Renaissance der Führung - mehr Macht für Middle Managerunsplsh

Renaissance der Führung

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„Agiles Arbeiten braucht keine Führungskräfte.“ Ein provokanter Satz, der in den letzten Jahren für hitzige Diskussionen und Verunsicherung gesorgt hat. Gerade das Middle Management – der operative Maschinenraum des Unternehmens – fragte sich, ob es für sie noch eine Zukunft in der Führung gibt.

Und jetzt wundern wir uns landauf, landab dass niemand mehr Verantwortung übernehmen will?

Renaissance der Führung

Die Realität in vielen Unternehmen spricht eine deutliche Sprache. In Zeiten von Umbrüchen, Krisen und Fachkräftemangel sind Menschen gefragt, die Verantwortung übernehmen und führen. Themen wie New Work, Digitalisierung, Diversity, Homeoffice, veränderte Ansprüche der neuen Mitarbeitergeneration an Partizipation und aktive Mitgestaltung sind einige der Gestaltungsaufgaben für Führungskräfte, die keinen Aufschub mehr dulden. Dafür braucht es neue Ideen, Konzepte und Führungskräfte, die mit ihren Teams anpacken!

Wir brauchen Führungskräfte, und zwar sehr gute.

Es ist also Zeit für eine Gegenoffensive, um die Rolle der Führungskraft neu zu definieren und zu stärken.

Hier sind meine  5 Gründe, warum Führung unverzichtbar ist:

1. Middle Manager sind der Motor des Unternehmens, die Transformationen und Projekte vorantreiben und dafür auch Entscheidungsmacht benötigen.

2. Arbeit in immer mehr Netzwerkstrukturen erfordert eine klare Steuerung und Führung, um effektiv zu funktionieren.

3. Führungskräfte sind die Enabler, die ihren Teams zu mehr Autonomie und Selbstverantwortung verhelfen.

4. Führungskräfte tragen die Verantwortung für Innovationen, Risiken und unternehmerisches Handeln – eine Aufgabe, die nicht jeder im Team auf sich nehmen kann und will.

5. Als Coaches und Entwickler von Talenten sind Führungskräfte wichtiger und wertvoller denn je.

#Leadership #NewWork #Management

Unterstützung für Ihre Führungsarbeit gesucht? Training, Workshop oder Business Coaching? Dann sind wir für Sie da. Kontakt.

Selbstorganisation – ja, aber

Teambuilding ist kein Allheilmittel._ anderson-schmig-27j4D-vijKo-unsplash

Teambuilding im Test

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Wir machen den Praxischeck, wann Teambuilding sinnvoll ist und wann sie besser davon absehen.

Teambuilding liegt im Trend. Einerseits können #Teamworkshops eine fantastische Gelegenheit sein, um Zusammenarbeit und Kommunikation zu fördern – oder ein unvergessliches Beispiel dafür, wie es nicht laufen sollte.
Wenn es nicht gut läuft, fühlt es sich oft an, als ob der einzige „Teamgeist“, der erlebt wird, der kollektive Seufzer ist, wenn die nächste „Vertrauensübung“ angekündigt wird. Und wer hätte gedacht, dass „Synergie“ eigentlich der Moment ist, in dem alle gleichzeitig auf ihre Uhren schauen?
 
Damit Ihre Workshops besser gelingen, lohnt es sich vorab ein paar Fragen und Überlegungen zu machen, denn Sie sollten nicht als Allheilmittel eingesetzt werden. Es macht schließlich einen großen Unterschied, ob ich ein Team zusammenbringen will, um einen Erfolg zu feiern, oder ob es darum geht, einen lange schwelenden Konflikt zu lösen oder gar eine Veränderungsmaßnahme einzuleiten.

Schauen Sie sich unser #Praxisbeispiel an und lernen von #Ben.

Teambuilding – ein Praxisfall :

Ben ist Teamleiter des 10-köpfigen Customer Service Team. Vor einem halben Jahr hat es einige Änderungen gegeben, z.B. wurde ein Schichtmodell eingeführt, das zur Folge hatte, dass auch neue Mitarbeiter eingestellt wurden. Noch läuft nicht alles reibungslos. Gerade die langjährigen MitarbeiterInnen, darunter einige Mütter und Väter, tun sich mit der Schichtarbeit sehr schwer und sie murren  gegen das späte Dienstende (alle 14 Tage). Gegen die „Neuen“, vorzugsweise junge Mitarbeiter frisch aus der Ausbildung, gibt es auch Vorbehalte und Kritik, nämlich dass sie sich nicht an die Kunden- und Ablaufstandards halten würden. Die Stimmung ist schlecht, die Abstimmung über die Aufgaben im Team funktioniert nicht und es kommt zu Qualitätsproblemen.

Ben als Teamleiter überlegt, ein Teambuilding zu organisieren, um die Stimmung zu heben und gemeinsam Spaß zu haben. Er ist sich sicher, dass nach einem gemeinsamen Tag im Hochseilgarten jeder von selbst merkt, dass man Teamaufgaben nur gemeinsam bewältigen kann und dass die Kommunikation im Team wichtig ist. Jetzt kommt er auf Sie zu und bittet Sie um das Budget dafür.

Was meinen Sie? Ist das der richtige Ansatz das Problem zu lösen? Geben Sie das Budget frei?

Wir sagen NEIN. Erstmal.

So verständlich die Hoffnungen von Ben sind, so wenig geht die Lösung „Teambuilding“ an die eigentlichen Ursachen. Klettern im Hochseilgarten allein löst die Probleme nicht.

Ursachenforschung

Die Qualitäts-und Kommunikationsprobleme sind das Ergebnis von schlechtem Change Management bei der Veränderung des Arbeitszeitmodells, fehlende konkrete Aufgaben- und Rollenverteilung, mangelnde Qualifizierung der Neuen, unzureichende Berücksichtigung der Interessen der Beschäftigen (besonders der Familienväter und Mütter) und möglicherweise auch nicht angemessener Führung. Bevor es also um Stimmung und Spaß im Hochselgarten geht, sollten die Ursachen der Probleme gründlich analysiert und konkrete Lösungen erarbeitet werden.

