Die neue TÜV Weiterbildungsstudie 2026 zeigt ein klares Bild. 87 Prozent der Unternehmen halten Weiterbildung für wichtig. Nur 29 Prozent haben dafür eine schriftliche Strategie.

Diese Lücke beschäftigt mich seit Jahren. Als Leadership Coach erlebe ich sie in fast jedem Betrieb. In diesem Beitrag zeige ich Ihnen, was die Zahlen wirklich bedeuten. Und was Sie als Führungskraft konkret ändern können.

Die Studie zeigt: Wille ja, Strategie nein

Für die TÜV- Weiterbildungsstudie 2026 befragte Forsa 500 Unternehmen ab 20 Mitarbeitenden zwischen Januar und März 2026.

87 Prozent der Betriebe nennen Qualifizierung wichtig oder sehr wichtig. Vor zwei Jahren waren es noch 93 Prozent. Der Wert sinkt also. Das ist fatal.

Gleichzeitig hält heute jedes achte Unternehmen Weiterbildung für unwichtig. 2024 war es nur jedes zwanzigste. Diese Entwicklung ist ein Weckruf.

Drei von vier Unternehmen öffnen Weiterbildung für alle Mitarbeitenden. 19 Prozent bieten sie nur bestimmten Gruppen an. Der Zugang ist also meist gegeben.

Bei der Strategie sieht es anders aus. Nur 29 Prozent haben eine schriftlich fixierte Weiterbildungsstrategie. Der Rest handelt eher spontan.

Auch beim Budget bleibt Luft nach oben. 65 Prozent der Arbeitgeber zahlen höchstens 1.000 Euro pro Mitarbeiter im Jahr. Die Hälfte der Betriebe reserviert jährlich nur drei bis fünf Weiterbildungstage.

KI-Kompetenzen holen auf, aber langsam

Ein Bereich verändert sich sichtbar. 27 Prozent der Unternehmen schulten ihre Beschäftigten bereits im Umgang mit KI. 2024 waren es erst 12 Prozent. Die Zahl verdoppelte sich also.

Trotzdem sehen 45 Prozent der Befragten aktuell keinen Bedarf für KI-Kompetenzen. Wer KI-Tools noch nicht nutzt, unterschätzt oft die kulturelle Seite der Transformation. Wie Unternehmen eine KI-freundliche Unternehmenskultur aufbauen, hab ich in einem eigenen Beitrag beschrieben.

KI ist dabei nur ein Baustein von drei Kompetenzfeldern, die jetzt zählen.

Wer die Qualifizierung der Beschäftigten jetzt vernachlässigt und aufschiebt,verliert Zeit – und damit Handlungsspielraum im Wettbewerb. (Dr. Joachim Bühler Geschäftsführer TÜV-Verband e.V.)

Future Skills als Kompass

Die Studie fragt auch nach künftig wichtigen Kompetenzen. 88 Prozent der Unternehmen nennen soziale Kompetenzen wie Kommunikation und Kreativität.

Für 70 Prozent sind technologische und digitale Kompetenzen zentral, dazu zählen KI-Wissen, Datenkompetenz und Cybersecurity. 59 Prozent nennen zusätzlich transformative Nachhaltigkeitskompetenzen.

Diese drei Bereiche zeigen die Prioritäten der kommenden Jahre.

Soziale und menschliche Kompetenzen, z. B. Kommunikationsfähigkeit, Kreativität, Teamführung
Technologische und digitale Kompetenzen, z.B. KI- und Datenkompetenzen, Cybersecurity, digitale Zusammenarbeit
Transformative und nachhaltigkeitsbezogene Kompetenzen, z. B. Innovations- und Veränderungskompetenz, Green Skills, Lernfähigkeit

Fachwissen allein reicht künftig nicht mehr aus. 88% erachten sozial Komptenzen wie Kommunikationsfähigkeit als wichtige Future Skills.

Nutzen Sie Phasen geringerer Auslastung für strategische Weiterbildungen und Qualifizierungen.
Für Geschäftsführungen und Personalverantwortliche ergibt sich daraus die klare Aufgabe, die vorhandenen Kompetenzen im Unternehmen systematisch zu erheben und weiterzuentwickeln. Wer heute Mitarbeitende gezielt auf zukünftige Anforderungen vorbereitet, ist morgen gut gerüstet für die KI-Welt.

Was das für Sie als Führungskraft bedeutet

Diese Zahlen sind keine abstrakte Statistik. Sie betreffen Ihre Abteilung, Ihr Team, Ihr Unternehmen direkt. Ohne schriftliche Strategie bleibt Weiterbildung Zufall.

Drei Schritte helfen dabei.

Erstens, Weiterbildung fest in die Unternehmensstrategie einbetten – auch in Krisenzeiten dran bleiben.
Zweitens, Formate mischen, also Präsenz, Online und Blended Learning kombinieren.
Drittens, Führungskräfte als Vorbilder positionieren.

Auch die Politik ist gefragt, klare Förderregeln zu schaffen. Der Hebel liegt trotzdem bei den Betrieben selbst.

Gerade Führungskompetenzen wie Teamentwicklung und Konfliktlösung gewinnen an Bedeutung. Welche Kompetenzen Digital Leader dafür konkret brauchen, habe ich in meinem Artikel Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten, zusammengefasst.

Strategie schlägt guten Willen

Guter Wille allein reicht nicht aus. Ohne Weiterbildung gibt es keine Qualität, keine Erfolge und keine Motivation.

Wir vom IPA- Team begleiten Unternehmen dabei, Weiterbildung strukturiert aufzubauen. Wir coachen und unterstützen Führungskräfte aller Hierarchieebenen – egal ob Workshop, Training oder Coaching. Sprechen Sie uns gerne an, was für Sie die passende Weiterbildung sein kann. Wer seine technischen KI- Kompetenzen verbessern möchte, findet hier eine Schulungs- Liste, die das Magazin CIO zusammngestellt hat.

Wie sieht die Weiterbildungsstrategie in Ihrem Unternehmen aktuell aus? Schreiben Sie mir gerne, welche Herausforderung Sie dabei am meisten beschäftigt. Ich melde mich persönlich zurück.

Mercedes-Benz prüft aktuell die Rückkehr zur Fünf-Tage-Woche im Büro.

: yousaf-khalil-UAN6r72ElKs-unsplash.jpg

Warum Büropflicht Ihre Mitarbeiterproduktivität nicht rettet

in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Warum Büropflicht Ihre Mitarbeiterproduktivität nicht rettet

Mercedes-Benz prüft aktuell die Rückkehr zur Fünf-Tage-Woche im Büro. Die Botschaft: Präsenz soll Produktivität zurückbringen. Ich habe daran erhebliche Zweifel. Mehrere Studien zeigen: Die Lage ist uneindeutig. Die echten Produktivitätstreiber liegen ganz woanders – besonders jetzt, in Zeiten von KI. Eine aktuelle Gallup-Analyse zeigt klar, was wirklich wirkt: klare Erwartungen, durchdachte KI-Leitlinien und wirksame Führung. Digital Leadership beginnt an diesem Punkt.

Fünf Tage Büro: Ein alter Reflex in einer neuen Arbeitswelt

Bei Mercedes-Benz wird derzeit vieles neu bewertet. Die Homeoffice-Regelungen sollen enden. Fünf Tage Büropräsenz für alle 108.000 Beschäftigten. Parallel steht eine 40-Stunden-Woche im Raum, ohne Lohnausgleich. Rund 33.000 Mitarbeitende gingen im Juli dagegen auf die Straße. Die IG Metall kündigte weitere Proteste an. Die Botschaft der Beschäftigten ist eindeutig.

Ich verstehe den Sparkurs. Der Gewinn fiel 2025 auf 5,3 Milliarden Euro – fast eine Halbierung. Jede Transformation braucht Maßnahmen, keine Frage. Doch die Homeoffice-Frage wirkt hier kurzfristig gedacht.

In einer modernen Arbeitswelt zählt Flexibilität. Eine starre Fünf-Tage-Pflicht schadet mittelfristig der Bindung Ihrer Spitzenkräfte. Die demografische Lage ist eindeutig: Bald fehlen wieder Fachkräfte, nicht Aufträge.

Exzellentes Digital Leadership heißt, Homeoffice klug zu steuern – nicht abzuschaffen.

Was die Studienlage tatsächlich zeigt

Die Forschung ist sich nicht einig. Fraunhofer IAO und die Techniker Krankenkasse fanden rund 20 Prozent höhere Produktivität im Homeoffice – allerdings nur bis zu einem Kipppunkt. Das ifo-Institut kommt zum Gegenteil: Vollzeit-Homeoffice könne langfristig ein Produktivitätsrisiko sein.

Die Konstanzer Homeoffice-Studie von Prof. Florian Kunze bringt es auf den Punkt: Keine Studie belegt eindeutig höhere Produktivität im Büro. Entscheidend sind Aufgabe und Führung, nicht der Ort. Eine pauschale Fünf-Tage-Pflicht ignoriert genau das.

Erkennen Sie dieses Muster aus Ihrem eigenen Unternehmen? Eine Regel, verordnet ohne echte Differenzierung? Solche Vorgaben kosten oft mehr, als sie bringen, nicht an Bürokosten, sondern an Vertrauen.

Das eigentliche Problem heißt Bindung, nicht Homeoffice

Während über Bürotage gestritten wird, verschiebt sich der Blick. Eine andere Zahl zeigt das wahre Ausmaß: Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 ist eindeutig. Nur 10 Prozent der Beschäftigten sind emotional stark gebunden. 77 Prozent machen Dienst nach Vorschrift.

Der Preis dafür ist enorm. Laut Gallup sind es bis zu 142 Milliarden Euro jährlich – der Schaden durch fehlende Bindung. Innere Kündigung entsteht selten durch zu viel Homeoffice. Sie entsteht durch fehlende Führung und fehlende Wertschätzung. Eine Präsenzpflicht löst kein Führungsproblem – sie verschiebt es nur.

Was Mitarbeitende in Zeiten von KI wirklich produktiv macht

Die aktuelle Gallup-Analyse liefert eine klare Antwort. Entscheidend sind drei Hebel: Klarheit, Leitlinien, Führung.

Erstens: Klarheit. Mitarbeitende brauchen einen gemeinsamen Maßstab für Erfolg. Ohne klare Erwartungen bleibt jedes Ziel beliebig – mit oder ohne KI.
Zweitens: Leitlinien. Unternehmen mit einem klaren KI-Plan zeigen messbar mehr Engagement. Ein Tool freizuschalten, reicht nicht. Es braucht einen Rahmen: Wofür, wofür nicht, mit welchem Ziel.
Drittens: Führung – der stärkste Hebel. Mitarbeitende mit aktiver KI-Unterstützung sind deutlich engagierter. Ihre Engagement-Rate liegt bei 48 Prozent. Ohne diese Unterstützung sind es nur 30 Prozent – ein Unterschied von 18 Prozentpunkten. Nutzen Mitarbeitende KI zudem häufig, steigt der Effekt weiter: Ihr Engagement liegt dann 14 Punkte über dem Durchschnitt. Kein anderer Faktor wirkt annähernd so stark.

