nicht auf der Tagesordnung, denn die Überzeugung in den Führungsetagen lautete: Das interessiert hier nicht. Die Einstellung war einhellig: „Seien Sie dankbar, dass Sie hier arbeiten dürfen.“ Die Macht lag bei den Arbeitgebern: Demut und Dankbarkeit waren ein gern gesehenes Mindset.

Das Private blieb im Firmenalltag eine Randnotiz.  Family & Co. waren zwar gut fürs Image von vorwiegend männlichen Managern und deren Karriereleiter, aber danach ausgerichtet wurde sich eher selten.

Das klassische Modell, in dem die Ehegattin, wenn überhaupt, in Teilzeit arbeitet und als moderne Familienmanagerin die Kinder betreut und dem aufstiegswilligen Mann den Rücken freihält, funktionierte.

Den Frauen, die es trotz Kindern zur Karriere brachten, gab man den „Geheimtipp“: Du kannst zwar auch in Teilzeit (was in Wirklichkeit oft auf unbezahlte Überstunden hinauslief) aufsteigen, aber dann musst du doppelt so gut sein wie die anderen. Gesagt, getan, geschuftet.

So waren Frauen und Männer schließlich im Management angekommen, dank immensem Engagement, steter Anstrengung und eigener Leistungskraft. Das fühlte sich gut und richtig an.

Und dann kamen Corona und der demographische Wandel

Die Vollbremse kam unerwartet und brutal – Corona brach mit allen Tabus, die wir uns bislang vorstellen konnten. Die Wirtschaft, das öffentliche Leben anzuhalten und Kontakte auf Null zu fahren, das war für Jung und Alt ein echter Schock.

Nach der Coronakrise folgten weitere Krisen: Weltwirtschaft, Frieden und Energieversorgung haben ihre Selbstverständlichkeit verloren und damit stehen existenzielle Unsicherheiten direkt vor unserer Haustür.

Viele, besonders junge, Menschen haben die Krise genutzt und sich mit dem Sinn des Lebens und ihrer eigenen Erwartungshaltung beschäftigt. Und siehe da: Sie fordern einen Wandel ein (und ist das nicht das Privileg der Jugend?!) – weg vom „immer höher, schneller und weiter“.

Klimaschutz und die Rettung der Welt erhalten bei ihnen Priorität vor dem „Schuften bis zum Umfallen“ oder der „Karriere um jeden Preis“ – erst recht, wenn die künstliche Intelligenz den Arbeitsplatz ohnehin schneller wegfegt als man neue Kompetenzen aufbauen kann.

Warum 40 Stunden und mehr arbeiten, wenn man sich vom guten Gehalt nicht mal eine Wohnung in der Großstadt leisten kann? Der Traum vom Eigenheim ist eh schon geplatzt, bevor er da war.

Arbeitsplatzsicherheit ist trotz guter Leistung keine Garantie mehr, und so wendet sich die GenZ anderen Werten und Optionen für ein gutes Leben zu.

Wellbeing ist wichtig

„Und ist das so verkehrt?“ ist man geneigt zu fragen. Ist das egoistisch oder einfach nur realistisch? Ist es falsch, dass Paradigmen, Eltern, Gesellschaft und Wirtschaft kritisch hinterfragt werden? Es wird nicht alles so kommen, wie es sich die GenZ erhofft, aber der Kampf für Umwelt, gute Arbeit und mehr Purpose kann sich am Ende für alle lohnen.

Was heißt das nun für den Arbeitsmarkt, für die Arbeitswelt der Mittvierziger und Mittfünfziger?

Ich glaube: Umdenken! Dank der Demografie sitzen die jungen Talente heute oft am längeren Hebel und lassen sich nicht beirren, ihre Forderungen zu erheben und dafür einzustehen. Das ist mitunter extrem mühselig, aber in der Auseinandersetzung liegt meines Erachtens eine Chance für einen neuen Diskurs.