Wir empfehlen Ben, mit dem Team systematisch die aktuelle Situation im Team zu erfassen und verschiedene Lösungsideen für fachliche und zwischenmenschliche Probleme zu sammeln. Diese kann das Team durchaus in mehreren Teamsitzungen diskutieren und dann nach und nach Lösungen umsetzen.

Eine Teambuilding -Maßnahme kann als krönender Abschluss eine gute Idee sein. Dabei sind jedoch folgende Punkte zu beachten:

Tipps für Teambuilding

  • Klären Sie vor jedem Teamevent und Teambuilding, was genau Sie damit erreichen wollen (Ziele)
  • Geht es mehr um Spaß, Abwechslung und Tapetenwechsel?  (Event)
  • Oder sollen konkrete Konflikte bearbeitet werden? (Entwicklung)
  • Oder geht es um Beides? Was hat welche Priorität?
  • Haben Sie kompetente interne/externe Moderatoren/innen und Methoden für den Problem- und Konfliktlösungsprozess?
  • Brauchen noch weitere interne /externe Experten, die einen Beitrag leisten könnten?
  • Haben Sie sich von Personal- und Teamentwicklungsexperten Rat eingeholt, wie ein Workshop gestaltet werden muss, um Ihre Ziele zu erreichen?
  • Haben Sie einen neutralen Coach oder Trainerin für ihre Unterstützung angefragt und das Budget eingeplant?

Sie haben alles geklärt? Dann einfach MACHEN und viel Erfolg.

Untzerstützung

Für Ihr Teambuilding stehen wir gerne mit Rat und Tat zur Verfügung. Sprechen Sie unsere IPA- Experten gerne an.

Das Team fliegen lassen
Führungskräftemangel schafft Probleme für Unternehmen

Führungskräftemangel – Karriereambition im Sinkflug

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Führungskräftemangel in Deutschland sorgt für Probleme.

Die Besetzung von Führungspositionen stellt deutsche Unternehmen vor Herausforderungen. Eine aktuelle Studie des IW Köln zeigt, dass die Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen, sinkt. Die Hälfte der Unternehmen in Deutschland berichtet von zunehmenden Problemen bei der Besetzung von Führungspositionen. Vor allem kleinere Unternehmen mit bis zu 49 Mitarbeitern haben Schwierigkeiten, diese Positionen zu besetzen, während größere Unternehmen ab 250 Mitarbeitern weniger Probleme haben.

  • Unternehmen, die generell Rekrutierungsprobleme auf dem externen Arbeitsmarkt haben, können auch Führungspositionen schwerer besetzen.
  • Die Anforderungen an Führungskräfte steigen durch zunehmenden Leistungsdruck, permanente Transformationsprozesse sowie Rollenkonflikte und erhöhte Erwartungen an einen mitarbeiterorientierten Führungsstil. Die Befürchtung, die unterschiedlichen Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern nicht ausgleichen zu können, hält geeignete Kandidaten eher davon ab, sich für eine Führungsposition zu bewerben.
  • Teilzeitbeschäftigte zeigen unabhängig vom Geschlecht ein geringeres Interesse an Führungspositionen. Eine Teilzeitbeschäftigung senkt bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung signifikant die Wahrscheinlichkeit, im bisherigen Unternehmen aufsteigen zu wollen.
  • Auch die Art und Weise, wie Beschäftigte ihr Arbeitsumfeld erleben, beeinflusst ihr Streben nach beruflichem Aufstieg. Ein negatives Stressempfinden reduziert die Karriereambitionen.

Diese Ergebnisse verdeutlichen die Komplexität der Rekrutierung von Führungskräften und die Notwendigkeit, die Arbeitsbedingungen zu verbessern, um Talente für diese wichtigen Positionen zu gewinnen.

Gute Führungskräfte fallen nicht vom Himmel.
Wie in jeder Sportart braucht es Technik, Taktik und Training.

Was Sie konkret tun können. Unsere 3 Tipps für die Führungskräfte- und Talententwickung:

Talente aktiv suchen, fördern und entwickeln

  • Unternehmen sollten daher ein großes Interesse daran haben, vakante Führungspositionen zeitnah mit Personen zu besetzen, denen sie die verantwortungsvolle Aufgabe zutrauen und bei denen sie entsprechende Kompetenzen vermuten.
  • Ambitionierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten sich (pro-)aktiv bewerben können und signalisieren, dass sie „mehr“ wollen. Dazu braucht es interne Ansprechpartner und Ermutigung.
  • Geschäftsführung und Personalverantwortliche sollten ihre Fühler noch intensiver und breiter nach Führungstalenten ausstrecken. Wo sind in Ihrer Organisation die Teamplayer, die „jungen Wilden“, die stillen Experten oder auch die Hidden Champions, die vielleicht noch einen Anstoß brauchen, um sich für eine potenzielle Führungsposition zu interessieren? Wie können sie gefördert und vorbereitet werden?
  • Die Bereitschaft, auch vermehrt Teilzeitkräfte in Führungspositionen zu befördern und die Rahmenbedingungen entsprechend (familienfreundlich) zu gestalten, kann Ihnen zusätzliches Potenzial erschließen.

Führungskräfte fortlaufend unterstützen und trainieren

Man kann es nicht oft genug sagen: Gute Führungskräfte fallen nicht vom Himmel. Wie in jeder Sportart braucht es Technik, Taktik und Training.
Leider gilt in vielen Unternehmen immer noch das Motto: Wir werfen dich ins kalte Wasser und dann schwimm erst mal. Das mag früher funktioniert haben, aber heute wollen ambitionierte Fachkräfte von Anfang an einen guten Job als Führungskraft machen. Zu Recht!