Viele Mitarbeitende trauen KI-Ergebnissen dennoch zunächst wenig. Deshalb braucht es Führung, die Orientierung gibt, nicht Technologie, die Entscheidungen ersetzt.

Auch für Deutschland passt dieses Bild. Laut Bitkom nutzen 2026 bereits 41 Prozent der Unternehmen KI – ein Sprung von 17 Prozent im Vorjahr. Rund die Hälfte der Beschäftigten arbeitet regelmäßig mit KI-Tools, oft ohne offizielle Freigabe. KI ersetzt Führung nicht. Sie macht sie wichtiger.

Digital Leadership: Was gute Führung heute bedeutet

Digital Leadership ist mehr als ein Schlagwort. Es bedeutet, Technologie mit Menschlichkeit zu verbinden. Gute Führungskräfte machen transparent, wofür KI gedacht ist – und wofür nicht.

Sie hören zu, wenn Unsicherheit entsteht. Sie geben Orientierung statt bloßer Anweisungen. Sie sprechen KI aktiv in Mitarbeitergesprächen an – nicht als Randthema, sondern als festen Punkt.

So lässt sich diese Haltung im Alltag umsetzen.

Drei Schritte für mehr Mitarbeiterproduktivität

Was bedeutet das konkret für Ihre Organisation? Drei Maßnahmen wirken besonders stark:

Erwartungen explizit machen und zwar rollenspezifisch. Mitarbeitende müssen wissen, woran Erfolg gemessen wird. Allgemeine Leitlinien reichen nicht.
Einen klaren KI-Plan etablieren. Kein bloßer Zugang zu einem Tool. Definieren Sie konkrete Anwendungsfälle. Legen Sie fest, wo menschliches Urteil weiterhin zählt.
Führungskräfte befähigen, KI-Nutzung aktiv zu begleiten. Verankern Sie das Thema in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen. Fragen Sie, wo KI wirklich hilft und wo sie eher verwirrt.

Messen Sie Engagement und KI-Nutzung gemeinsam, nicht getrennt. Nur so erkennen Sie, was wirklich wirkt.

Mein Fazit: Präsenz ersetzt keine Führung

Mercedes-Benz löst mit einer Fünf-Tage-Pflicht kein Produktivitätsproblem. Der Konzern verschiebt ein wirtschaftliches Problem auf die Belegschaft. Die Studienlage stützt diesen Schritt nicht.

Mehr Mitarbeiterproduktivität in Zeiten von KI beginnt nicht bei Technik. Dafür braucht es zwei Dinge: emotionale Bindung und kluges Digital Leadership. Beides lässt sich nicht per Dekret verordnen. Beides beginnt mit einer zentralen Frage: Wie konsequent begleiten Ihre Führungskräfte die KI-Nutzung im Alltag?

Unternehmen, die jetzt in Führung investieren, gewinnen doppelt. Sie halten ihre besten Leute. Und sie holen wirklich etwas aus KI heraus. Wer stattdessen nur Bürotage zählt, verliert beides.

Möchten Sie Ihre Führungskräfte fit machen für Digital Leadership und für echte, messbare Mitarbeiterproduktivität? Ich lade Sie herzlich zu einem unverbindlichen Gespräch ein.

Wie gut kennt Ihr Team die eigenen KI-Leitlinien? Und wer erklärt sie im Alltag?

Tipp:

Ein KI-freundliche Unternehmenskultur schaffen – Aufgaben für das Digital Leadership

Kontrollzwang stresst Sie und bremst Ihr Team: 5 Anzeichen, an denen Sie ihn erkennen, und was Verantwortung wirklich braucht, um zu tragen.

thestandingdesk-78Txnwse9q0-unsplash.jpg

Kontrollfreak: 5 Anzeichen, dass Sie Ihr Team im Würgegriff halten

in Führung& Kultur, Strategie& Struktur/von Ursula Vranken

Kontrollfreak: 5 Anzeichen, dass Sie Ihr Team im Würgegriff halten

Sie lesen jede E-Mail Ihres Teams gegen. Sie sitzen in jedem Meeting, auch in den kleinen. Sie kontrollieren jede Präsentation zweimal. Kommt Ihnen das bekannt vor? Dann stecken Sie vermutlich mitten im Teufelskreis der Kontrolle. Ich zeige Ihnen fünf Anzeichen, an denen Sie das erkennen, und was Sie stattdessen tun können.

1. Sie glauben, ohne Sie läuft nichts

Der Satz dahinter lautet meist: „Ich muss steuernd eingreifen, damit am Ende gute Leistung dabei herauskommt.“ Klingt vernünftig. Ist es aber nicht.

Dieser Satz ist der Kern des Teufelskreises der Kontrolle. Sie greifen ein, Mitarbeitende geben Verantwortung zurück, weil sie merken, dass sie ohnehin nicht gebraucht werden. Läuft das Ergebnis gut, denken Sie: Zum Glück ist meine Befürchtung nicht eingetreten. Diese Erleichterung bestätigt Ihnen scheinbar, dass Eingreifen richtig war. Beim nächsten Projekt greifen Sie wieder genauso stark ein.

Das Tückische an diesem Muster: Es fühlt sich nach guter Führung an. Sie kümmern sich, Sie sind präsent, Sie liefern Qualität ab. Tatsächlich verhindern Sie damit genau das, was gute Führung ausmacht, nämlich dass andere wachsen können.

2. Sie arbeiten doppelt, ohne es zu merken

Sie treffen jede Entscheidung selbst und prüfen doppelt: einmal die eigene Aufgabe, einmal die der anderen im Kopf mit. Zehn, zwölf Stunden am Tag sind für Sie Alltag, keine Ausnahme.

Kontrolle fühlt sich nach Sicherheit an. Tatsächlich ist sie ein Kraftfresser. Formulieren Sie am Wochenende E-Mails der Mitarbeitenden um oder rufen abends noch einmal an, um „nur kurz nachzufragen“, ist das ein klares Anzeichen für Burn-out-Gefahr.

3. Sie wollen sich beweisen, statt zu delegieren

Beweisen wollen Sie sich, besonders in den ersten Monaten in einer neuen Position. Diese Falle betrifft vor allem junge Führungskräfte: Sie übernehmen lieber selbst, statt Aufgaben wirklich zu delegieren.

Kurzfristig mag das funktionieren. Auf Dauer brennt es Sie aus, und Ihr Team lernt genau eine Sache: Verantwortung lohnt sich hier nicht.

4. Sie verwechseln Vertrauen mit Kontrollverzicht

Der Ausweg beginnt mit einem anderen Satz: „Ich vertraue darauf, dass andere von Natur aus motiviert sind, gute Leistung zu bringen.“ Aus diesem Vertrauen entsteht Spielraum. Sie lassen Fehler zu, ohne sofort einzugreifen.

Vertrauen bedeutet nicht, sich rauszuhalten und zu hoffen. Es bedeutet, Verantwortung bewusst abzugeben und das Ergebnis anzuerkennen, wenn es gut läuft. Genau das unterscheidet Kontrollverzicht von echtem Vertrauen.

Verwechseln Sie beides und ziehen sich einfach zurück, ohne echten Rahmen zu setzen, fühlt sich Ihr Team allein gelassen statt gestärkt. Vertrauen braucht deshalb klare Absprachen: Was ist das Ziel, welchen Spielraum hat die Mitarbeiterin, und wann melden Sie sich wieder.

Teufelskreis der Kontrolle: Kontrollzwang stresst Sie und bremst Ihr Team -

5. Sie geben kein konkretes Feedback

Positives Feedback ist der Motor des Vertrauens-Kreislaufs. Nur: „Gut gemacht“ reicht nicht. „Die Kundenpräsentation war klar strukturiert“ wirkt stärker, weil es konkret ist.

Ohne konkretes Feedback bleibt Vertrauen vage. Mit konkretem Feedback stärken Sie genau das Verhalten, das Sie sich von Ihrem Team wünschen. Schritt für Schritt verstärkt sich so ein positiver Kreislauf, in dem Mitarbeitende tatsächlich Verantwortung übernehmen.

Diese fünf Anzeichen zeigen, woran Kontrolle scheitert. Doch loslassen allein reicht nicht. Verantwortung braucht einen Rahmen, sonst bleibt sie eine leere Geste.

Sie geben die Aufgabe ab, nicht die Verantwortung dafür

Sie delegieren die Aufgabe, aber behalten das Budget, die Entscheidungsbefugnis oder das letzte Wort lieber selbst. Genau hier hakt es oft. Verantwortung braucht drei Dinge: Ressourcen, Fehlertoleranz und eine klare Struktur. Fehlt eines davon, bleibt Delegation eine leere Geste.

Ressourcen: Zeit, Budget und Entscheidungsbefugnis, nicht nur eine Aufgabe auf der To-do-Liste. Ohne sie bleibt Ihr Team von Ihnen abhängig. Das ist keine Delegation, das ist Arbeitsverteilung mit Kontrollvorbehalt.
Fehlertoleranz: Ein Fehler führt nicht sofort zur Rückübernahme durch Sie.
Klare Struktur: Ihre Mitarbeitenden wissen genau, welchen Rahmen sie haben und wo die Grenzen liegen.

Sie nehmen Ihrem Team die Chance, wirklich zu lernen

Halten Sie Vertrauen zurück, nehmen Sie Ihrem Team genau diese Chance. Delegation ist für Mitarbeitende vor allem eines: eine Lerngelegenheit. Wer nie eine Aufgabe komplett verantworten durfte, lernt auch nie, wie man sie verantwortet.

Genau deshalb braucht es Vertrauen, nicht als nettes Extra, sondern als Voraussetzung. Nur wer Vertrauen bekommt, lernt langfristig, den Laden selbst zu schmeißen.

Trauen Sie sich, loszulassen

Der Unterschied zwischen kontrollierenden und vertrauenden Führungskräften liegt nicht in der Absicht, beide wollen gute Ergebnisse. Er liegt im Ausgangspunkt: Angst oder Vertrauen.

Loslassen braucht Mut. Mut, eine Aufgabe wirklich aus der Hand zu geben, ohne ständig gegenzulesen. Mut, Vertrauen vorzuschießen, bevor sich jemand bewiesen hat. Und Mut, einen Fehler auszuhalten, statt sofort wieder einzugreifen.

