Up or out – Warum es höchste Zeit ist, verkrustete Karrieremodelle zu überdenken

Klassisch führen Karriereleitern nur in die eine Richtung: Nach oben. Wer einmal im Führungsolymp angekommen ist, bleibt auch dort. Aber warum eigentlich? Jetzt, da im Arbeitsleben alles auf Agilität getrimmt wird, sollten da nicht auch Karrieremodelle agiler werden und kreuz und quer verlaufen können? Dafür gibt es richtig gute Gründe.  

Warum soll die Karriere immer linear verlaufen?

Unser Leben verläuft nicht immer geradlinig. Es gibt Wendungen, Auf- und Abstiege, Kurven und Umwege. Im Gegensatz dazu soll unsere Karriere aber immer linear verlaufen –möglichst steil nach oben. Das passt eigentlich nicht zusammen. Dennoch sind Unternehmen vielfach überfordert, wenn eine Führungskraft ihren Managerposten an den Nagel hängen will und stattdessen eine Fachkarriere anvisiert. Dabei kann es dafür viele gute Gründe geben.

Zum Beispiel:

  • Eine Führungskraft, die gerade Kinder bekommen hat, will vielleicht lieber wieder ins Team zurückzukehren, um mehr Zeit für den Nachwuchs zu haben.
  • Oder nehmen wir den Vorgesetzten, der nochmal Wissenschaftsluft schnuppern und promovieren will. Er wird die Promotion nicht mit seinem Führungsjob vereinbaren können, also präferiert er zumindest vorübergehend den Status einer Fachkraft.

Warum sollten Führungskräfte keine Fachkarriere einschlagen, wenn ihnen danach ist?

Es gibt aber noch einen ganz anderen Grund, warum es Führungskräfte gerade jetzt reizen könnte, eine Fachkarriere einzuschlagen: Führung wird derzeit in vielen Unternehmen neu gedacht. Bestand früher eine klare Hierarchie zwischen Vorgesetztem und den einzelnen Teammitgliedern, agieren Manager und ihr Team heute eher als Kooperationspartner. Professor Jutta Rump, bringt die veränderte Führungsrolle in ihrem jüngsten Aufsatz sehr treffend auf den Punkt.

Die Aufgabe von Führungskräften ist es, nicht mehr Lösungen vorzugeben, sondern „die richtigen Fragen zu stellen, zuzuhören und die Mitarbeitenden auf dem Weg zur Lösung zu begleiten. Es reicht nicht mehr aus, einen Führungsstil im Sinne der klassischen Management-Lehre zu praktizieren. Neben Management-Stil und Management-Instrumenten braucht es eine Leadership-Philosophie mit den entsprechenden Skills und Einstellungen. Führungskräfte werden Value-Keeper, Change Agents und Coaches, Gestaltende der Rahmenbedingungen, Motivatoren sowie Mediatoren.“

Viele Führungskräfte hinterfragen ihre Rolle aktuell

Gut möglich, dass sich die ein oder andere Führungskraft, egal ob Frau oder Mann, hier nicht mehr aufgehoben fühlt und daher einen Rollenwechsel anstrebt. Vielleicht lockt sie aber auch die Aussicht auf eine Fachkarriere, die dem verantwortlichen Manager nahezu gleichgestellt ist. So etwas gab es in dieser Form bislang eher selten. Als ausgebildeter Ingenieur endlich mal wieder hochkarätige Projekte managen oder sich als ControllerIn wieder mit hochwertigen und strategisch relevanten Analysen beschäftigen. Warum denn nicht?

Jetzt, da sich viele Unternehmen im Change befinden, schießen vielen Führungskräften unweigerlich die folgenden Fragen in den Kopf:

  • Warum will ich Führungskraft sein oder warum bin ich es geworden?
  • Was macht mir Freude daran?
  • Was würde mir mehr Freude machen?
  • Wenn ich für diese Rolle nicht mehr Status, Geld und Macht bekommen würde, würde ich sie dann auch noch machen?
  • Wäre ich mit einer anderen Laufbahnplanung zufriedener?
  • Wer kann mich beim Rollenwechsel unterstützen?

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Neue Karriereangebote etablieren

Kommt die Führungskraft zu dem Schluss, wieder ins Team zu gehen , sollten Unternehmen alles daransetzen, entsprechende attraktive Angebote zu machen. Denn davon können sie nur profitieren: Mit der richtigen Offerte binden sie den jeweiligen Hochkaräter weiter an sich, halten wertvolles Wissen in der Firma und schöpfen vorhandene Talente bestmöglich aus.

 In sehr agilen Unternehmen gehören regelmäßige Rollenwechsel genau aus diesen Gründen ganz selbstverständlich zur Tagesordnung. Junge Betriebe haben erkannt, wie sehr sich ein regelmäßiger Perspektivwechsel lohnt. Führungskräfte, die immer mal wieder in der Reihe arbeiten, verlieren nicht den Bezug zum operativen Geschäft und können dessen Herausforderungen besser verstehen.

Rollenwechsel machen Firmen innovativer

Gleichzeitig erhalten Fachkräfte, die auch mal in die Schuhe eines Managers schlüpfen einen besseren Einblick für dessen tägliche Herausforderungen. Das stärkt das gegenseitige Verständnis immens. Auch die Anerkennung für den Job des jeweils anderen steigt.