Es ist die Chance Arbeit neu zu denken, zu hinterfragen, was sein muss und was wegkann. Im Rahmen des Digital Leadership gilt es zu überlegen, was noch radikaler digitalisiert werden muss, welche Prozesse zu automatisieren sind und wo uns künstliche Intelligenz Arbeit abnehmen kann. Aufgaben mit hoher Routine können an den „Kollegen Roboter“ abgeben werden und dafür den jungen Talenten die spannenden Projekte – nach entsprechendem Training – übertragen werden.

Kommunikation und Kooperation in altersgemischten Teams neu zu gestalten, ist ein weiteres To-do. Dazu braucht es bei allen Generationen ein aktives Zuhören. Kompromisse statt Beschuldigungen, neue Wege statt Status und Augenhöhe statt Hierarchie.

Selbstreflektion für eine bessere Zukunft

Und warum nicht die eigenen Glaubenssätze in der Mitte des (Berufs-) Lebens einmal zu hinterfragen? Muss alles anders werden? Nein. Aber legitim ist doch die kritische Reflexion:

  • Welche Ziele und Wünsche sind noch offen, wo kann die Reise hingehen?
  • Wo sind angebliche Zwänge zu sprengen und wie können Leistung und Arbeit weiterhin Spaß machen?
  • Wie sieht mein Bild von der Zukunft meiner Arbeit aus?
  • Welches Leadership möchte ich (er)leben und wohin will ich mich persönlich weiterentwickeln?
  • Brauche ich vielleicht ein Sabbatical, 3-6 Monate, um mich einmal neu zu erfinden, jenseits des Hamsterrads?

Alles das sind grundlegende Fragen für eine offene und ehrliche Bestandsaufnahme im Berufsleben.

Holen Sie sich einen Sparringspartner an Board  buchen Sie ein Business Coaching und legen Sie noch heute los. Denken Sie daran: „Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“ (Hermann Hesse).

Dieser Artikel erschien erstmalig in der Online Ausgabe des DDW-Wirtschaftsdienst 

Mehr Tipps für Ihre Führungsarbeit:


Digitalisierung und Transformation

Transformation & Digitalisierung der Arbeitswelt

Transformation der Arbeitswelt: Markus Schaffrin vom Eco Verband hat Svea Nielsen, Personalerin bei Netcologne und Ursula Vranken vom IPA bei den Eco Insights in „die Mangel“ genommen. Sie stehen Rede und Antwort zu den aktuellen Fragen: Wie soll man umgehen mit Homeoffice, GenZ, Fachkräftemangel und Ki. Schaut rein in das Video 1 und 2 und holt Euch die besten Tipps

Video1  Video2


Wer noch mehr zum Thema Arbeitswelt und Motivation erfahren will, lädt sich einfach das IPA Magazin „Motivation“ runter.


4 Tage Woche – Geht doch!

Die 4 Tage Woche ist in aller Munde und gleichzeitig erreicht die Bereitschaft für einen Jobwechsel Höchstwerte. Während Männer immer öfter unzufrieden sind mit ihrem Gehalt, beklagen Frauen vermehrt schlechte Führung und Stress. Das sind einige Ergebnisse der Forsa Langzeitstudie in Zusammenarbeit mit XING.

Mehr Aufstiegschancen gesucht

Vor allem bei den Erwerbstätigen zwischen 30 und 39 Jahren (Generation Y) ist die Wechselbereitschaft stark ausgeprägt: 40 Prozent sind offen für eine neue Aufgabe, neun Prozent (Vorjahr: 5 Prozent) suchen aktiv – damit ist fast die Hälfte der Befragten dieser Altersgruppe mental auf dem Sprung. Für diese Altersgruppe spielt dabei mehr als für alle anderen eine Rolle, dass sie keine oder wenig Aufstiegschancen in ihrer aktuellen Position sehen (34 Prozent).

