Diverse Unternehmenskultur bei Condé Nast – weltweite Power nutzen

Wir sprachen im IPA Magazin mit der wunderbaren Jessica Peppel-Schulz, CEO Condé Nast Germany, über die Initiativen zu Diversity & Inclusion in Deutschland und wie Führungskräfte und Mitarbeiter*innen dazu beitragen können.

Hier die Fragen, die Sie uns beantwortet hat:

  • Ihr seid als globales Unternehmen in 32 Märkten unterwegs und damit von Natur aus divers und multikulturell aufgestellt. Warum braucht es da noch eine eigene Initiative?
  • Im Rahmen von Diversity wird ja auch oft von der sogenannten „unconscious bias“ gesprochen. Wie manifestiert sich das zum Beispiel in der Medien- und Modewelt und wie kann eine Initiative dagegenwirken?
  • Wie unterstützt Ihr als Führungskräfte eine diverse Unternehmenskultur und woran wollt ihr euch messen lassen?
  • Bei Condé Nast Deutschland wurde auch ein Diversity & Inclusion Council, welches ich als Coach begleiten darf, etabliert. Wie seid ihr auf die Idee gekommen und was versprecht ihr Euch davon?
  • Wenn wir uns in 3 Jahren treffen, was hat sich dann verändert bei Condé Nast Germany?

Neugierig geworden? Dann schaut doch mal in unser neues IPA Magazin rein, da gibt es die Antworten und zudem noch weitere Interviews mit Tim Schuhmacher, Mehrfach-Gründer und Investor, Lucia Falkenburg vom Eco Verband.

Diversity& Inclusion

Diversity& Inclusion Ausgabe ipa magazin


Condé Nast ist ein globales Medienunternehmen, zu dem unter anderem bekannte Marken wie Vogue, The New Yorker, GQ, Glamour, AD, Vanity Fair und Wired gehören. Das Portfolio von Condé Nast umfasst 37 verschiedene Marken, die in 26 Sprachen veröffentlicht werden. Marken in Deutschland: AD, Glamour, GQ, GQ Style, Vogue und die Kreativ-beratung CNX.

Diversity & Inclusion – Power der Diversity nutzen

Power der Diversity nutzen- Diversity & Inclusion ist nicht nur in aller Munde, sondern ein knallharter Wettbewerbsfaktor im Kampf um Kunden, Shareholder und Talente.
Was führende Digital Leader empfehlen. Spannende Interviews und Beiträge im IPA-Magazin.

Für Schnell-Einsteiger geht es hier zum neuen Video- Editorial.

Hier geht es zum Magazin.

Change in den Führungsetagen

Wer kennt das nicht? Die ganze Firma soll sich ändern, alles anders machen, agler werden und neu denken. Aber guter Change fängt ganz oben in den Führungsetagen an, nämlich bei den Entscheidungsträgern selber. Die Transformation des Unternehmens, einer Abteilung eines Teams kann nicht gelingen, wenn sich Führungskräfte nicht selbst verändern.

Veränderungen sind für keinen von uns leicht. Denn sie bedeuten, dass wir unsere Komfortzone verlassen müssen und nicht mehr weiter machen können wie bisher. Das schürt Ängste und Sorgen, vor denen auch Führungskräfte nicht gefeit sind. Sie fragen sich: Werde ich das alles schaffen? Was kommt da auf mich zu?

Doppelter Change

Aus Perspektive des Leaders wäre es einfacher, wenn er die anderen anleitet, sich zu verändern, bei ihm selbst aber alles bleibt, wie es ist. Das kann nicht funktionieren. Denn wenn Mitarbeiter anders arbeiten, müssen sie auch anders geführt werden. Es bleibt also dabei: Kein organisationaler Change ohne einen persönlichen Change in den Führungsetagen- das nennt man dann doppelten Change. Alles andere sind halbgare Lösungen.

Im Mittelpunkt der modernen Führungsarbeit stehen vor allen Dingen Faktoren wie die Autonomie des einzelnen zu fördern, Verantwortung zu übertragen sowie ein Führungsstil, der nicht durch Vorgabe und Kontrolle, sondern durch coachende Elemente gekennzeichnet ist.


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Das setzt maximale Transparenz, Vertrauen und eine offene Feedbackkultur voraus. Diese Kompetenzen müssen nach und nach entwickelt werden. Der Change ist erst dann erfolgreich, wenn die nötigen Veränderungen im eigenen Denken und Handeln verstetigt wurden.

Komfortzone verlassen

Aus einer Vielzahl von Projekten wissen wir allerdings: Diese Bereitschaft ist nicht immer gegeben. Ein persönlicher Change-Plan hilft, die Veränderung Schritt für Schritt anzugehen. Um dorthin zu gelangen, müssen Leader im ersten Schritt ihre bisherigen Führungskompetenzen hinterfragen und eruieren, wo Handlungsbedarf besteht.

Handlungsbedarf – Checkliste

Diese Fragen helfen:

  • Kennen Ihre Mitarbeiter die wichtigsten Ziele und strategischen Überlegungen?
  • Haben Ihre Mitarbeiter den Freiraum Neues auszu- probieren und neue Wege zu gehen?
  • Vermitteln Sie Begeisterung und positive Impulse, auch wenn die Arbeit anstrengend ist?
  • Wissen Sie, was Ihre Mitarbeiter motiviert?
  • Nehmen Sie Konflikte im Team frühzeitig wahr und moderieren diese aktiv?
  • Investieren Sie genügend in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter?
  • Fördern Sie den Erfahrungsaustausch zwischen Ihren Mitarbeitern?
  • Fordern Sie aktiv Feedback von Ihren Mitarbeitern ein?
  • Nutzen Sie Fehler als Lernchance für sich und Ihr Team?
  • Leben Sie Werte wie Verantwortung, Vertrauen und Transparenz vor?
  • Stehen Sie selbst glaubhaft für Agilität und Digitalisierung?

Sie können im Moment nicht alle Fragen mit einem klaren „Ja“ beantworten?

Dann helfen wir Ihnen gerne, genau dorthin zu kommen. Wir wissen: Ein persönlicher Change ist eine immense Herausforderung: Wir, die IPA- Experten, sind ihre Feuerwehrtruppe im Veränderungsgeschehen. Wenn’s brennt, stehen wir an Ihrer Seite. Managed Change – make it faster and more successful!


Schon mal ausprobiert? Online- Coaching? Schnelle  Lösungen für Ihr Anliegen.

Das Nachfolger-Dilemma – Trümmerhaufen hinterlassen

Das Nachfolger-Dilemma

Was haben Angela Merkel und die Queen gemeinsam? So einiges! Beide haben einen ausgeprägten Machtinstinkt. Und beide haben es nicht geschafft, nachhaltig einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin aufzubauen. Für immer und ewig im Amt bleiben, kann aber weder die eine noch die andere. Doch jetzt, da zumindest die Amtszeit von Kanzlerin Merkel endet, offenbart sich, dass es ein Fehler war, niemanden nachrücken zu lassen. Das Chaos der aktuellen Corona Politik und die gefühlte Führungs- und Strategielosigkeit mag ein Indiz dafür sein. Das ist aber beileibe kein Einzelfall, der der Politik vorbehalten wäre. In vielen mittelständischen Unternehmen sieht es im Moment genauso aus.

Langjährige Führungskräfte: Der Gipfel der eigenen Karriere ist oft schnell überschritten

So ziemlich jeder kennt so einen Chef oder so eine Chefin, die in merkelscher oder der Manier der Queen agiert: Kann alles, kennt jeden, hat immer das richtige Bauchgefühl, verhandelt eloquent und zielorientiert, weiß in schwierigen Situationen, was zu tun ist, hat Charisma und die Dinge immer unter Kontrolle. Sie oder er ist omnipräsent, zieht die Fäden und weiß im Gegensatz zu ihren oder seinen Mitarbeiter*innen über alles Bescheid.

Aus Sicht des Führenden könnte es ewig so weiter gehen! Also wird die Frage nach dem Thronfolger, bzw. der Thronfolgerin immer und immer wieder vertagt. Warum sich heute Gedanken um morgen machen? Läuft doch! So denken leider viele Führungskräfte auf dem Gipfel Ihrer Karriere und sind sich nicht bewusst, wie schnell dieser überschritten sein könnte.

Wenn der Wandel die Führungskraft alt aussehen lässt

Letztlich ist es nur eine Frage der Zeit, bis auch sie in die Situation kommen, für die sie ihre Vorgänger*innen einst so milde belächelt haben: Der Wandel, der seit Jahren immer schneller voranschreitet, lässt auch sie irgendwann alt aussehen. Vermutlich sogar deutlich schneller als die einstige Chefin oder den Chef. Denn das Rad der Veränderungen dreht sich immer rasanter.

Spätestens mit Corona kam es so richtig ins Rotieren. Seit Ausbruch der Pandemie bestimmen völlig andere Arbeitsweisen die Arbeitswelt – allen voran Remote Work und ein Plus an Agilität. Bedeutet: Alte Methoden und Strategien der Führung funktionieren plötzlich nicht mehr. Wer als Führungskraft damit nicht klarkommt, ist rasend schnell raus aus dem Business.

Genau das beobachten wir derzeit in vielen Teams: Reihenweise nehmen Führungskräfte ihren Hut. Entweder, weil sie sich ihre maximale Überforderung selbst eingestanden haben – oder sie bekommen den goldenen Handschlag von der nächsthöheren Etage. So schnell ändern sich die Zeiten: Wer sich gestern noch für unersetzbar hielt, steht heute unter Umständen recht perspektivenlos auf der Straße.

Verpasst, den Nachfolger aufzubauen? Das rächt sich!

Diejenigen, die nun das Erbe der Führungskraft antreten sollen, stehen aber mindestens vor einem ähnlich großen Trümmerhaufen. Und der ist – je omnipotenter und allgegenwärtiger die frühere Führungsperson war – umso größer. Für manche Nachfolgerin, manchen Nachfolger kommt der Weggang der einstigen Leitfigur einer persönlichen Katastrophe gleich. Das Nachfolger-Dilemma ist „perfekt“.

Plötzlich sagt ihr oder ihm keiner mehr:

  • Was soll er oder sie nun tun?
  • Wie soll er oder sie in bestimmten Situationen denken und handeln?
  • Wem soll/ kann man Vertrauen?

Nicht nur das ist neu für Führungsfrischlinge. Da der Vorgänger oder die Vorgängerin wegen ihrer Allmachts-Fantasien und aus Angst vor Konkurrenz potenzielle neue Führungskräfte nie gezielt identifiziert und gefördert hat, steht man auch fachlich mit leeren Händen da: Wie funktioniert die Sache nun mit der Personalführung in der digital Economy? Im Rahmen einer guten Nachfolgeplanung hätte man längst ein dediziertes Business-Coaching erhalten – aber so… Flatline!


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Wie funktioniert Führung in der Digital Economy?

Jeder frisch gebackenen Führungskraft dürfte aber mindestens klar sein, dass sie anders agieren muss als der oder die Vorgänger*in. Zum Beispiel müssen Entscheidungen schneller getroffen und Innovationen schneller vorangetrieben werden, denn auf langwierige Prozesse nimmt das Digitalzeitalter keine Rücksicht mehr.

Für Führungskräfte heißt das: Sie geben nicht mehr stur die Richtung vor, sondern nutzen die Schwarmintelligenz und den Ideenreichtum ihrer Teams und treffen gemeinsam Entscheidungen. Vieles geht schneller, wenn alle denken und nicht mehr nur eine oder einer. Dazu werden Manager*innen zu Coaches, Moderatoren und Multiplikatoren für ein neues Denken. Und nicht zuletzt zum oder zur Change Manager*in, der oder die das Team aus der alten Welt heraus und in die neue einführt. Wir suchen also nicht mehr das das Double des Vorgängers, wir suchen den Digital Leader. Doch dazu müssen Führungskräfte eigentlich ausgebildet werden.

In vielen Unternehmen werden Lücken und Defizite jetzt sichtbar

Entwicklungen wie diese werden kein Einzelfall sein. In vielen Unternehmen, wo die charismatischen Führer der alten Welt die Hand auf ihre Bereiche gehalten haben, wird so manche Lücke und manches Defizit, das Nachfolger-Dilemma, offensichtlich:

  • es gibt keine Zukunftsstrategie
  • es gibt keine nachvollziehbare Personalentwicklung

Was hilft? So schnell wie möglich umdenken und die Führungskräfte der nächsten Generation vorbereiten – mit Stratgegie-Workshops, Supervisionen, Mentorings oder Coachings. Egal, ob in Textilindustrie, im Autokonzern, im Maschinenbau oder der Versicherungsbranche. Es ist überall dasselbe.