Genau dieser Mut unterscheidet Führungskräfte, die tatsächlich delegieren, von jenen, die nur Aufgaben verteilen und die Kontrolle behalten.

Welche Aufgabe geben Sie diese Woche zum ersten Mal wirklich komplett ab, und was befürchten Sie dabei am meisten? Schreiben Sie es mir gerne oder rufen mich zu Ihrem konkreten Anliegen an.

Noch mehr Tipps:

Flache Hierarchien brauchen Delegation, nicht Titel

emarcos-paulo-prado-2_1QHEfxpWKM-unsplash.jpg

Flache Hierarchien brauchen Delegation, nicht Titel

in Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Delegieren: Warum Sie Ihr Team ausbremsen, ohne es zu merken

Flache Hierarchien und der Abbau von Führungsebenen sind gerade wieder im Trend. Unternehmen sparen, Strukturen werden schlanker, ganze Leitungsebenen verschwinden. Allein 2025 meldeten sich laut Bundesagentur für Arbeit fast 49.000 Führungskräfte arbeitslos, Höchststand seit zehn Jahren, wie ich in meinem Beitrag zum aktuellen Stellenabbau beschrieben habe. Klingt nach Sparprogramm. Ist es auch. Nur löst Strukturabbau allein noch keine Entscheidungsprobleme. Im Gegenteil, er macht sie erst richtig sichtbar.

Die Wirtschaftslage lässt Führungskräften ohnehin keine Zeit für lange Abstimmungsrunden. Märkte drehen sich schnell, Kunden erwarten Antworten in Stunden, nicht in Wochen. Wer jetzt zögert, verliert. Delegieren ist in dieser Lage keine Option mehr. Es ist Pflicht.

Mehr Eigenverantwortung

Schnellere Entscheidungen, mehr Eigenverantwortung, weniger Bürokratie. Klingt gut. Doch in meiner Beratungspraxis sehe ich fast immer dasselbe Muster: Das Konzept scheitert an der Umsetzung und der Delegationskompetenz der Führungskraft. Wer nicht loslassen kann, baut keine flache Hierarchie

Ihr Hamsterrad, und wie Sie es selbst gebaut haben

Montagmorgen, neun Uhr. Ihre Inbox läuft über. Im Kalender stehen sieben Meetings. Mittendrin landet eine Anfrage auf Ihrem Tisch, fachlich längst im Verantwortungsbereich Ihrer Mitarbeiterin. Trotzdem wandert sie zu Ihnen.

Warum? Weil es schon immer so war. Weil Sie es schneller selbst entscheiden, als die Begründung zu erklären. Weil Kontrolle sich sicherer anfühlt als Vertrauen. Verstehen Sie mich nicht falsch: Diese Reaktion ist im stressigen Alltag nachvollziehbar, manchmal sogar die einzig praktikable Lösung im Moment.

Genau hier beginnt das Hamsterrad. Jede ungeklärte Frage landet bei Ihnen. Jede kleine Entscheidung. Jede Rückversicherung. Abends fragen Sie sich, wo die Zeit für die wirklich wichtigen Themen geblieben ist. Die ehrliche Antwort: Sie haben nie klar geregelt, was Ihr Team eigenständig entscheiden darf.

Vertrauen gegen Skepsis: Ihr täglicher Balanceakt

Zwischen Vertrauen und Skepsis liegt ein schmaler Grat. Auf diesem Grat bewegen Sie sich als Führungskraft täglich. Vertrauen ist die Grundlage für Delegation, keine Frage. Wer Verantwortung übergibt, ohne jedes Detail zu kontrollieren, sendet ein klares Signal: Ich traue Ihnen das zu.

Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass im Tagesgeschäft selten Zeit für Reflexion bleibt. Sie greifen instinktiv zu dem, was sich gerade richtig anfühlt, schnell geht und Sie machen die Aufgabe mal eben selbst. Das ist menschlich und soweit normal. Problematisch wird es erst, wenn sich dieses Verhalten Woche für Woche wiederholt. Dann entsteht aus der kurzfristigen Abkürzung ein festes Muster, und genau dieses Muster führt am Ende zu Frust, bei Ihnen und in Ihrem Team.

Skepsis bei der Delegation ist dabei nicht automatisch schlecht. Sie wird erst zum Problem, wenn sie zum Dauerzustand wird.

Kippt Ihre Skepsis ins Extreme, entsteht paranoides Misstrauen. Sie fragen ständig nach, korrigieren, kontrollieren, bis niemand mehr eigene Initiative wagt.

Blindes Vertrauen ist ebenfalls nicht angesagt, das wäre naiv. Eine Aufgabe ohne Rahmen, ohne Ziel, ohne Unterstützung zu delegieren, führt schnell in die Sackgasse und zu unerwartenden Ergebnissen.

In der Beratung nennen wir das Eskalation. Mitarbeitende fühlen sich entweder allein gelassen oder entmündigt. Beide Wege enden gleich: Niemand übernimmt mehr freiwillig Verantwortung.

Warum schlechte Delegation teuer ist

Schlechte Delegation verlangsamt nicht nur ihr Geschäft, sondern es wird auch teuer, wenn hochbezahlte Führungskräfte wertvolle Arbeitszeit mit operativen Routineaufgaben verbringen, die kostengünstiger durch Angestellte erledigt werden könnten.

Die Folge sind auch Umsatzeinbußen durch Führungskräfte, die zum Nadelöhr für Freigaben und Entscheidungen werden. Die Folge: Kundenprojekte, Angebote und Vertragsabschlüsse stocken, verzögern sich oder werden erst gar nicht abgeschlossen.

Warum mangelnde Delegation Ihre flache Hierarchie blockiert

Ein Beispiel aus meiner Praxis: Ein mittelständisches Unternehmen mit rund 500 Mitarbeitenden streicht eine komplette Führungsebene. Ziel ist es schneller zu werden. Auf dem Papier entsteht eine flache Hierarchie.

Tatsächlich landen alle Entscheidungen, die vorher auf drei Ebenen verteilt waren, jetzt bei einer einzigen Führungskraft. Niemand hat definiert, welche Befugnisse ans Team gehen. Die Struktur wurde schlanker. Die Verantwortung blieb oben. Das Ergebnis: längere Entscheidungswege statt kürzerer. Mehr Diskussion, mehr Unsicherheit.

Genau so funktioniert Delegation nicht.

Entscheidungen müssen dahin delegiert werden, wo die Fachexperten und Expertinnen sind.

Flache Hierarchien funktionieren nur, wenn Entscheidungskompetenz dort liegt, wo die Information am aktuellsten ist. Meistens bei Ihren Mitarbeitenden selbst. Ziehen Sie weiterhin jede Freigabe an sich, haben Sie zwar weniger Titel im System. Aber genauso viele Flaschenhälse wie vorher.

Drei Beispiele, die Sie vielleicht wiedererkennen

Eine Vertriebsleiterin genehmigt jeden Rabatt persönlich, auch unter fünf Prozent. Ihr Team kennt die Kunden besser als sie selbst. Trotzdem wartet jede Anfrage auf ihre Unterschrift. Folge: verärgerte Kunden, verzögerte Abschlüsse, frustrierte Mitarbeitende.
Ein Projektleiter liest jede E-Mail seines Teams gegen, bevor sie rausgeht. Er nennt es Qualitätssicherung. Sein Team nennt es Mikromanagement. Niemand wagt mehr eigene Formulierungen.
Ein Bereichsleiter verspricht in jedem Meeting mehr Eigenverantwortung. Bei der ersten Fehlentscheidung zieht er die Aufgabe sofort zurück. Die Botschaft kommt an, auch unausgesprochen: Fehler sind hier nicht erlaubt.

Erkennen Sie sich in einer dieser Situationen wieder? Dann sind Sie nicht allein und es wird Zeit für gute Delegation.

Wie Sie konkret delegieren können

Delegation beginnt nicht bei der Aufgabe. Sie beginnt beim Rahmen. Klare Ziele, klare Befugnisse, klare Eskalationsregeln, das sind Ihre drei Stellschrauben.
Definieren Sie, bis zu welcher Summe Ihr Team selbst entscheiden darf. Legen Sie fest, welche Kundenanfragen ohne Rücksprache beantwortet werden. So schaffen Sie echte Entlastung, nicht nur das Gefühl davon.
Genauso wichtig: Ihr Umgang mit Fehlern. Trifft eine Mitarbeiterin eine Entscheidung, die im Nachhinein nicht optimal war, braucht sie ein Gespräch über die Lernkurve. Keine Standpauke, keine stille Entmachtung. Sonst verschwindet jede Eigeninitiative innerhalb weniger Wochen.
Fragen Sie sich auch ehrlich: Wofür halte ich diese Aufgabe eigentlich zurück? Was kostet mich diese Kontrolle, an Zeit, an Energie, an Vertrauen im Team?

Delegation ist Kulturarbeit, keine Checkliste

Eine Aufgabenliste löst Ihr Delegationsproblem nicht. Delegation ist am Ende eine Kulturfrage. Kultur entsteht nicht durch Beschluss, sondern durch Ihr tägliches Verhalten.

Nehmen Sie eine Aufgabe zurück, kaum dass etwas schiefgeht, sendet das ein Signal an Ihr ganzes Team. Dieses Signal verbreitet sich schneller als jede Leitlinie zu Eigenverantwortung.

Eine echte Delegationskultur lebt von vier Haltungen:

Vertrauen statt Kontrolle,
Transparenz statt Mikromanagement,
Entwicklung statt reiner Entlastung,
Ownership statt Rückdelegation.
Fehlen diese Haltungen, hilft Ihnen auch die beste Organisationsstruktur nichts.

In meinem Artikel „Vom Dringlichen zum Wesentlichen” zeige ich auf, wie Sie aufhören, alles selbst zu tun. Der Beitrag liefert mit der Eisenhower-Matrix ein einfaches Werkzeug für genau diese Unterscheidung.

Mein Fazit: Selbstverantwortung beginnt bei Ihnen

Flache Hierarchien sind kein Strukturthema. Sie sind ein Führungsthema. Geben Sie Entscheidungskompetenz nicht wirklich ab, bauen Sie trotz schlankem Organigramm dieselben langen Wege wie zuvor, nur ohne die Ebenen, die früher etwas Entlastung gebracht haben.

Lernen Sie dagegen, sauber zu delegieren, Vertrauen aufzubauen, ohne naiv zu werden, und Kontrolle einzusetzen, ohne ins Misstrauen zu kippen, schaffen Sie echte Selbstverantwortung in Ihrem Team. Und damit auch für sich selbst mehr Raum für die Themen, die wirklich Führung brauchen.

