Das süße Gift – Arbeitssucht

„Wozu die Familie besuchen oder Freunde treffen? Ist doch wegen Corona eh zu gefährlich. Und ausserdem „ich habe doch genug Arbeit“. Viele Mitarbeitende fühlen sich besonders eng mit ihrer Arbeit verbunden. Das Projekt, die Aufgaben sind einfach super spannend und das Team ist mit coolen Leuten besetzt- warum also nicht jede freie Minute investieren und bis spät in die Nacht arbeiten? Das ist gefährlich. Anfangs ist alles noch aufregend und betörend. Doch auf Dauer droht der Zusammenbruch, weil alles zu viel wird und plötzlich ist sie da: die Arbeitssucht. Mein Rat: Machen Sie pünktlich Schluss, bevor es zu spät ist.

Arbeitssucht kommt langsam aber gewaltig

In der New-Work-Welt heißt das süße Gift: Aufmerksamkeit und Wertschätzung. Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren komplett verändert. Chefs sind wie Kumpels, kommen in Sneakers und lässigen Klamotten ins Büro und Teams arbeiten auf Augenhöhe. Keiner sagt was, wenn Meetings auch mal ins Persönliche abdriften. On top gibt’s coole Gadgets, noch coolere Büros, die Arbeit am „Next Big Thing“ und spannende Klienten. Soweit die Idealvorstellung von New Work.

24/7 Dauerstress

Die Wirklichkeit sieht aber oft so aus: Wir arbeiten seit Corona die meiste Zeit im Homeoffice, tauchen quasi 24/7 in eine virtuelle Welt aus Dauermeetings, Chats und E-Mail-Fluten ab. Morgens stehen wir mit den Kollegen aus Asien auf und gehen abends mit den amerikanischen Kollegen ins Bett. Und das meine ich durchaus ernst. Denn die Gedanken enden nicht mit dem letzten Call – spätestestens seit dem uns der Ukraine Krieg und die Energiekrise zusätzlich Sorgen bereitet.

Weil das Zuhause und die Arbeit immer mehr miteinander verschmelzen, fällt es zunehmend schwer loszulassen. Der Schlaf kommt zu kurz, ist unruhig und Abschalten fällt schwer. Denn in der neuen Arbeitswelt ist alles wichtig, alle zerren an den Timelines. Und wenn der Druck nicht vom Vorgesetzten kommt, dann vom Projektmanager oder vom Kunden. Oder von uns selbst – und spätestestens dann ist das Suchtpotential da und ist besonders gefährlich.

Virtuelle Kommunikationsblase

Viele Arbeitnehmende sind mehr und mehr in ihrer virtuellen Kommunikationsblase gefangen. Freunde und Freundinnen haben kaum eine Chance, durchzudringen. Das Privatleben liegt auf Eis. Die Firma, ist zu laut, macht zu viel Radau und ist längst omnipräsent. Ich beobachte diese Entwicklung immer häufiger und mit wachsender Sorge.

Privatleben wird geopfert

Gehen Sie mal in sich! Wann hatten Sie den letzten netten Abend mit Freunden? Wann haben Sie sich Zeit genommen, um Ihren besten Kumpel oder Ihre beste Freundin anzurufen oder spazieren zu gehen? Einfach, um mal hören, wie es so läuft. Sind seitdem zwei oder gar vier Monate ins Land gezogen?

Und jetzt auch noch Ukraine Krieg, Energiekrise, steigende Corona Inzidenzen und Chaos an den Flughäfen, was die langersehnte Urlaubsreise bedroht. Die schlechten Nachrichten reißen nicht ab.

Psychische Gesundheit gefährdet

Da bietet sich das weitere Verkriechen in Mails, Meetings oder Social Media an – und weiter geht die Abwärtsspirale. Wenn Sie jetzt denken: „Ja, genauso geht es mir.“ Dann ist es höchste Zeit, etwas zu ändern! Aus Studien wissen wir, wie wichtig sozialer Austausch, Zeit für Privates und Abschalten für die psychische Balance ist. Und wie schnell selbst sehr resiliente Menschen in einen Burn-Out rutschen, die es selbst nie für möglich gehalten haben.

Für eine Untersuchung wurden fast 900 Supervisoren nach ihrer Einschätzung zur aktuellen Arbeitsbelastung befragt. Das Ergebnis erschreckt: Über alle Branchen hinweg sind die Arbeitsbedingungen so, dass viele Beschäftigte ihre psychische Gesundheit riskieren.

Jetzt auf Entzug gehen

Also: Fangen Sie noch heute an, sich zu entgiften und machen den Plan für ihr persönliches und gesundes Arbeitspensum.  Lernen Sie auch mal Nein zu sagen, wenn wieder ein spannendes Thema bei Ihnen auf dem Tisch landet. Arbeit gibt es morgen noch genug, sie dürfen Diät machen. Weniger ist manchmal mehr.

