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Führungskräfte im Hamsterrad: Warum Overload zur größten Organisationsgefahr wird – und was jetzt zu tun ist

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Overload bei Führungskräften ist gefährlich

Welche Führungskraft kennt das Gefühl nicht: Wieder eine Reorganisation. Wieder ein großer Plan, der irgendwo weit oben entschieden wurde – ohne einen selbst. Das Board sitzt in einem anderen Land, vielleicht sogar auf einem anderen Kontinent. Die Eigentümer steuern nach Kennzahlen und Shareholder Value.
Und man selbst? Man hält den Laden am Laufen. Jeden Tag. Mit immer weniger Ressourcen, immer anspruchsvolleren Mitarbeitenden, wachsender Bürokratie und einer Digitalisierung, die im eigenen Unternehmen noch nicht wirklich angekommen ist.

In meiner Arbeit mit Führungskräften aus mittelständischen Unternehmen und Konzernen erlebe ich das in fast jedem Coaching-Gespräch: Die Nerven liegen blank und Erschöpfung macht sich breit. Und sie ist strukturell. Sie ist das Ergebnis von Organisationen, die Führungskräfte mit Anforderungen überhäufen, ohne ihnen ausreichend Handlungsspielraum, Entlastung oder Orientierung zu geben.

Das hat einen Namen: Overload. Und er ist gefährlicher, als viele Unternehmen ahnen.

Was die Zahlen sagen – und was ich in der Praxis sehe

Die Leadership Studie 2026 der Haufe Akademie bestätigt das Bild: 93,3 % der befragten Personalentwickler:innen bewerten die aktuelle Veränderungsdynamik für Führungskräfte als (eher) stark – 20,7 % davon sogar als sehr stark. Und die Führungskräfte selbst bestätigen das: 84,1 % nehmen aktuell eine hohe Veränderungsdynamik wahr. Führung findet also aus beiden Perspektiven klar unter dauerhaftem Veränderungsdruck statt – zusätzlich zum ohnehin schon vollen operativen Alltag.

Was ich selbst erlebe: Viele Führungskräfte kommen ins Coaching nicht mit einer konkreten Frage – sie kommen, weil sie nicht mehr klar denken können. Weil das Dringende das Wichtige längst verdrängt hat. Das ist kein Motivationsproblem. Das ist Overload.

5 Gründe, warum Overload bei Führungskräften gefährlich ist

1. Entscheidungen werden reaktiv statt strategisch

Überlastete Führungskräfte verlieren den Blick für Prioritäten. Sie reagieren nur noch – statt zu gestalten. Ich erlebe das regelmäßig in Gesprächen: „Ich weiß eigentlich, was wichtig wäre. Aber ich komme einfach nicht dazu.“ Das gefährdet die strategische Ausrichtung ganzer Abteilungen und schwächt die Organisation von innen heraus.

2. Der Puffer-Effekt bricht weg

Gute Führungskräfte sind Stabilisatoren: Sie fangen Druck ab, ordnen ein, geben ihrem Team Orientierung und Sicherheit. Bei Overload kippt genau dieser Effekt. Sie geben den Druck ungefiltert weiter – oder ziehen sich zurück. Beides ist toxisch für die Teamdynamik. Was oben nicht verarbeitet wird, landet ungefiltert unten.

3. Innovations- und Veränderungsfähigkeit sinkt

Wer im Dauerfeuer steht, hat keinen mentalen Raum für Neues. Overload erzeugt Tunnelblick: Nur noch das Dringende zählt, nicht das Wichtige. Und genau in dem Moment, in dem Unternehmen am meisten Wandlungsfähigkeit bräuchten – technologischer Wandel, KI, veränderte Arbeitswelten – fehlt die Führung, die diesen Wandel aktiv gestaltet.

4. Psychologische Sicherheit im Team leidet

Überlastete Führungskräfte kommunizieren kürzer, ungeduldiger, unklarer. Teams spüren das sofort. Die Folge: Unsicherheit, Fehlervermeidung, weniger Initiative. Mitarbeitende fragen sich: „Ist das gerade ein guter Moment?“ – und entscheiden sich zunehmend dafür, Dinge lieber nicht anzusprechen. Psychologische Sicherheit – laut Google-Forschung der entscheidende Faktor für Teamperformance – bricht weg.