Gen Z geht aktiv auf Jobsuche

Die Bereitschaft zum Jobwechsel bei der GenZ  (Erwerbstätige zwischen 30 und 39 Jahren)  liegt sogar bei insgesamt 48 Prozent. Und wer dachte flache Hierarchien und Karriere seien out, der liest in der Umfrage zu den Wechselambitionen: „Für diese Altersgruppe spielt dabei mehr als für alle anderen eine Rolle, dass sie keine oder wenig Aufstiegschancen haben.“  Dass die GenZ durchaus leistungsbereit ist, liest sich auch in der Studie von Yougov in Zusammenarbeit mit LinkedIn. Die GenZ will schon hart für die eigene Karriere zu arbeiten – allerdings nur, wenn auch das Gehalt stimmt.

GenX bleibt mit den Babyboomern die stabile Säule

Insgesamt kann man sagen, je jünger, um so höher ist die Wechselbereitschaft.  Dagegen planen nur 3% der Babyboomer und Generation X (Altersgruppe 50+) konkrete Wechselschritte Schritte, und weniger als ein Fünftel (19 Prozent) ist bereit für einen neuen Job. Kein Wunder, denn Erfahrungen zeigen, dass ältere MitarbeiterInnen und Manager  sich bei Bewerbungen auf dem Arbeitsmarkt eine Absage nach der anderen einholen.

Mein Tipp an die Unternehmer und EntscheiderInnen: Sorgen Sie gut für Ihre erfahrene Mitarbeiterklientel, schauen Sie wie sie diese motiviert und gesund halten.

Der War for Talents führt dazu, dass die gut ausgebildeten Arbeitnehmer*innen gefühlt am längeren Hebel sitzen.

Mehr Geld und Vier Tage-Woche

67 Prozent der Befragten wünschen sich mehr Geld und gleichfalls finden 74% die Vier Tage Woche bei vollem Lohnausgleich eine gute Idee. Angesichts von Krisen, Lieferkettenproblemen und drohender Rezession kein einfach zu erfüllender Wunsch. Man darf gespannt sein, wie Unternehmen und Führungskräfte  diese Quadratur des Kreises schaffen wollen.

Wirtschaftsweise plädiert für 10-Std. Arbeitstag

Monika Schnitzer, Wirtschaftweise der Bundesregierung, verteidigt zwar das Konzept der Vier Tage Woche,  allerdings unter anderen Bedingungen als das Modell ursprünglich vorsieht. Sie plädiert für einen zehnstündigen Arbeitstag an vier Tagen pro Woche um die Produktivität auf gleichem Niveau zu halten. Auf diese Weise können Unternehmen attraktiv für ArbeitnehmerInnenen werden und motivierte junge Leute für sich gewinnen.

Druck auf Führungskräfte steigt

Den Führungskräften kommt dabei ein besondere Bedeutung zu, denn Sie müssen auf der einen Seite Ergebnisse und  Deadlines mit Ihren (immer kleiner werdenden) Teams schaffen und andererseits dürfen sie den Druck nicht zu stark an die MitarbeiterInnen weitergeben, umso weitere Kündigungen zu verhindern. Gutes Führungsverhalten ist kein „nice to have“ mehr, sondern Erfolgsfaktor Nr.1 in Zeiten von Fachkräftemangel.

Gute Führung ist kein nice to have

Die Frage nach der „richtigen“ Führung und Mitarbeiter-Motivation ist damit so dringlich wie nie. Der War for Talents führt dazu, dass die gut ausgebildeten Arbeitnehmer*innen gefühlt am längeren Hebel sitzen. Hier sind Unternehmen, PersonalerInnen und ManagerInnen aufgefordert neue Wege zu gehen und Angebote für eine vier Tage Woche auszuprobieren und Learnings daraus zu ziehen.


Wer noch mehr zum Thema Motivation erfahren will, lädt sich einfach das IPA Magazin „Motivation“ runter.