  • Mit anderen Worten: Die Vorbereitung beginnt vor dem ersten Tag als Führungskraft und begleitet durch ein Training hat sich die neue Teamleiterin oder der neue Teamleiter bereits auf die ersten 100 Tage als Führungskraft vorbereitet. So entstehen schnell erste Führungserfolge und positive Rollenerfahrungen. Diese wiederum sind die beste Werbung für andere potenzielle Führungsinteressierte.
  • Steigender Leistungsdruck, die Bewältigung von Veränderungsprozessen und mögliche Konflikte mit Mitarbeitenden sind auch für erfahrene Führungskräfte nicht einfach zu bewältigen. Um geeignete Strategien und Lösungen zu finden, sind sie auf kontinuierliche Selbstreflexion, Feedback und Freiräume angewiesen. Business Coaching ist hier ein wirksames Instrument, das durch gezielte Gespräche mit neutralen Experten zu effizienten Lösungen führt.

Positives Arbeitsumfeld schaffen

In vielen Organisationen finden wir noch verkrustete Strukturen vor, die es aufzubrechen gilt. Statt hierarchischem Command & Control brauchen wir eine Kultur des „Wir denken alle mit und fühlen uns verantwortlich“. Das schafft auch Anreize für junge Potenzialträger Karriereambitionen zu entwickeln.

  • Dazu bedarf es einer Unternehmenskultur, die Teamgeist, Eigeninitiative und Identifikation mit dem Unternehmen fördert.  Kulturarbeit ist nicht überflüssig, sondern senkt die Fluktuation, erleichtert die Rekrutierung von (Führungs-)Talenten und bringt auch mehr Geld in die Kasse. Laut einer Gallup-Studie lässt sich mit der richtigen Unternehmenskultur der Umsatz pro Mitarbeiter um bis zu 18 Prozent steigern. Umgekehrt hat Gallup gerade wieder festgestellt, dass die Zahl der aktiv unzufriedenen Mitarbeiter in Deutschland auf dem höchsten Stand seit 2012 ist und damit die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen einschränkt.
  • Vermeintlich weiche Themen wie die Unternehmenskultur, aber auch Purpose und Vision eines Unternehmens gewinnen zunehmend an Bedeutung. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln beispielsweise neue Führungsleitlinien, um sich den neuen Arbeitsrealitäten anzupassen. Gerade weil in einer digitalen Welt der direkte, persönliche Kontakt zwischen Mitarbeitern, Teams und Führungskräften aufgrund veränderter Kommunikationsgewohnheiten immer weniger wird, sind diese verbindenden Elemente so wichtig.
  • Eine starke und positive Kultur hingegen inspiriert und fördert Engagement und Bindung an das Unternehmen.

Die IW-Studienleiter kommentieren : 

Wer Spaß bei der Arbeit hat und in seiner jetzigen Arbeit viele Möglichkeiten zur Weiterentwicklung sieht, möchte signifikant eher in den nächsten drei bis fünf Jahren weitere Stufen auf der Karriereleiter erklimmen.

Fazit – ohne Investition läuft nix

Unternehmen, die heute Führungskräfte suchen,
müssen deutlich mehr in Vorleistung gehen.

Investitionen in neue, moderne Arbeitsstrukturen, Führungsleitlinien und ein starkes Talentmanagement mit Aus- und Weiterbildungsangeboten sind unumgänglich. Sprechen Sie mit den IPA- Experten, was Sie noch für eine systematische Talententwicklung brauchen.

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Wie Führungskräfte Konflikte im Team erfolgreich moderieren

Durchstarten statt Frührente. Silver Ager aus- und weiterbilden.unsplash Trotz zunehmender Not an Fachkräften in Deutschland, bis 2035 fehlen sieben Millionen Arbeitskräfte, schicken Unternehmen ältere Mitarbeitende in Frührente, anstatt ihre Erfahrung zu nutzen und sie stärker einzubinden.

Durchstarten statt Frührente- Stand.Punkt

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Trotz zunehmender Not an Fachkräften in Deutschland, bis 2035 fehlen sieben Millionen Arbeitskräfte, schicken Unternehmen ältere Mitarbeitende in Frührente, anstatt ihre Erfahrung zu nutzen und sie stärker einzubinden.

Warum das ein Fehler ist:

  • Wir brauchen heute und in Zukunft diverse Teams in den Unternehmen, um das Wissen aller Generationen für die beste Lösung zu generieren.
  • Jugendliche Neugier und langjährige Berufserfahrung müssen eine Liaison eingehen, damit kreative, aber auch nachhaltige Geschäftsideen entstehen.
  • Keine Generation hat das alleinige Know-how für eine komplexe Welt. Wissen teilen ist besser, als Macht horten und gemeinsam experimentieren macht mehr Spaß als gegeneinander zu kämpfen.

7 Gründe, die für die Silver Ager sprechen:

  • Fachwissen und Führungserfahrung sind ihr dickstes Pfund.
  • Ältere Arbeitnehmer bringen Verantwortungsbewusstsein, Zuverlässigkeit und Leistungsbereitschaft mit.
  • Disziplin und Durchhaltevermögen zeigen Sie auch in turbulenten Zeiten.
  • Sie sind krisenerprobt und behalten auch in hektischen Zeiten die Ruhe.
  • Sie verfügen oft über wertvolle Kunden- und Lieferantennetzwerke, die Gold wert sind.
  • Viele sind reif für eine zweite Karriere. Der Kampf um Ansehen, mehr Macht und Hierarchien ist für sie nicht mehr so spannend, es geht um die Sache!
  • Sie sind offen für neue Themen und haben, weitgehend unabhängig von familiären Verpflichtungen, Zeit und Interesse an neuen Projekten.

7 Ideen für attraktive Angbote

Schaffen Sie neue, zielgruppenspezifische Angebote für die Silver Ager, wie zum Beispiel:

  • Individualisierung, Verkürzung oder Flexibilisierung der Arbeitszeit.
  • Gegebenenfalls das Arbeitsumfeld von erfahrenen Fachkräften „entrümpeln“ und sie von bürokratischem Ballast befreien, damit sie sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können.
  • Erfahrenen Arbeitnehmern konkrete Angebote für Projektarbeit oder Beratungstätigkeiten offerieren, die einen „Ausstieg aus dem Hamsterrad“ ermöglichen.
  • Altersgemischte Teams bilden und ggf. moderieren lassen, um gegenseitig von Wissen und Erfahrung zu profitieren.
  • Reverse Mentoring, bei dem Jüngere Ältere zu bestimmten Themen coachen, kann sehr hilfreich sein, um den Austausch zwischen den Generationen zu fördern.
  • Ehemalige Mitarbeitende als Senior Experten „zurückholen“ und ihr über Jahre gesammeltes Fachwissen als Ausbilderinnen und Ausbilder an jüngere Kolleginnen und Kollegen weitergeben.
  • Ein gutes betriebliches Gesundheitsmanagement hilft, nicht nur den Silver Agern, fit und gesund zu bleiben.

Und selbstverständlich gilt natürlich auf für die Gruppe der erfahrenen und älteren Arbeitnehmer*innen die Pflicht zum lebenslangen Lernen. Wie Sie Ihre Lernagilität aufrecht erhalten lesen Sie hier.

Für mehr mehr Infos und Beratungsunterstützung für Ihre Personal- und Talentwicklung, nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf, wir finden Ideen und Lösungen für Ihr Unternehmen.

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Lernagilität Der Treibstoff für Ihre Karriere

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In einer Welt, die sich unaufhörlich wandelt, ist Lernagilität keine Option, sondern eine zwingende Notwendigkeit – dies gilt insbesondere für Sie als Führungskraft, Entscheidungsträgerin und Entscheidungsträger. Neuste Studien zeigen, dass KI auch zunehmend Manager- und Expertenjobs ersetzen kann und sich dadurch Aufgagen und Rollen verändern werden.

Selbstreflexion – Lernbilanz

Darf ich Ihnen daher einige Fragen zur Selbstreflexion stellen?

Wann haben Sie sich das letzte Mal einer neuen Lernherausforderung gestellt? Wie steht es um ihre KI-Kenntnisse? Wann sind Sie zuletzt aus Ihrer Komfortzone herausgetreten, um neue Fähigkeiten zu erlernen und sich persönlich weiterzuentwickeln? Sind Sie mit Ihrer persönlichen Lern- und Weiterbildungsbilanz des letzten Jahres zufrieden?

Es ist möglich, dass Sie, wie viele andere auch, aufgrund von Zeitmangel bestimmte Lern-Projekte immer wieder verschoben haben. Doch wir alle wissen, dass kontinuierliche Weiterbildung unerlässlich ist, um in der sich ständig verändernden Arbeitswelt mithalten zu können – und dies betrifft jede Generation, sei es die Babyboomer, Gen Z oder Gen Y.

Fachkräftemangel vs. Stellenabbau: Ein Paradoxon des modernen Arbeitsmarktes

Immer mehr Unternehmen geraten derzeit ins Straucheln. Continental, Bayer, Bosch, SAP und ZF berichten von Umstrukturierungen und Stellenabbau. Thomas Schäfer, Chef der Marke Volkswagen Pkw, räumt im NDR-Interview ein: „Mit vielen unserer bisherigen Strukturen, Prozessen und hohen Kosten sind wir als Marke VW nicht mehr wettbewerbsfähig.“

Niemand ist sicher – Restrukturierungen auf allen Ebenen  

Beim Pharmariesen Bayer werden die Führungsebenen radikal reduziert. Bei SAP ist von einem Restrukturierungsprogramm die Rede, bei dem 8000 Stellen abgebaut werden sollen. SAP will mit Investitionen in KI und einem „Freiwilligenprogramm für interne Umschulungen“, die schlimmsten Folgen abmildern. 

Das Thema KI verändert zusätzlich den Arbeitsmarkt. Die Netzökonom Holger Schmidt stellt fest, dass generative KI zunehmend auch hoch qualifizierte Arbeit erledigen kann. Damit steigt das Potential, von der Technik ersetzt zu werden auch für Akademiker und Fachexperten. Das gilt für Journalisten, Manager und Softwareentwickler gleichermaßen.

Während also an der einen Stelle der Organisation abgebaut wird, werden an anderer Stelle Menschen mit neuen oder anderen Fähigkeiten händeringend gesucht. Alexander Burstedde, Ökonom für Fachkräftesicherung am IW in Köln, beschreibt dies wie folgt:  

„Für den Arbeitsmarkt ist ganz entscheidend, was die Menschen können. Wir haben Fachkräftemangel, weil Menschen nicht die Fähigkeiten haben, die die Unternehmen brauchen.“

Employability: die Kompetenz der Zukunft

Weiterbildung ist in diesem Umfeld nicht mehr nur ein Beiwerk, sondern der Schlüssel für Ihre Zukunftsfähigkeit.

Es geht nicht nur darum, einen Arbeitsplatz zu haben, sondern auch darum, die eigene „Beschäftigungsfähigkeit, auch „Employability genannt, zu sichern.

Damit ist die Fähigkeit gemeint, Kompetenzen anzupassen und einzusetzen, um auf dem Arbeitsmarkt bestehen zu können.

Lernagilität Der Treibstoff für Ihre Karriere

Wer die Trends von morgen verstehen will, muss also heute agil und lernbereit sein.

Bleiben Sie neugierig und wissbegierig! Trainieren Sie Ihre Lernmuskeln, denn das ist es, was Lernagilität ausmacht. So bleiben Sie fit für die Zukunft.

Ihr Nutzen: Nicht zuletzt bietet Ihnen kontinuierliche Weiterbildung die Möglichkeit zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung. Sie können neue Fähigkeiten erlernen, Ihre eigenen Stärken und Schwächen reflektieren und Ihre Karriereziele klarer definieren. Dies stärkt nicht nur Ihre Führungskompetenzen, sondern fördert auch Ihre Zufriedenheit und Erfüllung im Beruf.

Tipps – Lernagilität auf drei Ebenen

Ich schlage Ihnen deswegen drei Ebenen der Weiterbildung für das Jahr 2024 vor.

  • Auf Unternehmensebene: Investieren Sie in neue Technologien wie KI und die entsprechende Qualifizierung. (Nur jedes achte Unternehmen fördert bislang KI-Kenntnisse seiner Beschäftigten).
  • Schaffen Sie eine Kultur des kontinuierlichen Lernens. Als Führungskraft sind Sie das Vorbild – bleiben Sie fachlich und persönlich fit durch Trainings und Coachings. Inspirieren Sie Ihre Mitarbeitenden, indem Sie den Wert des lebenslangen Lernens vorleben.
  • Auf beruflicher Ebene: Ergreifen Sie die Initiative. Warten Sie nicht darauf, dass Ihr Arbeitgeber Weiterbildungsmaßnahmen anbietet. Nutzen Sie die Ressourcen des Internets sowie von Arbeitgeber- und Berufsververbänden, um bezahlbare Weiterbildungen zu finden, die Sie auch privat finanzieren können.
  • Auf privater Ebene: Beleben Sie alte Hobbys neu oder entdecken Sie neue. Buchen Sie Kurse oder lernen Sie selbstständig mit Online-Ressourcen. Lernen macht Spaß, besonders wenn Sie es mit Familie, Freunden oder Kollegen teilen können.

Lassen Sie uns gemeinsam die Zukunft gestalten – mit Neugier, Engagement und dem Mut, Neues zu lernen. Ich wünsche Ihnen einen inspirierenden Tag und viel Erfolg bei der Weiterentwicklung Ihrer Fähigkeiten.

Mit motivierenden Grüßen, Ihr Copilot für Führungserfolg Ursula Vranken

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Leadership Umsetzung mangelhaft, beklagt Ursula Vranken vom IPA.magnet-me-LDcC7aCWVlo-unsplash

Leadership – Umsetzung mangelhaft

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Das Beratungsunternehmen Horvath hat 175 Top Führungskräfte aus verschiedenen Branchen und Ländern zu Personal- und Führungsthemen befragt*.

Generell verzeichnen die befragten Unternehmen in der Krise eine Zunahme des Personalmangels und des Transformationsdrucks in allen personalrelevanten Bereichen. Insbesondere mit den hierarchischen und organisatorischen Führungssystemen zeigen sich viele der befragten Vorstandsmitglieder unzufrieden.

Kritik an alten Systemen

Es hagelt auch Kritik an veralteten Vergütungssystemen und den Zuständigkeiten für die People Themen. Die Studienleiterin Roxana Boramir konstatiert, dass sieben von zehn Entscheidungsträgern die Verantwortlichkeit für das Personalmanagement oft nicht optimal verortet sehen, ein Anteil, der unter HR-Führungskräften ebenso hoch ist. Ein deutlicher Hinweis darauf, dass hier großer Change und Anpassungsbedarf existiert, um ein zukunftsorientiertes Personalmanagement aufzubauen.

Es besteht eine große Diskrepanz zwischen der angegebenen Dringlichkeit der Personal- und Führungsthemen und der Umsetzung von Lösungen.   

Umso erstaunlicher ist es, dass die Top Manager zwar eine lange Liste von dringlichen Themen benennen, aber gleichzeitig konstatieren, dass davon weniger als 40% in aktiver Bearbeitung ist.

Die Top Themen, die als dringlich genannt werden:

  • Verbesserung der Unternehmenskultur
  • Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität
  • Entwicklung von modernen Leadership Skills
  • Weiterqualifizierung & Training
  • Organisatorische Optimierung zur Lösung personalbezogener Herausforderungen
  • Talentmangel und Personalbesetzung
  • Definition von Zukunftskompetenzen für das gesamte Unternehmen/ Belegschaft
  • Flexibilisierung von Arbeitsmodellen
  • Automatisierung von Personalprozessen
  • Onboarding und Wissenstransfer
  • Personalstrategie

Besonders spannend ist, dass ausgerechnet die 3 als am wichtigsten eingestuften Themen die geringste Aufmerksamkeit bei der Umsetzung erfahren.

Leadership – Umsetzung mangelhaft

Wenn dann noch angegeben wird, dass das Thema Leadership Skills nur in 23% der Fälle aktiv bearbeitet wird, wundere ich mich nicht mehr, dass die oben genannten Themen so halbherzig vorangetrieben werden. Schließlich wären es die Leader selbst, also die Führungskräfte aller Ebenen, die die Personalthemen in ihren Verantwortungsbereichen vorantreiben müssten.

Kein Mut zum Experimentieren

Die Studie kommt auch zu der Feststellung, dass die Unternehmen in dem derzeitigen volatilen Geschäftsklima dazu neigen, konventionelle Arbeits- und Führungsmodelle zu übernehmen, anstatt mit neuen zu experimentieren. So werden Überlegungen zu flacheren Organisationsstrukturen, selbstorganisierten Teams und „Softskill betonte“ Führungsstile und auch das wichtige Theme Diversität, eher als Modeerscheinung, denn als dauerhaftes Paradigma angesehen.

Moderne Arbeitswelt mit alten Ideen funktioniert nicht

Festzuhalten bleibt, dass die heutigen Personal- und Führungsstrukturen den Anforderungen einer modernen Arbeitswelt nicht mehr gerecht werden.

Führungskräfte zeigen wenig Mut neue Wege zu gehen.

Aus meiner Sicht ein Fehler, denn New Work, Digitalisierung, Diversity, Homeoffice, veränderte Ansprüche der neuen Mitarbeitergeneration an Partizipation und aktive Mitgestaltung sind gekommen, um zu bleiben.

Dafür braucht es neue Ideen, Konzepte und Mut zum Experimentieren. Und das Salz in der Suppe ist dann die Umsetzung – also los geht’s! Jetzt.

In a nutshell:

  • People Themen sind in den Vorständen angekommen
  • People Themen müssen ganzheitlich und dezentral bearbeitet werden
  • Drängende Themen werden zwar benannt – aber weniger als 40% der Firmen arbeiten aktiv an diesen Themen.
  • Es ist Zeit zu handeln – starten sie jetzt ihr Transformationsvorhaben mit Experten

*Zur Studie: Horvath befragte 175 Topführungskräfte aus Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehrheitlich mindestens 500 Millionen Euro. 140 Befragte stammen aus der DACH-Region, die übrigen Führungskräfte aus wirtschaftlichen Ballungsregionen der USA.

Weitere Infos zum Thema:

Selbstorganisation – ja, aber
Soll ich mich bewerben? Wege zum Karriereglückaleb-betts-CdcSrW0IxwE-samll_unsplash

Karriereglück – Soll ich mich bewerben?

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Der Weg zum Karriereglück – Tipps vom Profi

Sie sind unzufrieden mit Ihrem aktuellen Job und haben eine spannende Stellenausschreibung entdeckt? Sie fragen sich, ob Sie sich bewerben sollen und wie Sie Ihre Chancen erhöhen können? Dann sind Sie hier richtig! In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie sich optimal auf eine Bewerbung vorbereiten können. Ich erzähle Ihnen von einem Coaching-Fall, in dem ich einen Klienten erfolgreich durch den Bewerbungsprozess begleitet habe. Lassen Sie sich inspirieren und machen Sie den nächsten Schritt in Ihrer Karriere!

Es war gleich zu Beginn des Jahres, als ein der Hilferuf aus meinem Kundennetzwerk kam. Er lautete ungefähr so „Es gibt eine Stellenausschreibung, die mich sehr interessiert, aber ich weiß nicht, ob ich eine Chance habe. Halten Sie es für sinnvoll, dass ich mich bewerbe?“

Um es kurz zu machen, meine Antwort war: „Ich habe keine Ahnung, ob es Sinn macht. ABER – ich kann Ihnen helfen, es herauszufinden und Sie optimal für eine Bewerbung vorbereiten“.

Gesagt, getan, wir trafen uns schnell im Rahmen eines Coachings und gingen systematisch die relevanten Themen durch.

Warum verändern?

Wir begannen mit der Kunden-Frage, ob es Sinn macht sich zu bewerben, aber ich drehte sie um und fragte zuerst: Warum wollen Sie sich verändern? Ist es ein „weg von…“ oder ein „hin zu…“?

Weg von schlechter Führung

Der Klient war mit seinem Kollegenteam zufrieden und arbeitete gerne mit ihnen zusammen, was zweifellos ein Vorteil seiner derzeitigen Stelle war. Unzufrieden war er jedoch mit der Unternehmenskultur, die er als zunehmend rau und feindselig empfand. Er beschrieb die Atmosphäre als „jeder ist sich selbst der Nächste – von Teamwork keine Spur“. Dies war der erste Grund für seine Unzufriedenheit, aber der ausschlaggebende Faktor für seinen Wechselwunsch war das Verhalten seines direkten Vorgesetzten. „Ich fühle mich von meinem Chef nicht wertgeschätzt und ignoriert“, klagte er. Enttäuscht war er auch darüber, dass von den versprochenen neuen Aufgaben und Projekten nie etwas kam und versprochene Weiterbildungen sang- und klanglos gestrichen wurden. Zudem wurde seine Bitte nach regelmäßigen Feedbackgesprächen nicht ernst genommen oder vom Chef immer wieder verschoben. Dies alles hatte bereits im letzten Jahr zu Frustration geführt und es brodelte schon länger in ihm.

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Selbstreflexion

Nun ging es an die Arbeit und in den folgenden Coaching Sessions ging es darum eine Entscheidung zu treffen und sich auf einen möglichen Bewerbungsprozess vorzubereiten.

Folgende Themen und Fragen halfen dem Klienten bei der Klärung:

Motivation zur Veränderung – warum jetzt?

  • Warum will ich den Job unbedingt haben?
  • Warum brenne ich für das Thema?
  • Was bin ich bereit aufzugeben?
  • Was will ich neu lernen?
  • Was könnte mein jetziger Arbeitgeber mir noch bieten?

Erwartungen

  • Was ist mir wichtig – welche Erwartungen habe ich an mein zukünftiges Unternehmen?
  • Was erwarte ich von meiner neuen Führungskraft?

Mein Mehrwert

  • Welche meiner fachlichen Qualifikation passen zu der ausgeschriebenen Stelle?
  • Welche praktischen Erfahrungswerte bringe ich ein?
  • Wo und wie habe ich schon gezeigt, was ich „draufhabe“?
  • Welche Ideen habe ich für die neue Stelle, welche Impulse kann ich einbringen?
  • Wie sähe mein 100 Tage Plan aus?

Persönlichkeit

  • Beharrlichkeit, strategisches Denken, Kreativität – was genau bringe ich mit für das Team?
  • Was macht mich einzigartig?
  • Auf was kann sich mein neuer Arbeitgeber bei mir verlassen?

Der nächste Schritt

Der Klient kam nach gründlicher Überlegung und Diskussion in den Coaching- Sessions zu dem Schluss: „Ich möchte mich beruflich weiterentwickeln und das bietet mir mein derzeitiger Arbeitgeber nicht an. Deswegen ist eine Bewerbung für mich der nächste logische Schritt „.

Er hatte das Thema persönliche Weiterentwicklung zu einer hohen Priorität gemacht und wollte in Zukunft darauf besonderen Wert legen.