Stattdessen investieren sie in ihre „Quality- Time“, kümmern sie sich um ihren Partner oder Ihre Partnerin. Treffen Sie Freunde und Familie, reservieren Sie einen Tisch im Restaurant, kochen Sie etwas, laden Sie sie ein! Und vergessen Sie auch nicht, sich um sich selbst zu kümmern! Kramen Sie die Karte vom Fitness-Club heraus. Überwinden Sie Ihren inneren Schweinehund. Oder machen Sie zur Abwechslung einfach mal NICHTS – einen ganzen lieben langen Tag.

Neue Arbeitskultur gefragt

Sind Sie Entscheider oder Führungskraft? Dann sollten Sie jetzt in Ihre Organisationskultur investieren, um einerseits das Burnout-Risiko in Ihrem Unternehmen zu senken, aber auch um die vielen Talente und Fachkräfte im Unternehmen zu halten.

Wir sehen gerade überall schmerzlich, zu was der Mangel an Fachkräften alles führen kann: Unternehmen können Services nicht aufrechterhalten, nicht produzieren oder ans Telefon gehen, weil Mitarbeiter*innen fehlen. Das sollte nicht sein!

Gestalten Sie die neue Arbeitswelt gemeinsam mit Ihrem Team, finden Sie heraus, wo Über- oder Unterbelastung besteht und wer Unterstützung, Training oder Coaching braucht. Gestalten Sie eine Unternehmenskultur, die langfristig ausgerichtet ist und investieren Sie in ein firmenspezifisches Talent Management.

TIPP: Hier erfahren Sie, wie Sie Ihr Talent Management aufbauen.

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Fehler beim Gründen eines Kulturrates, die Du vermeiden solltest

Alternativen zur klassischen Mitbestimmung im Betrieb sind derzeit im Trend. Gerade erst sind die Betriebsratswahlen vorbei und so mancher Unternehmer und (ex) Betriebsrat reibt sich verwundert die Augen. Was ist passiert? In einigen Betrieben- und das gilt nicht nur für die bereits bekannten „Betriebe ohne Betriebsrat“-  ist es erst gar nicht zu Wahl gekommen, weil sich keine Kandidaten aufstellen lassen wollten. Ganze Betriebsratsteam sind geschlossen zurückgetreten und es fehlt der Nachwuchs.

Betriebsrat nicht  mehr die Norm

Betriebsräte und Gewerkschaften sind nicht mehr automatisch attraktiv für Arbeitnehmer*innen, in gerade mal neun Prozent aller deutschen Betriebe, in denen ein Betriebsrat zulässig wäre, gibt es ein solches Gremium. Aber nicht nur die Wähler sind müde, sondern fast jeder dritte Betriebsrat legt innerhalb der vierjährigen Amtszeit sein Mandat nieder.
Besonders die junge Generation zeigt den alten Institutionen und dem Gewerkschaftsestablishment eher Skepsis gegenüber. Viele Mitarbeitenden haben sich und ihre Interessen in der Vergangenheit nicht wirkungsvoll vertreten gesehen, nehmen das Zepter lieber selber in die Hand und gründen einen Kulturrat.

Alternative betriebliche Vertretungsorgane

Alternativen zum klassischen Betriebsrat sind inzwischen gut erporobt und bestechen durch ein völlig neues Mindset der Partizipaton, Experimentierfreude und Mitmachen auf Augenhöhe. Laut einer Studie der Uni Lüneburg (2019) haben ca. 23%  aller  Betriebe  alternative betriebliche Vertretungsorgane – Tendenz steigend. Mitarbeitende der Betriebe ohne Betriebsrat sagen immer öfter:  „Wir wollen mitreden, mitmachen & mitbestimmen, aber ein Betriebsrat ist uns zu bürokratisch und schwerfällig. „Wir suchen keine Konfrontation – weder mit der Gewerkschaft noch mit unserem Arbeitgeber- sondern gemeinsame Lösungen am besten individuell und auf unser Unternehmen zugeschnitten.“ Das bekommt Ursula Vranken, die Arbeitswissenschaftlerin und IPA Gründerin, immer öfter zu hören.

Agiler werden

Sie meint dazu: Im 21. Jahrhundert müssen alle agiler, flexibler sein und das darf an der Mitbestimmung nicht vorbeigehen. Das Heil der Unternehmen und Mitarbeitenden liegt nicht (immer) in erwzingbaren Mitbestimmungsrechten, sondern kann auch in Form von alternativen Gremien gelöst werden.


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Fehler beim Gründen eines Kulturrates, die Du vermeiden solltest

Aber auch ein Kulturrat, ein alternatives Gremium will professionell aufgesetzt werden damit es auch wirklich funktioniert. Es braucht ein Konzept, echte Partizipation, schlanke Strukturen, Diversität und Erfahrung, weiß Ursula Vranken, die schon zahlreiche solcher Germien aufgesetzt und begleitet hat.

Hier sind die wichtigsten Fehler, die Ihr beim Aufsetzen vermeiden solltet:

1. Copy und Pace

Euer Chef hat Euch beauftragt „schau doch mal im Internet“, was es da so über Kulturräte gibt und dann können wir das ja verwenden. „Wird ja nicht so schwer sein.“

Fehlannahme: Wenn keiner von Euch Erfahrung und Expertise mit dem Aufbau von einem alternativen Mitarbeitergremium hat, nützen Euch auch die kopierten Papiere und Power Points nichts.