Quiet Quitting

Die geänderten Kräfteverhältnisse lassen so manchen Manager und Managerin frustriert zurück, wenn Projekte und Termine gerissen werden, weil die Leute fehlen. Viele Mitarbeitende sind nämlich nicht mehr bereit jeden Preis für die Arbeit zu zahlen, und sagen Nein zu Überstunden und Wochenendarbeit. Das ist das was dann heute als Quiet Quitting die Runde macht. (siehe hierzu mein Artikel)

Es wird Zeit für Qualifzierung

Unternehmen und Führungskräfte müssen Führung und Mitarbeiterbindung neu denken, um in volatilen Zeiten die emotionale Bindung mit Ihren Teams und Mitarbeitenden sicherzustellen. Dazu brauchen Sie ein breites Instrumentarium und vor allem qualifizierte Digital Leader mit der Fähigkeit zum ständigen weiterlenen und zur Selbstreflexion.

Was auf dem Lernplan für Führungskräfte steht:

  • Anstelle von Hierarchie und Kontrolle rücken Vertrauen, Transparenz und Partizipation.
  • Digital Leader hören zu, was ihre Mitarbeiter zu sagen haben, ermutigen sie zur Umsetzung von Ideen oder üben konstruktive Kritik, die sie weiterbringt.
  • Sie motivieren ihre Mitarbeiter zu mehr Selbstorganisation und Eigeninitiative.
  • Sie ermutigen ihre Leute dazu, immer wieder die eigene Komfortzone zu verlassen, revolutionäre Ideen zu präsentieren und hier und da auch mal Kritik oder Rückschläge in Kauf zu nehmen.

Um an diesem Punkt anzukommen, brauchen Digital Leader passgenaue Führungsinstrumente. Das erfordert Training, Feedback, Frustrationstoleranz und eine gewisse „Steh-auf-Mentalität“.


SERVICE:

Gerne sind wir ihr Sparringspartner für passgenaue Organisations- und Führungsstrategien für die digitale Arbeitswelt. Mit viel Expertise und Erfahrung ist das IPA- Team für Sie da.


Ein KI-freundliche Unternehmenskultur schaffen – Aufgaben für das Digital Leadership

Wie Digital Leader eine KI-freundliche Unternehmenskultur schaffen

Die künstliche Intelligenz (KI) ist eine der größten technologischen Herausforderungen unserer Zeit. Sie bietet enorme Chancen für Innovation, Effizienzsteigerung und gesellschaftlichen Fortschritt. Gleichzeitig birgt sie aber auch Risiken in Bezug auf Sicherheit, Ethik und Arbeitsplätze. Der Google Chef Sundar Pichai ruft jedoch im Interview mit „The Verge“  dazu auf sich dem Fortschritt nicht  zu verwehren, denn langfristig werde KI den Wohlstand vermehren.

In meinen vorherigen Artikeln habe ich über die Kompetenzen und Aufgaben von Führungskräften in Zeiten der künstlichen Intelligenz berichtet. Heute erhalten Sie wichtige Tipps für die Entwicklung einer KI-freundlichen Unternehmenskultur. Die neue Technologiewelle wird nämlich erheblichen Einfluss darauf haben, wie wir in Zukunft zusammenarbeiten und damit auch die Kultur des Miteinanders beeinflussen. Der atemberaubende Siegeszug von ChatGPT zeigt das Tempo der Veränderung, das Manager vorlegen müssen.

Digital Leader sollten schnellstmöglich anfangen sich mit den kulturellen und sozialen Auswirkungen von KI auf ihr Unternehmen zu beschäftigen.

Wie können Führungskräfte eine Kultur schaffen, die KI fördert und Mitarbeitende mitnimmt?