Karrierglück

Mit dieser Einstellung reichte er seine Bewerbung ein und erhielt bald darauf eine Einladung zum Vorstellungsgespräch. Er überzeugte auch im zweiten Gespräch mit seiner Kompetenz und seinem Engagement und – kein Aprilscherz – am 1. April trat er seine neue Position an.

Er hat seine Zweifel überwunden, sein Gehalt erhöht und die Freude ist groß.  

Und mir bleibt nur noch zu sagen: Herzlichen Glückwunsch! Es war mir eine Ehre.  

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Teamarbeit- Psychospiele statt Produktivität
Kultur Kampf um Homeoffice und Performance bei SAP

Kampf um Homeoffice und Performance System bei SAP

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Homeoffice 2 Tage die Woche

SAP-Personalchef Cawa Younosi, ein Verfechter der „Work from Anywhere“-Regel, hatte bereits im Dezember 2023 seinen Rücktritt angekündigt. Offensichtlich ahnte oder wusste er schon damals, was in Sachen neuer Arbeitskultur und Personalpolitik auf die SAPler zukommen würde.

Kampf um Homeoffice – Belegschaft läuft Sturm

Nach der freien Wahl des Arbeitsortes sollen nun wieder drei Präsenztage pro Woche zur Pflicht werden. Und die Belegschaft läuft Sturm. Das Argument des SAP-Sprechers gegenüber der SZ, „unsere Büros sind nicht nur zentrale Arbeitsorte, sondern auch Dreh- und Angelpunkte für den direkten Austausch“, scheint die Belegschaft nicht zu überzeugen. Stattdessen schrieben rund 2000 SAPler ihrem CEO Christian Klein eine Frustmail, in der es hieß: „SAP, wie wir es kannten, ist vorbei“.

Klein ließ sich davon nicht beeindrucken und zog die Kehrtwende durch. Inwieweit er damit sein Ziel erreicht, Wettbewerbsvorteile und eine bessere Teamkultur zu erlangen, dürfte in den Sternen stehen, denn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich durch die Entscheidung von oben vom Unternehmen verraten, so der SAP-Betriebsrat. Keine gute Voraussetzung für eine #Vertrauenskultur.

Performance Kultur

Geht es nach CEO Klein, soll auch ein neues, leistungsorientiertes System das bisherige ablösen, wie das Handelsblatt berichtet. Er will demnach mit Hilfe eines Mitarbeiterbeurteilungssystems unter dem Namen „Winning Culture“ eine „Leistungskultur“ mit mehr Fluktuation in der Belegschaft etablieren, berichten das Handelsblatt und die Süddeutsche Zeitung (SZ). Demnach sollen Vorgesetzte ihre Mitarbeiter nach bislang unbekannten Kriterien in drei Kategorien einteilen: „Performer“, „Achiever“ und „Improver“. Die erstgenannten „Bringer“ könnten dann für ihre besonderen Leistungen finanziell belohnt werden, etwa durch Prämien. Das Mittelfeld erfüllt die Erwartungen. Mitarbeiter, deren Leistung als verbesserungswürdig eingestuft wird, müssten sich anstrengen und z.B. an Schulungen teilnehmen.

Einschätzung

Auch wenn sich dieser Schritt drastisch anhört, ist daran aus meiner Sicht nichts Verwerfliches, denn ich schätze, dass ein Großteil der Dax-Unternehmen Leistungsbeurteilungen durchführt und dabei die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Potenzial und Leistung bewertet.

Talente frühzeitig identifizieren

Ein solches Leistungssystem wird in der Regel vor allem im Hinblick auf so genannte „Over-Achiever“ oder auch „High-Performer“, also Personen, die als besondere Talente gelten, eingerichtet. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist es heute für jedes Unternehmen besonders wichtig, seine besten Performer zu identifizieren und natürlich auch zu binden. Mit der Performance-Potential-Matrix wird ein Pool von zukünftigen Gestaltern, Entscheidern, Fach- und Führungskräften geschaffen, der Teil der strategischen Personalplanung ist.

Natürlich bedeutet dies gleichzeitig, dass auch Mitarbeitende identifiziert werden, die derzeit nicht den gewünschten Erwartungen entsprechen. Sofern den „Imporvern“ durch Training, Feedback und Coaching Unterstützung angeboten wird, ist daran auc mener Sicht ebenfalls nicht verwerflich.

Talent Pool für mehr Wettbewerbsfähigkeit

Entscheidend bei Performance-Systemen ist aber in der Regel, wie sie eingeführt werden, wie transparent die Kriterien sind, wie die Bewertungen und Gespräche erlebt werden und ob die Führungskräfte das Instrument tatsächlich als Entwicklungsinstrument nutzen.
Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin eine Chance sehen, sich fachlich und persönlich weiterzuentwickeln, dann profitiert auch das Unternehmen davon und SAP-Chef Klein erreicht sein Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern – gemeinsam mit dem Team.

Tipp 1:

Hier erfahren Sie mehr zur Gestaltung eines guten Talent Managements.

Tipp 2:

Zurück ins Büro – ein neuer Trend?
Kulturrat als Booster für Demokratie im Betrieb.unsplash

Kulturräte stärken gelebte Demokratie im Betrieb

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Warum Partizipation und Mitwirkung am Arbeitsplatz gegen Rechtsextremismus helfen

Nicht wenige von uns treibt gerade die Sorge um, wie wir die Demokratie in Deutschland stärken können. Rechtsextremismus, Rassismus, Hass und Hetze wühlt die Menschen auf und führt zu bundesweiten Demonstrationen.

Als Exportweltmeister Deutschland leben wir von einer vielfältigen und lebendigen Gesellschaft. Unternehmerinnen und Unternehmer wissen, dass sie im weltweiten Wettbewerb um Märkte und Talente nur bestehen, wenn sie ihre Türen für Menschen mit unterschiedlichen Kulturen, Sprachen und Qualifikationen weit öffnen.