Kultur kann man nicht kopieren und das Herz des Kulturrates- nämlich ein Mindset des unternehmerischen Mitdenkens und Mitmachens entsteht nicht auf dem Papier.

2. Die Geschäftsführung hat die Teammitglieder ausgewählt

Fehlannahme: So gut gemeint die Auswahl und die Idee sein kann, sie wird daran scheitern, dass das Gremium nicht gewählt wurde und im schlimmsten Fall als „Anhängsel“ der Geschäftsführung nicht ernst genommen wird. So ist das Gremium schnell verbrannt und wird nicht das notwenige Vertrauen für seine Arbeit bekommen.

3. Es soll schnell gehen und wenig Zeit und Aufwand kosten

Fehlannahme: Ein nachhaltiges und wirksames Gremium wie der Kulturrat oder auch Employee Board genannt, muss planvoll, systematisch und über einen gewissen Prozess aufgebaut und entwickelt werden. Sorry, aber auch hier gilt die alte Regelung: “Nichts ist umsonst” – also besser Zeit und Budget einplanen für Abstimmung, Meetings, Beratung und Prozessbegleitung.

4. Alles bleibt, wie es ist – Partizipationsrhetorik

Fehlannahme: Wer als Unternehmer nicht wirklich den Mitarbeiterrat beteiligen will, sondern stattdessen nur mal „reinhören“ will, was die Mitarbeiter so denken, wird mehr Unruhe ernten als ihm/ihr lieb ist. Gute Kulturräte gestalten aktiv mit und wollen kein Placebo-Team sein.


Mehr Informationen, Booklet Kulturrat oder Vortrag

Kulturrat Broschüre IPA

Alles auf einen Blick finden Sie in unserem Booklet.

Sie wollen mehr erfahren oder suchen einen Experten für den Gründungsprozess? Dann kontaktieren Sie uns. Wir haben bereits zahlreiche solcher Projekte begleitet und unterstützen Sie gerne.

Oder buchen Sie doch ganz einfach einen Info-Workshop mit Vortrag von Ursula Vranken zum Thema : Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat.

Nächste Station New Work: Neue Arbeit braucht eine neue Unternehmenskultur. Stand.Punkt.

In deutschen Unternehmen ist gerade viel los. Corona ist noch nicht ganz überstanden und schon steht mit dem Urkaine-Krieg  und seinen Folgen die nächste Herausforderung vor der Tür. Noch bevor die Unternehmen sich von der Pandemie erholen konnten, merken sie schmerzlich wie schnell sie wieder alles auf den Kopf stellen müssen, das alte Routinen nicht mehr taugen und das es kein zurück zum (alten) Normal gibt. Stattdessen müssen neue Formen des Miteinander gefunden werden – digital und analog. Und langsam wird auch dem letzten klar: New Work ist mehr als Technik, TEAMS, ZOOM & Co. Nein,  New Work meint eine bestimmte Unternehmenskultur. Und von der sind die meisten Organisationen noch meilenweit entfernt. Leider!

Analoge in digitale Prozesse übersetzen ist kein Digital Leadership

Was Unternehmen in der Coronazeit oft gemacht haben: analoge in digitale Prozesse übertragen. Doch das trifft nicht den Kern. Der Eintritt ins New-Work-Zeitalter oder in die Digital Economy ist mehr als digital zu arbeiten oder Videocalls zum machen.  New Work steht als Synonym für hocheffizientes und hochintelligentes Arbeiten, bei dem die intelligente Digitalisierung von Prozessen eines von vielen Mosaiksteinchen ist. Vor allem geht es aber darum, das Schwarmwissen einer Firma zu nutzen. Denn Unternehmen stehen heute unter einem immensen Wettbewerbsdruck. Es müssen am Fließband neue Ideen produziert werden, um mithalten zu können. Und die entstehen, wenn nicht mehr nur einer vordenkt, sondern alle einbezogen werden, sich miteinander (digital) vernetzen und gemeinsam Ergebnisse hervorbringen.

Echtes New Work ist ein Game-Changer

Er steht für völlig andere Strukturen und Arbeitsweisen in der Arbeitswelt. Es hilft nicht, wenn Denkmuster und Entscheidungsstrukturen á la „der Manager gibt vor, Teams folgen“ bestehen bleiben. Der New Work-Ansatz folgt dem gegenteiligen Gedanken: Die Entscheidungsmacht geht vom Team aus – als Keimzelle kreativer Ideen. Der Digital Leader moderiert, coacht und sorgt für die richtigen Rahmenbedingungen damit sein Team konzentriert arbeiten kann. Die Idee: Wenn nicht nur einer denkt, sondern alle, entstehen Innovationen schneller und sind vielfältiger! 

Verkrusteten Strukturen müssen aufgebrochen werden

Doch das geben die vielerorts bestehenden Hierarchien nicht her. Sie sind nicht auf Bottom-Up-Entscheidungen ausgelegt, sondern auf das genaue Gegenteil. Nach wie vor dominiert eine Top-Down-Mentalität in Unternehmen. Diese verkrusteten Strukturen müssen aufgebrochen werden. Statt Vorgabe und Kontrolle ist das Übertragen von Verantwortung gefragt. All das ist in der Summe New Work.