Generative KI kann ein mächtiges Werkzeug sein, um neue Ideen zu generieren, Probleme zu lösen oder Kunden zu begeistern. Aber sie kann auch Unsicherheit, Misstrauen oder Widerstand bei den Mitarbeitenden auslösen, die sich um ihre Rolle, ihre Kompetenzen oder ihren Arbeitsplatz sorgen. Deswegen geht es darum eine Arbeitskultur zu schaffen, bei der KI nicht als Bedrohung gesehen wird, sondern als Chance.
Führungskräfte müssen schnell zum Digital Leader werden, der einerseits die digitalen Prozesse und Tools beherrscht, aber auch gleichzeitig ein hervorragender Kultur- und Teamentwickler ist.

Welche Rolle spielt Unternehmenskultur  in Zeiten von KI?

Erinnern wir uns kurz: was ist eigentlich Unternehmenskultur?  Unternehmenskultur bezieht sich auf die gemeinsamen Werte und Verhaltensweisen eines Unternehmens und ist quasi die DNA des Unternehmens. Es beschreibt die direkten und indirekten Erwartungen an die Zusammenarbeit untereinander, aber auch die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden.

Viele Fallstudien zeigen, wie sehr der Erfolg von der Unternehmenskultur abhängt. Die Kultur, das Mindset oder auch die Art des Zusammenhalts machen oft den Unterschied.Kultur entscheidet darüber, wie innovativ und lernbereit Mitarbeitende sind, ob Experimentieren erwünscht ist und ob Mitarbeitende Veränderung begrüßen oder ablehnen. Es lässt sich also unschwer erkennen, dass ein neues und so gewaltiges Tech-Tool wie KI in den Organisationen viel verändern wird. Es wird zur Pflichtdisziplin, auszuprobieren, zu scheitern und daraus zu lernen.

Eine starke Kultur kann den verantwortungsvollen Umgang mit KI fördern und die Mitarbeiter ermuntern, der Technologie offen (aber nicht blind) gegenüberzustehen.


Auf dem laufenden bleiben mit dem neuen IPA-Magazin für People Management.
Expertenberichte, Interviews mit Top Leadern, Strategie- und Umsetzungs-Know- how zu Leadership, Change & Digitalisierung. Hier anmelden.


Purpose neu definieren

Immer mehr Arbeitnehmer*innen legen Wert darauf in einem Unternehmen zu arbeiten, bei dem sie einer sinnstiftenden Arbeit nachgehen können.

Der Purpose eines Unternehmens, also der Grund, warum das Unternehmen existiert und was es für Kunden leisten will, kann sich durch KI wandeln oder sogar neu definieren. Eine rein top-down Definition wird an dieser Stelle eher den Widerstand der Beteiligten hervorrufen. Digital Leader gehen stattdessen in den Dialog mit den Mitarbeitenden, denn diese wollen verstehen, was und wie sie zu den neuen Zielen beitragen können.  Wird der neue Purpose mit der Belegschaft weiter- oder neu entwickelt stehen die Zeichen gut für einen Aufbruch in eine KI freundliche Unternehmenskultur.

Entscheidungskultur

Noch arbeiten die wenigsten von uns mit einem Roboter als Kollegen zusammen. Das kann sich aber schnell ändern.  Stellen wir uns also die Frage:

Was würde es bedeuten, einen Roboter als Arbeitskollegen zu haben, der auch noch das Sagen hat?

Dass die KI in Zukunft bessere Entscheidungen liefert, als der Chef oder die Chefin, ist zu erwarten, denn die KI-Analysen beziehen ein Vielfaches an Daten ein, die ein Mensch für gute Entscheidungen berücksichtigen kann. Ist aber deswegen die menschliche Beurteilung überflüssig?  Ich glaube nein, denn Entscheidungen müssen auch in Zukunft kontextbezogen eingebettet und abgewogen werden. Hierzu braucht es eine sachliche Diskussions- und Streitkultur im Team, um zu den besten ganzheitlichen Entscheidungen zu kommen.