Viele Betriebe würden schon heute nicht mehr funktionieren, wenn nicht eine Kultur der Offenheit, des Miteinanders und des gegenseitigen Respekts herrschen würde. Das sollten wir ausbauen. Rechtsextremismus und Hass gefährden hingegen den gesellschaftlichen und betrieblichen Frieden.

Das Interesse an einem friedlichen Miteinander verbindet Management und Mitarbeitende.  Es ist zugleich die Verpflichtung, die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass eine Mitgestaltung durch die Belegschaft möglich ist.

Mitgestaltung fördert Demokratie

In diesem Zusammenhang ist eine aktuelle Studie der Otto-Brenner Stiftung interessant, die als einen zentralen Hebel gegen Rechtsextremismus die Partizipation und Mitbestimmung am Arbeitsplatz benennt.

Fremdbestimmung am Arbeitsplatz frustriert

Demnach lehnen Menschen, die sich am Arbeitsplatz nicht als fremdbestimmt erlebten, eine rechtsautoritäre Diktatur und die Verharmlosung des Nationalsozialismus eher ab. Fremdbestimmt bedeutet zum Beispiel, dass Beschäftige sich bei Entscheidungen im Arbeitsalltag übergangen fühlen.

Auch wenn die Studie die Arbeitswelt in Ostdeutschland fokussiert, darf man getrost davon ausgehen, dass die Annahmen auch für westdeutsche Betriebe gelten.

Was heißt das für Betriebe?

Das Thema Unternehmenskultur und Partizipation steht in vielen Organisationen schon länger auf der Agenda. Insofern ist die Basis bereits gelegt und erfährt durch die Ergebnisse der Studie einen zusätzlichen Schub. Es braucht weitere Instrumente und Engagement, um eine Beteiligungskultur auf Augenhöhe zu etablieren und damit die innerbetriebliche Demokratie gestärkt wird.

Unternehmenskultur kann man nicht verordnen

In vielen Organisationen gibt es bereits Initiativen des Managements, die Unternehmenskultur durch Leitbilder zu definieren. Aus meiner Sicht ist dies ein wichtiger und erster Schritt. Er bleibt aber wirkungslos, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mitgenommen werden oder schlimmer noch, das Leitbild als leeres Versprechen oder Marketingmaßnahme empfinden.

Unternehmen, die es ernst meinen, belassen es daher nicht bei Versprechungen zu New Work, sondern erkennen auch die Notwendigkeit einer partizipativeren Führungskultur.

Kulturrat als Booster für gelebte Demokratie

Kultur lässt sich nicht verordnen, sie muss authentisch (vor)gelebt werden. Und genau hier setzt die Arbeit eines Kulturrats oder auch Mitarbeiterbeirats für New Work und Kultur an.

Der Kulturrat ist ein auf das Unternehmen zugeschnittene Gremium, das sich aus freiwilligen Vertretern der Belegschaft zusammensetzt. Er arbeitet aktiv an Themen wie Gestaltung und Umsetzung der Unternehmenskultur, Feedback zur Führungskultur, Mitarbeiterzufriedenheit, Diversity & Inclusion.

Der Kulturrat vertritt dabei die Bedürfnisse der verschiedenen Unternehmensbereiche und -ebenen und fungiert als neutrales Sprachrohr zwischen den Mitarbeitenden und der Geschäftsleitung.

Die Beschäftigten haben somit ein eigenes Gremium, in dem sie kritische Themen oder betriebliche Probleme artikulieren, diskutieren und vor allem eigene Ideen zur Verbesserung einbringen können.  Das steigert die Motivation und Zufriedenheit.

Auf diese Weise kann der Kulturrat einen echten Beitrag zur gelebten Demokratie leisten – ein Gewinn für alle.

In a nutshell:

Kulturrat – das Mitarbeiter Board für New Work und Kultur

  • Beteiligt Mitarbeitende aller Ebenen und Bereiche an wichtigen betrieblichen Themen
  • Verstärkt die demokratischen Handlungskompetenz im Arbeitsalltag
  • Unterstützt die Selbstwirksamkeit von Mitarbeitenden
  • Sorgt für Einfluss der Beschäftigten bei wichtigen Entscheidungen und Veränderungsprozessen
  • Verbessert die Feedback- und Kommunikationskultur
  • Ermuntert Führungskräfte ihren Führungsstil anzupassen und bessere Coaches zu werden
  • Stärken das Wir- Gefühl im Unternehmen

Konkrete Beispiele und Umsetzungsstrategien gewünscht? Melden Sie sich gerne hier bei IPA- Expertin Ursula Vranken.

Kulturrat – was bitte ist das? Betriebe ohne Betriebsrat
Vielfalt statt Rassismusscanva

Vielfalt statt Rassismus

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Haltung beziehen – aber wie?

Beim TechTalk von Computerwoche, CSO und CIO /Voice of Digital ging um die Frage, wie sich Unternehmen in die aktuelle gesellschaftlich Debatte einbringen und ob und wie sie sich gegen #Rassismus und #Hass positionieren sollen.

Die Antwort von Ursula Vranken im Gespräch mit Journalist Manfred Bremmer finden Sie hier im aktuellen Podcast vom 6.2.24.

Ihre Thesen:

Neue Arbeit braucht Vielfalt und eine Kultur des Miteinanders

1. Untenehmen sollten sich klar positionieren – #Haltung zeigen & #Aufklären
2. #Demokratie ist nicht verhandelbar und fördert #Wachstum und #Wohlstand für alle.
3. Unternehmen können/sollten gemeinsam mit Ihren #Mitarbeitenden eine #Kultur der #Vielfalt und des #Vertrauens schaffen (z.B. durch Kulturräte oder auch ein #Diversity Council könnte eine Lösung sein).

Tipp

Hier geht es zum IPA Magazin Diversity& Inclusion