Und das sind letztlich die Geheimzutaten, die Firmen brauchen, um innovativ und kreativ zu sein: Gegenseitiges Verständnis und gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Bleibt also nur zu hoffen, dass auch traditionellere Unternehmen rasch erkennen, wie viele Potentiale sie heben, indem sie verkrustete Karrieremodelle aufbrechen. In der heutigen Zeit ist alles agil, warum dann nicht auch die Karriere?

Den Rollenwechsel angemessen begleiten

Wobei an dieser Stelle aber auch nicht beschönigt werden sollte, dass ein Rollenwechsel von der Führungs- zur Fachkraft angemessen gemanagt werden muss. Damit dieser gelingt, müssen alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Hierbei sind offene Gespräche das oberste Gebot. Nicht nur, wenn es darum geht, dem Team die Entscheidung mitzuteilen, dass der Chef künftig eine neue Funktion ausfüllt, sondern auch im Umgang mit dem etwaigen Nachfolger.

Um Rollenkonflikte zwischen den alten und  neuen Chefs/Chefinnen zu vermeiden, sollten alle Beteiligten vorab bestehenden Ängste und Sorgen auf den Tisch bringen. Das hilft, Missverständnisse zu klären, bevor sie entstehen. Auch klare Absprachen helfen: Wie gestalten wir den Übergang, wer hat welche neuen Entscheidungsbefugnisse und wie nehmen wir das Team mit?

Das Ganze gelingt umso reibungsloser, wenn der Rollenwechsel durch einen neutralen Experten & Coach unterstützt wird. Hier sind wir gerne Ihr Sparringspartner. Sprechen Sie uns an.

Ursula Vranken – wie sieht die Arbeitswelt der Zukunft aus?

Was macht Ihr eigentlich beim IPA? Wofür steht Ihr? Ursula Vranken, wie sieht die Arbeitswelt der Zukunft aus? 

Diese Fragen stellen uns Kunden, Kollegen und Partner immer wieder.

Mit unserem Partner Julian Huke habe ich im Corona Herbst 2020 ein Video am Kölner Rheinhauhafen gedreht und die Antworten in kurzen 2 Minuten zusammen gefasst.

Und natürlich stehen noch viel mehr und ausführlichere Informationen auf unsere Webseite.

Schaut doch mal rein. Ich freue mich auf Euer Feedback, Fragen oder Eure Anfragen. Wir sind für Euch da – digital oder eben ganz persönlich.

Ich wünsche allen ein tolles Jahr 2021 und freue mich auf weiteres Netzwerken mit Euch.

Eure Ursula Vranken

 

Leadership Exzellenz: 5 Dinge, die 2021 zu tun sind

Das neue IPA Magazin „Leadership Exzellenz“ greift die 5 wichtigsten Leadership Aufgaben für 2021 auf.

1. Rethink Vision & Mission
2. Nachste Station New Work
3. Digital Leadership
4. People Strategie
5. Ihr persönlicher Change-Plan

Wir haben die wichtigsten Erfahrungen, Tools und Tipps zusammengestellt.
Jetzt erfahren wie die Umsetzung funktioniert und das neue IPA Magazin runterladen.

Leadership: Chef sein? Das können doch die anderen!

Die Deutschen sind regelreche Leadership-Muffel. Noch nie war die Lust, Führungsaufgaben zu übernehmen, so gering. Woran liegt das? Eine Spurensuche.

Geht Deutschland der Führungskräftenachwuchs aus?

Noch nie war der Sitz im Chefsessel eines Unternehmens weniger begehrt. Die Initiative Chefsache hat in einer repräsentativen Umfrage Frauen und Männer im „karrierefähigen“ Alter gefragt: Karriere – ja oder nein? Das eher ernüchternde Ergebnis:

Nur 35 Prozent der Deutschen wünschten sich noch zu Beginn des Jahres, eine Führungsposition zu bekleiden.

Was dabei auffällt: Der Wunsch, Karriere zu machen, war zum Zeitpunkt der Befragung in der jüngeren Generation noch verhältnismäßig stark ausgeprägt. Fast sechs von zehn Befragten zwischen 18 und 29 Jahren wünschten sich eines Tages Leadership-Verantwortung zu übernehmen. Jenseits des 30. Geburtstages nahm der Karrierewunsch rapide ab. Also ausgerechnet in dem Alter, in dem man in puncto Karriere eigentlich Vollgas gibt.

Welche Faktoren vermiesen die Lust auf Leadership?

Wie passt das zusammen? Was versalzt Arbeitnehmern mit zunehmender Berufserfahrung die Lust auf Führung? Laut der Erhebung der Initiative Chefsache schaffen es Arbeitgeber einfach nicht, angehenden Leadern die richtigen Bedingungen zu kredenzen. Die Generationen Y und Z hängen zum Beispiel sehr an ihrer Work Life Balance. Dem klassischen Modell, in dem sie täglich von 9 bis 5 ihre Zeit im Büro absitzen, stehen sie mehr als kritisch entgegen. Eine beliebte Lösung ist eine Mischung aus Home-Office und dem Arbeiten im Büro.

Für Führungskräfte war das bislang aber eher ein No-Go. Nun sollte man meinen, dass sich viele Unternehmen inzwischen in die richtige Richtung bewegt hätten. Extrem viele Arbeitgeber bieten seit dem ersten Lockdown Home-Office an. Und das über alle Hierarchiestufen hinweg. Auf den ersten Blick sieht also alles danach aus, als sei der Wunsch nach einer besseren Work Life Balance auf allen Karriereebenen in Erfüllung gegangen.

Home-Office allein schafft noch keine Karrierelust

Damit hätte die Karrierelust der über dreißigjährigen eigentlich seit der ersten Befragung steigen müssen. Das Gegenteil ist jedoch der Fall, wie die Initiative Chefsache bei einer zweiten Befragung direkt nach dem Lockdown herausgefunden hat. Inzwischen können sich generationenübergreifend nur noch 14 Prozent der Befragten für das Thema Leadership erwärmen. Das entspricht einem „Kursrutsch“ von über 21 Prozent.

Wir haben eine Idee, woran das liegen könnte: Eben mal ein bisschen Home-Office einzuführen, es aber ansonsten bei den alten Strukturen zu lassen, ist nicht, was sich junge Arbeitnehmer unter einer guten Work Life Balance vorstellen. Was die junge Generation zum Beispiel eher darin sieht, ist eine höhere Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitszeiten.

Wer remote arbeitet, kann sich schließlich einloggen, wann er will und wo er will. Theoretisch. Arbeiten findet dann statt, wenn die Gedanken sprudeln, nicht wenn die Stechuhr es will. Theoretisch. Und da Vorgesetzte und Teams im virtuellen Raum zeitlich deutlich flexibler miteinander arbeiten, geht das mit einer größeren Entscheidungsfreiheit für den einzelnen einher. Theoretisch.


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Kontrolle hat in der modernen Arbeitswelt nichts verloren

Was die Praxis stattdessen in vielen Fällen bereithielt: Führungskräfte, die sich schwer taten, im virtuellen Raum Verantwortung zu übertragen, die die Möglichkeiten flexiblerer Arbeitszeiten nicht nutzten und stattdessen mehrfach am Tag per Mail Statusberichte erfragten, immer wieder anriefen oder einen anchatteten, um zu kontrollieren, ob man auch ja wirklich zwischen neun und 17 Uhr am Computer sitzt.

Ganz ehrlich? Das erstickt jede Motivation im Keim. Gerade für die junge Generation ist das diametral entgegengesetzt zur eigenen Sozialisation. Zwar sind sie aus den sozialen Medien fortwährenden Kontakt und Austausch durchaus gewöhnt. Allerdings dient dieser nicht der Kontrolle, sondern dem Geben von Feedback. Dieses hätten sie sich bei der Arbeit im virtuellen Raum von ihrer Führungskraft auch erhofft. Aber wer fortwährend damit beschäftigt ist, ein ums andere Teammitglied zu überprüfen, ist schwer für den kreativen Gedankenaustausch erreichbar.

Was die junge Generation wirklich will

Zielführender wäre es, den Prozess ins Gegenteil zu verkehren: Statt dauerhafter Kontrolle Verantwortung übertragen, Aufgaben klar kommunizieren, Rückfragen zulassen, regelmäßig Feedback geben und dann dem Mitarbeiter den nötigen Raum und die Flexibilität geben, die offenen To do’s zu bearbeiten, wie er will und wann er will.

Und wenn der Arbeitnehmer den Nachmittag lieber mal mit seinen Kids verbringt und sich am Abend wieder einloggt? So lange es abgesprochen ist und die Ergebnisse stimmen – so what? Der Effekt: Der Mitarbeiter fühlt sich perfekt angeleitet und nie allein gelassen, er ist immer motiviert bei der Sache und die Ergebnisse fallen besser aus. So geht Digital Leadership!

Es fehlt an Role Models

Gut möglich, dass der zunehmende Karriereverdruss der jüngeren Generation während des Lockdowns genau auf diese Erlebnisse zurückzuführen ist. Es fehlt derzeit schlicht an Role Models in der Führungsetage. Es gibt keine Vorbilder, an denen sie sich orientieren könnten. Stattdessen treffen junge Menschen in der aktuellen Situation auf verunsicherte Leader, die mit dem Sprung von der analogen in die digital vernetzte Arbeitswelt hadern. Ganz ehrlich: Dieser Anblick macht wenig Lust, selbst in die Rolle einer Führungskraft zu schlüpfen.

Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen ihre aktuellen und künftigen Führungskräfte auf die Herausforderungen der digitalisierten Welt vorbereiten und sie bei der Transformation vom analogen zum Digital Leader unterstützen. So entstehen für die junge Generation Vorbilder, die die Neugierde wecken, eines Tages in ihre Fußstapfen zu treten.

Auf Führung vorbereiten

Sie wissen nicht, wie sie vorgehen sollen? Wir nehmen Sie mit auf die Reise und bereiten Sie auf die Anforderungen von morgen vor. Wir helfen Ihnen einen Führungsstil zu entwickeln, der Stabilität und Agilität miteinander verbindet. Wir klären offene Fragen und lösen mit Ihnen Herausforderungen bei der Weiter-Entwicklung authentischer Führungspersönlichkeiten.

Hier geht es zur Lösung.

Führen mit Objectives & Key Results (OKR) – Interview mit Johannes Müller

Im Zuge agiler Transformationslösungen werden auch neue Management Tools diskutiert. Google hat in den 90er Jahren die Methode Objectives & Key Results (OKR)   eingeführt und seitdem einen regelrechten Trend ausgelöst. Wir wollen von Workpath Gründer und CEO Johannes Müller wissen, was die Methode kann und worauf bei der Umsetzung zu achten ist.

Was ist OKR?

Hallo Johannes, kannst Du uns bitte kurz erklären, was die Objectives & Key Results Methode genau ist.

Objectives & Key Results (OKR) ist ein Zielmanagement-Ansatz, der die Prioritäten von Teams und Mitarbeitern mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft, dabei über kurze Zyklen von 3-4 Monaten immer wieder den Fokus schärft und ständiges Lernen ermöglicht. Es unterstützt eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, Transparenz, silo-übergreifende Koordination und Ab-stimmung sowie eine stärkere Kundenzentrierung.

Und was ist die Methode NICHT?

Ein HR-Tool für Performance Management oder nur eine kleine Weiterentwicklung der alten Zielvereinbarung. Weder geht es dabei um eine Bewertung von individueller Mitarbeiterleistung (der Fokus liegt bspw. auf Teamzielen) noch um eine Verknüpfung mit variablen Gehaltsanteilen.

Viele Manager sind es gewohnt, mit Zielen und KPIs zu arbeiten und kennen das Konzept des Management by Objectives (MBO). Warum braucht es eine neue Methode oder ist OKR nur „alter Wein in neuen Schläuchen“?

KPIs und OKRs können sich gut ergänzen, weil sie unterschiedliche Dinge bemessen. KPIs liefern häufig eine rückblickende Bewertung über den Erfolg über einen gewissen Zeitraum, wie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit im vergangenen Jahr.

Objectives & Key Results (OKR) sind vorwärtsgewandt und messen den Fortschritt auf einen gewünschten Zielzustand (Objective) anhand beeinflussbarer Metriken (Key Results), beispielsweise die Verbesserung der Servicequalität durch Verringerung der Bearbeitungszeit. Beide Konzepte sind also kompatibel und befähigen Unternehmen zielgerichtet zu steuern, anstatt immer nur in den Rückspiegel schauen zu müssen.

Ist die Arbeit mit OKRs nur etwas für Digitalfirmen oder kann der Maschinenbauer, der Händler oder sogar auch die öffentliche Verwaltung mit dieser Methode arbeiten?

Objectives & Key Results (OKR) ist für jeden umsetzbar, weil Grundprinzipien wie Kundenzentrierung, messbare Planung und Transparenz heute aus meiner Sicht für jede Organisation und jedes Team relevant sind. Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung sind eine klare Kommunikation und Transparenz, damit Mitarbeiter den Sinn von OKRs ver-stehen und das Mindset verinnerlichen können. OKRs verlangen ein Umdenken und sind vom Engagement der Mitarbeiter abhängig. Deshalb ist das Erwartungs-management sehr wichtig und es braucht eine klare Zielsetzung, was mit OKRs erreicht werden soll.

Nicht in jedem Unternehmen ändern sich die Ziele jedes Quartal. Kann man dann trotzdem mit Objectives & Key Results (OKR) arbeiten?

Ja, weil es bei OKRs nicht nur darum geht, Ziele festzulegen, sondern zu priorisieren und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Organisationsziele können für einen längeren Zeitraum festgelegt werden, aber auf Team-ebene verschieben und entwickeln sich durchaus von einem Quartal auf das Nächste die Prioritäten und die Fokuspunkte – um diese übergeordneten Ziele zu be-einflussen und gleichzeitig Erkenntnisse aus früheren Zyklen zu berücksichtigen.

Wie ändert sich das Zusammenspiel von Mitarbeitern und Führungskräften bei der OKR Methode?

OKR fördern flache Hierarchien und autonome Teams mit dezentraler Entscheidungsfähigkeit, weil Ziele sowohl Top-Down als auch Bottom-Up gesetzt werden. Führungskräfte geben zwar Unternehmensziele vor, aber nicht die Vorgehensweisen. Stattdessen bekommen Mitarbeiter mehr Verantwortung und Freiheit, um ihre eigenen Ziele zu entwerfen, die darauf einzahlen. Dadurch werden sie agiler, weil sie die Vorgehensweise basierend auf Erkenntnissen selbst bestimmen können.

Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur auf das Gelingen von OKR?

Die erfolgreiche Arbeit mit OKR fordert und fördert in vielerlei Hinsicht ein anderes Mindset als traditionelle Steuerungssysteme. Sie stärken daten-getriebene Arbeitsweise, Anpassungsfähigkeit und Risikotoleranz und unterstützen dadurch Innovationsfähigkeit, Kreativität und strategische Weiterentwicklung. Auch eine offene Fehlerkultur ist wichtig, da Ziele bewusst ambitioniert gesetzt werden und es stärker um Weiterentwicklung und Lernen geht als um 100% Zielerreichung. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und Freiheiten einräumen, damit eine Einführung nachhaltig erfolgreich funktionieren kann.

Wie dokumentiert und verfolgt man die OKRs am besten, ohne dass eine komplizierte Bürokratie entsteht?

OKRs sind prinzipiell sehr einfach umzusetzen, deshalb reicht in einem Team mit bis zu 50 Mitarbeitern an einem Standort oft eine Excel-Tabelle. Je mehr Teams und Standorte involviert sind, desto komplexer wird es. Hier ist dann eine Software-Plattform wie Workpath sinnvoll, um Check-Ins durch-zuführen, Ziele transparent darzustellen, Verantwortlichkeiten festzuhalten und den Fortschritt durch Reporting-Funktionen zu analysieren und zu dokumentieren. Auch eine ganzheitliche Analyse und ein Monitoring der Unternehmenseinheiten im Prozess wird dann relevanter, für eine kontinuierliche, strategieorientierte Organisationsentwicklung.

Danke Johannes für das Interview (welches erstmals im IPA Magazin veröffentlicht wurde).


SERVICE

Umsetzungsunterstützung bei der Einführung von OKRs gesucht? Sprechen Sie uns gerne an – Ursula Vranken und das IPA Team stehen Ihnen mit Rat und Tat zur Vefügung.


LESETIPP
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Agilität ohne Selbstorganisation geht nicht

Interview mit Erdal Ahlatci von agyleOS: Agilität ohne Selbstorganisation geht nicht

Erdal war Geschäftsführer bei movingimage und hat dort entscheidend die agile Kultur geprägt. Inzwischen ist er Mitgründer der agyleOS GmbH. Die gleichnamige Software ermöglicht Unternehmen, eigene agile Strukturen aufzubauen. Wir haben mit ihm über Agilität und die Notwendigkeit zur Selbstorganisation gesprochen.

Erdal, Du hast 10 Jahre movingimage als CEO vorgestanden und zu einer agilen Organisation ausgebaut. Was sind Deine wichtigsten Learnings aus dieser Zeit?

Eine agile Transformation hängt nicht nur davon ab, wie Teams organisiert sind und ihre Arbeit geplant wird. Es geht um eine völlig andere Denkweise, wie ein Unternehmen strukturiert und geführt wird. Zum Beispiel funktionieren hierarchische und traditionelle Kommando- und Kontrollansätze sowie von oben festgelegte langfristige Ziele nicht.

Sondern?

Es geht stattdessen um die Frage, wie eine Organisation ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen kann, selbstorganisiert Neue Ideen in einem sicheren Raum auszuprobieren. Es gibt inzwischen einige Vorbilder für agile Organisationen. Denken wir nur an SaFE, LeSS oder Spotify. Davon können sich Unternehmen einiges abschauen. Ich rate aber zu einem individuellen, auf die Bedürfnisse der Organisation abgestimmten Framework. Das ist passgenauer als ein fertiges Modell zu übernehmen.

Warum betonst Du das so explizit?

Weil ich aus meiner Erfahrung weiß, dass man bei einigen Unternehmen viele analoge Boards mit vielen bunten Zetteln findet, die Agilität demonstrieren sollen. Aber ohne einen Gesamtumbau der Organisation kann man nicht von einer agilen Transformation sprechen.

Welche Rahmenbedingungen müssen aus Deiner Sicht für eine echte agile Transformation erfüllt sein?

Die Selbstorganisation der Mitarbeiter ist zum Beispiel ein wesentlicher Grundpfeiler der Agilität. In einer selbstorganisierten Umgebung arbeiten alle Menschen so, als wäre es ihr eigenes Unternehmen. Alle Mitarbeiter sind mündig und die Vorgesetzten fördern ihre Mündigkeit. Eine Voraussetzung für die Selbstorganisation ist allerdings, dass die Verantwortungsbereiche, die von den einzelnen Mitarbeitern und von Teams übernommen werden, klar definiert und gut verteilt sind.

Welche Rollen gibt es in der agilen Organisation?

In einer agilen Organisation gibt die Führungskraft einen großen Teil ihrer Verantwortung an die anderen Rollen ab. Der Product Owner beispielsweise ist zuständig für das „Was“: Was soll im nächsten Schritt umgesetzt werden? Und: Was hat die höchste Priorität? Außerdem übernimmt der Product Owner auch die Kommunikation mit Kunden und anderen Abteilungen und muss deren Bedürfnisse verstehen.

Dann gibt es noch den Scrummaster…

Der Scrummaster strukturiert Prozesse und ist für die vom Team benötigten Ressourcen zuständig. Er löst außerdem Konflikte im Team und sorgt dafür, dass bestimmte Rituale wie das Daily Standup eingehalten werden. Das Team ist wiederum für das „Wie“ verantwortlich und organisiert sich selbst. Es entscheidet zum Beispiel, wie viele Aufgaben es übernimmt. Es steht dann aber auch in der Pflicht, zu liefern, was es versprochen hat. Die Führungskraft ist derweil zuständig für die langfristige Planung und Strategie und Vision.

Wie bekommt man als Entscheider die richtige Mischung zwischen den Zielen der Investoren und der Autonomie der Mitarbeiter hin?

Das Ziel der Investoren ist meist ein Exit mit hohem Profit. Unternehmen sollen so schnell wie möglich wachsen und hohe Gewinne abwerfen. Die Unternehmer und die Mitarbeiter wollen sich hingegen mit dem eigenen Produkt identifizieren und legen Wert auf eine positive Unternehmenskultur. Letztlich erreicht man die Ziele der Investoren nur, wenn man die Ziele der Unternehmer und Mitarbeiter berücksichtigt – alles andere erstickt jede Motivation im Keim.


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Ihr habt bei movingimage auch mit der Abschaffung von Hierarchien experimentiert. Hat das geklappt?

Wir haben das etwa acht Monate lang ausprobiert. Das Ganze hat leider überhaupt nicht geklappt und die Unternehmenskultur eher negativ beeinflusst. Irgendwann haben bestimmte Teammitglieder die Führung übernommen, ohne eine explizite Führungsrolle zu bekleiden. Darunter leider auch Personen, die nicht unbedingt über Führungsfähigkeiten verfügten, sondern vor allem durch ihre charismatische extrovertierte Ausstrahlung und ihre ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit die Führung an sich gerissen hatten. Das Ergebnis war eine ungesteuerte Hierarchie, in der die selbsternannten Leader vor allem ihre eigenen Interessen verfolgten. Charisma und Kommunikationsfähigkeiten sind an sich gute Eigenschaften für ein Führungskraft, reichen aber nicht aus, um diese Rolle auszufüllen.

Wer sollte die Rolle stattdessen bekleiden?

Personen, die Ziele festlegen und gute persönliche Beziehungen zu ihrem Team aufbauen können, um sie so zu führen, dass die Ziele auch erreicht werden. Die Rolle sollte also nur von Menschen besetzt werden, die Führung als ihre Leidenschaft und als ihre persönliche Berufung sehen. Man kann andere nur führen, wenn man eine Beziehung zu ihnen hat. Deswegen ist auch Empathie enorm wichtig. Und auch das Selbstvertrauen und das Selbstgefühl der Führungskräfte sollten ausgeprägt sein: Nur, wer sich selbst vertraut, kann auch anderen vertrauen lässt diese selbstorganisiert arbeiten.

Wie sollten Manager auf diese Aufgaben am besten vorbereitet werden? 

Sie sollten viel ausprobieren und ihre Stärken und Schwächen kennen. Das Unternehmen sollte den Mitarbeitern dazu die Möglichkeit geben, in verschiedenen Bereichen zu arbeiten und auch verschiedene Rollen auszuprobieren. Ich habe viele Führungskräfte erlebt, die diesen Job nur gemacht haben, um mehr Geld zu verdienen. Manchen habe ich die Möglichkeit angeboten, mit dem gleichen Gehalt auf einer anderen Position zu arbeiten. Diejenigen, die keine Angst hatten, damit degradiert zu werden, haben tatsächlich ihre Leidenschaft wiederentdeckt.

 Was macht Dein neues Unternehmen, wofür brennst Du heute?
Wir nennen uns agyleOS, weil wir eine Software-Plattform entwickeln, die wir als Operating System, also als Betriebssystem, für zukünftige moderne agile Organisationen sehen. Wie ein Betriebssystem auf Computern ermöglicht agyleOS alle bekannten agile Frameworks und andere moderne Organisationsformen dort abzubilden und auch spezielle Tools einzubinden. Für Scrum und Kanban zum Beispiel.

Ich brenne für moderne Organisationsformen, die den Mitarbeitern ermöglichen, Komplexität zu managen und die nicht  mehr viel zu tun haben mit alten Strukturen und hierarchischen Organigrammen.


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Autonome Teams

Autonome Teams: Ohne Vertrauensvorschuss geht’s nicht

Ich bin überzeugt, dass unsere Mitarbeiter unglaublich viel Wissen haben, das wir nicht immer optimal abrufen. Unsere Leute sind alle hochqualifiziert. Und dieses Know-how wollen wir für neue Ideen nutzen in dem wir mehr autonome Teams bei uns installieren, sagt Lars Malter Geschäftsführer der Bilfinger Grey Logix GmbH.

Autonome Teams

Das Thema „autonomes Arbeiten“ beschäftigt unseren Kunden, die Bilfinger Grey Logix GmbH, schon eine ganze Weile. Als international tätiges Automatisierungsunternehmen mit über 600 Mitarbeitern an über 22 Standorten arbeitet die Organisation über Orts- und Zeitgrenzen hinweg. Da ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter seinen eigenen Verantwortungsbereich kennt und diesen intern und extern ausfüllen kann. Erste Weichen für autonome Teams wurden in Zusammenarbeit mit dem IPA gestellt. Im Interview sind sich Geschäftsführer Lars Malter und IPA-CEO Ursula Vranken einig: Damit hat eine spannende gemeinsame Reise begonnen.

Lesen Sie das spannende Interview im aktuellen IPA Magazin New Work

IPA

IPA Magazin New Work

New Work im Mittelstand – wir sitzen alle im gleichen Boot

New Work im Mittelstand – geht das?

„Na klar“, sagen die Mitarbeiter bei Bilfinger Grey Logix aus Flensburg. Sie haben ein eigenes Mitarbeiterboard etabliert und sind im ständigen Dialog mit Kollegen und Geschäftsführung. Wir haben mit Gründungsmitglied und X-Boarderin Silke Cieplik und Geschäftsführer Lars Malter über die bisherigen Erfahrungen gesprochen.

Das Thema „autonomes Arbeiten“ und New Work beschäftigt unseren Kunden, die Bilfinger Grey Logix GmbH, schon eine ganze Weile. Als international tätiges Automatisierungsunternehmen mit über 600 Mitarbeitern an über 22 Standorten arbeitet die Organisation über Orts- und Zeitgrenzen hinweg. Da ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter seinen eigenen Verantwortungsbereich kennt und diesen intern und extern ausfüllen kann. Erste Weichen für autonome Teams wurden in Zusammenarbeit mit dem IPA gestellt.

 

Hallo Silke, warum würdest du empfehlen, ein Mitarbeitergremium wie das X-Board zu gründen?

„Wer etwas gestalten und in seinem eigenes Arbeitsumfeld etwas bewegen will, ist hier genau richtig. Meine Motivation bei der Gründung war folgende: Wir wollten uns nicht von einer Gewerkschaft oder einem Gesetz vorschreiben lassen, wie wir uns in unser Unternehmen einbringen. Bei einem klassischen Betriebsrat wäre das zum Beispiel der Fall. Hier sind die Themen praktisch vorgegeben. Für uns war klar: Mitbestimmen ja, aber auf unsere Weise.“ Zum kompletten Interview im IPA Magazin >>>

 

Hallo Lars, warum ist es Euch bei Bilfinger Grey Logix so wichtig, Eure Leute und Teams zu beteiligen und Innovationen voranzutreiben?

Ich bin überzeugt, dass unsere Mitarbeiter unglaublich viel Wissen haben, das wir nicht immer optimal abrufen. Unsere Leute sind alle hochqualifiziert. Und dieses Know-how wollen wir für neue Ideen nutzen. Gerade die letzten Jahre des schnellen Wachstums haben gezeigt, dass wir operativ sehr gut unterwegs sind, dabei aber Veränderungen und Verbesserungen am Gesamtsystem zu kurz kommen. Das wollen wir ändern, indem wir unsere Mitarbeiter stärker einbeziehen. Zum kompletten Interview im IPA Magazin >>>

Alles das und über weitere Praxisfälle  lesen Sie im brandaktuellen IPA Magazin New Work.

Agiles Arbeiten in der Wirtschaftsförderung – New Work im öffentlichen Dienst

Immer mehr Unternehmen entscheiden sich für New Work und agile Arbeitsmethoden. Aber was macht der öffentliche Dienst? Vorreiter ist die KölnBusiness Wirtschaftsförderung, die von Beginn an auf moderne Führungs- und Arbeitskonzepte – New Work – setzt.

Im Februar 2019 startete die KölnBusiness Wirtschaftsförderung. Damit bestreitet Köln neue Wege, denn hier geht es um nicht weniger als eine fundamentale Neuausrichtung der Wirtschaftsförderung in der viert-größten Stadt Deutschlands.

Agiles Arbeiten in der Wirtschaftsförderung

Das IPA hat den strukturellen Aufbau begleitet und gemeinsam mit dem KölnBusiness-Team eine agile Organisation aufgebaut. Im Interview sprechen wir mit Dr. Manfred Janssen, der als Geschäftsführer den Prozess vorantreibt.

Alles das und über weitere Praxisfälle  lesen Sie im brandaktuellen IPA Magazin New Work.

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Kündigungen wegen Corona – diese Methoden gehen gar nicht

Die ersten Unternehmen überlegen, was nach Corona und der Kurzarbeit kommt. Kündigungen werden in vielen Fällen unausweichlich sein. Um hier aber einen größeren Imageschaden zu vermeiden, kommt es auf die richtige Methode an.

Wirtschaft ist in Aufruhr – vom Start-Up bis zum Konzern

Egal, ob Bosch, Siemens, ZF oder der Automobilzulieferer Conti – sie alle denken öffentlich über Personalabbau nach. Richtig hart erwischt hat es auch viele noch junge Unternehmen wie Clevershuttle, einen Sammeltaxi-Dienst und Ableger der Deutschen Bahn. Rund 850 von insgesamt 1.100 Jobs dürften hier bald dem Rotstift zum Opfer fallen.

Solche Horrorszenarien will Personalchefin Ariane Reinhardt von Conti unbedingt umgehen. Sie ist fest davon überzeugt, dass es auch anders geht und bringt die Absenkung der kollektiven Arbeitszeit ins Spiel. Die Idee: Wenn alle ein bisschen weniger arbeiten, müssen weniger Personen das Unternehmen verlassen.

Kündigungen nach der Krise hinauszögern

Auch die deutsche Start-Up-Szene versucht Kündigungen nach Corona wenn irgend möglich zu umgehen. Wo bitteschön kürzen, wenn ohnehin nur wenige Köpfe den Laden gerade so am Laufen halten? Also werden erstmal Etats zusammengestrichen und Einstellungsprozesse gestoppt. Statt wie bisher um Wachstum um jeden Preis geht’s jetzt ums nackte Überleben. Auch staatliche Rettungsprogramme  wie die Corona-Startup-Hilfen mit insgesamt 1,2 Milliarden Euro, die von VC-Fonds finanziert werden, werden daran wohl nicht allzu viel ändern.

Doch so sehr Betriebe aller Größe und Coleur Kündigungen nach Corona auch umgehen wollen – in vielen Fällen werden sie unausweichlich sein. Hierbei sollte jedes Unternehmen einige Punkte beachten. Sonst ist der Imageschaden Programm. Und das wird sich spätestens dann rächen, wenn die Konjunktur wieder anzieht. Wer will schließlich bei einem Arbeitgeber anheuern, der in Krisenzeiten so richtig mies mit seinen Mitarbeitern umgesprungen ist?

Wir haben ein paar Tipps für das richtige Vorgehen für betriebsbedingte Kündigungen wegen Corona zusammengestellt.

1. jetzt schon an morgen denken

Exzellente (digitale) Köpfe sind weiterhin rar. Ohne die richtigen Leute in den Schlüsselpositionen werden viele Unternehmen künftig ihre Digitalisierungsprojekte nicht umsetzen können. Dennoch werden Unternehmen auch in diesen Bereichen Top-Mitarbeiter entlassen müssen. Das betrifft vor allen Dingen jene, die erst kürzlich mit viel Tamtam angeworben wurden. Jetzt müssen sie ziehen, weil sie als Letzte ins Unternehmen kamen.

Der Schock darüber dürfte groß sein. Für sie hat sich das Blatt auf dem Arbeitsmarkt von jetzt auf gleich gedreht. Waren sie es, die noch vor ein paar Wochen in Bewerbungsgesprächen ein Plus an Work Life Balance einforderten, die die 4-Tage-Woche hoffähig machten und das Home-Office lange vor Corona zum Must-Have erklärten, stehen sie nun mit dem Rücken zur Wand. So mancher Arbeitgeber zeigt in der Krise sein hässliches Gesicht und versucht die jungen Top-Talente schnellstmöglich wieder loszuwerden.

Vorsicht! Man sieht sich immer zweimal im Leben. Daher ist ein professioneller, wertschätzender Umgang mit Mitarbeitern Pflicht. Egal, wie sehr einem das Wasser selbst bis zum Halse steht. Eine Kündigung am letzten Tag der Probezeit oder ohne jede Vorwarnung – das geht zum Beispiel gar nicht.So stößt man Mitarbeiter direkt in ein schwarzes Loch. Fair wäre hingegen, die Belegschaft vorab offen und ehrlich über die Lage zu informieren und den Betroffenen in verschiedenen Gesprächen zur Seite zu Stehen. In einem sollte es zum Beispiel darum gehen, wie der Arbeitgeber seine scheidenden Kollegen bei der Jobsuche unterstützen kann.


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2. Freelancer – kein Anschluss unter dieser Nummer

Auch Freelancer müssen derzeit einstecken. Sie gehören nicht offiziell zur Company-Family, waren aber in den letzten Jahren immer da, wenn es darum ging, heiße Kohlen aus dem Feuer zu holen und  standen zur Verfügung, wenn andere Mitarbeiter längst im Feierabend waren. Freelancer kennen keine festen Arbeitszeiten, sind nicht an Tarife gebunden und sind höchstflexibel und oft sehr loyal. Doch gerade diese Flexibilität wird ihnen in der Corona-Zeit zum Verhängnis.

Plötzlich ist der Projektleiter nicht mehr ansprechbar, Termine werden ohne Nachricht abgesagt. Erst nach und nach drängt sich betroffenen Freelancern die bittere Gewissheit auf: „Ich bin raus.“ Die Alternative: Nicht alles canceln und ein kleines Budget als Zeichen des guten Willens und mit Blick auf die künftige Zusammmenarbeit zur Verfügung stellen. Ansonsten befinden sich Selbstständige im freien Fall – ohne Anspruch auf Arbeitslosengeld I.

Wertschätzung für die geleistete Arbeit sieht anders aus. Unternehmen sollten bedenken: Sollten sie die Zusammenarbeit irgendwann wieder aufnehmen wollen, wie sieht diese dann aus? Von einem Vertrauensverhältnis kann ganz sicher nicht die Rede sein. Wenn der Freelancer dem Markt dann überhaupt noch zur Verfügung steht. Im schlimmsten Fall musste er sein Unternehmen nämlich in der Zwischenzeit dicht machen. So vergeben sich Unternehmen viele Chancen.

3. Kündigung per WhatsApp – unwirksam und unmöglich

Es geht aber noch doller, wie das nächste Beispiel zeigt: Eine Kündigung auszusprechen, ist eine unangenehme Sache. Mancher Arbeitgeber macht’s daher direkt schriftlich. Nach § 623 BGB bedarf die Kündigung eines Arbeitsverhältnisses ohnehin der Schriftform. Gemeint ist jedoch ein Schreiben auf Papier, das vom Arbeitgeber offiziell unterschrieben wurde, aber bestimmt keine Kündigung per WhatsApp. Die ist aber nicht nur arbeitsrechtlich ein No Go, sondern auch auf der menschlichen Ebene.

Egal, ob Student oder Professional – dass sich der Arbeitgeber über eine elektronische Nachricht aus der Affäre ziehen will, wird bei diesen gar nicht gut ankommen. Und das fällt wie ein Bumerang auf das Unternehmen zurück. Denn die enttäuschten Kollegen werden ihrer Wut auf Social Media und auf Arbeitgeberbewertungsportalen Luft machen. Gar nicht gut für die Employer Brand! Also: Unbedingt miteinander reden!

Tipps, wie es besser geht

Fazit: Schlechte Kündigungen sprechen sich schnell herum und wirken sich lange negativ auf die eigene Arbeitgebermarke aus. Für betroffene Mitarbeiter sind sie ein Schock, der noch lange nachhallt und auf die Psyche drückt.

Wichtig ist:

  • Dem direkten Gespräch nicht aus dem Weg gehen
  • Offen und transparent die Gründe für Kündigungen zu benennen
  • Frühzeitig zu kommunizieren
  • Hilfe anzubieten
  • Ein offenes Ohr für die Sorgen der Kollegen zu haben

Ein wertschätzendes Verhalten gegenüber scheidenden Mitarbeitern wirkt sich auch auf die  bleibende Belegschaft aus. Sie sieht: Auch in Krisenzeiten lässt der Arbeitgeber niemanden allein. So wird die Motivation der restlichen Arbeitnehmer nicht leiden. Das wäre nach Corona möglicherweise der endgültige Todesstoß fürs Unternehmen.


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Wie sage ich es meinem Mitarbieter? Wie kann ich wertschätzende Mitarbeitergespräche- auch in der Krise- führen? Wie überbringe ich schlechte Nachrichten?

Tipps dazu gibt es im  Online Coaching mit den IPA Experten.


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