Organisationen, Führungskräfte und Teams brauchen neue Spielregeln, wie in Zukunft die Entscheidungsbalance zwischen Mensch und Maschine gestaltet werden soll.

Willkommenskultur für neue Technologien

Nicht alle werden die neuen Technologien mit offenen Armen empfangen. Sie haben Menschen in Ihrer Organisation, die mit unterschiedlichen Erwartungen und Fähigkeiten ausgestattet sind, aber auch mit sehr diversen Einstellungen und einem unterschiedlichen Maß an (Technik-) Angst oder Vorbehalten. Manche werden skeptisch oder sogar ängstlich sein, ob sie ihren Arbeitsplatz behalten oder ihre Kompetenzen erweitern können. Andere werden neugierig oder sogar begeistert sein, wie sie die neuen Möglichkeiten nutzen können.

Diese Tipps helfen Ihnen eine Willkommenskultur für neue Technologien in Ihrem Unternehmen schaffen:

  • Kommunizieren Sie klar und transparent die Ziele und Vorteile der neuen Technologien für das Unternehmen und die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Erklären Sie, wie die neuen Technologien die Arbeit erleichtern, verbessern oder bereichern können.
  • Beteiligen Sie die Mitarbeitende aktiv an der Einführung und Umsetzung der neuen Technologien. Schaffen Sie Möglichkeiten für Feedback, Ideen und Anregungen. Nutzen Sie die Expertise und Erfahrung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
  • Fördern Sie die Lernbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bieten Sie Schulungen, Workshops oder Coaching an, um die notwendigen Kompetenzen für den Umgang mit den neuen Technologien zu vermitteln. Ermutigen Sie zum Austausch von Wissen und Erfahrungen untereinander.
  • Seien Sie sensibel für die Ängste und Bedenken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nehmen Sie diese ernst und gehen Sie darauf ein. Zeigen Sie Verständnis und Empathie. Bieten Sie Unterstützung und Sicherheit an.
  • Achten Sie auf ein ganzheitliches Change-Management zur Begleitung. Sie brauchen das Comittment und Vertrauen Ihrer Belegschaft für die Zukunft des Unternehmens.

Wer nur auf die technischen Aspekte und Optimierungspotenziale achtet, wird schnell scheitern.

Empowern und Vertrauenskultur

Natürlich wird die Transformation ohne Weiterbildung und kontinuierlichem Lernen nicht gelingen. Basis dafür ist aber der Kulturwert „Vertrauen“.  Alle Mitarbeitenden brauchen die Zuversicht und das Vertrauen, dass Digital Leader ihnen helfen in der neuen Welt anzukommen.

Sie werden nach Lern- und Schulungsmaßnahmen fragen, genauso wie nach Methoden zur Selbstorganisation und Selbstverantwortung. Die Entscheidungen des Managements werden geprüft auf die Frage: Kann ich in Zukunft mitwirken, gibt es an meinem Arbeitsplatz Raum, um selbstwirksam zu werden oder bin ich nur noch Spielball der künstlichen Intelligenz?

Umgekehrt brauchen Digital Leader das Vertrauen in ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie müssen sich auf einen verantwortungsvollen Umgang mit KI verlassen können, darauf vertrauen, dass Teams interne Regeln zum Einsatz von KI einhalten und sicherstellen, dass die Mitarbeitenden transparent machen, wie ihre Arbeitsergebnisse von KI beeinflusst und entschieden worden sind.

Wenn Digital Leader neue Technologien wie KI schnell anwenden und auf den Markt bringen wollen, sind sie in Zeiten mangelnder Talente und Fachkräfte gut beraten möglichst viele Mitarbeitende mitzunehmen, ihnen ehrliche Antworten zu geben und ihnen eine sinnstiftende Arbeit anzubieten.