5. Die eigene Handlungsfähigkeit schrumpft

Strukturelle Zwänge, erdrückenden Veränderungsdynamik plus Overload ergibt: weniger Spielraum, weniger Einfluss, weniger Wirksamkeit. Genau das macht die Rolle instabil – und erhöht das Risiko, selbst „unter die Räder“ zu geraten. Was ich dabei besonders beobachte: Viele Führungskräfte haben das Gefühl, keinen Einfluss mehr auf ihren eigenen Arbeitsplatz und Workload zu haben. Dieser Kontrollverlust ist einer der stärksten Risikofaktoren für Burnout.

„Der größte Irrtum in deutschen Führungsetagen: Wer noch funktioniert, ist noch okay. Ist er nicht. Erschöpfte Führungskräfte sind ein stilles Risiko – für ihre Teams, ihre Unternehmen, ihre Familien und zuletzt für sich selbst. Stille Risiken sind die gefährlichsten.“
Ursula Vranken

Was Unternehmen jetzt konkret tun müssen

Reden allein hilft nicht. Was hilft, sind strukturelle Maßnahmen – kombiniert mit echter Wertschätzung für die Menschen, die das Unternehmen täglich am Laufen halten.

1. Persönliche Unterstützung – nicht als Kür, sondern als Pflicht

Führungskräfte sind das Rückgrat jeder Organisation. Entsprechend brauchen sie persönliche Unterstützungsangebote: mehr Zeit, realistischere Ressourcen und – ganz konkret – persönliches Coaching. Nicht als Reaktion auf Krisen, sondern als reguläres Angebot. Führungskräfteentwicklung darf kein Luxus sein, den man sich „in ruhigeren Zeiten“ gönnt. Sie ist strategische Investition und hilft Change aktiv voranzutreiben.

2. Echte Beteiligung schaffen – im Alltag und bei großen Entscheidungen

Organisieren Sie Führungskräfte Meetings, bei denen es nicht nur um Kennzahlen, Druck und neue Quartalsziele geht. Schaffen Sie bewusst Raum für echten Austausch: Was brauchen Führungskräfte, um wirksam zu sein?  Welche strukturellen Hindernisse lähmen die Führungsarbeit? Das gilt genauso für Reorganisationen: Wer operative Führungskräfte dabei nicht einbindet, riskiert, dass selbst gute Konzepte an fehlender Akzeptanz scheitern. Etablieren Sie daher Formate der echten Partizipation – nicht als Show-Konsultation, sondern mit realem Einfluss.

3. Digitalisierung und Führungslast analysieren

Viele Unternehmen haben keine valide Datenbasis darüber, wie ihre Führungskräfte ihre Zeit tatsächlich verbringen. Führen Sie eine strukturierte Führungskräftebefragung durch – nicht als Stimmungsbarometer, sondern als seriöse Analyse. Was frisst Zeit? Was blockiert? Erst wenn man das weiß, kann man gezielt eingreifen. Und dann: handeln. Wenn ein Großteil der Führungszeit in operativer Verwaltung versickert, ist das kein persönliches Versagen – das ist ein Systemfehler. Schlanke Prozesse, Self-Service-Tools und KI-gestützte Assistenz für Routineaufgaben schaffen echte strukturelle Entlastung.

Mein Fazit: Führung ist kein Selbstläufer

Führungskräfte tragen heute eine Last, die in vielen Unternehmen systematisch unterschätzt wird. Sie sollen strategisch denken, operativ liefern, ihre Teams emotional unterstützen, Veränderung treiben – und dabei noch bitte belastbar bleiben.

Das ist kein realistisches Bild von Führung. Und es ist kein nachhaltiges.

Was ich in meiner Arbeit immer wieder erlebe: Führungskräfte, die Unterstützung bekommen – echte Unterstützung, kein Performance-Theater – entwickeln sich. Sie werden klarer, wirksamer, stabiler. Und sie führen auf einmal Teams, die sich das wieder merken.

Die Frage ist nicht, ob Ihr Unternehmen sich Führungskräfteentwicklung leisten kann. Die Frage ist, ob es sich leisten kann, es nicht zu tun.