Nächste Station New Work

Dafür bedarf es einer Unternehmenskultur, die den Teamgeist, die Eigeninitiative und die Identifikation mit dem Unternehmen fördert.  Kultur ist kein Chichi für gute Zeiten, sondern senkt die Fluktuation, erleichtert das Recruitung von Talenten und spült auch mehr Cash in die Kasse. Laut einer Erhebung von Gallup ist mit der richtigen Unternehmenskultur ein bis zu 18 Prozent höherer Umsatz pro Mitarbeiter drin.

Jedoch verstehen viele Betriebe unter „Unternehmenskultur“ etwas komplett anderes als eigentlich gemeint. Kostenloses Essen in der Cafeteria, das Bällebad und den Tischkicker im Büro. Solches Chichi ist sicher nice to have. An den grundlegenden psychologischen Bedürfnissen eines New-Work-Mitarbeiters geht es aber vorbei. Viel wichtiger ist es einen Manager zu haben, der zuhört, der Feedback gibt und dieses auch annimmt. Das lässt sich allerdings nicht auf „Knopfdruck“ verordnen. Aber man kann sich gemeinsam auf die Reise machen und am Ende von vielen kleinen und großen Interventionen eine Kultur mit den richtigen Werten und Grundsätzen entwickeln. Einer davon könnte lauten, dass Manager künftig vertrauensvoll Verantwortung an Mitarbeiter übertragen.


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Mitarbeitende müssen neu denken

Das setzt allerdings voraus, dass Mitarbeiter*innen auch bereit sind Verantwortung zu übernehmen. Das ist nicht immer der Fall. Beiden Seiten können die neuen Werte daher nicht einfach übergestülpt werden. Stattdessen müssen sie gemeinsam in vielen Schleifen, in Meetings, speziellen Steuerungsteams, Stand-ups und Workshops erarbeitet und umgesetzt werden. Ja, das ist manchmal mühsam, aber es zahlt sich aus. Mehr Commitment, mehr Purpose, mehr Partizipation, mehr Mitdenken- das ernten Sie am Ende für Ihr Unternehmen.

Nächste Station New Work: Gemeinsam auf die Reise gehen

Wir unterstützen Sie bei dieser Reise und arbeiten mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern den Werte-Kern ihres Unternehmens heraus, gestalten mit Ihnen Formate und moderieren Ihren Kultur- Entwicklungsprozess. Am Ende unserer gemeinsamen Reise ist Ihr Unternehmen wirklich am Ziel: Nächste Station „New Work“.

 

LESETIPP :

New Work und Old Pay?

New Work und Old Pay? Das passt nicht mehr befindet Sven Franke, Initiator und Founding Member des New Pay Collective. Im IPA Interview beantwortet er die Frage: Welche Rolle spielt das Gehalt für Arbeitnehmende?

Hallo  Sven, warum braucht New Work New Pay?

In einer Arbeitswelt in der Kooperation und Kollaboration immer mehr ins Zentrum der Wertschöpfung rücken, braucht es neue Aushandlungsprozesse und neue Vorgehensweisen – auch zum Thema Vergütung.

Worum geht es bei New Pay?

Dabei stehen folgenden Aspekte in Zentrum. Erstens: New Pay berücksichtigt die Prinzipien Fairness, Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken und Permanent Beta. Zweitens: New Pay stärkt die Unternehmenskultur und liefert eine unternehmensspezifische Vergütungslösung, die das Zukunftsbild einer Organisation wirksam unterstützt. Drittens: New Pay beleuchtet Wechselwirkungen in einer Organisation ganzheitlich und hinterfragt Entlohnungs-formen, Vergütungsprozesse und Entscheidungsmuster nach ihrem Beitrag zu Personalentwicklung, Motivation, Wertschöpfung, Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit.

Wie kann New Pay funktionieren?

Indem wir uns von dem Gedanken der Blaupause verabschieden. Wir gestalten mit New Pay Vergütungsmodelle aus der Organisation für die Organisation. Dabei lösen wir häufig das Thema aus dem Kernbereich heraus und arbeiten mit Freiwilligenteams aus der Organisation.


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Wie sieht das konkret aus?

Mit Blick auf ein konkretes Kundenbeispiel arbeiten wir mit einem Freiwilligen-Team aus einer Organisation mit über 600 Mitarbeitern. Jeder Bereich ist vertreten. Die Aufgabe: Ein neues Vergütungssystem für die Gesamtorganisation zu gestalten, das zur Kultur und zu den Werten passt und die Wertschöpfung positiv unterstützt. Das Team hat nicht nur das neue Vergütungssystem in Abstimmung mit der Unternehmensleitung neugestaltet. Es hat auch alle Prozesse, in denen ein Mitarbeitender oder eine Bewerberin Berührung mit dem Thema Vergütung hat, überarbeitet. Entstanden ist ein ganzheitliches Gesamtpaket.

Wie steht Ihr zum Thema gesetzliches Grundeinkommen?

Wir befürworten die Einführung aus unterschiedlichen Beweggründen. Eine gesetzliche Grundsicherung ist ein Signal, dass umgedacht wird, dass ein positives Menschenbild ins Zentrum rückt. Wir sind überzeugt, dass die Einführung auch einen Motivationsschub erzeugen kann. Ausgehend vom Grundeinkommen, hat der oder die einzelne leichter die Möglichkeit hinzuschauen, was er oder sie wirklich machen möchte.


Den Beitrag und weitere spannende Interviews mit

» Stephan Grünewald, der Psychologe der Nation, Rheingold Institut
» Marco Nink, Gallup Institut
» Sven Franke, New Pay Collective
» Ursula Vranken, CEO IPA
» Top Voices wie Dirk Kreuter, Katharina Wolff, CEO von D-Level & Verlegerin bei STRIVE, Colin Potschko, CEO Prodapi Europe; Manuel Heckel, freier Wirtschaftsjournalist im Kölner Pressebüro JP4, Curley Fiedler, Head of People & Culture @E-FARM.COM | Co-Founder & Vorstand @HR ROOKIES, Marc Wagner, SVP, Servicefeld- Lead Employee Experience bei Atruvia AG,Johanna Phan, Marketing & Communications Manager EMEA/GE Healthcare Digital, Prof. Julia Schoessler, Managing Director & Founder schoesslers GmbH

findet Ihr im IPA Magazin #Motivation, hier zum Download.

Was motivert Dich? Top Voices antworten

Im neuen IPA Magazin sprachen wir mit Marc Wagner von Atruvia:

„Mich motiviert, einen Ort zu schaffen, in dem ich gemeinsam mit neugierigen und energiegeladenen Menschen wachsen und die Zukunft aktiv gestalten kann.“
Marc Wagner, SVP, Servicefeld- Lead Employee Experience bei Atruvia AG

Lesen Sie außerdem

Motivation – wie steht es bei Managern und Mitarbeitern um die Motivation? Wie geht Motivation in post-Corona Zeiten?
Antworten und Erfahrungen geben unsere Autoren weiter:

» Stephan Grünewald, der Psychologe der Nation, Rheingold Institut
» Marco Nink, Gallup Institut
» Sven Franke, New Pay Collective
» Ursula Vranken, CEO IPA
» Top Voices wie Dirk Kreuter, Julia Schössler, Manuel Heckel uvm.
» Tipps,Termine & IPA- Insights

Mehr Motivation gibt es hier zum lesen und downloaden.

Motivation – wie steht es bei Managern und Mitarbeitenden um die Motivation?

Motivation – wie steht es bei Managern und Mitarbeitern um die Motivation? Wie geht Motivation in post-Corona Zeiten?
Antworten, ultimative Tipps und Erfahrungen geben unsere Autoren im neuen IPA-Magazin weiter:

» Stephan Grünewald, der Psychologe der Nation, Rheingold Institut
» Marco Nink, Gallup Institut
» Sven Franke, New Pay Collective
» Ursula Vranken, CEO IPA
» Top Voices wie Dirk Kreuter, Katharina Wolff, CEO von D-Level & Verlegerin bei STRIVE, Colin Potschko, CEO Prodapi Europe; Manuel Heckel, freier Wirtschaftsjournalist im Kölner Pressebüro JP4, Curley Fiedler, Head of People & Culture @E-FARM.COM | Co-Founder & Vorstand @HR ROOKIES, Marc Wagner, SVP, Servicefeld- Lead Employee Experience bei Atruvia AG,Johanna Phan, Marketing & Communications Manager EMEA/GE Healthcare Digital, Prof. Julia Schoessler, Managing Director & Founder schoesslers GmbH


Hier geht es zum IPA Magazin: jetzt motiviert zugreifen und auf dem Laufenden bleiben.


 

Tipps für die Führung virtueller Teams

Die Führung virtueller Teams ist die Herausforderung der Stunde. Nach und mit Corona hat das Homeoffice Hochsaison und so manch Arbeitnehmer*in will gleich gar nicht mehr ins Büro zurückkehren. All das wirkt sich auf die Kommunikation und Zusammenarbeit in Unternehmen aus.  Teamarbeit stellt sich in hybriden Formen als viel schwierger heraus und Führungskräfte müssen den Spaghat zwischen individueller Betreuung und Teamentwicklung hinbekommen. Klar ist, die Arbeit über Abteilungs-, Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg braucht andere Rahmenbedingungen. Digitale Technologien machen vieles möglich, aber virtuelle Teams sind kein Selbstläufer.

Ursula, warum ist die virtuelle Teamarbeit besonders herausfordernd?

Die Zusammenarbeit und Führung von Menschen über elektronische Medien ist gewöhnungsbedürftig. Gefühle wie Vertrauen, Offenheit oder der berühmte Teamspirit entwickeln sich langsamer und der informelle  Austausch auf dem Flur fällt weg. Hinzu kommt, dass die Teams oft international besetzt sind und nicht in ihrer Muttersprache miteinander kommunizieren. Das ist definitiv eine Quelle für menschliche aber auch fachliche Missverständnisse.


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Was bedeutet das für die Führung solcher Teams?

Gerade hier ist es besonders wichtig, das Ziel und das „big picture“ für alle Teammitglieder zu verdeutlichen. Teams müssen wissen warum sie etwas tun und suchen den dahinterliegenden Sinn & Zweck – auf neudeutsch: Purpose. Mitarbeitende können im virtuellen Alltag nicht mal eben beim Chef vorbeigehen und nachfragen, sondern brauchen eine Art innere Leitlinie, auf deren Basis sie das tägliche Geschäft abarbeiten. Die Führungskraft muss darauf vertrauen, dass die Mitarbeitenden die richtigen Dinge tun. Also nicht nur Aufgaben delegieren, sondern auch Verantwortung und Entscheidungsmacht übertragen.

Virtuelle Teams sind keine Selbstläufer 

Effektive Kollaboration ist zwar durch neue technische Lösungen einfacher geworden, andererseits fühlen Mitarbeiter*innen sich oft von der Vielzahl der Anwendungen überfordert oder sind nicht richtig ausgebildet. Dadurch steigt der Anteil an Abstimmungen und die Akzeptanz für die Tools sinkt. Hier ist die Führungskraft als Coach, Trainer und Motivator gefragt.

Welche Tipps hast Du für die Führung virtueller Teams?

Da habe ich genau 7 Tipps für die Führung virtueller Teams:

❶ Eine wirklich gute technische Kommunikationsinfrastruktur ist ein „Must-have“ an jedem Arbeitsplatz.

❷ Ein persönliches Treffen („Kick- off“) ist die beste Investition für den Aufbau von Vertrauen.

❸ Mitarbeiter müssen sich selbst gut organisieren und eigenverantwortlich handeln dürfen. Sie  brauchen Enscheidungskompetenz.

❹ Moderieren Sie virtuelle Teammeetings lebendig und schaffen Sie  Raum für Interaktion (z.B. mit einem Miro-Board). Stellen Sie Fragen und scheuen Sie sich nicht, einzelne Teammitglieder direkt anzusprechen.

❺ Berücksichtigen Sie interkulturelle Unterschiede im Team und sprechen Sie  offen darüber.

❻ Motivieren Sie zum Wissensaustausch, lassen Sie Teilnehmer von ihrer Lieblingsexpertise berichten – so  erfahren Sie,  was in ihnen steckt.

❼ Würdigen Sie Erfolge und Ergebnisse. Feiern Sie mit allen virtuellen Sternchen und Smileys, die Sie finden!

 

Sie wünschen sich mehr Ideen und Inspiration, wie Sie Ihr Team weiterentwickeln und moderieren können? Dann buchen Sie doch ein Training oder Coaching  mit den IPA -Experten: Teamentwicklungsworkshop oder Führung virtueller Teams.

Generation X: „Wir halten den Laden am Laufen“ – Warum 50 das neue 40 ist!

Während sich scheinbar die ganze Aufmerksamkeit der Arbeitgeber gerade um die sogenannten Generationen Y & Z dreht und der Kampf um die Talente tobt, ist es um eine Generation verdächtig ruhig: die Vertreter der Generation X (Jahrgang 1965-1980). Dieses wundert um so mehr, als dass sie demographisch gesehen ein starke Gruppe auf dem Arbeitsmarkt darstellt und auch noch viele Jahre Berufstätigkeit vor sich hat.

Sie sind heute das Öl im Getriebe vieler Unternehmen, halten zuverlässig und kompetent den Laden am Laufen und haben schon so manche Krise überstanden.

Deswegen wende ich mich nach meinem Artikel über Geny Wir wollen nicht gekauft werden“ – Was junge Arbeitnehmer wirklich wollen,  einmal den Perspektiven und Wünschen der Generation X zu.

Wer oder was ist die Generation X?

Sie wurde benannt nach dem 1991 erschienenen Roman Generation X von Douglas Coupland und man bezeichnet so die Gruppe der zwischen 1965-1980 Geborenen. Sie sind also die Nachfolger der Baby Boomer.

Was sind die Stärken und Talente der Generation X?

Die „Xer“ sind es, die strukturiert, konzentriert und mit Disziplin und Durchhaltevermögen oftmals seit vielen Jahren oder Jahrzehnten den Unternehmen die Treue halten. Sie haben Managementmethoden kommen und gehen sehen, haben darunter gelitten, aber auch Karriere gemacht. Nicht alles ist gut oder schlecht, aber mit 45 sieht die Welt eben nicht nur schwarz oder weiß aus, sondern vielfach auch hellgrau oder Melange.

Sie kennen die Tricks und Workarounds, wenn die neu eingeführte Technik oder Software mal wieder versagt und lassen sich davon weder frustrieren noch aufhalten. Viele von Ihnen glauben nicht an das bedingungslose Grundeinkommen, weil es wenig mit der Leistungsbereitschaft zu tun hat, die sie und die deutsche Wirtschaft erfolgreich gemacht hat. Sie kommen Tag für Tag pünktlich ins Büro und schließen am Freitagabend die Türen ab. Zu einer Zeit, bei der viele junge Kollegen*innen schon das Weite gesucht haben und sich um Yoga, Kinder, Familie und Work Life Balance kümmern.

Weitgehend unabhängig von familiären Verpflichtungen, denen sie sich bereits gestellt haben, sind sie ehrgeizig und entdecken neue Themen und Horizonte in der Arbeitswelt.

Während viele klassische Unternehmen wie die Bahn, Siemens, Daimler & Co. sich gerade als coole, hippe „New Wok“- Arbeitgeber in der Öffentlichkeit präsentieren, arbeiten die „Xer“ die „Hier- und Jetzt-Probleme“ des täglichen Betriebswahnsinns ab.

Aber eben ohne Tamm-Tamm und oftmals sogar ohne Facebook Account und Online Reputation. Die Reputation erwerben sie sich lieber als hilfsbereite, verantwortungsbewusste Kollegen, Führungskräfte oder Fachspezialisten.

Apropo Digitalisierung: Ja, es gibt hier Vertreter, die Skepsis zeigen und sich um die Zukunft der Arbeit sorgen. Sie fragen sich, was passiert, wenn Roboter Menschen die Arbeit wegnehmen und wer dann für die sozialen Auswirkungen geradesteht. Aber spätestens seit Corona hat sich hier viel geändert an Einstellung und digitaler Kompetenz.


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Sie sind rund um die Uhr mit digitalen und mobilen Technologien verbunden, um mit Kollegen oder Kindern rund um den Globus zu chatten oder zu skypen.

Richtig ist, dass Unternehmen die jungen, technikaffinen, digitalen Talente zur Zukunftssicherung brauchen und sie natürlich auch anwerben müssen. Aber darüber die „Xer“ zu vernachlässigen und damit eine geburtenstarke, leistungsbereite Generation abzuhängen, das wäre fatal.

Richtig ist aber auch, dass es derzeit noch viele Prozesse, Produkte und Vorgänge gibt, die weder digitalisiert noch simpel sind. Die sogenannte digitale Transformation steckt zwar nicht mehr in den Kinderschuhen aber wartet auf konsequenten Vollzug jenseits der konzerninternen Räume und Netzwerke für Innovationen.

Dazu werden Fach- und Führungskräfte gebraucht, die sich nicht ausschließlich in Hubs und Labs tummeln, sondern das Unternehmen kennen und ohne Wortblasen und Schlagworte Probleme lösen.

Generation X will es noch mal wissen

„Halbe Sachen machen oder aufhören, nicht mit uns“, sagen immer mehr Leistungsträger und wollen es noch mal wissen. Frei von naiven Erwartungshaltungen, gereift durch die Rationalisierungswellen der 90er Jahre (im Fachjargon heißt das Resilienz aufgebaut) sind sie reif für die zweite Karriere. Der Kampf um die Hierarchien ist für sie Gott sei Dank vorbei und nun können sie sich wieder Wichtigerem zuwenden. Es geht um die Sache!

Ehrgeizig entdeckt die Generation X neue Themen und Horizonte in der Arbeitswelt. So kommt es nicht von ungefähr, dass Startup-Gründer in Deutschland, häufig Menschen mit großer Lebens- und Berufserfahrung sind. Fasst man die Altersgruppe der 45 bis 64 jährigen zusammen, kommen diese insgesamt auf fast 25% aller Neugründungen im Jahr 2020 (statista).

Für sie bedeutet arbeiten, selbstbestimmt zu sein und gesellschaftlich mitzugestalten.

Wer neben seiner beruflichen Karriere in den 80er Jahren gegen Gorleben, Startbahn West, Nato Doppel Beschluss sowie für Umweltschutz und Gleichberechtigung gekämpft hat, der lässt sich nicht so einfach auf das Abstellgleis der Globalisierung schieben.

Fazit: 50 ist das neue 40!

Wir können die demografische Situation nicht ändern, aber wir können aufhören uns darüber zu beklagen und stattdessen die Power der Best Ager nutzen.

Die Welt um uns herum verändert sich, deshalb macht es Sinn, alle MitarbeiterInnen mitzunehmen, einzubinden und weiter zu bilden.Vielfalt und Gleichberechtigung sind kein „nice to have“ mehr, sondern existentieller Baustein eines modernen Talent Managements.

Diverstität angesagt

Denn eine Sache ist klar:

  • Allein der Aufbau von Arbeitsplatzstrategien rund um die Gen Y&Z bringt keinen unternehmerischen Gesamterfolg.
  • Wir brauchen heute und in Zukunft diverse Teams in den Unternehmen, um das Wissen aller Generationen für die beste Lösung zu generieren. Innovation und Intuition sind gefragt.
  • Jugendliche Neugier und langjährige Berufserfahrung müssen eine Liaison eingehen, damit kreative, aber auch nachhaltige Geschäftsideen entstehen.
  • Keine Generation hat das alleinige Know How für eine komplexe Welt. Wissen teilen ist besser, als Macht horten und gemeinsam experimentieren macht mehr Spaß als gegeneinander zu kämpfen.

HR muss allen Mitarbeitern den Rahmen und die Chance bieten, sich zu verwirklichen und ihr Bestes zu geben.