“Business culture affects AI deployments, and AI deployments affect business culture,”
 (MIT Sloan Management Review’s Big Ideas Research Report)

 

So schaffen Digital Leader eine KI-freundliche Unternehmenskultur

  • Installieren Sie eine Kultur der Offenheit, des Experimentierens und des Lernens
  • Definieren Sie Ihren Unternehmens- Purpose- soweit noch nicht geschehen – oder passen Sie ihn an die neuen Realitäten an.
  • Setzen Sie Standards für den  verantwortungsvollen und ethischen Umgang mit KI in ihrem Unternehmen
  • Lernkultur – ständiges Weiterlernen wird zur Pflicht für alle
  • Definieren Sie klare Regeln für die Entscheidungsbalance zwischen Mensch und Maschine
  •  Vertrauenskultur – bauen Sie nachhaltige Beziehungen zu Ihren Mitarbeitenden auf, denn ohne Vertrauen ist alles nichts.

Wie sieht Ihre Unternehmenskultur aus? Sind Sie bereit für generative KI?


Read more:

Blind Spot Leadership: Führungskräfte macht die Augen auf. Stand.Punkt.

Ergebnisse, Zielerreichung, Umsatzsprünge – viele Führungskräfte berufen sich auf diesen Dreiklang, wenn sie ihre eigenen Erfolge messen wollen und sind felsenfest davon überzeugt: Wenn die Zahlen stimmen, passt alles mit der Führungsarbeit. Damit liegen sie leider komplett daneben. Denn: Wenn Statistiken nur schwarze Zahlen vorweisen, heißt das noch lange nicht, dass das die Ergebnisse einer gesunden Führungsarbeit wären.

Blind Spot Leadership

Gute Zahlen können schließlich auch zustande kommen, wenn Vorgesetzte ihre Arbeitnehmenden unter starken Druck setzen und gute Leistungen aus ihnen herauspressen wie aus einer Zitrone. Das kommt vor und ist – leider – keine Ausnahme. Immer wieder berichten Leader, gerne auch hinter vorgehaltener Hand, wie gut Teams sprinten, wenn sie nur richtig Druck bekommen . Manch einer brüstet sich mit seinen „klaren Ansagen“, die für Motivation sorgen sollen. Dies ist allerdings ein kompletter Trugschluss.

Das Problem: Wenn sich diese Art Vorgesetzten die Mühe machen würde, dem eigenen Team in die Augen zu blicken oder mit ihm zu reden, würde ihnen auffallen, dass die Ringe unter den Augen ihrer Mitarbeitenden dunkler und dunkler werden. Ihnen würde auch auffallen, wie genervt ihre Mannschaft von ihrem narzisstischen Verhalten ist, und dass ihr Team schon lange keine Lust mehr hat, in den Austausch mit ihnen zu gehen. Bringt ja eh nichts: Die Führungskraft hat immer das letzte Wort und sowieso Recht. Wer es auch nur im Ansatz wagt, Gegenargumente vorzubringen, kassiert entweder eine Schreisalve oder bekommt das Wort abgeschnitten. Wahlweise auch beides. Motivierende Führung geht anders!


IPA Magazin: bleiben Sie auf dem Laufenden!

Sie wollen mehr Infos zum Thema Transformation, Digital Leadership, New Work und Talent Management? Dann hier anmelden und dazu noch die Story von Jan dem Digital Leader kostenfrei mitlesen.


Diagnose: Mangelnde Selbstreflexion

Der Blind Spot- die Diskrepanz zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung dieser Führungskräfte könnte also größer nicht sein. Diagnose: Mangelnde Selbstreflexion. Sich selbst zu hinterfragen, weisen diese Führungskräfte meist mit einer hochgezogenen Augenbraue und einem süffisanten Lächeln als „Chichi“ von sich. Meine Prognose: Irgendwann wird Ihnen dieses Lächeln im Halse stecken bleiben.