Mehr erfahren über gute Führungskräfteentwicklung oder Business Coaching? Dann schauen Sie gerne hier nach oder rufen uns einfach an.

Der Moment, in dem dein Antreiber die Führung übernimmt – und du es erst später merkst
1.000 Euro Prämie -gut gemeint, aber Motivationskillermaxim-hopman-ORy-C_iPZXo-unsplash.jpg

 1000 Euro Prämie: Gut gemeint – und trotzdem ein Motivationskiller

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Ich komme viel rum in Unternehmen – spreche mit Geschäftsführern, Führungskräften und ganz normalen Mitarbeitenden. Und manchmal lernt man in einem einzigen Mitarbeiter-Meeting mehr über die Stimmung im Unternehmen als in langen Strategiesitzungen.

So geschehen kürzlich bei einem Meeting mit einem Mitarbeitergremium. Die Stimmung?
Erregt. Ernüchtert. Frustriert.

Der Auslöser: die angekündigte 1.000 Euro steuerfreie Prämie. Kaum war die Meldung draußen, hatten viele Mitarbeitende das Geld innerlich bereits verplant. Dann kam die Realität.

Dass bei 500 Beschäftigten schnell eine halbe Million Euro zusammenkommt, die irgendwo anders fehlt – nicht eingepreist. Dass Prämien üblicherweise etwas mit Leistung zu tun haben und nicht mit Wahlversprechen – in dem Moment vollkommen irrelevant. Und dass längst nicht jedes Unternehmen diese Last stemmen kann: Gerade in der aktuellen Wirtschaftslage arbeiten viele Betriebe an der Grenze der Wirtschaftlichkeit. „Verteilt werden kann nur, was zuvor erwirtschaftet wurde.“ (Handwerksblatt)

1000 Euro Prämie – ein Geschenk?

Kurz gedacht. Kurz gesprungen. Kurz gefrustet.

In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder, dass viele Mitarbeitende keine langen Hintergrundberichte mit Fußnoten und Kleingedrucktem lesen. Sie bevorzugen das Klare und Kurze. In diesem Fall bedeutet das: Sie lesen die Überschrift – und die lautet sinngemäß: „1.000 Euro für alle.“ Die logische Konsequenz: Die Frage an die Chefs lautet: „Wann wird denn überweisen?”

Wenn die Unternehmensleitung dann zu erklären versucht, haben viele längst abgeschaltet. Was bleibt, ist das ungute Gefühl: Mir wird vorenthalten, was versprochen wurde. Ich bin enttäuscht. Nur dass der Arbeitgeber nie etwas versprochen hat.

1.000 Euro steuerfreie Prämie- ein Motivationskiller

Motivationskiller

Das ist kein Einzelfall – das ist ein Muster. Aus meiner Erfahrung mit Hunderten von Unternehmen weiß ich: Nichts untergräbt Motivation nachhaltiger als enttäuschte Erwartungen. Und nichts erzeugt enttäuschte Erwartungen schneller als politische Botschaften, die im Betriebsalltag ungefiltert ankommen.

Die Belegschaft wird unnötig gegen den eigenen Arbeitgeber aufgebracht – und Führungskräfte, die ohnehin schon mit Auftragslage, Kostendruck und der Einführung neuer Technologien jonglieren, dürfen sich nun auch noch um ein selbst erzeugtes Motivationsproblem kümmern.

Mein Appell an die Politik: Weniger Geschenke-Rhetorik, mehr echte Entlastung. Gezielte Weiterbildungsförderung. Weniger Bürokratie. Weniger Botschaften, die Hoffnungen wecken, die andere ausbaden müssen.

3 Empfehlungen für Führungskräfte, wenn das Prämienthema aufkommt:

1. Proaktiv kommunizieren – bevor Gerüchte die Runde machen.

Warten Sie nicht, bis die ersten Fragen kommen. Erklären Sie frühzeitig und klar, was eine politische Ankündigung für Ihr Unternehmen konkret bedeutet – oder eben nicht. Stille wird in solchen Momenten fast immer als schlechte Nachricht interpretiert.

2. Sachlich bleiben statt defensiv werden.

Der Frust richtet sich selten wirklich gegen Sie persönlich, auch wenn es sich mitunter so anfühlt. Hören Sie zu, nehmen Sie die Enttäuschung ernst – und erläutern Sie die wirtschaftliche Realität ruhig und ohne Rechtfertigungsdruck. Führungsstärke zeigt sich genau in solchen Momenten.