Der Aufbruch

Unser Fazit: Ein Führungswechsel ist in der heutigen Zeit mehr als das einfache Austauschen Person A gegen Person B. Ein Führungswechsel muss das Zeichen für den Aufbruch in eine neue Arbeitswelt und für den notwendig gewordenen Change sein. Es wird Zeit, Bereiche neu aufzustellen, aufzuräumen, zu entstauben und Routinen in Frage zu stellen.

Auch die Geschäftsführung muss sich unangenehme Fragen gefallen lassen: Warum haben Sie nicht schon viel früher Zukunftskonzepte eingefordert oder mitentwickelt, warum haben Sie nicht die Zukunftskompetenzen definiert und gefördert? Warum haben Sie nicht in das Talent Management Ihres Unternehmens investiert?

Wie meinen Sie? Keine Zeit gehabt? Unser dringender Tipp: Nehmen Sie sich diese jetzt. Suchen Sie sich einen Sparringspartner und entwerfen einen Plan.Und zwar konsequent. Bedenken Sie: Das nächste wendige Startup steht in ihrem Bereich schon in den Startlöchern und will ein Stück vom Kuchen abhaben. Und wenn Sie jetzt nicht die richtigen Weichen stellen, kriegt es ihn vielleicht sogar ganz.


Mehr lesen:

Up or out – Warum es höchste Zeit ist, verkrustete Karrieremodelle zu überdenken

Klassisch führen Karriereleitern nur in die eine Richtung: Nach oben. Wer einmal im Führungsolymp angekommen ist, bleibt auch dort. Aber warum eigentlich? Jetzt, da im Arbeitsleben alles auf Agilität getrimmt wird, sollten da nicht auch Karrieremodelle agiler werden und kreuz und quer verlaufen können? Dafür gibt es richtig gute Gründe.  

Warum soll die Karriere immer linear verlaufen?

Unser Leben verläuft nicht immer geradlinig. Es gibt Wendungen, Auf- und Abstiege, Kurven und Umwege. Im Gegensatz dazu soll unsere Karriere aber immer linear verlaufen –möglichst steil nach oben. Das passt eigentlich nicht zusammen. Dennoch sind Unternehmen vielfach überfordert, wenn eine Führungskraft ihren Managerposten an den Nagel hängen will und stattdessen eine Fachkarriere anvisiert. Dabei kann es dafür viele gute Gründe geben.

Zum Beispiel:

  • Eine Führungskraft, die gerade Kinder bekommen hat, will vielleicht lieber wieder ins Team zurückzukehren, um mehr Zeit für den Nachwuchs zu haben.
  • Oder nehmen wir den Vorgesetzten, der nochmal Wissenschaftsluft schnuppern und promovieren will. Er wird die Promotion nicht mit seinem Führungsjob vereinbaren können, also präferiert er zumindest vorübergehend den Status einer Fachkraft.

Warum sollten Führungskräfte keine Fachkarriere einschlagen, wenn ihnen danach ist?

Es gibt aber noch einen ganz anderen Grund, warum es Führungskräfte gerade jetzt reizen könnte, eine Fachkarriere einzuschlagen: Führung wird derzeit in vielen Unternehmen neu gedacht. Bestand früher eine klare Hierarchie zwischen Vorgesetztem und den einzelnen Teammitgliedern, agieren Manager und ihr Team heute eher als Kooperationspartner. Professor Jutta Rump, bringt die veränderte Führungsrolle in ihrem jüngsten Aufsatz sehr treffend auf den Punkt.

Die Aufgabe von Führungskräften ist es, nicht mehr Lösungen vorzugeben, sondern „die richtigen Fragen zu stellen, zuzuhören und die Mitarbeitenden auf dem Weg zur Lösung zu begleiten. Es reicht nicht mehr aus, einen Führungsstil im Sinne der klassischen Management-Lehre zu praktizieren. Neben Management-Stil und Management-Instrumenten braucht es eine Leadership-Philosophie mit den entsprechenden Skills und Einstellungen. Führungskräfte werden Value-Keeper, Change Agents und Coaches, Gestaltende der Rahmenbedingungen, Motivatoren sowie Mediatoren.“

Viele Führungskräfte hinterfragen ihre Rolle aktuell

Gut möglich, dass sich die ein oder andere Führungskraft, egal ob Frau oder Mann, hier nicht mehr aufgehoben fühlt und daher einen Rollenwechsel anstrebt. Vielleicht lockt sie aber auch die Aussicht auf eine Fachkarriere, die dem verantwortlichen Manager nahezu gleichgestellt ist. So etwas gab es in dieser Form bislang eher selten. Als ausgebildeter Ingenieur endlich mal wieder hochkarätige Projekte managen oder sich als ControllerIn wieder mit hochwertigen und strategisch relevanten Analysen beschäftigen. Warum denn nicht?

Jetzt, da sich viele Unternehmen im Change befinden, schießen vielen Führungskräften unweigerlich die folgenden Fragen in den Kopf:

  • Warum will ich Führungskraft sein oder warum bin ich es geworden?
  • Was macht mir Freude daran?
  • Was würde mir mehr Freude machen?
  • Wenn ich für diese Rolle nicht mehr Status, Geld und Macht bekommen würde, würde ich sie dann auch noch machen?
  • Wäre ich mit einer anderen Laufbahnplanung zufriedener?
  • Wer kann mich beim Rollenwechsel unterstützen?

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Neue Karriereangebote etablieren

Kommt die Führungskraft zu dem Schluss, wieder ins Team zu gehen , sollten Unternehmen alles daransetzen, entsprechende attraktive Angebote zu machen. Denn davon können sie nur profitieren: Mit der richtigen Offerte binden sie den jeweiligen Hochkaräter weiter an sich, halten wertvolles Wissen in der Firma und schöpfen vorhandene Talente bestmöglich aus.

 In sehr agilen Unternehmen gehören regelmäßige Rollenwechsel genau aus diesen Gründen ganz selbstverständlich zur Tagesordnung. Junge Betriebe haben erkannt, wie sehr sich ein regelmäßiger Perspektivwechsel lohnt. Führungskräfte, die immer mal wieder in der Reihe arbeiten, verlieren nicht den Bezug zum operativen Geschäft und können dessen Herausforderungen besser verstehen.

Rollenwechsel machen Firmen innovativer

Gleichzeitig erhalten Fachkräfte, die auch mal in die Schuhe eines Managers schlüpfen einen besseren Einblick für dessen tägliche Herausforderungen. Das stärkt das gegenseitige Verständnis immens. Auch die Anerkennung für den Job des jeweils anderen steigt.

Und das sind letztlich die Geheimzutaten, die Firmen brauchen, um innovativ und kreativ zu sein: Gegenseitiges Verständnis und gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Bleibt also nur zu hoffen, dass auch traditionellere Unternehmen rasch erkennen, wie viele Potentiale sie heben, indem sie verkrustete Karrieremodelle aufbrechen. In der heutigen Zeit ist alles agil, warum dann nicht auch die Karriere?

Den Rollenwechsel angemessen begleiten

Wobei an dieser Stelle aber auch nicht beschönigt werden sollte, dass ein Rollenwechsel von der Führungs- zur Fachkraft angemessen gemanagt werden muss. Damit dieser gelingt, müssen alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Hierbei sind offene Gespräche das oberste Gebot. Nicht nur, wenn es darum geht, dem Team die Entscheidung mitzuteilen, dass der Chef künftig eine neue Funktion ausfüllt, sondern auch im Umgang mit dem etwaigen Nachfolger.

Um Rollenkonflikte zwischen den alten und  neuen Chefs/Chefinnen zu vermeiden, sollten alle Beteiligten vorab bestehenden Ängste und Sorgen auf den Tisch bringen. Das hilft, Missverständnisse zu klären, bevor sie entstehen. Auch klare Absprachen helfen: Wie gestalten wir den Übergang, wer hat welche neuen Entscheidungsbefugnisse und wie nehmen wir das Team mit?

Das Ganze gelingt umso reibungsloser, wenn der Rollenwechsel durch einen neutralen Experten & Coach unterstützt wird. Hier sind wir gerne Ihr Sparringspartner. Sprechen Sie uns an.

Leadership Exzellenz: 5 Dinge, die 2021 zu tun sind

Das neue IPA Magazin „Leadership Exzellenz“ greift die 5 wichtigsten Leadership Aufgaben für 2021 auf.

1. Rethink Vision & Mission
2. Nachste Station New Work
3. Digital Leadership
4. People Strategie
5. Ihr persönlicher Change-Plan

Wir haben die wichtigsten Erfahrungen, Tools und Tipps zusammengestellt.
Jetzt erfahren wie die Umsetzung funktioniert und das neue IPA Magazin runterladen.

Leadership: Chef sein? Das können doch die anderen!

Die Deutschen sind regelreche Leadership-Muffel. Noch nie war die Lust, Führungsaufgaben zu übernehmen, so gering. Woran liegt das? Eine Spurensuche.

Geht Deutschland der Führungskräftenachwuchs aus?

Noch nie war der Sitz im Chefsessel eines Unternehmens weniger begehrt. Die Initiative Chefsache hat in einer repräsentativen Umfrage Frauen und Männer im „karrierefähigen“ Alter gefragt: Karriere – ja oder nein? Das eher ernüchternde Ergebnis:

Nur 35 Prozent der Deutschen wünschten sich noch zu Beginn des Jahres, eine Führungsposition zu bekleiden.

Was dabei auffällt: Der Wunsch, Karriere zu machen, war zum Zeitpunkt der Befragung in der jüngeren Generation noch verhältnismäßig stark ausgeprägt. Fast sechs von zehn Befragten zwischen 18 und 29 Jahren wünschten sich eines Tages Leadership-Verantwortung zu übernehmen. Jenseits des 30. Geburtstages nahm der Karrierewunsch rapide ab. Also ausgerechnet in dem Alter, in dem man in puncto Karriere eigentlich Vollgas gibt.

Welche Faktoren vermiesen die Lust auf Leadership?

Wie passt das zusammen? Was versalzt Arbeitnehmern mit zunehmender Berufserfahrung die Lust auf Führung? Laut der Erhebung der Initiative Chefsache schaffen es Arbeitgeber einfach nicht, angehenden Leadern die richtigen Bedingungen zu kredenzen. Die Generationen Y und Z hängen zum Beispiel sehr an ihrer Work Life Balance. Dem klassischen Modell, in dem sie täglich von 9 bis 5 ihre Zeit im Büro absitzen, stehen sie mehr als kritisch entgegen. Eine beliebte Lösung ist eine Mischung aus Home-Office und dem Arbeiten im Büro.

Für Führungskräfte war das bislang aber eher ein No-Go. Nun sollte man meinen, dass sich viele Unternehmen inzwischen in die richtige Richtung bewegt hätten. Extrem viele Arbeitgeber bieten seit dem ersten Lockdown Home-Office an. Und das über alle Hierarchiestufen hinweg. Auf den ersten Blick sieht also alles danach aus, als sei der Wunsch nach einer besseren Work Life Balance auf allen Karriereebenen in Erfüllung gegangen.

Home-Office allein schafft noch keine Karrierelust

Damit hätte die Karrierelust der über dreißigjährigen eigentlich seit der ersten Befragung steigen müssen. Das Gegenteil ist jedoch der Fall, wie die Initiative Chefsache bei einer zweiten Befragung direkt nach dem Lockdown herausgefunden hat. Inzwischen können sich generationenübergreifend nur noch 14 Prozent der Befragten für das Thema Leadership erwärmen. Das entspricht einem „Kursrutsch“ von über 21 Prozent.

Wir haben eine Idee, woran das liegen könnte: Eben mal ein bisschen Home-Office einzuführen, es aber ansonsten bei den alten Strukturen zu lassen, ist nicht, was sich junge Arbeitnehmer unter einer guten Work Life Balance vorstellen. Was die junge Generation zum Beispiel eher darin sieht, ist eine höhere Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitszeiten.

Wer remote arbeitet, kann sich schließlich einloggen, wann er will und wo er will. Theoretisch. Arbeiten findet dann statt, wenn die Gedanken sprudeln, nicht wenn die Stechuhr es will. Theoretisch. Und da Vorgesetzte und Teams im virtuellen Raum zeitlich deutlich flexibler miteinander arbeiten, geht das mit einer größeren Entscheidungsfreiheit für den einzelnen einher. Theoretisch.


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Kontrolle hat in der modernen Arbeitswelt nichts verloren

Was die Praxis stattdessen in vielen Fällen bereithielt: Führungskräfte, die sich schwer taten, im virtuellen Raum Verantwortung zu übertragen, die die Möglichkeiten flexiblerer Arbeitszeiten nicht nutzten und stattdessen mehrfach am Tag per Mail Statusberichte erfragten, immer wieder anriefen oder einen anchatteten, um zu kontrollieren, ob man auch ja wirklich zwischen neun und 17 Uhr am Computer sitzt.

Ganz ehrlich? Das erstickt jede Motivation im Keim. Gerade für die junge Generation ist das diametral entgegengesetzt zur eigenen Sozialisation. Zwar sind sie aus den sozialen Medien fortwährenden Kontakt und Austausch durchaus gewöhnt. Allerdings dient dieser nicht der Kontrolle, sondern dem Geben von Feedback. Dieses hätten sie sich bei der Arbeit im virtuellen Raum von ihrer Führungskraft auch erhofft. Aber wer fortwährend damit beschäftigt ist, ein ums andere Teammitglied zu überprüfen, ist schwer für den kreativen Gedankenaustausch erreichbar.

Was die junge Generation wirklich will

Zielführender wäre es, den Prozess ins Gegenteil zu verkehren: Statt dauerhafter Kontrolle Verantwortung übertragen, Aufgaben klar kommunizieren, Rückfragen zulassen, regelmäßig Feedback geben und dann dem Mitarbeiter den nötigen Raum und die Flexibilität geben, die offenen To do’s zu bearbeiten, wie er will und wann er will.

Und wenn der Arbeitnehmer den Nachmittag lieber mal mit seinen Kids verbringt und sich am Abend wieder einloggt? So lange es abgesprochen ist und die Ergebnisse stimmen – so what? Der Effekt: Der Mitarbeiter fühlt sich perfekt angeleitet und nie allein gelassen, er ist immer motiviert bei der Sache und die Ergebnisse fallen besser aus. So geht Digital Leadership!

Es fehlt an Role Models

Gut möglich, dass der zunehmende Karriereverdruss der jüngeren Generation während des Lockdowns genau auf diese Erlebnisse zurückzuführen ist. Es fehlt derzeit schlicht an Role Models in der Führungsetage. Es gibt keine Vorbilder, an denen sie sich orientieren könnten. Stattdessen treffen junge Menschen in der aktuellen Situation auf verunsicherte Leader, die mit dem Sprung von der analogen in die digital vernetzte Arbeitswelt hadern. Ganz ehrlich: Dieser Anblick macht wenig Lust, selbst in die Rolle einer Führungskraft zu schlüpfen.

Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen ihre aktuellen und künftigen Führungskräfte auf die Herausforderungen der digitalisierten Welt vorbereiten und sie bei der Transformation vom analogen zum Digital Leader unterstützen. So entstehen für die junge Generation Vorbilder, die die Neugierde wecken, eines Tages in ihre Fußstapfen zu treten.

Auf Führung vorbereiten

Sie wissen nicht, wie sie vorgehen sollen? Wir nehmen Sie mit auf die Reise und bereiten Sie auf die Anforderungen von morgen vor. Wir helfen Ihnen einen Führungsstil zu entwickeln, der Stabilität und Agilität miteinander verbindet. Wir klären offene Fragen und lösen mit Ihnen Herausforderungen bei der Weiter-Entwicklung authentischer Führungspersönlichkeiten.

Hier geht es zur Lösung.

Führen mit Objectives & Key Results (OKR) – Interview mit Johannes Müller

Im Zuge agiler Transformationslösungen werden auch neue Management Tools diskutiert. Google hat in den 90er Jahren die Methode Objectives & Key Results (OKR)   eingeführt und seitdem einen regelrechten Trend ausgelöst. Wir wollen von Workpath Gründer und CEO Johannes Müller wissen, was die Methode kann und worauf bei der Umsetzung zu achten ist.

Was ist OKR?

Hallo Johannes, kannst Du uns bitte kurz erklären, was die Objectives & Key Results Methode genau ist.

Objectives & Key Results (OKR) ist ein Zielmanagement-Ansatz, der die Prioritäten von Teams und Mitarbeitern mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft, dabei über kurze Zyklen von 3-4 Monaten immer wieder den Fokus schärft und ständiges Lernen ermöglicht. Es unterstützt eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, Transparenz, silo-übergreifende Koordination und Ab-stimmung sowie eine stärkere Kundenzentrierung.

Und was ist die Methode NICHT?

Ein HR-Tool für Performance Management oder nur eine kleine Weiterentwicklung der alten Zielvereinbarung. Weder geht es dabei um eine Bewertung von individueller Mitarbeiterleistung (der Fokus liegt bspw. auf Teamzielen) noch um eine Verknüpfung mit variablen Gehaltsanteilen.

Viele Manager sind es gewohnt, mit Zielen und KPIs zu arbeiten und kennen das Konzept des Management by Objectives (MBO). Warum braucht es eine neue Methode oder ist OKR nur „alter Wein in neuen Schläuchen“?

KPIs und OKRs können sich gut ergänzen, weil sie unterschiedliche Dinge bemessen. KPIs liefern häufig eine rückblickende Bewertung über den Erfolg über einen gewissen Zeitraum, wie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit im vergangenen Jahr.

Objectives & Key Results (OKR) sind vorwärtsgewandt und messen den Fortschritt auf einen gewünschten Zielzustand (Objective) anhand beeinflussbarer Metriken (Key Results), beispielsweise die Verbesserung der Servicequalität durch Verringerung der Bearbeitungszeit. Beide Konzepte sind also kompatibel und befähigen Unternehmen zielgerichtet zu steuern, anstatt immer nur in den Rückspiegel schauen zu müssen.

Ist die Arbeit mit OKRs nur etwas für Digitalfirmen oder kann der Maschinenbauer, der Händler oder sogar auch die öffentliche Verwaltung mit dieser Methode arbeiten?

Objectives & Key Results (OKR) ist für jeden umsetzbar, weil Grundprinzipien wie Kundenzentrierung, messbare Planung und Transparenz heute aus meiner Sicht für jede Organisation und jedes Team relevant sind. Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung sind eine klare Kommunikation und Transparenz, damit Mitarbeiter den Sinn von OKRs ver-stehen und das Mindset verinnerlichen können. OKRs verlangen ein Umdenken und sind vom Engagement der Mitarbeiter abhängig. Deshalb ist das Erwartungs-management sehr wichtig und es braucht eine klare Zielsetzung, was mit OKRs erreicht werden soll.

Nicht in jedem Unternehmen ändern sich die Ziele jedes Quartal. Kann man dann trotzdem mit Objectives & Key Results (OKR) arbeiten?

Ja, weil es bei OKRs nicht nur darum geht, Ziele festzulegen, sondern zu priorisieren und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Organisationsziele können für einen längeren Zeitraum festgelegt werden, aber auf Team-ebene verschieben und entwickeln sich durchaus von einem Quartal auf das Nächste die Prioritäten und die Fokuspunkte – um diese übergeordneten Ziele zu be-einflussen und gleichzeitig Erkenntnisse aus früheren Zyklen zu berücksichtigen.

Wie ändert sich das Zusammenspiel von Mitarbeitern und Führungskräften bei der OKR Methode?

OKR fördern flache Hierarchien und autonome Teams mit dezentraler Entscheidungsfähigkeit, weil Ziele sowohl Top-Down als auch Bottom-Up gesetzt werden. Führungskräfte geben zwar Unternehmensziele vor, aber nicht die Vorgehensweisen. Stattdessen bekommen Mitarbeiter mehr Verantwortung und Freiheit, um ihre eigenen Ziele zu entwerfen, die darauf einzahlen. Dadurch werden sie agiler, weil sie die Vorgehensweise basierend auf Erkenntnissen selbst bestimmen können.

Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur auf das Gelingen von OKR?

Die erfolgreiche Arbeit mit OKR fordert und fördert in vielerlei Hinsicht ein anderes Mindset als traditionelle Steuerungssysteme. Sie stärken daten-getriebene Arbeitsweise, Anpassungsfähigkeit und Risikotoleranz und unterstützen dadurch Innovationsfähigkeit, Kreativität und strategische Weiterentwicklung. Auch eine offene Fehlerkultur ist wichtig, da Ziele bewusst ambitioniert gesetzt werden und es stärker um Weiterentwicklung und Lernen geht als um 100% Zielerreichung. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und Freiheiten einräumen, damit eine Einführung nachhaltig erfolgreich funktionieren kann.

Wie dokumentiert und verfolgt man die OKRs am besten, ohne dass eine komplizierte Bürokratie entsteht?

OKRs sind prinzipiell sehr einfach umzusetzen, deshalb reicht in einem Team mit bis zu 50 Mitarbeitern an einem Standort oft eine Excel-Tabelle. Je mehr Teams und Standorte involviert sind, desto komplexer wird es. Hier ist dann eine Software-Plattform wie Workpath sinnvoll, um Check-Ins durch-zuführen, Ziele transparent darzustellen, Verantwortlichkeiten festzuhalten und den Fortschritt durch Reporting-Funktionen zu analysieren und zu dokumentieren. Auch eine ganzheitliche Analyse und ein Monitoring der Unternehmenseinheiten im Prozess wird dann relevanter, für eine kontinuierliche, strategieorientierte Organisationsentwicklung.

Danke Johannes für das Interview (welches erstmals im IPA Magazin veröffentlicht wurde).


SERVICE

Umsetzungsunterstützung bei der Einführung von OKRs gesucht? Sprechen Sie uns gerne an – Ursula Vranken und das IPA Team stehen Ihnen mit Rat und Tat zur Vefügung.


LESETIPP
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Agilität ohne Selbstorganisation geht nicht

Interview mit Erdal Ahlatci von agyleOS: Agilität ohne Selbstorganisation geht nicht

Erdal war Geschäftsführer bei movingimage und hat dort entscheidend die agile Kultur geprägt. Inzwischen ist er Mitgründer der agyleOS GmbH. Die gleichnamige Software ermöglicht Unternehmen, eigene agile Strukturen aufzubauen. Wir haben mit ihm über Agilität und die Notwendigkeit zur Selbstorganisation gesprochen.

Erdal, Du hast 10 Jahre movingimage als CEO vorgestanden und zu einer agilen Organisation ausgebaut. Was sind Deine wichtigsten Learnings aus dieser Zeit?

Eine agile Transformation hängt nicht nur davon ab, wie Teams organisiert sind und ihre Arbeit geplant wird. Es geht um eine völlig andere Denkweise, wie ein Unternehmen strukturiert und geführt wird. Zum Beispiel funktionieren hierarchische und traditionelle Kommando- und Kontrollansätze sowie von oben festgelegte langfristige Ziele nicht.

Sondern?

Es geht stattdessen um die Frage, wie eine Organisation ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen kann, selbstorganisiert Neue Ideen in einem sicheren Raum auszuprobieren. Es gibt inzwischen einige Vorbilder für agile Organisationen. Denken wir nur an SaFE, LeSS oder Spotify. Davon können sich Unternehmen einiges abschauen. Ich rate aber zu einem individuellen, auf die Bedürfnisse der Organisation abgestimmten Framework. Das ist passgenauer als ein fertiges Modell zu übernehmen.

Warum betonst Du das so explizit?

Weil ich aus meiner Erfahrung weiß, dass man bei einigen Unternehmen viele analoge Boards mit vielen bunten Zetteln findet, die Agilität demonstrieren sollen. Aber ohne einen Gesamtumbau der Organisation kann man nicht von einer agilen Transformation sprechen.

Welche Rahmenbedingungen müssen aus Deiner Sicht für eine echte agile Transformation erfüllt sein?

Die Selbstorganisation der Mitarbeiter ist zum Beispiel ein wesentlicher Grundpfeiler der Agilität. In einer selbstorganisierten Umgebung arbeiten alle Menschen so, als wäre es ihr eigenes Unternehmen. Alle Mitarbeiter sind mündig und die Vorgesetzten fördern ihre Mündigkeit. Eine Voraussetzung für die Selbstorganisation ist allerdings, dass die Verantwortungsbereiche, die von den einzelnen Mitarbeitern und von Teams übernommen werden, klar definiert und gut verteilt sind.

Welche Rollen gibt es in der agilen Organisation?

In einer agilen Organisation gibt die Führungskraft einen großen Teil ihrer Verantwortung an die anderen Rollen ab. Der Product Owner beispielsweise ist zuständig für das „Was“: Was soll im nächsten Schritt umgesetzt werden? Und: Was hat die höchste Priorität? Außerdem übernimmt der Product Owner auch die Kommunikation mit Kunden und anderen Abteilungen und muss deren Bedürfnisse verstehen.

Dann gibt es noch den Scrummaster…

Der Scrummaster strukturiert Prozesse und ist für die vom Team benötigten Ressourcen zuständig. Er löst außerdem Konflikte im Team und sorgt dafür, dass bestimmte Rituale wie das Daily Standup eingehalten werden. Das Team ist wiederum für das „Wie“ verantwortlich und organisiert sich selbst. Es entscheidet zum Beispiel, wie viele Aufgaben es übernimmt. Es steht dann aber auch in der Pflicht, zu liefern, was es versprochen hat. Die Führungskraft ist derweil zuständig für die langfristige Planung und Strategie und Vision.

Wie bekommt man als Entscheider die richtige Mischung zwischen den Zielen der Investoren und der Autonomie der Mitarbeiter hin?

Das Ziel der Investoren ist meist ein Exit mit hohem Profit. Unternehmen sollen so schnell wie möglich wachsen und hohe Gewinne abwerfen. Die Unternehmer und die Mitarbeiter wollen sich hingegen mit dem eigenen Produkt identifizieren und legen Wert auf eine positive Unternehmenskultur. Letztlich erreicht man die Ziele der Investoren nur, wenn man die Ziele der Unternehmer und Mitarbeiter berücksichtigt – alles andere erstickt jede Motivation im Keim.


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Ihr habt bei movingimage auch mit der Abschaffung von Hierarchien experimentiert. Hat das geklappt?

Wir haben das etwa acht Monate lang ausprobiert. Das Ganze hat leider überhaupt nicht geklappt und die Unternehmenskultur eher negativ beeinflusst. Irgendwann haben bestimmte Teammitglieder die Führung übernommen, ohne eine explizite Führungsrolle zu bekleiden. Darunter leider auch Personen, die nicht unbedingt über Führungsfähigkeiten verfügten, sondern vor allem durch ihre charismatische extrovertierte Ausstrahlung und ihre ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit die Führung an sich gerissen hatten. Das Ergebnis war eine ungesteuerte Hierarchie, in der die selbsternannten Leader vor allem ihre eigenen Interessen verfolgten. Charisma und Kommunikationsfähigkeiten sind an sich gute Eigenschaften für ein Führungskraft, reichen aber nicht aus, um diese Rolle auszufüllen.

Wer sollte die Rolle stattdessen bekleiden?

Personen, die Ziele festlegen und gute persönliche Beziehungen zu ihrem Team aufbauen können, um sie so zu führen, dass die Ziele auch erreicht werden. Die Rolle sollte also nur von Menschen besetzt werden, die Führung als ihre Leidenschaft und als ihre persönliche Berufung sehen. Man kann andere nur führen, wenn man eine Beziehung zu ihnen hat. Deswegen ist auch Empathie enorm wichtig. Und auch das Selbstvertrauen und das Selbstgefühl der Führungskräfte sollten ausgeprägt sein: Nur, wer sich selbst vertraut, kann auch anderen vertrauen lässt diese selbstorganisiert arbeiten.

Wie sollten Manager auf diese Aufgaben am besten vorbereitet werden? 

Sie sollten viel ausprobieren und ihre Stärken und Schwächen kennen. Das Unternehmen sollte den Mitarbeitern dazu die Möglichkeit geben, in verschiedenen Bereichen zu arbeiten und auch verschiedene Rollen auszuprobieren. Ich habe viele Führungskräfte erlebt, die diesen Job nur gemacht haben, um mehr Geld zu verdienen. Manchen habe ich die Möglichkeit angeboten, mit dem gleichen Gehalt auf einer anderen Position zu arbeiten. Diejenigen, die keine Angst hatten, damit degradiert zu werden, haben tatsächlich ihre Leidenschaft wiederentdeckt.

 Was macht Dein neues Unternehmen, wofür brennst Du heute?
Wir nennen uns agyleOS, weil wir eine Software-Plattform entwickeln, die wir als Operating System, also als Betriebssystem, für zukünftige moderne agile Organisationen sehen. Wie ein Betriebssystem auf Computern ermöglicht agyleOS alle bekannten agile Frameworks und andere moderne Organisationsformen dort abzubilden und auch spezielle Tools einzubinden. Für Scrum und Kanban zum Beispiel.

Ich brenne für moderne Organisationsformen, die den Mitarbeitern ermöglichen, Komplexität zu managen und die nicht  mehr viel zu tun haben mit alten Strukturen und hierarchischen Organigrammen.


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Angst vor Veränderung: Flatten the Change-Curve

Die Angst vor Veränderung und vor Fehlern ist derzeit groß in deutschen Chefetagen. Gerade für die, die geglaubt haben, sich für den Rest ihres Arbeitslebens aus dem hart erarbeiteten Erfahrungs- Wissensschatz der letzten 10 bis 15 Jahre bedienen zu können, ist alles anders gekommen. Die Corona Pandemie hat einen regelrechten Change Boost entfacht. Das schürt Ängste. Auf allen Seiten. Wir geben Tipps, um diese abzuflachen.

 

Auf der Schwelle ins New Work Zeitalter

Die letzten Monate hatten es in sich. Führungskräfte mussten umdenken, als Unternehmen ihre Mitarbeiter ad hoc ins Home-Office schickten. Für sie hieß es: Plötzlich Digital Leadership. Viele stellten sich der Herausforderung mit aufgekrempelten Ärmeln und das Experiment gelang vielerorts besser als gedacht. Das hat einen Change-Prozess im Gang gesetzt, der seinesgleichen sucht.

Nicht nur bei der Allianz soll der Ausnahmezustand zum Normalzustand werden. Der Münchener Versicherungskonzern will seine Mitarbeiter auch nach der Pandemie im Home-Office arbeiten lassen. Auch die Deutsche Bank, JP Morgan, SIEMENS und der Techgigant Facebook rechnen bereits die Vorteile einer dauerhaften Heimarbeit durch.

New Work von jetzt auf gleich

Für Unternehmen und Leader bedeutet das: New Work von jetzt auf gleich. Aber geht das so einfach über Nacht? Wenn man sich einmal anschaut, was hinter dem New-Work-Begriff steht, wird man schnell zur Einsicht gelangen: Das kann nicht klappen. Die Idee von der neuen Arbeitswelt geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der davon ausging, dass die Globalisierung und Digitalisierung massive Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben würden: In der Kombination würden diese Trends zu einer Vernetzung der Arbeitswelt über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg führen und  Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Arbeitsweisen und Arbeitsräume sich verändern.

Bergmann führt weiter aus, dass New Work das Ergebnis eines langen Prozesses ist. Im Mittelpunkt stehen die Autonomie des einzelnen, das Übertragen von Verantwortung seitens der Führungskraft und ein Führungsstil, der nicht durch Vorgabe und Kontrolle, sondern durch coachende Elemente gekennzeichnet ist.


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Mehr Selbstbestimmung in der Arbeitswelt

Logisch: Wenn Teams künftig virtuell zusammenarbeiten, entfällt der schnelle Gang des Chefs zum Schreibtisch des Kollegen wegen einer Rückmeldung. Also müssen Mitarbeiter künftig selbstständiger arbeiten. Der Chef moderiert laufende Prozesse eher, sorgt dafür, dass Arbeitsmittel zur Verfügung stehen, dass Timelines eingehalten werden und evaluiert im Zusammenspiel mit anderen Abteilungen neue Ideen.

Mehr als Home-Office

So mancher Führungskraft dämmert es jetzt auch so langsam: Das, was in Unternehmen jetzt schnell übers Knie gebrochen werden soll, ist nichts Geringeres als ein totaler Umbau der Arbeitswelt. Es geht um weit mehr als ein bisschen Home-Office. Das schürt gewaltige Ängste bei Managern (s. auch  mein Artikel Homeoffice holt mich hier raus), aber die  Angst vor Veränderung ist auch bei den Mitarbietern sprürbar.

Dass ein Change mit Ängsten einhergeht, ist nicht neu. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und fasst jede Form der Veränderung als Bedrohung auf. Die nachfolgende Grafik zeigt den klassischen Verlauf eines Change Projekts in Form einer Kurve. Man sieht: Der Ausschlag nach unten in eine Phase der Depression ist bereits bei „normalen“ Change Projekten nicht zu unterschätzen.

(Grafik  www.mindtools.com)

Neukonfiguration der Organisation schürt Ängste

Wie tief sackt die Kurve aber erst ab, wenn es um die totale Neukonfiguration der Organisation geht? Und genau hier liegt die große Gefahr des Scheiterns. Denn Angst lähmt. Die Frage ist also die: Wie kann es Führungskräften gelingen, die Kurve abzuflachen, die natürlichen Change-Schmerzen abzumildern und die Mitarbeiter sicher und stark durch die Veränderung zu führen? Die Antwort darauf lautet: Die Veränderungen muss aktiv gemanagt und kommuniziert werden. Außerdem sollten Sie sich nicht vor Konflikten scheuen.

 

Mitarbeitende durch die Veränderung führen

Hier ein paar Tipps und Hebel für aktive Change Manager:

#1 Erst die Diagnose, dann die Kür

Kein Mediziner dieser Welt würde ein Medikament verschreiben, ohne nicht vorher genau untersucht zu haben, woran der Patient leidet. Das wäre ein Kunstfehler. Ähnlich ist es mit einer Organisation, die sich im Change befindet. Neue Organisationsstrukturen können nicht einfach verordnet werden. Damit sie die gewünschte Wirkung entfalten, müssen sie entwickelt werden. Und zwar von allen. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in den Change mit ein. Erfragen Sie, welche Wünsche und Ideen sie haben und schaffen Sie zusammen Strukturen, die alte Probleme lösen, statt neue zu schaffen. Nur eine mit weitem Konsens getragene Organisations-Diagnose ermöglicht es, die richtige Kur zu finden.

 #2 Prozesse professionell aufsetzen

Sie kennen nun den Status Quo und haben sich neue Ziele gesetzt. Setzen Sie auf dem Weg zum Ziel die neuen Prozesse mit Augenmaß auf. Formieren Sie eine Steuergruppe aus verschiedenen Fachbereichen, die die neuen Workflows ausarbeitet. Verlieren Sie dabei aber nie den heißen Draht zu Ihrer Belegschaft, sondern nehmen Sie diese mit auf die Reise.

#3 Betreiben Sie Infomanagement

Betreiben Sie während des ganzen Prozesses Infomanagement und geben Sie regelmäßig Updates über den aktuellen Stand der Dinge. Informieren Sie über Pläne und Zeithorizonte. So sind Mitarbeiter immer gut informiert und es entstehen keine wilden Gerüchte. Binden Sie Ihre Arbeitnehmer ein, empowern Sie sie, indem Sie sie zu Mitwissern machen und wecken Sie Neugierde für das, was kommt.

#4 Seien Sie Ansprechpartner und Coach

Nicht selten geht ein Change mit Abstrichen einher: Mitarbeiter müssen gehen, Partnerschaften werden gekappt und liebgewonnene Tasks werden durch andere ersetzt. Seien Sie hier authentisch und ehrlich, wecken Sie keine falschen Hoffnungen und überschreiten Sie vor allen Dingen nicht die Kompetenz- und Verantwortungsbereiche anderer Kollegen. Haben Sie stattdessen immer ein offenes Ohr, vollziehen Sie Ängste und Überreaktionen nach. Versuchen Sie diese den Mitarbeitern zu nehmen, indem Sie ihnen die eigene Motivation erklären, den Change voranzutreiben und schaffen Sie auf diese Weise Verständnis. Verzichten Sie unbedingt auf eine Reaktion der Empörung und zeigen Sie persönliche Reife, Ausgeglichenheit und coachen Sie Ihre Mitarbeiter so durch die ungewohnte Situation.

#5 Die Phasen des Change

Ein klassischer Change Prozess gliedert sich in vier Phasen. Überspringen Sie keine, auch wenn’s schnell gehen soll.

  1. Holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot und legen Sie in einem allgemeinen Kick-Off dar, welche Veränderungen angedacht sind und warum. Vergessen Sie nicht das „Warum“ zu erläutern. Wie sollen Ihre Mitarbeiter sonst verstehen, warum Sie jetzt bitteschön die ganze Organisation umkrempeln!
  2. Gehen Sie ans Werk, arbeiten erste Schritte aus und bitten um reflektiertes Feedback der Fachbereiche aus fachlicher Sicht und arbeiten Sie es ein.
  3. Es folgt die Umsetzungs- und Konsolidierungsphase, in der Sie die neuen Prozesse in der Praxis testen und feinjustieren.
  4. Geschafft! Alle Pläne sind erfolgreich umgesetzt? Dann kommunizieren Sie auch das. Vielleicht im Rahmen einer kleinen Feier. Für Ihre Mitarbeiter ist das ein wichtiger Meilenstein. Sie wissen nun offiziell, dass die Change-Phase abgeschlossen ist und können sich auf die neue Normalität einstellen.

Fazit

Ein Change ist immer eine Herausforderung – eine bestehende Organisation neu zu denken, ist genauso anspruchsvoll, wie ein Unternehmen neu aufzubauen. Das IPA ist Ihr Sparringspartner im Wandel. In diesen Zeiten besonders, denn Vieles muss schneller gehen als sonst.
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Wir sind Ihre Feuerwehrtruppe im Veränderungsgeschehen. Wenn’s brennt, stehen wir an Ihrer Seite. Managed Change – make it faster and more successful!