Es ist nämlich absehbar, was passiert, wenn Mitarbeitende nicht nur das Vertrauen verloren haben, sondern regelrecht Angst vor ihrer Führungskraft haben. Sie fangen an, Fehler zu vertuschen und frisieren schlechte Ergebnisse. Wobei sie das nicht lange tun werden. Denn die Zeiten, in denen man sich von der Führungskraft gängeln lassen muss, sind vorbei. Heute sitzen Arbeitnehmende bei der Wahl des Jobs am längeren Hebel und reißen diesen herum, sobald sich die passende Gelegenheit bietet.

Die Kündigungen trudeln gleich massenweise auf die Schreibtische der Personalabteilung von Mitarbeitern, die sich Dank eines guten Arbeitsmarktes, von schlechten Führunskräften abwenden.

Doppeltes Problem

Die betroffene Führungskraft hat damit gleich ein doppeltes Problem. Spätestens, wenn die geschönten Zahlen der Abteilung auffliegen, erschlaffen die eigenen Erfolgs-Statistiken. Dann werden Sie sich jedoch allein vor der Geschäftsleitung verantworten müssen, weil das Team längst das Weite gesucht hat. Von dieser Entwicklung wird die Geschäftsleitung so ganz und gar nicht amused sein. Und das alles das wäre mit ein wenig Selbstreflexion zu verhindern.

Hebel rumreißen

Sie sind selbst Leader und merken, dass es in Ihrem Team schon länger nicht mehr rund läuft? Wahrscheinlich haben Sie es jetzt noch in der Hand, den Hebel herumzureißen. Ich an Ihrer Stelle würde jetzt ganz fest zupacken.

Beratung oder Coaching dazu gewünscht? Melden Sie sich einfach hier kostenfrei und unverbindlich bei uns- wir sind für Sie da!


Mehr zum Thema

 

 


Find out if leadership is your passion

Today I had the honor to speak with the wonderful Simonetta Batteiger. She is an experienced tech leader and worked for companies like Sedo, Radius and Eyeo. She let me reveal my best leadership tips. See her questions and my answers.

What is essential for you to focus on in leadership?

Who better to ask this question than Ursula Vranken, a C-Level leadership coach I’ve found inspiring for a long time. Ursula has been working with leaders, teams and leadership development programs for decades and is truly passionate about this topic!

Simonetta Batteiger

Find out if leadership is your passion!

Being in leadership roles requires you to have a passion for working with people. Truly ask yourself if this is what you want. Ideally find a way to try it and see if you actually like it (or if you merely like the idea of it). In order to get good at leadership, you will have to put effort and practice towards it. You will do so with ease and joy if you’re genuinely passionate about working with people. It’s ok if you don’t!

✔ Have a vision for yourself!

One of the first things I focus on with leaders in my coaching is to establish their leadership manifesto. What kind of leader do you want to be? What is guiding you? What is your vision for yourself? And what are your values? Knowing the answers to these questions allows my clients to have a strategy for themselves. It enables deciding on their next steps and guides their choices. It also allows them to focus on identifying, learning and practicing those skills that get them closer to their desired life and career.

✔ Experiment with pairing in leadership!

I see a lot of value in organizations pairing leaders with complementary skill sets in dual leadership setups. For example one person with a more technical background and one person with more of a people management background. Teams benefit from more diverse perspectives, skills and experience levels. Leadership becomes less stressful and more effective as a result of having a built in sparring partner.

✔ Stay at choice and know your strengths and skills

It’s important to maintain a sense of independence in your choices. Never think of an organization, a current role, or a relationship as your only option in life. Ask yourself what you truly want, then go about life with an eye for keeping yourself at choice for this life. When my mindset is “I am creating the life and career I want”, it enables me to choose my next step in that direction. This is not about pleasing others, it’s about being in service of a vision – both for myself and my team and organization. All of this rests on a foundation of self-reflection and an intentional development of my own strengths and skills. Ask yourself: Is being in a leadership role compatible with my vision, goals, strengths, skills and passions?

 

Let us know which leadership tips do you have? Have a chat with us on LinkedIN.


More to read: