Wie Führungskräfte Konflikte im Team erfolgreich moderieren

Wie Führungskräfte Konflikte im Team erfolgreich moderieren.
Konflikte sind gut. Sie sind eine Chance, um neue Perspektiven zu entdecken, kreative Lösungen zu finden und die Zusammenarbeit zu verbessern. Voraussetzung dafür ist, dass Konflikte konstruktiv ausgetragen werden, statt sie zu ignorieren oder zu eskalieren. Lesen Sie hier warum es wichtig ist, Konflikte nicht als Störung zu betrachten, sondern als Chance. Außerdem geben wir Ihnen einige Tipps, wie Sie als Führungskraft Konflikte im Team erkennen, moderieren und deeskalieren können.

Warum Konflikte auszutragen besser ist als ihnen auszuweichen

Konflikte entstehen, wenn unterschiedliche Interessen, Ziele oder Meinungen aufeinanderprallen. Das ist ganz normal und kann sogar positiv sein, wenn es zu einem konstruktiven Austausch führt. Denn dadurch können verschiedene Sichtweisen berücksichtigt, Missverständnisse geklärt und Innovationen angestoßen werden.

Häufigste Konfliktursachen

Fragt man Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden folgen Punkte häufig genannt:

  • Schwache Führung
  • Unklare Aufgabenverteilung
  • Persönliche Einstellungen und Vorurteile
  • Neid und Eifersucht
  • Mobbing
  • Unterschiedliche Wertvorstellungen
  • Unerfüllte Bedürfnisse
  • Stress und Überforderung

Konflikte untern den Teppich kehren bringt nichts

Wenn Konflikte jedoch nicht ausgetragen werden, sondern unter den Teppich gekehrt werden, hat das negative Folgen für das Team und das Unternehmen. Zum einen kann sich der Konflikt verschärfen und zu einer emotionalen Belastung für die Beteiligten werden. Zum anderen kann sich der Konflikt auf die Leistung und Motivation des gesamten Teams auswirken. Es kann zu einer Verschlechterung der Kommunikation, der Zusammenarbeit und der Qualität der Arbeit kommen.

Teure Konflikte

30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht. Deswegen ist es gut, diese schnell zu lösen.

 Wie Sie als Führungskraft Konflikte im Team erfolgreich moderieren

Als Führungskraft haben Sie dabei eine besondere Verantwortung: Sie müssen Konflikte im Team erkennen, moderieren und deeskalieren können. Als Führungskraft haben Sie einen entscheidenden Einfluss auf die Konfliktkultur im Team. Sie können dazu beitragen, dass Konflikte als Chance gesehen werden, statt als Bedrohung.


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5 Tipps für Führungskräfte

  1. Erkennen Sie Konflikte iund deren Ursachen frühzeitig. Achten Sie auf Anzeichen wie Spannungen, Unzufriedenheit oder Rückzug bei Ihren Mitarbeitenden. Fragen Sie nach, was los ist, und hören Sie aktiv zu.
  2. Moderieren Sie Konflikte im Team fair und neutral. Bringen Sie die Konfliktparteien an einen Tisch und sorgen Sie für eine offene und respektvolle Atmosphäre. Klären Sie die Ursachen und Interessen des Konflikts und unterstützen Sie die Beteiligten dabei, eine gemeinsame Lösung zu finden.
  3. Analysieren Sie, ob es sich um einen Beziehungs- oder Sachkonflikt handelt. Sachkonflikte können durch offene Kommunikation, Kompromissbereitschaft und konstruktives Feedback gelöst werden. Beziehungskonflikte erfordern oft die Intervention von neutralen Moderatoren oder einem Coach, um eine Eskalation zu vermeiden und eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen.
  4. Deeskalieren Sie Konflikte im Team rechtzeitig. Greifen Sie ein, wenn ein Konflikt zu eskalieren droht oder bereits eskaliert ist. Schlichten Sie zwischen den Streitenden und vermitteln Sie zwischen den Positionen. Sorgen Sie dafür, dass die Emotionen abkühlen und die Sachlichkeit wiederhergestellt wird.
  5. Fördern Sie eine konstruktive Konfliktkultur im Team. Machen Sie deutlich, dass Konflikte normal sind und dass sie offen angesprochen werden sollen. Geben Sie Feedback und Anerkennung für konstruktives Verhalten im Konfliktfall. Schaffen Sie einen Rahmen für regelmäßigen Austausch und Reflexion im Team.

 

Fazit
Konflikte sind unvermeidlich, wenn Menschen zusammenarbeiten. Aber sie müssen nicht negativ sein, wenn sie konstruktiv ausgetragen werden. Als Führungskraft können Sie dazu beitragen, dass Konflikte im Team als Chance gesehen werden, um neue Perspektiven zu entdecken, kreative Lösungen zu finden und die Zusammenarbeit zu verbessern. Gute Führung und lösungsorientiertes Konfliktmanagement helfen Ihnen, die Potenziale Ihrer Mitarbeiter zu fördern und die Zufriedenheit aller Beteiligten zu erhöhen.


Support oder Weiterbildung zum Thema Konflikte gesucht?

Der IPA Workshop richtet sich an Fach- und Führungskräfte, die ihre Konfliktkompetenz erweitern möchten, um auch bei schwierigen Konflikten handlungsfähig zu bleiben und tragfähige Lösungen zu finden.

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Ziele des Seminars

Sie lernen,

  • verschiedene Konflikte zu unterscheiden und unterschiedliche Lösungsansätze zu verfolgen.
  • konstruktiv und wertschätzend bei Konflikten zu bleiben.
  • eine ausbalancierte Kooperation anzustreben, um langfristige Lösungen zu gewährleisten.
  • wiederkehrende Konflikt-Dynamiken erkennen und darauf angemessen zu reagieren.
  • nützliche Kompetenzen, um in schwierigen Situationen handlungsfähig zu bleiben, zu vermitteln und Konflikte konstruktiv zu lösen. Mehr Infos hier.

 

 

Digital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz: 7 Aufgaben von Führungskräften

Digital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz: 7 Aufgaben von Führungskräften.

Nicht nur die Entwicklung von ChatGPT zeigt, dass wir uns mitten in einer technologischen Revolution befinden – die künstliche Intelligenz (KI) ist auf dem Vormarsch. Doch welche Aufgaben ergeben sich für Digital Leader im Umgang mit dieser Veränderung? Hier erfahren Sie, welche Kompetenzen noch wichtiger werden und welche 7 Aufgaben Führungskräfte jetzt übernehmen müssen, damit KI tatsächlich Mehrwerte und Vorteile für Unternehmen schafft. Lesen Sie hier, wie Digital Leadership aussehen wird.

Arbeitswelt verändert sich radikal

Von der Automatisierung von Prozessen bis hin zur Personalisierung von Kundeninteraktionen bietet KI immense Möglichkeiten für Unternehmen, um schnellere, effizientere und bessere Ergebnisse zu erzielen. ChatGPT ist gekommen um zu bleiben, ist ein echter Gamechanger. Die daraus entstehenden Veränderungen betreffen die gesamte Wirtschaft, Gesellschaft und natürlich die Arbeitswelt. Neu ist an dieser Stelle, dass insbesondere auch Mitarbeitenden in den sogenannten „white Color Jobs“ um ihre Arbeitsplätze bangen müssen. Von der Anwaltskanzleien bis zur Werbeagenturen werden Jobs wegfallen oder sich starkt verändern.

Neue Aufgaben und Kompetenzen für Digital Leader

Um die Vorteile der KI zu nutzen und die möglichen Auswirkungen des technologischen Fortschritts überwachen zu können, benötigen Digital Leader entsprechende Kompetenzen und den Mut, den verantwortungsbewussten Umgang damit zu fördern und die Risiken zu minimieren. Wichtige Aufgaben für Führungskräfte liegen auf der Hand, wie die schnellsstmögliche Umsetzung der digitalen Transformation, die Anpassung der (KI) Unternehmensstrategie, dem Abwägen von Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen und die Planung der menschlichen, finanziellen und technologischen Ressourcen. Das Know-how von Management und Mitarbeitenden braucht einen „Refresher“ und Digital Leader sind gut beraten in die Aus- und Weiterbildung ihrer Talente zu investieren.

ChatGPT ist gekommen um zu bleiben und ist ein Gamechanger.


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Digitale Unternehmenskultur

Allerdings sollten menschliche und sozial-emotionale Führungsqualitäten nicht ersetzt werden, denn die Verantwortung der Digital Leader und LeaderInnen ist es, sicherzustellen, dass die KI den Menschen dient und nicht umgekehrt. Digital Leadership bedeutet den Rahmen für gute (digitale) Kooperation sicherzustellen. Echte Gefühle und Anteilnahme an Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sowie Vertrauen, Zuhören bei persönlichen Problemen und gemeinsames Lachen und Feiern von Erfolgen sind die wahren Erfolgstreiber.

Wenn menschliche und künstliche Intelligenz sinnvoll zusammenarbeiten, entsteht echter Mehrwert.

Dazu braucht es eine lebendige digitale Kommunikation und eine Arbeitskultur, die  Sinn vermittelt und für Transparenz und Partizipation steht. Das ist Digital Leadership pur.

Digital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz


7 Aufgaben für Digital Leadership in Zeiten der künstlichen Intelligenz:

  1. Setzen Sie sich intensiv mit den Möglichkeiten von KI auseinander! Experimentieren Sie selber, nutzen Sie Podcasts, Kurse und Veranstaltungen. Als Digital Leader sind Sie Vorbild.
  2. Passen Sie ihre (KI) Unternehmensstrategie an und treiben die digitale Transformation noch schneller voran.
  3. Überlegen Sie mit Ihren Teams, wie generative KI Mehrwert schaffen kann und wie die Kooperation mit ihr aussehen kann.
  4. Schaffen Sie mit Hilfe von KI langweilige Routinetätigkeiten für Ihre Mitarbeitenden ab.
  5. Diskutieren Sie Chancen und Risiken mit Kunden, Kollegen und Mitarbeitenden, um das Beste aus der Digitalisierung und KI rauszuholen.
  6. Endlich Zeit für Führung: Kümmern Sie sich um Ihre Teams, schaffen Sie Purpose für die Zukunft und bauen eine lebendige Kommunikation und Kultur auf.
  7. Schaffen Sie Zeit für Learning & Development. Ohne Investition in Training & Coaching kommen Sie nicht in der Zukunft an.

Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.

Die gute Nachricht: es ist erlernbar. Das richtige Training und Coaching- die Ausbildung zum Digital Leader finden Sie hier.


Mehr Infos zum Thema:

Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten

Digital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt,  ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte.  Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.

Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es  große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren,  wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.

Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo  der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:

„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel  unserer Art zu arbeiten,
zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“

Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.

Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?

Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?

So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!


Was macht eigentlich Digital Leadership aus?


Digital Leadership bedeutet diese  7 Kompetenzen zu beherrschen:

1. Visions- und Innovationskraft

Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für den Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Er entwickelt Visionen und neue Geschäftsmodelle mit seinem Team, erkennt langfristige Optionen und geht mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Er weiß, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos sein Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Position in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.

2. Digitale Skills

Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick des Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet.  Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.

3. Technik- und Daten Kompetenz

Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechenden Analysen und Daten zur Entscheidungsfindun – von der Produktentwicklung bis hin zur  Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.

Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.


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4. Vernetztes Denken und Handeln

ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.

5. Metakommunikation und Purpose

bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.

6. Change Management

ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sie sich selbst durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe  Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.


Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!

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7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation

Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.

Fazit:

Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.


„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“

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Erfahren Sie mehr über  uns :

Einfach punkten mit Ursula Vranken

IPA Partner for People Management

 


Arbeitssucht oder chillen Sie schon? Neue Studie

Die Welt ist voller Widersprüche. Während in den Medien das Thema Fachkräftemangel rauf und runter diskutiert wird und Arbeitgeber „mehr Bock auf Arbeit“ fordern, kommt eine Studie zur Arbeitssucht auf den Tisch. Die Hans-Böckler-Stiftung hat mit Beteiligung des Bundesinstituts für Berufsbildung und der Technischen Universität Braunschweig eine Studie zur Arbeitssucht veröffentlicht. Sie stellt fest, dass suchthaftes Arbeiten in Deutschland kein Randphänomen mehr ist.

Arbeitssucht findet in verschiedenen Berufsgruppen statt. 10% Prozent der Deutschen arbeiten suchthaft.

Woran erkenne ich Arbeitssucht?

Wenn Sie folgende Merkmale bei sich selbst oder Kollegen & Mitarbeiterinnen feststellen, sollten bei Ihnen die Alarmglocken angehen :

  • Exzessive Arbeitszeiten
  • Schwierigkeiten sich von der Arbeit zu lösen
  • Frustration und Aufregung, wenn die Arbeit verhindert wird und
  • ein unflexibler und zwanghafter Arbeitsstil

Führungskräfte betroffen

Neben den Selbständigen sind besonders Führungskräfte betroffen und dies gilt für Frauen und Männer gleichermaßen.

Demnach ergaben Untersuchungen, dass 12 bis 17 Prozent der Führungsverantwortlichen arbeitssüchtig sind. Gründe dafür sind, dass erhöhte Verantwortungsgefühl, aber auch die besonders hohen Anforderungen, die an Führungskräfte gestellt werden. Letzteres verstärkt die Anreize für suchthaftes Arbeiten so die Wissenschaftler.

Aus eigener Beratungspraxis weiß ich, dass gerade Führungskräfte häufig sehr lange ihr „zuviel an Engagement“ ignorieren und ihre Grenzen nicht akzeptieren wollen. Dies gilt auch für ihren Gesundheitszustand und so mancher wird leider erst von einem Hörsturz, Herzinfarkt oder Burnout brutal geweckt.

Das muss nicht sein!


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Arbeitssucht kostet Geld und Gesundheit

Die Studie kommt darüber hinaus zu dem Ergebnis, dass es einen klaren Zusammenhang zwischen Arbeitssucht und schlechter Gesundheit gibt.

Dies sind keine guten Nachrichten für die Süchtigen selbst, aber auch nicht für die Firmen, die im Moment jede Fachkraft und jede/n Mitarbeiter und Mitarbeiterin gebrauchen können. Die Gefahr von erhöhten Krankheitstagen, Ausfall durch Burnout oder Depressionen oder anderen Beschwerden wie Schlafstörungen, Kopfschmerzen, Nervosität & Reizbarkeit, Niedergeschlagenheit oder häufiger Rücken- und Nackenschmerzen sind für alle Beteiligten teuer.

Es gibt viel zu tun – Maßnahmen

Die Studienverfasser*innen empfehlen eine Unternehmenskultur zu etablieren, die suchthaftem Arbeiten entgegenwirkt. Dazu schlagen sie vor das betriebliche Gesundheitsmangement zu verbessern, den Personalmangel aufzuheben und insgesamt das Privat und Arbeitsleben – auch im Homeoffice- besser zu trennen.

Wir vom IPA Team sehen darüber hinaus auch den persönlichen Coaching- Ansatz, der Fach- und Führungskräften helfen kann, Ihre eigen Lebensbalance neu auszutarieren. In individuellen Gesprächen oder auch im Teamenvent finden wir mit Ihnen ihre „blinden Flecken“ und schaffen freie Bahn für ein besseres Arbeits- und Berufsleben in den vier wichtigsten Lebensdimensionen Kultur, Kontakt, Körper & Leistung (Abbildung)

Lebensbalancen

 

 

Mehr Tipps gibt es hier: 5 Tipps für die Work Life Balance

Führungskräfte-Bashing ist auch keine Lösung – Führung im Dilemma

Ja, machen denn Führungskräfte alles falsch – oder was? Vielleicht haben Sie es auch schon bemerkt: In den sozialen Medien sind die Schuldigen für schlechtes Arbeitsklima, Fachkräfteabwanderung, unglückliche MitarbeiterInnen aus der „Generation Z“, Motivationsdefizite, fehlende (Weiter-)Bildung sowie weitere Defizite im Allgemeinen und Besonderen schon ausgemacht: Es sind die Führungskräfte – eine breiige Masse, eine Kohorte, eine Subsumierung von „denen da oben“, den Schlechten, Narzissten und Egoisten.

Führungskräfte-Bashing – schuld sind immer die anderen

Deshalb möchte ich heute einmal beleuchten, wie stark Führungskräfte derzeit im Dilemma stecken – zwischen dem operativen Druck, der auf ihnen lastet, einerseits (der von Shareholdern, Eignern, Inhabern und Management Boards regelmäßig genährt wird, da im Zweifel „die Zahlen“ oberste Priorität haben) und den Forderungen nach Teamentwicklungskompetenzen – sprich: Menschenkenner, Förderer, Inspirator, Motivator und Personalentwickler zu sein – andererseits.

Dilemma zwischen Zahlen und Zufriedenheit

Dieses Dilemma macht vielen Führungskräften deshalb besonders zu schaffen, weil ihnen selbst andere Glaubenssätze eingeprägt wurden. Das macht sie hilflos, wie sich im Coaching bei mir anhand von Fragen zeigt wie: „Frau Vranken, was soll ich tun? Ich bin die letzten 20 Jahre so sozialisiert worden, ich kann doch nicht über Nacht alles anders denken und fühlen! Ich brauche Zeit.“ Viele Führungskräfte, die heute an den Schaltstellen sitzen, haben auf der Karriereleiter gelernt: „Du musst perfekt sein!“, „Gib bloß keine Fehler zu!“, „Du musst Entscheidungen treffen, dafür bezahle ich dich!“, „Du musst haarklein wissen, was in deinem Bereich passiert, und wenn ich dich im Strategiemeeting danach frage, musst du die Antwort parat haben!“, „Du musst dich inhaltlich auskennen, ich warte nicht auf deine Fachexperten!“. Das heißt ehrlicherweise: Viele haben gelitten, geflucht und – beschönigen wir nichts – sich auch manches Mal verbogen, um den begehrten nächsten Posten zu ergattern.

Nun haben sich die Vorzeichen verändert und die Erwartungen auch. Wobei – wenn wir in den Maschinenraum einiger Unternehmen schauen, dann scheint dies seltener der Fall zu sein als uns all die vielen Texte und Berichte zu „New Work“ glauben lassen wollen. Aber klar ist: Führung ist in den Fokus gerückt. Hier schauen alle genauestens hin.


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Junge Führungskräfte sind frustriert

Gleichzeitig erlebe ich junge Führungskräfte, die vieles besser machen wollen, die oft nach wenigen Monaten frustriert vom Führungsalltag sind. Es überrascht sie, wie komplex ihre Aufgabe ist – und dass keine Kommunikation genügt, egal welchen Stellenwert sie hat. Ach ja – und nicht zuletzt erfahren sie schmerzlich, dass nicht alle MitarbeiterInnen supermotiviert und selbstorganisiert sind. Sie wundern sich, dass trotz intensiver Mitarbeitergespräche und trotz der Bitte um Feedback eben genau dies ausbleibt. Zudem wird ihnen als ChefIn die Verantwortung für die Stimmung und das Arbeitsklima übergestülpt – getreu dem Motto: „Nu‘ sieh mal zu, dass alles gut wird!“. Und schnell wird klar, dass die Sache mit der Inspiration im täglichen Alltag schwer umzusetzen und vorzuleben ist.

Für viele Führungskräfte bedeutet dieser Spagat zwischen der Orientierung an den MitarbeiterInnen und der Orientierung an den Facts&Figuress (Ergebnissen) eine Zerreißprobe statt positive Herausforderung oder gar Spaß. So schwierig hatten sie sich die Angelegenheit nicht vorgestellt. Auch den Wunsch nach flexiblen Arbeits- und Homeoffice-Regelungen können viele Führungskräfte nachvollziehen und würden ihn sofort erfüllen, wenn – man ahnt es schon – nur genügend Personal da wäre.

Teufelskreis und Zerreißprobe

Doch leider ist in vielen Unternehmen Fakt, dass immer mehr Arbeit auf immer weniger Köpfe verteilt wird. Wen wundert’s, dass diese entsprechend schneller angespannt, ausgelaugt und frustriert sind – und obendrein öfter krank werden.

Es ist ein Teufelskreis für alle Beteiligten – und oft genug erlebe ich Führungskräfte, die (un)freiwillig Aufgaben ihrer MitarbeiterInnen übernehmen, um diese nicht zu sehr zu belasten. Sie kaufen sich für kurze Zeit ein bisschen mehr Zufriedenheit bei ihren MitarbeiterInnen ein, nur um selbst bis an die Grenze zur Erschöpfung zu arbeiten. Win-Win sieht anders aus.

Meine Position: Führungskräftebashing ist auch keine Lösung – alle müssen mitmachen und wollen

Um es klar zu sagen: Dass Führungskräfte verstärkt Coaches und Personalentwickler sein sollen, fordere ich schon seit mehr als 20 Jahren – nämlich seitdem ich als junge Geisteswissenschaftlerin in die Industrie gegangen bin. Damals kannte kein Mensch die Begriffe Coaching, Purpose und New Work. Das Wort „Personalentwicklung“ wurde in dem Maschinenbauunternehmen, in dem ich arbeitete, vorzugsweise vom Betriebsrat verwendet, um die Ab- und Zugänge im Unternehmen zu beschreiben. Für jemanden wie mich, die gerade genau diese Abteilung aufbauen sollte, eine ziemlich frustrierende und mühsame Angelegenheit.

Früher war alles viel schlechter?

Ich bin ehrlich: Was ich damals an Führungsverhalten gesehen und erlebt habe, verdient wirklich die Bezeichnung „autoritär, hierarchisch, law & order“ – und vor allem: „null divers“. Ich will hier nichts beschönigen: Heute sind wir weiter, vieles hat sich entwickelt – aber leider nicht schnell und gut genug. Es reicht nicht.

Blick nach vorne

Was meiner Meinung nach nötig wäre:

  • Für die aktuelle Zeit braucht es radikaleres Umdenken. Leadership & Culture müssen endlich ernst genommen und insbesondere muss ein echtes „Wir“-Gefühl entwickelt werden. Denn alle sind gemeinsam für die Kultur und Motivation im Team verantwortlich.
  • Die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften sollte oberste Priorität haben! Oft bin ich erstaunt, wie wenig hier immer noch investiert wird – und zwar vom Mittelstand bis zum Startup. Für Employer Branding und Recruiting wird tonnenweise Geld ausgeben, aber bei Training und Coaching gilt das Motto „keine Zeit, kein Geld“.
  • Die Investition in die mentale und psychische Gesundheit von Führungskräften und MitarbeiterInnen sollte keine Überlegung und Abwägung nötig machen, sondern eine Selbstverständlichkeit sein. Leider fräst sich erst langsam in die Gehirne vieler Unternehmen, dass nur gesunde und motivierte MitarbeiterInnen ein gesundes Unternehmen überhaupt ermöglichen. Wer hier keine Priorität setzt, hat morgen gar keine Leute mehr.

Es bleibt festzuhalten: Die meisten Führungskräfte sind motiviert und willens, einen guten Job zu machen – das Mittel der Wahl ist, sie darin zu unterstützen. Dazu zählen Freiräume, Vertrauen, Budgets für Weiterbildung, Teambuilding und Motivationsmaßnahmen – und nicht zuletzt: Geduld.

 

#führungskräfte-bashing #leadership #peoplemanagement #businesscoaching


Wieviel Digital Leadership steckt in deutschen Managern?

Das Thema Digital Leadership ist essentiell für den Sprung eines Unternehmens ins digitale Zeitalter. Doch wie gelingt der Shift vom Manager zum Digital Leader? Im Interview beleuchten Tobias Kollmann, Professor für BWL und Wirtschafts-Informatik an der Universität Duisburg-Essen, und IPA-Geschäftsführerin Ursula Vranken verschiedene Seiten der gleichen Medaille: Wissenschaftler trifft Unternehmensberaterin. Weiterlesen

5 Tipps für die Work Life Balance – Höher, schneller , weiter – mit Volldampf in die Erschöpfung?

5 Tipps für die Work Life Balance: Höher,  schneller , weiter – mit Volldampf in die Erschöpfung?

Wochenlang hetzen wir von einem Termin zum nächsten. Zum Nachdenken bleibt keine Zeit. Wir fühlen uns getrieben und haben das Gefühl: „Mein Leben rennt an mir vorbei. Ich funktioniere zwar, aber vom eigentlichen Leben kriege ich nichts mehr mit. Work- Life Balance fühlt sich anders an, ich bin nur noch fremdgesteuert.“

Sie kennen das Gefühl? Willkommen im Club.

Gerade in der Jahresend- Rallye wird uns klar, ein Jahr ist schon wieder vorbei und wir haben zu wenig Freunde getroffen, uns zu wenig bewegt, zu wenig Zeit für unser Lieben gehabt und überhaupt viel zu wenig das Leben genossen. Und vielleicht haben wir vor lauter Krisen und Katastrophen in der Welt das kleine Glück nicht mehr gesehen.

Spätestens, wenn dann auch noch ein Schicksalsschlag die gewohnte Routine durchbricht oder es im Job nicht mehr rund läuft, stellt sich vielen von uns die Sinnfrage. Erschreckt registrieren wir dann: Was war ich früher doch für ein fröhlicher und vielseitig interessierter Mensch; heute funktioniere ich nur noch.

Dauerhaft Spitzenleistung und always on gehören heute zum Alltag vieler Fach- und Führungskräfte. Zunehmender Druck, hohe Geschwindigkeit und wechselnde ökonomische Rahmenparameter (Energiekrise, Corona, Kriege) steigern den Erfolgsdruck. Die Belastung steigt fast im Wochen- Rhythmus und wer nicht gelernt hat, gezielt für sich selbst zu sorgen, seine eigene Gesundheit im Auge zu behalten, dem drohen früher oder später gesundheitliche Folgen.

Balance finden – wie geht das?

Balance finden ist leicht gesagt, aber schwer umgesetzt. Wir wissen, dass ein Glas Rotwein am Abend zwar auch Entspannung bringen kann, aber leider nicht  der Schlüssel zu einer echten Work-Life Balance ist. Stattdessen empfehlen wir Ihnen folgende Schritte.

5 Tipps für die Work Life Balance

1. Machen Sie einen Plan- setzen Sie sich Ziele

Sie kennen das bereits aus dem Job – eine Strategie, ein Ziel setzen ist immer eine gute Idee. Also nehmen Sie sich Zeit und fragen sich in aller Ruhe:

  • Was will ich in Zukunft mehr machen, mehr erleben und genießen? Wozu habe ich richtig Bock?
  • Wieviel Bewegung brauche ich, was tut mir gut? Welchen Sport kann ich machen, der mich fit hält und mich nicht überfordert?
  • Wie will ich meine Arbeitszeit aktiver gestalten, wo muss ich mich mehr strukturieren? Welche Dinge kann ich weniger tun?

Und dann? Schreiben Sie alles auf, machen Sie Ihre persönliches Backlog oder kleben einfach ein Kreativbild mit Kärtchen auf Ihrem Kühlschrank, Schreibtisch oder wo auch immer Sie täglich vorbei kommen.

2. Kein Freizeitstress

Bedenken Sie bitte bei Ihrem Plan, dass er Spaß machen sollte, Ihrem Vergnügen und der Entspannung dient. Viele Menschen übertragen fatalerweise das Leistungsprinzip des Jobs, auf ihr Privatleben. Deshalb joggen sie mit hochrotem Kopf durch die Stadt, um sich für den nächsten Marathon fit zu machen. Und das, obwohl ein kurzes und langsames Läufchen viel gesünder wäre.

Mein Tipp: Nehmen Sie bitte den Fuß vom Gaspedal und entschleunigen Sie!

3. Weniger ist mehr

Es geht nicht darum alles und das gleichzeitig zu machen, sondern zu einer gesunden Balance zwischen den vier Lebensbereichen

  • Arbeit/Leistung,
  • Familie/Kontakte,
  • Körper/Gesundheit und
  • Purpose/ Sinn

zu kommen. Die wirklichen Probleme im Leben entstehen, wenn wir zu viele Dinge gleichzeitig wollen. Wer sich Zuviel vornimmt und alles verplant, bleibt unflexibel und stresst sich ebenso wie andere.

4. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche.

Nur die konsequente Konzentration auf das Wesentliche bei den beruflichen wie privaten Aufgaben garantiert Erfüllung, Ausgewogenheit und Lebenserfolg.

Planen Sie pro-aktiv regelmäßig persönliche Zeitfenster oder Termine mit sich selbst ein, an denen Sie sich um Ihre Prioritäten zur Erreichung eigener Ziele kümmern.

5. Selbstführung- jeden Tag bewusst genießen

Führen Sie sich selbst, statt sich vom Umfeld und dem Job treiben zu lassen. Übernehmen Sie einen bewussten, eigenverantwortlichen und gleichgewichtigen Umgang mit Ihrem kostbaren, aber knappen Gut „Lebenszeit“ denn:

You live only once (YOLO) – Heute beginnt der erste Tag vom Rest Ihres Lebens. Genießen Sie es.


Unser Coaching und Seminartipp:

Stressmanagement und Resilenz

Dieses IPA- Seminar richtet sich an Menschen, die  sich mit ihren eigenen Stressmustern beschäftigen wollen und eine neue Lifebalance gewinnen wollen.

Ziel des Seminars

  • In diesem Seminar lernen Sie den angemessenen Umgang mit Belastung, Stress und Überlastung
  • Ihre Stressmuster zu erkennen
  • persönliche Handlungsalternativen abzuleiten
  • Maßnahmen zum langfristigen Erhalt der eigenen Leistungsfähigkeit zu planen und umzusetzen – lesen Sie hier mehr.

Hilfe, mein Team will nicht ins Büro kommen. Was Digital Leader jetzt tun können.

Coaching Tipp: Hilfe, mein Team will nicht ins Büro kommen. Was Digital Leader jetzt tun können.

Corona hat uns das Homeoffice beschert und das digitale Arbeiten als New Normal etabliert. Was vor der Pandemie noch als nahezu unmöglich galt, ist in vielen Firmen heute nicht mehr wegzudiskutieren. Angefeuert durch die Energiekrise und steigenden Heizkosten, wird die Rückkehr in die Büros immer unwahrscheinlicher. So weit so gut- oder doch nicht?

In meinen Gesprächen mit Unternehmensinhabern und Inhaberinnen sowie Führungskräften aller Ebenen höre ich, neben aller Freude über die neu gewonnene Freiheit, auch Sorgen und viele offene Fragen.

Die großen Fragen lauten: wie kriege ich meine Leute wieder „in Echt“ zu sehen, wie stelle ich es an, dass mein Team regelmäßig ins Büro kommt? Wie nehme ich „Tuchfühlung“ mit meinen Leuten auf, insbesondere mit denen, die sich scheinbar im Homeoffice verkrochen haben?

Viele offene Fragen

Wie oft sollten wir uns gemeinsam treffen? Was ist angemessen? Ein- oder zweimal die Woche oder besser nur einmal im Monat oder Quartal?
Was kann ich tun damit mein Team nicht murrt, sondern motiviert zum Teamtreff erscheint?

Wie kann ich hybrides Arbeiten so gestalten, dass alle auf Ihre Kosten kommen?

Klar ist auf jeden Fall, in Zukunft wird es keine „one size fits all“ Lösung geben.  Firmen und Führungskräfte können nicht mehr auf einen Standard zurückgreifen und müssen vielmehr aushandeln, wie die Arbeit gestaltet werden kann. Aber es ist auch eine Chance, denn so können endlose Meetings und damit viel Zeit eingespart werden.

Auf dem Weg zur Lösung fangen wir einmal von hinten an und sagen Euch zuerst was NICHT funktioniert.

3 Dinge, die Du vergessen kannst:

#1 Druck und Moral: „Ihr müsst, Ihr sollt“, moralische Appelle wie „alle kommen, nur Du nicht“ lösen eher Widerstand und ein „jetzt erst recht nicht“ bei Mitarbeitenden aus.

#2 Routinemeetings mit 08-15 Inhalten oder Excel-Listen Besprechungen locken niemand ins Büro, das kann man auch digital konsumieren.

#3 Kalte, ungemütliche Büros, schlechter Kaffee und fehlende Verpflegung laden eher aus als ein.

Zwischenfazit:

Alles, was nach Business as usual klingt, wird von den Mitarbeitenden mit der Frage hinterlegt: Warum muss ich deswegen ins Büro kommen? Was bringt mir das?

Und genau darin liegt auch schon der Hinweis für Deine to do’s.


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5 Dinge, über die Du als Digital Leader nachdenken solltest:  

HIlfe mein Team wil nicht ins Büro.

#1 Schaffe Mehrwert.

Wer in Zukunft seine Teammitglieder ins Büro einladen will, muss sich vorab über den Mehrwert und den Sinn und Zweck des Meetings Gedanken machen. Was ist es Wert zu besprechen, dass 5 oder mehr Personen sich in Auto, Bus & Bahn werfen und wertvolle Zeit für die Anreise investieren?

Dir fällt nichts ein? Dann vergiss das Präsenz- Meeting.

#2 Denke wie ein Gastgeber.

Wie kannst Du für gutes Teamklima und Inspiration sorgen, wie kannst Du Deine „Gäste“ (Teammitglieder) so vernetzen, dass sie etwas Persönliches mitnehmen? Ein guter Gedanke, eine spannende Diskussion zu einem bestimmten Aspekt Eurer Aufgabe, ein strategischer Überblick, ein Lösungsansatz für ein Problem, ein Gespräch über persönliche Weiterentwicklung – alles das könnte mehr Wert schaffen.

#3 Erzeuge Sog durch attraktive Angebote.

Im Idealfall synchronisiert Ihr Euer Treffen mit den anderen Abteilungen im Haus. Schafft einen Tag, an dem richtig was los ist und viele Kollegen*innen im Haus sind. Ein Tag, an dem im wahrsten Sinne des Wortes etwas geboten wird und den man nicht verpassen will. Bietet Teamentwicklung, Coaching, gemeinsames Essen, Ernährungsberatung oder auch gemeinsame Sporteinheiten (von Achtsamkeit über Joggen bis Yoga) an.  Wer das Team spürt und Spaß im Team hat, stellt nicht mehr die Frage nach dem Sinn und das nächste Live-Meeting ist gesichert.

#4 Probiere kreative Methoden

Nutze die Präsensmeetings, um an den großen Linien zu arbeiten (z.B. Produkt-/ Prozess Optimierung) Arbeitet an Zukunftsthemen und Aufgaben. Trefft Euch im World Café, Barcamp oder geht den Dingen im Design Thinking auf den Grund.

#5 Mache Schluss mit Langeweile und schweigendem Nebeneinanderher arbeiten.

Schaffe stattdessen lebendige Diskussionen, eine Kultur des Austauschs und sei Coach und Moderator für Dein Team.

 


Du suchst Unterstüzung für Dein Team? Willst den Change vorantreiben oder einen Team- Workshop planen? Das IPA- Team hilft Dir bei Konzept und Umsetzung. Rufe uns einfach an.

 

Recruiting: Weg vom Gießkannenprinzip

Das Meinungsforschungsinstitut FORSA befragte im Januar 2523 Arbeitende und Angestellte zu ihren Jobwünschen und den Auswirkungen der Corona- Pandemie. In der New Hiring Studie im Auftrag von Xing verfestigen sich folgende Trends:

Recruiting: Weg vom Gießkannenprinzip

  • Wechselbereitschaft hoch: fast vier von zehn Deutschen (37 Prozent) sind offen für einen neuen Job oder haben bereits konkrete Schritte unternommen.
  • Jüngere Arbeitnehmer*innen (18 bis 29 Jahre) lassen sich beim Jobwechsel letzten Endes von einem höheren Gehalt ködern. Gleichwohl muss die Unternehmenskultur stimmen und der neue Job muss sie weiterbringen.
    • Wunsch zu wechseln: hoch und durchaus auch von der Corona Pandemie befeuert
  • Die Sandwich Generation, die 30- bis 49-Jährigen, legen den größten Wert auf ortsunabhängiges Arbeiten, um Familie und Job unter einen Hut zu bekommen. Dafür würden Sie sogar auf Geld verzichten.
    • Wunsch zu wechseln: Auch hier haben die Auswirkungen der Pandemie den Wunsch nach einem Wechsel beeinflusst.
  • Ältere Arbeitnehmer*innen (Babyboomer, GenX) erwarten zuvorderst gute Führung, flexible Arbeitszeiteinteilung und persönlicher Sinnerfüllung im Job.
    • Wunsch zu Wechseln: Die Generation 50+ zeigt sich eher als treue Gruppe und die Corona-Krise hat weniger Wirkung auf die Wechselbereitschaft.

An guter Führung, Sinnerfüllung und New Work kommt keiner mehr vorbei.

Was können Unternehmen tun? Packt die Gießkanne weg.

  1. Beim Recruiting zielgruppenspezifische Wege gehen und individuelle Pakete schnüren.
  2. Sprechen Sie via Active Sourcing Ihre Wunschkandidaten und Talente an.
  3. Nutzen Sie digitale Tools, beschleunigen Sie Ihre internen Recruiting Prozesse
  4. Boomerang-Hiring wird attraktiv. Gemeint ist das erneute Einstellen ehemaliger Mitarbeitenden.  Die Bereitschaft dafür auf Arbeitnehmerseite ist durchaus gegeben: Mehr als ein Drittel kann sich laut einer Umfrage des Jobportals Indeed vorstellen, an den alten Arbeitsplatz zurückzukehren. Menschen unter 35 Jahren sind für diesen Schritt eher offen als ältere Beschäftigte.
  5. We are all hiring – nutzen Sie Ihr Mitarbeiter*nnen als Markenbotschafter, die Ihr Unternehmen gerne weiterempfehlen. Monetäre Anreize können dabei motivieren.
  6. Auf Freelancer setzen – Unternehmenkönnen so oft innerhalb weniger Tage die benötigte Unterstützung bekommen. Anstatt einen monatelangen Recruiting-Prozess für Vollzeitstellen zu durchlaufen, können sie einfach digitale Marktplätze nach den gesuchten Fähigkeiten und Persönlickeiten durchsuchen.
  7. Vergessen Sie nicht: Egal wie gut Ihr Employer Brand ist, am Ende entscheidet der reale Arbeitsalltag, die gelebte Unternehmenskultur, ob die neue gewonnen Mitarbeitenden bleiben oder gleich wieder gehen. Ist der Unterschied zwischen dem Marketingversprechen und dem erlebten Management zu groß, z.B. durch zu wenig Freiräume und Flexibilität, fehlendem Feedback oder veraltetem Führungsstil, zögern die Talente heutzutage nicht mehr lange, um gleich weiterzuziehen. Der nächste Arbeitgeber ist nur einen Klick entfernt.
  8. Fehleinschätzung vermeiden: Glauben Sie nicht, dass die älteren Fach- und Führungskräfte auf ewig bei Ihnen bleiben. Besonders in der GenX gibt es sehr qualifizierte, erfahrene und überaus motivierte Mitarbeitende, die es noch mal wissen wollen. Auch hier werden inzwischen Wechselangebote offeriert, die vor Jahren noch als unvorstellbar galten.  Lesen Sie hierzu auch unseren Blogartikel: Generation X: „Wir halten den Laden am Laufen“ – Warum 50 das neue 40 ist! ) Also kümmern Sie sich um diese Zielgruppe genauso intensiv, wie um die neuen Mitarbeitenden und offerieren auch hier neue interessante Aufgaben und Projekte. Unterstützen Sie ggf. durch Trainings und Coachings.