3. Den Fokus auf das lenken, was das Unternehmen schon leistet.

Nutzen Sie den Moment, um auf Ihre eigenen Stärken als Arbeitgeber hinzuweisen – Entwicklungsmöglichkeiten, Stabilität, Arbeitskultur. Was ein Unternehmen jeden Tag gibt, wiegt langfristig schwerer als das, was die Politik verspricht und nicht einlöst

Neujahrsstart 2026: Was sich Ihre Mitarbeiter wirklich von Ihnen wünschen
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Weltfrauentag – Feiern oder Heulen?

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Eine Erfolgsgeschichte mit bitterem Beigeschmack

Zwischen Erfolg und Ernüchterung: Wir kommen voran, aber nicht schnell genug – besonders bei Gleichstellung, Führungschancen und fairen Arbeitsstrukturen für Frauen.

Deutschland feiert sich – aber zu früh

Deutschland klopft sich gern auf die Schulter. Fast drei von vier Frauen sind erwerbstätig – mehr als in Frankreich, fast so viele wie in Skandinavien. Das klingt nach Fortschritt. Ist es auch. Aber nur auf den ersten Blick. Denn Erwerbstätigkeit ist nicht gleich Erwerbstätigkeit.

Teilzeit: Die große deutsche Illusion

Ein Großteil dieser Frauen arbeitet Teilzeit. Laut aktueller Bertelsmann‑Studie ist Deutschland europäischer Spitzenreiter bei weiblicher Teilzeitarbeit. Millionen hochqualifizierter Frauen arbeiten zwanzig oder fünfundzwanzig Stunden – nicht, weil sie es frei gewählt haben, sondern weil Strukturen sie dazu zwingen.

  • Kita‑Schließzeiten, die an die 80er erinnern
  • fehlende Ganztagsbetreuung
  • ein Steuerrecht, das Zuverdienen bestraft

Das Ergebnis ist kein moderner Lebensentwurf. Es ist ein erzwungener Kompromiss, der als Freiheit verkauft wird.

Führungsetagen: Die gläserne Decke glänzt weiter

Auch in den Chefetagen bewegt sich wenig. Trotz gesetzlicher Quote liegt der Frauenanteil in vielen Aufsichtsräten noch immer unter dreißig Prozent. Talent ist reichlich vorhanden. Was fehlt, ist der Wille zur Veränderung – und zwar dort, wo Macht sitzt.

Die alte Rollenverteilung im neuen Gewand

Wenn Kinder kommen, treten Frauen zurück. Beruflich, finanziell, persönlich. Und dieses Zurücktreten wird gesellschaftlich nicht nur akzeptiert, sondern regelrecht belohnt:

  • Applaus für die aufopferungsvolle Mutter
  • Schweigen über den unveränderten Vater

Der Mann bleibt Hauptverdiener. Die Frau übernimmt die Doppelbelastung. Und beide nennen es „Einigung“.

Das ist kein Fortschritt. Das ist Stillstand mit freundlichem Gesicht.

Wir brauchen keine Frauenpolitik – wir brauchen Strukturpolitik

Solange Unternehmen Präsenzkultur feiern, flexible Arbeitszeit als Ausnahme behandeln und Führung ausschließlich in Vollzeit denken, wird sich wenig ändern. Frauen treten nicht zurück, weil sie es wollen. Sie treten zurück, weil das System es verlangt.

Homeoffice, Flexibilität, Teilzeitführung – das sind keine „Frauenthemen“. Das sind Wettbewerbsthemen. Das sind Zukunftsthemen. Das sind Strukturthemen.

Wer sie verweigert, entscheidet sich bewusst gegen Vielfalt und moderne Führung.

Weltfrauentag: Kein Feiertag, sondern ein Haltungstag

Der Weltfrauentag ist kein Tag für Statistiken und Selbstbeweihräucherung. Er ist ein Tag für Haltung.

Wir brauchen Unternehmen, die:

  • Führung in Teilzeit ermöglichen
  • Väter aktiv in Elternzeit schicken
  • Frauen nicht trotz Mutterschaft fördern, sondern unabhängig davon

Starke Frauen gibt es genug. Was fehlt, sind Strukturen, die sie nicht ausbremsen.