Möchten Sie an Ihrer eigenen Delegationspraxis arbeiten? Oder suchen ein Training? Ich lade Sie herzlich zu einem unverbindlichen Gespräch ein.

3 Fragen, die Sie sich vor jeder Delegation stellen sollten

Bevor Sie die nächste Aufgabe behalten oder weitergeben, nehmen Sie sich eine Minute für diese drei Fragen.

1. Wer hat die besten Informationen, um diese Entscheidung zu treffen? Meistens nicht Sie, sondern die Person, die täglich mit dem Thema arbeitet.

2. Was passiert im schlimmsten Fall, wenn ich loslasse? Oft weniger, als Sie befürchten, und meist lässt sich der Fall im Nachgang besprechen, statt im Voraus zu verhindern.

3. Behalte ich diese Aufgabe aus Notwendigkeit oder aus Gewohnheit? Ehrlich beantwortet, zeigt diese Frage am schnellsten, wo echtes Delegationspotenzial liegt.

Wenn Harmonie zur Falle wird – oder warum „Mach es allen recht!“ Teams schadet

Alternative Mitbestimmung funktioniert und Mitarbeitende wollen sie. Für Unternehmer heißt das: Jetzt handeln

vitaly-gariev-uw9WQgkohos-unsplash-scaled.jpg

Alternative Mitbestimmung: Warum Betriebe die Wahl haben sollten

in Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Muss Mitbestimmung immer über den Betriebsrat laufen? Rechtsanwalt Maximilian Witzel sagt: ja. Ursula Vranken widerspricht, und das aus gutem Grund. Nach mehr als zwei Jahrzehnten in der Begleitung von Veränderungsprozessen ist ihre Überzeugung klar: Alternative Mitbestimmungsmodelle wie der Mitarbeiterrat oder der Belegschaftsausschuss sind keine Schwächung von Arbeitnehmerrechten. Sie sind eine längst überfällige Antwort auf die moderne Arbeitswelt.

BetrVG: Schutzschild oder Korsett für moderne Betriebe?

Wenn Rechtsanwalt Witzel auf LinkedIn schreibt, dass alles, was keine erzwingbare Mitbestimmung vorsieht, nicht im Interesse der Arbeitnehmer:innen sei, klingt das nach klarer Haltung. Es klingt nach Schutz und nach Prinzipien. Ich respektiere diese Position. Dennoch halte ich sie für gefährlich verkürzt, weil sie eine komplexe Realität auf eine einzige Antwort reduziert.

Das Betriebsverfassungsgesetz stammt aus einer Zeit, in der Hierarchien stabil waren und Beschäftigte jahrzehntelang im selben Betrieb blieben. Trotz einzelner Anpassungen bleibt seine Grundstruktur bürokratisch und schwerfällig. Viele Regelungen wie starre Fristen, umfangreiche Formalien und lange Amtszeiten verhindern in der Praxis Beteiligung, statt sie zu ermöglichen.

Für Unternehmen, die heute remote, projektbezogen und international arbeiten, entsteht dadurch ein strukturelles Problem.

Natürlich brauchen Arbeitnehmer:innen Schutz. Natürlich ist erzwingbare Mitbestimmung in vielen Kontexten unverzichtbar. Wer jedoch behauptet, das BetrVG sei die einzig legitime Form der Beteiligung, blendet die Realität moderner Organisationen aus.

Alternative Mitbestimmung: kaum bekannt, aber für viele Betriebe ein echter Vorteil.

Mitarbeiterrat und Belegschaftsausschuss: Echte Beteiligung, andere Form

Wenn Unternehmen heute auf Mitarbeiterräte oder Belegschaftsausschüsse setzen, dann geschieht das nicht, um Mitsprache zu verhindern. Sie tun es, um echte Beteiligung schneller, passgenauer und näher an den Bedürfnissen der Belegschaft zu ermöglichen.

Ich habe über die Jahre zahlreiche Beteiligungsprozesse begleitet. Diese Erfahrungen zeigen eindeutig, dass alternative Mitbestimmung funktioniert, wenn sie gut und fair vereinbart wurde. Sie ist alles andere als „light“. Sie ist verbindlich, wirksam und oft näher an der gelebten Realität als formale Strukturen.

Partizipation entfaltet ihre Wirkung nicht, weil sie erzwungen wurde. Sie wirkt, weil sie ehrlich gemeint ist und als solche erlebt wird. Die Annahme, formale Rechte führten automatisch zu besseren Lösungen, ist empirisch nicht haltbar. Häufig entstehen stattdessen Bürokratie, Blockaden und Konflikte, die niemandem helfen. Die Qualität der Beteiligung hängt nicht vom Modell ab, sondern von der Kultur, die dahintersteht.

Mitbestimmung ohne Betriebsrat: Demokratie heißt Wahlfreiheit

Aus meiner Erfahrung heraus ist hier eine differenzierte Betrachtung notwendig.
Die Radikalität, mit der Rechtsanwalt und Betriebsratsberater Maximilian Witzel alternative Beteiligungsformen als „Mitbestimmung light“ abtut, greift zu kurz und verkennt, dass diese Modelle bereits heute in zahlreichen Unternehmen verbindlich, fair und sehr wirkungsvoll umgesetzt werden.

Hinzu kommt ein weiterer Punkt, der oft übersehen wird. Die Mitgliederzahlen der Gewerkschaften sinken seit Jahren erheblich. Viele Beschäftigte stimmen längst mit den Füßen ab und suchen nach neuen Formen der Beteiligung, die näher an ihrer Realität liegen.

Demokratische Mitbestimmung bedeutet, dass Mitarbeitende selbst aktiv werden können. Sie können ihren Mitarbeiterrat eigenständig aufbauen, sich Spielregeln geben, sich zur Wahl stellen und ein verbindliches Regelwerk mit der Unternehmensleitung vereinbaren. Dazu gehören klare Verfahren, transparente Prozesse und Schutzrechte für die Mitglieder des Gremiums.

Und noch etwas ist wichtig: Mitarbeitende in Deutschland sind nicht „rechtslos“, wenn sie sich für alternative Modelle entscheiden. Deutschland verfügt über eines der umfassendsten Arbeitsrechtssysteme weltweit, mit starken Schutzrechten, die unabhängig vom Modell der Mitbestimmung gelten.

Demokratie bedeutet Wahlfreiheit, solange echte Mitsprache, Transparenz und Verbindlichkeit gewährleistet sind.

Das Bild vom mächtigen Arbeitgeber, der Mitsprache um jeden Preis verhindern will, ist in vielen modernen Betrieben überholt. Unternehmen, die freiwillig alternative Gremien einrichten, tun das aus einem ureigenen Interesse. Sie wissen, dass gute Entscheidungen die Perspektive der Mitarbeitenden brauchen.

„Wir sehen viele Menschen, die mitmachen und mitgestalten wollen, denen ein Betriebsrat oft zu formalistisch und altmodisch ist. Immerhin ist das Betriebsverfassungsgesetz mit seiner mehr als 100-jährigen Geschichte ja auch nicht gerade für eine digitale Arbeitswelt geschrieben worden.“

Mitbestimmung ohne Betriebsrat bedeutet nicht automatisch Rechtlosigkeit. Schriftliche Vereinbarungen zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitervertretung können Verfahren, Rechte und Verbindlichkeiten klar regeln. Sie ersetzen keine gesetzlich zwingenden Mitbestimmungsrechte, doch sie schaffen in vielen Bereichen verbindliche und praxistaugliche Lösungen.

Mitarbeitende wollen heute mehr als das, was das BetrVG abdeckt. Sie wollen Mitsprache bei Kultur, Führung, Zusammenarbeit und Sinn. Für diese Themen ist das BetrVG nicht ausgelegt. Ein Mitarbeiterrat kann hier beweglicher sein. Ein Belegschaftsausschuss kann schneller reagieren. Beide können sehr wirkungsvoll sein, wenn der Wille zur echten Beteiligung vorhanden ist.

Was jetzt gebraucht wird: Modernes BetrVG und echte Wahlfreiheit

Mein Plädoyer ist kein Angriff auf den Betriebsrat. Wenn er funktioniert, ist er wertvoll und wichtig. Gleichzeitig sollten wir aufhören, ein einziges Modell als das einzig wahre zu betrachten, während wir ein Gesetz unverändert lassen, das in seiner Grundstruktur bürokratisch geblieben ist und nicht mehr zur Lebensrealität vieler Betriebe passt.

Was wir brauchen, ist ein modernisiertes BetrVG, das Beteiligung ermöglicht statt bremst. Zusätzlich sollten wir alternative Formen der Mitbestimmung als legitim anerkennen, solange sie echte Beteiligung, Transparenz und Verbindlichkeit sicherstellen.

Nicht jedes Problem lässt sich per Gesetz lösen. Wer das behauptet, macht den Menschen etwas vor. Gute Arbeit und faire Beteiligung sind das gemeinsame Ziel. Der Weg dorthin darf mehr als einer sein.

Alternative Mitbestimmung wirkt.
Wer jetzt handelt, gewinnt die Mitarbeitenden von morgen.

TIPP: Ursula Vranken unterstützt Unternehmen und Mitarbeiter beim Aufbau und der Etablierung alternativer Mitbestimmungsgremien. Ursula ist einer der Pionierin auf diesem Gebiet und kann auf umfangreiche Referenzprojekte verweisen. Sie steht allen Beteiligten bei der Implementierung des Gremiums mit Rat und Tat zu Verfügung steht. Fragen Sie uns an.

Alternative Mitbestimmung: Ein Gewinn für Arbeitgeber

Schlechter Chef- Kündigen oder Bleiben? Entscheidungshilfe

vitaly-gariev-H4XrY49eEZs-unsplash.jpg

Schlechter Chef: Wann Kündigen wirklich die richtige Entscheidung ist

in Führung& Kultur, Strategie& Struktur/von Ursula Vranken

Direktantwort: Ja, ein schlechter Chef kann ein legitimer Kündigungsgrund sein, aber der Zeitpunkt und die eigene Vorbereitung entscheiden, ob dieser Schritt klug ist. Wer voreilig geht, riskiert in der aktuellen Wirtschaftslage, vom Regen in die Traufe zu kommen. Wer zu lange wartet, zahlt einen hohen persönlichen Preis. Dieser Artikel hilft Ihnen, den Unterschied zu erkennen.

Kennen Sie das? Eine Führungskraft, die statt zu entscheiden lieber moderiert. Ein Chef, der Entwicklung verspricht und dann immer wieder vertröstet. Irgendwann fragt man sich: Wie lange halte ich das noch aus? Und vor allem: Ist ein schlechter Chef wirklich ein Kündigungsgrund? In diesem Artikel schildere ich ein Praxisbeispiel aus meinem Beratungsalltag und gebe Ihnen eine konkrete Entscheidungshilfe für die Frage: Bleiben oder Gehen?

„Er bremst mich aus“ – Ein Praxisbeispiel

Da kam sie wieder, die Frage: „Ursula, wie führe ich meinen Chef? Und geht das überhaupt?“ Und dann der verzweifelte, nachdenkliche Seufzer: „Ich weiß nicht, wie lange ich das noch aushalten kann.“

Vielleicht kennen Sie das Phänomen. Es kommt gefühlt immer wieder vor und nervt besonders Leistungsträger im Mittelmanagement.

Stellen Sie sich vor: Sie sind angehende Führungskraft. Nicht irgendeine. Sie geben alles, Sie liefern, Sie sind ein Teamplayer und denken strategisch. Und trotzdem haben Sie das Gefühl, gegen eine Wand zu laufen.

Ihr Chef? Zögerlich. Entscheidungsscheu. Er moderiert, wo er führen müsste. Er schiebt, wo er voranschreiten sollte.

Der Chef als Flaschenhals

Gerade in strategisch wichtigen Projekten, die Sie eng inhaltlich gestalten und steuern, will er immer die finale Entscheidung treffen, obwohl er fachlich gar nicht mehr so tief im Thema steckt. Er will dann „alles nochmal durchgehen“, und das bedeutet oft: Sie müssen ihm zunächst alles erklären, was Zeit kostet, die Sie nicht haben.

Gerne greift er dann auch zum Hörer, um das Thema mit seinen Geschäftsführungskollegen durchzugehen. Und was passiert dann? Sie warten tagelang auf Feedback, Timelines müssen verschoben werden, und am Ende müssen Sie wieder Fragen beantworten und erklären. Sie befinden sich ungewollt in einer Endlosschleife. Das Projekt kommt nicht voran.

Verantwortungs-Pingpong

Dieses Pingpong bringt niemandem etwas, und für Sie ist es zermürbend. Deshalb haben Sie bereits mehrfach eingefordert, die vollständige Projektverantwortung auch formal in der Rolle als Teamleitung zu übernehmen. Aber die Antwort lautet immer wieder:

„Lass uns in drei Monaten nochmal schauen. Gerade ist alles ein bisschen schwierig. Ich habe momentan keine Möglichkeit, die Teamleiter-Stelle auszuschreiben.“

Drei Monate werden zu sechs, nach neun Monaten ist noch alles wie bisher. Und die Hoffnung, die Sie am Anfang noch hatten, hat sich leise verabschiedet.

Das Versprechen, das keines war

Und ja, es geht nicht nur um die Teamleitung, es geht auch ganz einfach um ein Versprechen: eine Gehaltserhöhung. Sie haben reingeklotzt, waren immer erreichbar, haben Extra-Schichten geschoben, aber auch nach zwölf Monaten hat sich auf dem Konto nichts getan.

Frustrierend ist dabei besonders, dass Ihr Chef abwiegelt und auf die Personalabteilung verweist, die angeblich der Bremser sei. Aber Sie sehen das anders. Ihr Chef sieht Ihre Leistung, ist zufrieden mit Ihnen, setzt sich aber nicht für Sie ein. Sie fühlen sich hingehalten.

Was Sie erwarten, ist eine Führungskraft, die hinter Ihnen steht. Vertrauen, das nicht nur verbal geäußert, sondern durch Taten spürbar wird.

Obwohl der Job Ihnen Spaß macht, denken Sie über einen Wechsel nach.

Erkennen Sie sich in dieser Situation wieder?

Damit sind Sie nicht allein. Diese Tipps helfen Ihnen eine Entscheidung zu treffen.

Was ich Führungskräften in dieser Situation rate

Sprechen Sie es aus, klar und direkt

Suchen Sie das persönliche Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten und sagen Sie klar, wo Sie stehen. Nicht als Drohung, nicht als Klage, sondern als professionelles Gespräch: „Ich erwarte bis Ende des Jahres eine konkrete Perspektive für meine Weiterentwicklung. Was können wir vereinbaren?“ Wer keine klare Antwort geben kann oder will, hat Ihnen damit die Antwort bereits gegeben.

Holen Sie sich Feedback von außen

Ein Coaching oder ein Gespräch mit einem vertrauenswürdigen Netzwerk hilft, den eigenen Blick zu schärfen. Manchmal stecken wir so tief in einer Situation, dass wir das Muster selbst nicht mehr erkennen.

Setzen Sie sich selbst eine Frist

Nicht dem Chef gegenüber, sondern sich selbst gegenüber: „Bis zum [Datum] erwarte ich [konkrete Veränderung]. Passiert das nicht, ziehe ich Konsequenzen.“ Und dann halten Sie sich daran.

Und wenn Sie gehen: Mit erhobenem Haupt

Nicht aus Frust, sondern aus einer bewussten, durchdachten Entscheidung heraus. Das macht einen gewaltigen Unterschied für Ihre nächste Stelle, Ihr Selbstbild und Ihre Energie.

Sie möchten diese Entscheidung professionell begleiten lassen? Im Führungskräfte-Coaching unterstütze ich Sie dabei, Klarheit zu gewinnen und den nächsten Schritt mit Überzeugung zu gehen.

Mein Fazit: Schlechte Führung ist ein legitimer Kündigungsgrund, aber in der aktuellen Lage zählt der kluge Zeitpunkt

Jahrelang habe ich erlebt, wie Menschen in Unternehmen verharren, weil sie das Gefühl haben, es sei nicht „genug“ Grund zu gehen. Kein Drama, kein Konflikt, nur diese lähmende Mittelmäßigkeit.

Das stimmt.

Und trotzdem rate ich in der aktuellen wirtschaftlichen Lage zu mehr Besonnenheit als noch vor wenigen Jahren.

Stellenabbau, Restrukturierungen und Einstellungsstopps in ganzen Branchen sind an der Tagesordnung. Lesen Sie dazu auch meinen Artikel Wenn Führungskräfte gekündigt werden. Eine neue Stelle ist nicht automatisch die bessere. Sie kommt mit einer Probezeit, mit einer Unternehmenskultur, die man noch nicht kennt, und im schlimmsten Fall mit dem Risiko: als Letzte eingestellt und als Erste wieder freigesetzt.

Mein Rat daher:

Definieren Sie zunächst ehrlich Ihren eigenen Leidensdruck. Was ist wirklich unerträglich, und was ist lediglich unbequem, aber aushaltbar? Das ist ein wichtiger Unterschied. Planen Sie langfristiger als früher, geben Sie sich und der Situation einen Horizont von sechs bis zwölf Monaten, und nutzen Sie diese Zeit aktiv.

Denn in der Zwischenzeit lohnt es sich, an der Beziehung zu arbeiten. Nicht aus falschem Idealismus, sondern aus strategischer Klugheit. Manchmal steckt hinter einem zögerlichen Chef kein bösartiger Verhinderer, sondern jemand, der selbst unter Druck steht und schlicht nicht weiß, was Sie brauchen. Bauen Sie parallel Ihr Netzwerk aus, erhöhen Sie Ihre Sichtbarkeit und sondieren Sie Optionen, ohne Hektik, aber mit Richtung.

Und wenn sich nach all dem wirklich nichts bewegt hat, dann wissen Sie: Sie haben es versucht. Sie gehen nicht aus Frust, sondern aus einer reifen, durchdachten Entscheidung heraus, mit erhobenem Haupt und einem Plan in der Hand.

Gute Führung ist kein Luxus. Wer sie dauerhaft nicht bekommt, hat das Recht und irgendwann auch die Pflicht sich selbst gegenüber, etwas daran zu ändern.

Klug ist, wer diesen Schritt mit kühlem Kopf geht.

Haben Sie Fragen oder Erfahrungen zu diesem Thema? Schreiben Sie mir – ich freue mich auf den Austausch.

Ursula Vranken ist CEO und Gründerin des IPA – Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation in Köln. Als Arbeitswissenschaftlerin und Leadership-Expertin begleitet sie seit über 25 Jahren Unternehmen und Führungskräfte bei Fragen der Führungskräfteentwicklung, Organisationsgestaltung und modernen Personalarbeit. Sie ist gefragte Keynote-Speakerin und Autorin zu den Themen New Work, Führung und digitale Transformation.

Lesen auch:

Gute Führung als Wettbewersvorteil. Wie Arbeitgeber die Generation Z wirklich gewinnen

rodrigo-rodrigues-wolf-r-t-4f-VFTMI0qY-unsplash.jpg

Babyboomer gehen nicht, weil sie müde sind. Sie gehen, weil wir sie nicht halten.

in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Warum verlassen Babyboomer den Arbeitsmarkt wirklich? Zahlen, Hintergründe und konkrete Maßnahmen für Betroffene, Führungskräfte und HR, damit wertvolle Erfahrung im Unternehmen bleibt.

Aktuell werde ich von Kunden, Kollegen und Freunden oft gefragt, was ich von der Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt halte. Meine ehrliche Antwort heißt dann: Wir verschwenden gerade ein enormes Potenzial, und viele Unternehmen merken es erst, wenn die Tür schon zu ist.

Babyboomer gehen nicht, weil sie müde sind. Sie gehen, weil wir sie nicht halten.

Die Generation der Babyboomer, aber auch viele erfahrene Fach- und Führungskräfte 50+, verabschieden sich in Scharen aus dem Arbeitsleben. Die einen gehen in den regulären oder vorgezogenen Ruhestand, die anderen werden von Reorganisationen erfasst und aus dem Unternehmen gespült. Sie hinterlassen eine Lücke, die wir kurzfristig vielleicht kaum spüren, mittelfristig aber zu echten Problemen führen wird. Und diese Lücke lässt sich nicht einfach durch Recruiting-Kampagnen oder KI-Tools schließen, denn es geht viel Erfahrung verloren.

Fachkräftemangel 2025/2026: Was die aktuellen Zahlen wirklich bedeuten

Die Datenlage ist eindeutig, und sie wird von Jahr zu Jahr drängender.

Das Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung warnte 2025, dass das Arbeitskräftepotenzial bis 2035 um bis zu 4,7 Millionen Personen sinken könnte. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung bringt es auf den Punkt: Aktuell verlassen jedes Jahr 900.000 Menschen den Arbeitsmarkt durch Verrentung, während nur 750.000 Jüngere nachrücken. Und das bedeutt die Lücke wächst. Jeden Tag.

Dabei gibt es Hebel, an denen wir ansetzen können. Eine höhere Erwerbsbeteiligung von Frauen, besonders in Westdeutschland, gezielte Qualifizierung und das aktive Halten erfahrener Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer könnten den Verlust rechnerisch ausgleichen. In diesem Text schauen wir uns den letzten Punkt genauer an: Warum gehen die Silver Ager, und was müsste passieren, damit sie bleiben?

Warum Babyboomer den Arbeitsmarkt wirklich verlassen

Ich habe in den vergangenen Monaten mit vielen Fach- und Führungskräften der Generation 50+ gesprochen. Der Frust sitzt tief. Nicht weil die Arbeit sie erschöpft hat, sondern weil das Signal, das sie empfangen, lautet: Du wirst bald nicht mehr gebraucht.

Wer sich dazu bekennt, noch länger als bis zum Vorruhestand arbeiten zu wollen, gilt schnell als Ausnahme oder Sonderfall. Personalstände werden geglättet, Stellen gestrichen, und als Begründung dient häufig der Verweis auf Automatisierung und KI. Das trifft nicht nur Ältere, aber diese finden im Anschluss besonders schwer eine neue Chance, während sich bei Hochschulabsolventen der Berufseinstieg lediglich um einige Monate verzögert.

Menschen verlassen den Arbeitsmarkt nicht, weil sie müde vom Arbeiten sind. Sie verlassen ihn, weil sie es satthaben, nicht gesehen zu werden. Nicht wertgeschätzt zu werden. Nicht gut geführt zu werden.

Wer 30 Jahre verlässlich Leistung gebracht, Krisen überstanden, Teams aufgebaut und Wissen weitergegeben hat, zieht eine logische Konsequenz, wenn am Ende kein ehrliches Gespräch darüber folgt, was er oder sie sich für die letzten Berufsjahre wünscht.

Prof. Dr. med. Hans Martin Hasselhorn von der Bergischen Universität Wuppertal fasst es in der Studie „lidA – leben in der Arbeit“ zusammen: Jede und jeder dritte Babyboomer in Deutschland leidet unter schlechter Arbeit. Das ist kein Randproblem. Das ist eine strukturelle Herausforderung, die in Zeitlupe wächst.

Die Stärken der Babyboomer-Generation: Kompetenzen, die zeitlos sind

Es lohnt sich, einen Blick darauf zu werfen, was diese Generation wirklich mitbringt. Es geht nicht nur um Fachwissen. Es geht um Haltung, Erfahrung und Werte, die sich nicht ohne Weiteres ersetzen lassen.

Verlässlichkeit

Babyboomer haben gelernt, Dinge zu Ende zu bringen. In einer Welt voller Ablenkungen ist das kein kleines Asset, es ist ein riesiges.

Institutionelles Gedächtnis

Jahrzehnte an Erfahrung, gewachsene Netzwerke, Kundenbeziehungen und internes Know-how stecken nicht in einem Handbuch. Sie stecken in Menschen. Und wenn diese Menschen gehen, nehmen sie das alles mit.

Lösungsorientierung

Wer 30 Jahre Krisen, Transformationen und Umstrukturierungen erlebt hat, verliert nicht so schnell die Nerven. Die Ruhe und den Überblick im Chaos zu bewahren ist eine Kompetenz, die man nicht in einem Seminar erwirbt.

Loyalität

Babyboomer wechseln seltener den Job. Was manche als Inflexibilität lesen, ist in Wahrheit eine tiefe Bindung an das Unternehmen, an Aufgaben und an Sinn.

Mentoring-Kompetenz

Keine Generation kann jüngere Kolleginnen und Kollegen so authentisch begleiten wie jene, die den Weg bereits gegangen ist. Ihr Pfund ist nicht Theorie, sondern gelebte Erfahrung.

Diese Werte sind keine Nostalgie.
Sie sind ein strategischer Wettbewerbsvorteil, wenn man sie nutzt.

Babyboomer im Job: Tipps für den Verbleib und Wiedereinstieg

Ich richte mich jetzt direkt an alle erfahrenen Experten und Expertinnen, die noch etwas bewegen wollen. Die merken, dass sie noch genug Power und Energie haben, ihre Ideen einbringen wollen und etwas bewriken wollen.

Klar ist der Arbeitsmarkt gerade nicht einfach ist und es ist extrem frustrierend auf Bewerbungen keine Antwort zu bekommen, genaus wie Prozesse, die sich anfühlen, als wäre man unsichtbar. Das Gefühl, dass jünger sein plötzlich wichtiger ist als besser sein.

Das ist real. Und es ist ungerecht.

Aber gebt nicht auf. Nicht wegen eines schlechten Prozesses, nicht wegen einer Unternehmenskultur, die noch nicht verstanden hat, was sie an euch hätte.

Der Markt dreht sich, und er dreht sich schnell. Der Fachkräftemangel ist keine Prognose mehr. Er ist gelebter Alltag in fast jedem Unternehmen. Die, die jetzt klug handeln, holen euch bereits. Die anderen werden es bald müssen.

Was ihr konkret tun könnt

Netzwerk zeigen weiter ausbauen.
Es ist euer größtes Kapital. Unterschätzt es nicht und baut es weiter aus.

Offen kommunizieren.
Sprecht darüber, was ihr wollt: Teilzeit, Projektarbeit, Mentoring, Beratung. Flexibilität ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein attraktives Angebot.

Den richtigen Arbeitgeber suchen.
Es gibt Unternehmen, die Erfahrung als Ressource verstehen, und sie wachsen. Schaut auch über den eigenen Branchentellerrand. Warum nicht einen Quereinstieg wagen?

Unbequeme Wahrheiten ansprechen.
Wer 30 Jahre Erfahrung hat, darf auch mal sagen, was nicht funktioniert.

Mitarbeiterbindung älterer Arbeitnehmer: Drei Hebel für Führungskräfte und HR

Die gute Nachricht: Wer jetzt aktiv wird, hat echte Chancen, erfahrene Mitarbeitende zu halten. Drei Hebel wirken besonders stark.

Hebel 1: Gute Führung und echte Wertschätzung

Führungskräfte, die Personalentwicklung aktiv betreiben und passende Rollen für erfahrene Mitarbeitende bereitstellen, erzielen einen klaren Return on Investment: mehr Bindung, mehr Motivation und schlicht mehr Jahre, die erfahrene Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen bleiben.

Hebel 2: Mehr Selbstbestimmung ermöglichen

Ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wollen selbstbestimmter leben und arbeiten. Wer das ernst nimmt, schafft Rahmenbedingungen, die gar nicht teuer sein müssen, aber enorm viel bewirken.

Hebel 3: Einfach fragen und zuhören

Die Studie von Prof. Hasselhorn gibt klare Hinweise: 75 Prozent aller Personen mit Frühausstiegswunsch wären unter bestimmten Bedingungen bereit, länger zu arbeiten. Am häufigsten genannte Bedingungen: freie Bestimmung über Arbeitszeit und Arbeitsumfang, eine nicht zu anstrengende Tätigkeit und eine faire Bezahlung. Das sind keine utopischen Forderungen. Das sind Gesprächsthemen, die in vielen Unternehmen noch nicht einmal angesprochen werden.

Coaching für Babyboomer und Unternehmen: Neue Perspektiven mit IPA- Coaches

Ob ihr als Boomer gerade an einem Karrierewendepunkt steht oder als Unternehmen den Wissenstransfer und die Bindung erfahrener Mitarbeitender aktiv gestalten wollt: Ursula Vranken und ihr Team begleitet euch dabei. Als Coach und Expertin für People Management unterstützt sie Einzelpersonen bei der Entwicklung neuer Karriereperspektiven, beim Wiedereinstieg und beim Finden der richtigen Rolle in der nächsten Berufsphase. Unternehmen und HR-Teams berät sie dabei, wie sie das Potenzial der Generation 50+ gezielt erkennen, fördern und langfristig im Betrieb halten können. Sprecht sie an, der erste Schritt lohnt sich.

Babyboomer sind ein unterschätzter Wettbewerbsvorteil

Erfahrene Fach- und Führungskräfte der Generation 50+ sind kein Auslaufmodell. Sie sind ein Erfahrungsschatz, den wir uns als Gesellschaft und als Unternehmen schlicht nicht leisten können zu verschwenden.

Wer jetzt handelt, sichert sich nicht nur Know-how. Er sendet ein Signal an alle Generationen im Unternehmen:

Hier zählt Leistung. Hier zählen Menschen. Hier zählt Erfahrung.

Das spüren übrigens alle, vom Azubi bis zur Geschäftsführung.

Ich freue mich über eure Erfahrungen, als Boomer, als Führungskraft oder als HR-Verantwortliche. Was funktioniert bei euch? Was nicht? Schreibt es in die Kommentare.

Durchstarten statt Frührente- Stand.Punkt

glassesshop-DJhWOKUSqrI-unsplash.jpg

Chef-Titel weg nach der Reorganisation: Was tun, wenn das Unternehmen dich zum Klassensprecher degradiert?

in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Wenn nach einer Reorganisation der Chef-Titel plötzlich wegfällt, stellt das Führungskräfte vor mehr als nur eine organisatorische Frage. Wie Sie mit dem Verlust einer Führungsrolle umgehen und die richtigen Entscheidungen treffen, erfahren Sie in diesem Artikel.

Fallbeispiel

Peter musste erstmal schlucken.

Die Nachricht, dass seine Führungsrolle in der Transformation wegfallen würde, traf ihn unerwartet. Dabei hatte er die Reorganisation der letzten drei Monate maßgeblich mitgestaltet: Teams umgebaut, Kompetenzen aufgebaut, Mitarbeitende in andere Bereiche versetzt. Zu seinem Leidwesen hatte er auch Kündigungsgespräche geführt.

Das war alles andere als einfach, aber er hatte sich der Verantwortung gestellt. Er war loyal. Er hatte Überstunden gemacht, sich die Nächte um die Ohren geschlagen.

Sein Chef hatte das gesehen und anerkannt. Sie hatten viel gesprochen: über die neue Organisation, veränderte Rollen, KI-Tools, IT-Systeme und neue Sales-Strategien. Über fast alles.

Nur über eine Sache hatten sie nie gesprochen: Peters eigene Führungsrolle.

Das hätte ihn vielleicht skeptisch machen sollen.

Sprecher statt Chef – die Nachricht kam im Nebensatz

Während sie noch über den neuen Teamzuschnitt sprachen, ließ sein Chef die Information beiläufig fallen: Da nur noch sechs statt zwölf Mitarbeitende im Team seien, falle die Teamleiterrolle weg. Peter könne problemlos als Teammitglied weitermachen, allerdings nur in einer Art Sprecherfunktion.