Personalentwickler sind aufgefordert die „Xer“ in Talentprogramme aufzunehmen und sich zu überlegen, wie ihre Erfahrung und Expertise sinnvoll für die digitale Zukunft zu nutzen ist. Sie müssen um jeden einzelnen Mitarbeiter, als „Kunde“ kämpfen. An anderer Stelle beschrieb ich bereits zentrale Zukunftsfähigkeiten für Talente (Link) – jeder möge sich prüfen, wo er steht und dann heißt es: Lücken füllen, trainieren, weiterbilden und Spaß an der (Zusammen-) Arbeit haben.

In dem Sinne auf bald. 


Mehr Lesestoff :

Lesen sie auch gerne unsere 6 TIPPS FÜR EIN MODERNES TALENTMANAGEMENT , die Sie hier kostenfrei und virensicher downloaden können.

 

Digital Leadership: Moderne Führung braucht den Mut zum Musterbruch

Damit Unternehmen in der New Work Welt ankommen, braucht es einen doppelten Change. Führungskräfte müssen einerseits die Strukturen in ihrem Unternehmen neu denken und eine neue Unternehmenskultur etablieren. Andererseits müssen sie sich selbst neu erfinden. Stichwort: Digital Leadership. Aber was heißt das genau?

Steve Jobs, der verstorbene Apple-Gründer soll einmal gesagt haben: „Musiker spielen ihre Instrumente, ich spiele das Orchester.“ Damit brachte der Digital Leader der ersten Stunde ziemlich genau auf den Punkt, was Digital Leadership bedeutet: Digital Leader betrachten Sachverhalte, Vorgänge und Probleme aus der Vogel-Perspektive. Sie haben den Blick für das Große und Ganze und koordinieren die Prozesse ihres Teams wie ein Dirigent sein Orchester.

Digital Leadereship braucht Mut zum Musterbruch

Dazu müssen sie einige  Kompetenzen auf sich vereinen:

  • Visions- und Innovationskraft: Der Digital Leader entwickelt Visionen gemeinsam mit seinem Team, er-kennt die Ideen mit dem größten Potenzial und ent-wickelt daraus mit seiner Mannschaft hochinnovative Produkte.
  • Identitätsstiftung: Als Coach, Motivator und Enabler regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz seines Teams an und lenkt diese zum perfekten Ergebnis.
  • Digitale Skills: Digital Leader sorgen für perfekte und reibungslose Abläufe. Dazu setzen sie zum Beispiel digitale Tools für das Projektmanagement ein. Das ve-rlangt ihnen bei der Auswahl, Implementierung und Anwendung die nötigen IT-Kompetenzen ab.
  • Change Management: Digital Leader treten nie auf der Stelle. Sie suchen ständig nach Lösungen, um die bestehenden Workflows und die Teamarbeit zu optimieren.
  • Vernetztes Denken und Handeln: Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitern sich Netzwerke. Das ganze Unternehmen ist untereinander vernetzt. Aber auch externe Experten können auf digitalem Weg eingebunden werden. Die Ideen aus den verschiedenen Wissens-Hubs müssen sinnvoll miteinander verknüpft werden.

In vielen Unternehmen ist derzeit aber leider das genaue Gegenteil der Fall. Um in der New-Work-Welt anzukommen, müssen Leader daher diametral umdenken.


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Was auf dem Lernplan steht:

  • Anstelle von Hierarchie und Kontrolle rücken Vertrauen, Transparenz und Partizipation.
  • Digital Leader hören zu, was ihre Mitarbeiter zu sagen haben, ermutigen sie zur Umsetzung von Ideen oder üben konstruktive Kritik, die sie weiterbringt.
  • Sie motivieren ihre Mitarbeiter zu mehr Selbst-organisation und Eigeninitiative.
  • Sie ermutigen ihre Leute dazu, immer wieder die eigene Komfortzone zu verlassen, revolutionäre Ideen zu präsentieren und hier und da auch mal Kritik oder Rückschläge in Kauf zu nehmen.

 Um an diesem Punkt anzukommen, brauchen Digital Leader passgenaue Führungsinstrumente. Das erfordert Training, Feedback, Frusttoleranz und eine gewisse „Steh-auf-Mentalität“.

Gerne entwickeln die IPA Experten mit Ihnen eine agile Firmen- und Führungskultur, treiben die Digitale Transformation und den Cultural Change Ihres Unternehmens voran und sind Ihr Coach für herausfordernde Führungssituationen.


EducationNewsCast – Führung und Lernen in schnell wachsenden Unternehmen

Über Führung und Lernen in schnell wachsenden Unternehmen habe ich mit Thomas Jenewein im EducationNewsCast Podcast gesprochen – Dabei ging es um Themen wie Druck, Hyperscale, den Umgang mit Mangel – u.a. an Ressourcen aber auch Skills und um toxische Führungskräfte und Kulturen. Das kurzweiliges Interview – hier zum reinhören.

 


Mehr Lesen und erfahren wie Lernen im Hypergrowth funktioniert? Dann schaut in das IPA Magazin #NewLearning rein.