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Laterale Führung- Königsdisziplin für Digital Leader

Ob Projektmanager, Teamleiter oder Fachkraft die Arbeit in Projekten ist normal. Damit leiten auch immer mehr Personen Mitarbeiter, deren Vorgesetzte sie nicht sind. Geführt wird auf gleicher Hierarchie-Ebene, von Peer to Peer oder gar Hierarchie übergreifend. Das Führen von der Seite, auch laterale Führung genannt, hat es in sich. Wir verraten Ihnen, wie  das „Führen von der Seite“ gelingt.

 Trotz unterschiedlicher Interessen zum Ziel kommen

Während die hierarchische Führung sich auf die disziplinarische Weisungsbefugnis berufen kann, müssen Sie bei der lateralen Führung überwiegend auf Vertrauen und Verständigung bauen. Ein gemeinsamer Denkrahmen ist eine gute Grundlage, die unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten tragfähig zu verbinden. Denn bei der lateralen Führung leiten Sie Menschen an, die

  • nicht mehr nur einem einzigen Vorgesetzten verpflichtet, sondern je nach Aufgabe und Projekt mehreren Stellen
  • Ihnen nicht direkt unterstellt sind und deshalb womöglich weniger Respekt zeigen
  • Ihnen über größere Entfernungen zugeordnet sind.

Kampf um Ressourcen

Das bietet genug Raum für Konflikte, Missverständnisse und Kampf um Ressourcen und Prioritäten. Die (Projekt-)Beteiligten vertreten häufig die Interessen ihrer eigenen Bereiche, haben konträre Ziele und unterschiedliche Auffassungen über Vorgehensweisen und Dringlichkeit von Aufgaben. Das alles muss zusammengeführt werden –  Konflikte und Reibungen sind dabei vorgezeichnet. Wer in diesen Konstellationen seine Ziele erreichen will, sollte exzellent kommunizieren und Flexibilität zeigen, ohne die eigenen Interessen aufzugeben.


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Kennzeichen  lateraler Führung:

  • Laterale Führung heißt Projektarbeit. Diese ist von Natur aus durch hohe Unsicherheit geprägt. Lateral Leader müssen also Unsicherheit managen.
  • Fehlende Durchgriffsmöglichkeiten: Lateral Leader können Teammitglieder zu nichts „zwingen“, sie sind vielmehr auf freiwillige Kooperation angewiesen.
  • Unterproportionale Motivation der Teammitglieder: Nicht jeder ist mit der gleichen Begeisterung und dem gleichen inneren Feuer im Projekt engagiert wie der Lateral Leader. Manche Projektmitglieder sehen keinen besonderen Nutzen für sich selbst in dem Projekt – sie sind „abgeordnet“ worden und nur bedingt am Projekterfolg interessiert.
  • Häufig bestehen Zielkonflikte zwischen Linie und Projekt – und damit auch zwischen Lateral Leader und Linienführungskräften.

„Nicht jeder ist mit der gleichen Begeisterung und dem gleichen inneren Feuer im Projekt engagiert wie der Lateral Leader.“


 Tipps, damit laterale Führung gelingt

  1. Fehlende Weisungsbefugnis akzeptieren: Entwickeln Sie ein neues Selbstverständnis von Ihrer Führung.
  2. Unterschiedliche Interessenlagen berücksichtigen: Es gibt mehr als nur eine „Wahrheit“ und Perspektive.Diese müssen Sie zusammen bringen.
  3. Akzeptanz schaffen: Wer nicht befehlen kann, braucht Akzeptanz. Akzeptanz entsteht durch Authentiziät und exzellente Kommunikation.
  4. Unterschiede wertschätzen: Je mehr Expertise aus verschiedenen Richtungen zusammenkommt, je besser gelingt die Lösung.
  5. Ziele aushandeln: Eigene Ziele haben, aber offen bleiben für neue Denkansätze. Fördern Sie den kritischen Diskurs.
  6. Regeln verändern: Wenn es hakt, ändern Sie Routinen und starre Projektabläufe.
  7. Machtstrukturen berücksichtigen: Machen Sie sich bewusst, wer die Stakeholder inner- und außerhalb Ihres Projektes sind.

Wer jetzt feststellt, „das sind ganz schön viele Anforderungen“, dem kann man nur zustimmen. Aber Sie können sich vorbereiten und unterstützen lassen- denn nicht jeden Fehler muss man selber machen.

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