Kein Einzelfall – Führungstitel verschwinden in der Transformation

Peters Geschichte ist kein Einzelfall. Ein prominentes Beispiel ist die aktuell größte Umorganisation des Industriekonzerns Siemens, bekannt als „One-Tech-Company-Programm“. Laut „Handelsblatt“ sollen dabei zahlreiche „Chief“-Titel abgeschafft werden, um den entstandenen Wildwuchs einzudämmen, der nicht mehr zu den neuen, schlankeren Strukturen passe.

Dieser Fall ist aufsehenerregend, aber keine Ausnahme. Immer wieder geraten Führungskräfte unter die Räder aktueller Transformationswellen.

Das Muster ist dabei erschreckend ähnlich: Zuerst sollen Führungskräfte die schweren Entscheidungen umsetzen, Konflikte moderieren, die Loyalität nach unten halten und gleichzeitig Botschaften von oben verkaufen, an die sie selbst vielleicht nicht mehr vollständig glauben. Sie machen das. Sie liefern. Und dann stellt sich heraus: Für die neue Welt, die sie mitgebaut haben, ist ihre Rolle nicht mehr vorgesehen.

Was mich an Peters Geschichte besonders beschäftigt: Es war keine Lüge, keine Intrige. Es war schlichtes Schweigen. Niemand hat gelogen, man hat es schlicht nie klar besprochen. Und dieses Schweigen hat eine Erwartungshaltung entstehen lassen, die dann bitter enttäuscht wurde.

Das ist kein schlechter Chef. Das ist eine schlechte Führungskultur.

Zur Wahrheit gehört allerdings auch: Peter hat nicht aktiv nachgefragt. Vielleicht war er sich zu sicher oder ihm fehlte schlicht der Glaube, dass es auch ihn treffen könnte. Ein fataler Fehler.

Die eigentliche Frage: Zurück ins Glied – geht das überhaupt?

Für Peter stellt sich nun eine Frage, die einfach klingt und es nicht ist:

Kann ich das? Und will ich das überhaupt?

Acht Jahre Führungserfahrung. Budgetverantwortung. Personalentscheidungen. Strategische Abstimmungen mit dem Management. Und jetzt: Teammitglied mit informeller Sprecherfunktion ohne formale Rolle, ohne entsprechende Vergütung, ohne Entscheidungsgewalt.Wie würden das die Kollegen sehen? Wäre das nicht ein Gesichtsverlust?

Chef-Titel und Identität – mehr als nur ein Job-Label

Das sage ich ohne Wertung: Für viele Menschen ist das keine reine Organisationsfrage, sondern eine Identitätsfrage. Wer lange geführt hat, für den ist „Führungskraft sein“ oft mehr als ein Jobtitel. Es ist ein Teil des Selbstbildes, der Art, wie man Verantwortung versteht, und eine Frage der eigenen Selbstwirksamkeit.

Einfach „zurückzugehen“ ist deshalb keine neutrale Entscheidung. Sie greift tief in die Persönlichkeit.

Gehen oder bleiben? 4 Schritte zur richtigen Entscheidung

Wenn ich mit Führungskräften in solchen Situationen arbeite, sind Ruhe und Sachlichkeit zunächst am wichtigsten. Ich rate dazu, nicht sofort zu reagieren und keine Entscheidungen zu treffen, die man später bereuen würde.

Denn der erste Impuls ist fast immer Wut, Frustration oder das Gefühl, alles hinzuschmeißen. Das sind schlechte Ratgeber für langfristige Karriereentscheidungen.

1. Gewinnen Sie Klarheit über das eigene Bild

Seien Sie ehrlich zu sich selbst und fragen Sie sich: Was will ich wirklich? Nicht, was Sie „sollten”, nicht, was Ihre Familie erwartet, nicht, was vernünftig klingt. Stattdessen fragen Sie sich was kann ich am besten und was macht mir Spaß? Ist Führung der einzige Weg für mich? Treffen Sie eine Entscheidung, die aus Klarheit entsteht, nicht aus Wut oder dem Gefühl der Demütigung.

2. Das Gespräch suchen mit der Personalabteilung

Peter muss, wie jeder in dieser Situation, das Gespräch mit seinem Chef und mit der Personalabteilung suchen, um zu klären, was die neue Rolle konkret bedeutet. Welche Verhandlungsspielräume gibt es noch? Wie sieht seine mittelfristige Perspektive im Unternehmen aus? Dabei sollte er nicht anklagend, aber klar und fordernd auftreten. Zudem muss jeder für sich klären, ob er oder sie bereit ist, den Preis (sozial und finanziell) für die Rückstufung zu zahlen.

3. Den Arbeitsmarkt im Blick behalten

Viele Jahre Führungsverantwortung sind kein Pappenstiel. Das ist Kapital auch außerhalb dieses Unternehmens. Es gibt viele Unternehmen, die nach engagierten Führungsexperten suchen. Schauen Sie sich unverbindlich um, ein Plan B kann in dieser Situation nicht schaden.

4. Unterstützung holen

Nicht weil man es allein nicht schafft. Sondern weil man in einer emotionalen Ausnahmesituation selten die besten strategischen Entscheidungen trifft. Gutes Coaching macht in dieser Phase den Unterschied zwischen einer Entscheidung aus Verletzung und einer Entscheidung aus Stärke.

Was lernen wir aus Peters Fall?

Drei Lektionen, die für Führungskräfte und Unternehmen gleichsam gelten:

1. Schweigen ist keine neutrale Haltung. Wer Führungskräfte in der Transformation einspannt, ohne über deren eigene Zukunft zu sprechen, sägt an Vertrauen und Loyalität. Das hat seinen Preis.

2. Wer liefert, darf auch fragen. Loyalität schützt nicht. Wer aktiv in einer Transformation mitarbeitet, sollte frühzeitig die eigene Rolle klären auch wenn es unbequem ist. Das ist kein Misstrauen, sondern Selbstverantwortung.

3. Wachsamkeit ist kein Alarmismus. Die Zeiten sind für alle Beschäftigten schwieriger geworden. Niemand kann sich sicher sein. Wer sich weiterbildet, engagiert arbeitet und mit Weitblick agiert für das Unternehmen und die eigene Karriere, ist besser aufgestellt, wenn Veränderungen kommen.

Transformationen brauchen engagierte Menschen, die sie gestalten. Seien Sie einer davon.
Aber verlieren Sie dabei sich selbst nicht aus dem Blick.

Wenn Führungskräfte gekündigt werden

Overload bei Führungskräften ist gefährlich

jonathan-borba-Noeq3LzHPRI-unsplash.jpg

Führungskräfte im Hamsterrad: Warum Overload zur größten Organisationsgefahr wird – und was jetzt zu tun ist

in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Overload bei Führungskräften ist gefährlich

Welche Führungskraft kennt das Gefühl nicht: Wieder eine Reorganisation. Wieder ein großer Plan, der irgendwo weit oben entschieden wurde – ohne einen selbst. Das Board sitzt in einem anderen Land, vielleicht sogar auf einem anderen Kontinent. Die Eigentümer steuern nach Kennzahlen und Shareholder Value.
Und man selbst? Man hält den Laden am Laufen. Jeden Tag. Mit immer weniger Ressourcen, immer anspruchsvolleren Mitarbeitenden, wachsender Bürokratie und einer Digitalisierung, die im eigenen Unternehmen noch nicht wirklich angekommen ist.

In meiner Arbeit mit Führungskräften aus mittelständischen Unternehmen und Konzernen erlebe ich das in fast jedem Coaching-Gespräch: Die Nerven liegen blank und Erschöpfung macht sich breit. Und sie ist strukturell. Sie ist das Ergebnis von Organisationen, die Führungskräfte mit Anforderungen überhäufen, ohne ihnen ausreichend Handlungsspielraum, Entlastung oder Orientierung zu geben.

Das hat einen Namen: Overload. Und er ist gefährlicher, als viele Unternehmen ahnen.

Was die Zahlen sagen – und was ich in der Praxis sehe

Die Leadership Studie 2026 der Haufe Akademie bestätigt das Bild: 93,3 % der befragten Personalentwickler:innen bewerten die aktuelle Veränderungsdynamik für Führungskräfte als (eher) stark – 20,7 % davon sogar als sehr stark. Und die Führungskräfte selbst bestätigen das: 84,1 % nehmen aktuell eine hohe Veränderungsdynamik wahr. Führung findet also aus beiden Perspektiven klar unter dauerhaftem Veränderungsdruck statt – zusätzlich zum ohnehin schon vollen operativen Alltag.

Was ich selbst erlebe: Viele Führungskräfte kommen ins Coaching nicht mit einer konkreten Frage – sie kommen, weil sie nicht mehr klar denken können. Weil das Dringende das Wichtige längst verdrängt hat. Das ist kein Motivationsproblem. Das ist Overload.

5 Gründe, warum Overload bei Führungskräften gefährlich ist

1. Entscheidungen werden reaktiv statt strategisch

Überlastete Führungskräfte verlieren den Blick für Prioritäten. Sie reagieren nur noch – statt zu gestalten. Ich erlebe das regelmäßig in Gesprächen: „Ich weiß eigentlich, was wichtig wäre. Aber ich komme einfach nicht dazu.“ Das gefährdet die strategische Ausrichtung ganzer Abteilungen und schwächt die Organisation von innen heraus.

2. Der Puffer-Effekt bricht weg

Gute Führungskräfte sind Stabilisatoren: Sie fangen Druck ab, ordnen ein, geben ihrem Team Orientierung und Sicherheit. Bei Overload kippt genau dieser Effekt. Sie geben den Druck ungefiltert weiter – oder ziehen sich zurück. Beides ist toxisch für die Teamdynamik. Was oben nicht verarbeitet wird, landet ungefiltert unten.

3. Innovations- und Veränderungsfähigkeit sinkt

Wer im Dauerfeuer steht, hat keinen mentalen Raum für Neues. Overload erzeugt Tunnelblick: Nur noch das Dringende zählt, nicht das Wichtige. Und genau in dem Moment, in dem Unternehmen am meisten Wandlungsfähigkeit bräuchten – technologischer Wandel, KI, veränderte Arbeitswelten – fehlt die Führung, die diesen Wandel aktiv gestaltet.

4. Psychologische Sicherheit im Team leidet

Überlastete Führungskräfte kommunizieren kürzer, ungeduldiger, unklarer. Teams spüren das sofort. Die Folge: Unsicherheit, Fehlervermeidung, weniger Initiative. Mitarbeitende fragen sich: „Ist das gerade ein guter Moment?“ – und entscheiden sich zunehmend dafür, Dinge lieber nicht anzusprechen. Psychologische Sicherheit – laut Google-Forschung der entscheidende Faktor für Teamperformance – bricht weg.