Feiern oder Heulen?

Vielleicht beides. Feiern, weil wir weit gekommen sind. Heulen, weil wir wissen, dass es noch nicht reicht.

Oder anders gesagt: Freuen – mit einer Träne im Auge.

Fortschritt ist da. Aber er ist noch lange nicht fertig.

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Fachkräftemangel: Warum deutsche Unternehmen keine Fachkräfte rekrutieren

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Warum deutsche Unternehmen keine Fachkräfte rekrutieren.
In Deutschland fehlen mehr als 100.000 IT-Fachkräfte.

Die aktuelle Bitkom-Studie zeigt deutlich:
7,7 Monate – so lange dauert es im Durchschnitt, eine IT-Stelle zu besetzen. Und das Problem liegt oft in der mangelnden Anpassungsfähigkeit deutscher Unternehmen. Auch in Sachen Gehalt gibt es einen Mismatch.

Fachkräftemangel hausgemacht

‼️Die Zahlen sprechen eine klare Sprache:
43% der Unternehmen können oder wollen keine mobile Arbeitsplätze anbieten, 29% keine flexiblen Arbeitszeiten.

‼️ Das eigentliche Problem? Fehlende Flexibilität statt fehlender Fachkräfte.

Meine Meinung:
Unternehmen, die sich über Fachkräftemangel beschweren, aber nicht bereit sind, mehr auf flexible Arbeitskonzepte zu setzen (wie Homeoffice), gehen auf dem Talentmarkt leer aus.



‼️Es wird Zeit zu handeln, denn die Verschärfung des IT- Fachkräftemangels ist absehbar.
Unternehmen haben es selbst in der Hand, schneller und mehr zu rekrutieren:


🔹 International und national rekrutieren ist Pflicht. Homeoffice-Angebote auch.
🔹Vorausschauend rekrutieren für Krisenfälle und Auftragsengpässe.
🔹Flexible Arbeitszeitmodelle als echte Alternative anbieten.
🔹Schwächere Zeiten für Weiterbildung nutzen z.B. Sprachkurse, Leadership- Coaching oder IT-Fachkenntnisse.

‼️Rekrutierung, Ausbildung und Retention von Fachkräften ist Leadership-Aufgabe.
Das erfordert solides Führungshandwerk und proaktives Handeln – nicht das Warten auf den perfekten Kandidaten.

‼️Die Frage ist nicht: „Wo finden wir Fachkräfte?“

Die Frage ist: Wie schaffen wir Führungsstrukturen, die attraktiv für heutige und zukünftige Arbeitnehmer*innen sind?

Schluss mit Faulheits-Mythen: Flexible Arbeitszeitmodelle als Schlüssel zur Mitarbeitermotivation
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Deutsche Wirtschaft am Scheideweg: 3 zentrale Führungsaufgaben nach den neuen Koalitionsbeschlüssen.

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Führung in der Krise Deutschland

Welche 3 zentralen Aufgaben müssen Manager nach den neuen Koalitionsbeschlüssen jetzt meistern? Erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen durch unsichere Zeiten steuern.

Es sind schwierige Zeiten für die deutsche Wirtschaft, es gibt vielfältige Krisen und Kriege und wir stehen wirtschaftlich am Rande einer Rezession. Der Dreiklang aus wachsendem internationalen Druck, zunehmender Unsicherheit und hausgemachten deutschen Problemen scheint derzeit die einzige Konstante zu sein. Diese Gemengelage wird durch die jüngsten Koalitionsbeschlüsse nicht einfacher. Sie stellt deutsche Manager vor immense Aufgaben.

Umso wichtiger ist es, jetzt die Kräfte zu bündeln und klare Strategien für die zentralen Herausforderungen zu entwickeln.