5. Die eigene Handlungsfähigkeit schrumpft

Strukturelle Zwänge, erdrückenden Veränderungsdynamik plus Overload ergibt: weniger Spielraum, weniger Einfluss, weniger Wirksamkeit. Genau das macht die Rolle instabil – und erhöht das Risiko, selbst „unter die Räder“ zu geraten. Was ich dabei besonders beobachte: Viele Führungskräfte haben das Gefühl, keinen Einfluss mehr auf ihren eigenen Arbeitsplatz und Workload zu haben. Dieser Kontrollverlust ist einer der stärksten Risikofaktoren für Burnout.

„Der größte Irrtum in deutschen Führungsetagen: Wer noch funktioniert, ist noch okay. Ist er nicht. Erschöpfte Führungskräfte sind ein stilles Risiko – für ihre Teams, ihre Unternehmen, ihre Familien und zuletzt für sich selbst. Stille Risiken sind die gefährlichsten.“
Ursula Vranken

Was Unternehmen jetzt konkret tun müssen

Reden allein hilft nicht. Was hilft, sind strukturelle Maßnahmen – kombiniert mit echter Wertschätzung für die Menschen, die das Unternehmen täglich am Laufen halten.

1. Persönliche Unterstützung – nicht als Kür, sondern als Pflicht

Führungskräfte sind das Rückgrat jeder Organisation. Entsprechend brauchen sie persönliche Unterstützungsangebote: mehr Zeit, realistischere Ressourcen und – ganz konkret – persönliches Coaching. Nicht als Reaktion auf Krisen, sondern als reguläres Angebot. Führungskräfteentwicklung darf kein Luxus sein, den man sich „in ruhigeren Zeiten“ gönnt. Sie ist strategische Investition und hilft Change aktiv voranzutreiben.

2. Echte Beteiligung schaffen – im Alltag und bei großen Entscheidungen

Organisieren Sie Führungskräfte Meetings, bei denen es nicht nur um Kennzahlen, Druck und neue Quartalsziele geht. Schaffen Sie bewusst Raum für echten Austausch: Was brauchen Führungskräfte, um wirksam zu sein? Welche strukturellen Hindernisse lähmen die Führungsarbeit? Das gilt genauso für Reorganisationen: Wer operative Führungskräfte dabei nicht einbindet, riskiert, dass selbst gute Konzepte an fehlender Akzeptanz scheitern. Etablieren Sie daher Formate der echten Partizipation – nicht als Show-Konsultation, sondern mit realem Einfluss.

3. Digitalisierung und Führungslast analysieren

Viele Unternehmen haben keine valide Datenbasis darüber, wie ihre Führungskräfte ihre Zeit tatsächlich verbringen. Führen Sie eine strukturierte Führungskräftebefragung durch – nicht als Stimmungsbarometer, sondern als seriöse Analyse. Was frisst Zeit? Was blockiert? Erst wenn man das weiß, kann man gezielt eingreifen. Und dann: handeln. Wenn ein Großteil der Führungszeit in operativer Verwaltung versickert, ist das kein persönliches Versagen – das ist ein Systemfehler. Schlanke Prozesse, Self-Service-Tools und KI-gestützte Assistenz für Routineaufgaben schaffen echte strukturelle Entlastung.

Mein Fazit: Führung ist kein Selbstläufer

Führungskräfte tragen heute eine Last, die in vielen Unternehmen systematisch unterschätzt wird. Sie sollen strategisch denken, operativ liefern, ihre Teams emotional unterstützen, Veränderung treiben – und dabei noch bitte belastbar bleiben.

Das ist kein realistisches Bild von Führung. Und es ist kein nachhaltiges.

Was ich in meiner Arbeit immer wieder erlebe: Führungskräfte, die Unterstützung bekommen – echte Unterstützung, kein Performance-Theater – entwickeln sich. Sie werden klarer, wirksamer, stabiler. Und sie führen auf einmal Teams, die sich das wieder merken.

Die Frage ist nicht, ob Ihr Unternehmen sich Führungskräfteentwicklung leisten kann. Die Frage ist, ob es sich leisten kann, es nicht zu tun.

Mehr erfahren über gute Führungskräfteentwicklung oder Business Coaching? Dann schauen Sie gerne hier nach oder rufen uns einfach an.

Der Moment, in dem dein Antreiber die Führung übernimmt – und du es erst später merkst

Vitaly Gariev_unsplsh

Wenn Harmonie zur Falle wird – oder warum „Mach es allen recht!“ Teams schadet

in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Alle sind zufrieden, die Stimmung ist gut, es gibt keine Konflikte – perfekt, oder? Manchmal ist genau das das Problem.

Was ist der „Mach es allen recht“-Antreiber?

Sie verlassen ein Teammeeting und denken: „Läuft doch alles super.“ Keine lauten Stimmen, keine Diskussionen, alle nicken freundlich. Doch dann erreicht Sie Wochen später die Kündigung einer Leistungsträgerin. Und Sie verstehen die Welt nicht mehr. Haben Sie das schon mal erlbt?

Als Führungskräfte-Coach erlebe ich solche Momente häufiger, als viele denken. Und dahinter steckt oft ein Antreiber, der besonders heimtückisch ist: „Mach es allen recht!“

Warum dieser Antreiber so gefährlich ist

Während „Sei perfekt!“ oder „Beeil dich!“ relativ schnell sichtbar werden, wirkt „Mach es allen recht!“ zunächst wie eine Führungsstärke. Wer will nicht eine Chefin, die alle einbezieht, auf Harmonie achtet und ein wertschätzendes Klima schafft?

Das Problem: Wer es allen recht machen will, macht am Ende niemandem mehr etwas recht. Schon gar nicht sich selbst.

Eine Geschichte aus meiner Praxis

Vor kurzem begleitete ich Ute, Leiterin einer Finanzabteilung in einem mittelständischen Unternehmen. Kompetent, erfahren, beim Team beliebt. Ihre Meetings? Immer konstruktiv. Die Atmosphäre? Freundlich und respektvoll. Ute war stolz darauf, wie gut ihr Team harmonierte.

Dann kam der Schock: Martina, eine ihrer besten Mitarbeiterinnen, bat um ein Gespräch. Sie wolle die Abteilung wechseln. Sofort.

„Ich kann nicht mehr mit Stefan zusammenarbeiten,“ sagte Martina. „Er spielt sich als Dein Stellvertreter auf, obwohl er das gar nicht ist. Er maßregelt uns, trifft Entscheidungen über unsere Köpfe hinweg, und Du… Du sagst nichts.“

Die Führungskraft ist überrascht – das Team nicht

Ute war fassungslos. „Stefan ist doch engagiert. Er bringt sich ein. Und die anderen haben nie etwas gesagt!“

Genau das war das Problem.

In unseren Coaching-Gesprächen wurde deutlich: Ute hatte die Signale übersehen. Stefans dominantes Auftreten in Meetings. Die zurückhaltenden Blicke der anderen. Die ausweichenden Antworten, wenn sie fragte: „Läuft alles gut?“

Sie hatte nicht nachgehakt. Weil nachbohren bedeutet hätte: Konflikt riskieren. Und Konflikt bedeutet: jemandem vor den Kopf stoßen. Stefan vielleicht. Oder dem Team. Und das wollte Ute auf keinen Fall.

Also tat sie, was Menschen mit einem „Mach es allen recht!“-Antreiber meist tun: Sie hoffte, dass sich das Problem von selbst löst.

Harmonie ist nicht gleich Teamgesundheit

„Ich dachte immer, wenn alle nett zueinander sind, stimmt die Teamchemie,“ sagte Ute nachdenklich. „Aber unter der Oberfläche hat es schon lange gebrodelt. Ich habe nur nicht hingeschaut.“

Gemeinsam erarbeiteten wir, was wirklich passiert war:

Stefan hatte ein Machtvakuum erkannt – und gefüllt.
Das Team wartete darauf, dass Ute eingreift – aber sie schwieg.
Martina und andere zogen sich innerlich zurück, weil sie nicht mehr glaubten, dass sich etwas ändert.
Die vermeintliche Harmonie war längst nur noch Fassade.

Die 3 wichtigsten Frühwarnsignale erkennen

Der „Mach es allen recht!“-Antreiber zeigt sich oft subtil. Achten Sie auf diese drei Muster:

Schwierige Gespräche werden aufgeschoben: „Nächste Woche spreche ich mit Stefan. Wenn sich die Lage beruhigt hat.“
Feedback wird weichgespült: „Das hast Du gut gemacht, aber vielleicht könntest Du künftig…“ (ohne klare Ansage)
Konflikte werden ignoriert: „Die Beiden werden das schon unter sich klären.“

Von Harmonie zu Klarheit – drei konkrete Schritte

Erlauber-Strategien

Nach dieser Erkenntnis entwickelten wir für Ute konkrete Erlauber als Gegenpol:

1. Klarheit ist Wertschätzung
Konstruktive Kritik ist kein Angriff, sondern Orientierung. Stefan bekam klares Feedback: „Dein Engagement schätze ich. Aber Entscheidungen treffe ich.“

2. Nachfragen statt Annehmen
Gezielte Fragen stellen: „Wie läuft die Zusammenarbeit wirklich? Was stört Dich?“ – und die Stille danach aushalten.

3. Transparenz schaffen
Im Team offen ansprechen: „Mir ist Harmonie wichtig – aber nicht auf Kosten von Ehrlichkeit. Wenn etwas nicht passt, will ich das hören.“

Was sich verändert hat

Drei Monate später erzählte mir Ute: „Stefan war zunächst irritiert. Aber er hat sich gefügt. Und das Team… das Team atmet auf. Martina ist geblieben. Und ich merke: Die Stimmung ist nicht schlechter geworden. Sie ist echter geworden.“

Das Feedback aus dem Team bestätigte das:

„Ute traut sich jetzt, klar zu sein. Und das ist gut. Wir wissen endlich, woran wir sind.“

Was wirksame Führung wirklich ausmacht

Harmonie um jeden Preis kostet am Ende das Wertvollste: Vertrauen, Klarheit und die besten Leute. Echte Führung entsteht nicht durch das Vermeiden von Konflikten, sondern durch den Mut, sie konstruktiv auszutragen.

Ute hat gelernt: Gute Stimmung im Team ist wichtig – aber nicht, wenn sie auf unausgesprochenen Frustrationen ruht. Heute sagt sie: „Ich habe keine Angst mehr vor unbequemen Gesprächen. Denn ich weiß: Danach ist das Vertrauen größer, nicht kleiner.“

Sie erkennen sich oder Ihr Team wieder? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam schauen, welche Antreiber Ihre Führung prägen – und wie Sie sie in echte Führungsstärke verwandeln. Denn gute Führung bedeutet nicht, es allen recht zu machen. Sondern das Richtige zu tun.