1. Resilienz und Anpassungsfähigkeit stärken:

Die neuen Koalitionsbeschlüsse, wie auch immer ihre konkrete Ausgestaltung aussehen mag, werden voraussichtlich weitere Veränderungen und Unsicherheiten mit sich bringen. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass die Stärkung der organisationalen Resilienz oberste Priorität haben muss. Dies beinhaltet:

  • Agile Strukturen schaffen: Starre Hierarchien und langsame Entscheidungsprozesse sind in Krisenzeiten Gift. Unternehmen müssen flexibler werden, sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und innovative Lösungen entwickeln können. Die interne Bürokratie ist abzubauen und Prozesse schleunigst zu digitalisiern.
  • Krisenmanagement professionalisieren: Die Fähigkeit, auf unvorhergesehene Ereignisse schnell und effektiv zu reagieren, wird zum Wettbewerbsvorteil. Unternehmen benötigen klare Notfallpläne und eingespielte Krisenmanagement-Teams.
  • Psychologische Sicherheit fördern: Angesichts von Stellenabbau und Unsicherheit ist es entscheidend, eine Kultur des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit zu schaffen. Mitarbeitende müssen sich gehört und unterstützt fühlen, um auch in schwierigen Zeiten Höchstleistungen zu erbringen.

2. Den Fachkräftemangel strategisch angehen:

Der Fachkräftemangel war bereits vor der aktuellen Krise eine immense Herausforderung für Deutschland. Die Notwendigkeit zum Stellenabbau in einigen Bereichen darf nicht dazu führen, dass die langfristige Sicherung von qualifizierten Mitarbeitenden vernachlässigt wird. Deutsche Manager müssen jetzt:

  • Talente halten und weiterentwickeln: Investitionen in die Weiterbildung und Entwicklung der bestehenden Belegschaft sind entscheidender denn je. Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt und gefördert fühlen, sind loyaler und produktiver.
  • Innovative Rekrutierungswege beschreiten: Klassische Rekrutierungsstrategien reichen oft nicht mehr aus. Unternehmen müssen kreativer werden und neue Wege finden, um Talente anzuziehen – sei es durch Employer Branding, flexible Arbeitsmodelle oder die Erschließung neuer Zielgruppen.
  • Wissenstransfer sichern: Bei notwendigem Personalabbau und auch in Zeiten des demografischen Wandels gilt es, den Verlust von wertvollem Wissen und Erfahrung zu minimieren. Gezielte Maßnahmen zum Wissenstransfer sind unerlässlich, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

3. Kommunikation und Transparenz als Führungsprinzipien:

Gerade jetzt ist klare, offene und ehrliche Kommunikation essenziell. Führungskräfte müssen:

  • Mitarbeitende transparent informieren: Frühzeitige und umfassende Informationen über die aktuelle Lage und die geplanten Maßnahmen schaffen Vertrauen und reduzieren Ängste. Mitarbeitende müssen im Change mitgenommen werden.
  • Dialog fördern: Der offene Austausch mit den Mitarbeitenden ist wichtig, um deren Perspektiven zu verstehen und sie in Entscheidungsprozesse einzubinden, wo möglich.
  • Vorbild sein: Führungskräfte müssen in der Krise Stabilität und Zuversicht ausstrahlen. Ihr eigenes Verhalten prägt die Unternehmenskultur und beeinflusst maßgeblich die Motivation der Mitarbeitenden.

Die aktuellen Herausforderungen erfordern von Managern aller Hierarchieebenen mehr denn je strategisches Denken, #Empathie und Entschlossenheit. Indem sie #Resilienz stärken, den Fachkräftemangel strategisch angehen und auf transparente Kommunikation setzen, können sie ihre Unternehmen nicht nur durch die Krise führen, sondern gestärkt daraus hervorgehen.

Mehr zum Thema #Change lesen Sie hier: :

Erfolgreiche Transformation: Teamarbeit statt heroischer Einzelkämpfer.
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Führungstrends 2025: Drei wesentliche Aufgaben für Führungskräfte

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Führungstrends 2025

Die deutsche Wirtschaft steckt weiter tief in der Krise: 31 von 49 Wirtschaftsverbänden beschreiben in der IW-Studie die aktuelle Lage schlechter als vor einem Jahr, die Zahl der Insolvenzen steigt. Hohe Kosten für Energie, Arbeit und Material sowie eine überbordende Bürokratie belasten die Unternehmen. Die nächste Amtszeit von Donald Trump wirft ihre Schatten voraus und die politische Unsicherheit bis zu den Neuwahlen verhindert Investitionen und Zukunftsoptimismus.

Dass dies alles auch Auswirkungen auf die Unternehmen und hier wiederum konkret auf die Unternehmens- und Führungskultur hat, ist keine Überraschung. Konzentrieren wir uns also gemeinsam auf drei wesentliche Führungsaufgaben für 2025:

1. Krisenmanagement und -kommunikation

Alles steht auf dem Prüfstand und in vielen Unternehmen werden Prozesse hinterfragt, Produkte überarbeitet und Mitarbeiter entlassen. Die jüngsten Entlassungswellen in deutschen Industrieunternehmen – von Bayer über Volkswagen bis Rodenstock – zeigen den negativen Trend.

Für Führungskräfte bedeutet das:

Change-Management, Trouble Shooting und gute Krisenkommunikation werden zur Aufgabe Nr. 1.

Führungskräfte müssen den Spagat schaffen, einerseits das Unternehmen zu verschlanken und andererseits weiter in Zukunftstechnologien wie Künstliche Intelligenz zu investieren. Das gilt auch für den Talentpool: Die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden, zu halten und weiterzubilden, hat weiterhin oberste Priorität. Der Fachkräftemangel ist auch 2025 ein Thema und darf keinesfalls vernachlässigt werden.

2. Nutzung von künstlicher Intelligenz und technologischer Integration

Die Integration von künstlicher Intelligenz (KI) und anderen Spitzentechnologien am Arbeitsplatz ist für Führungskräfte nicht mehr optional, sondern zwingend erforderlich. Im kommenden Jahr müssen Führungskräfte diese Technologien nicht nur verstehen, sondern sie auch aktiv nutzen, um die Entscheidungsfindung zu verbessern, Prozesse zu rationalisieren und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

KI kann eingesetzt werden, um Prozesse umzugestalten und zu rationalisieren, aber auch um Mitarbeitende in höherwertige, kundenorientierte und kreative Aufgaben-Rollen zu bringen.

Führungskräfte, die sich diesen Trend zu eigen machen, sollten in ihren Teams eine Kultur der technologischen Neugier fördern und dafür sorgen, dass die Mitarbeiter/innen über die notwendigen Mittel und Fähigkeiten verfügen, um diese Instrumente effektiv zu nutzen.

3. Unternehmenskultur und Gesundheit werden wichtiger

Eine starke Unternehmenskultur wird Managern und Mitarbeitenden helfen, das wahrscheinlich schwierige wirtschaftliche Klima im Jahr 2025 zu meistern. Kultur ist nicht nur eine Frage des Verhaltens und des Wohlbefindens, sondern auch eine Frage der richtigen Arbeitsorganisation. Führungskräfte, die von ihren Mitarbeitenden Leistung und Motivation einfordern, müssen auch die Rahmenbedingungen, Abläufe, Prozesse sowie Handlungs- und Entscheidungsspielräume so gestalten, dass die Teams die Ziele erreichen und dabei gesund bleiben. Ohne Investitionen in die Weiterbildung der fachlichen und persönlichen Kompetenzen wird es 2025 nicht mehr gehen.

Zukunftsorientierte Unternehmen erkennen, dass Homeoffice unverzichtbar ist, und bieten flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle an.

Führungskräfte sollten mit ihren Teams individuelle Modelle aushandeln, um einerseits die Produktivität sicherzustellen und andererseits die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu berücksichtigen. Sie werden dafür mit Leistung und Loyalität belohnt.

Tipps für die Umsetzung

Sie sind Führungskraft und fragen sich, wie Sie das alles erreichen und umsetzen können?

Ich empfehle Ihnen einen coachenden Führungsstil, der auf Einfühlungsvermögen und aktives Zuhören einerseits und die Förderung von Selbstreflexion und Eigenverantwortung andererseits setzt.

Und last but not least: Achten Sie auf Ihre eigene Work-Life-Balance, nutzen Sie Ihr Netzwerk für Austausch und Inspiration, lassen Sie sich von einem professionellen IPA- Business-Coach bei der Weiterentwicklung Ihrer Führungskompetenzen unterstützen und bewahren Sie sich eine positive Grundhaltung, die Ihnen hilft, Herausforderungen als Chancen zu sehen. 

Auf diese Weise wird es Ihnen gelingen, Ihr Team effektiv zu führen, Ihre Ziele zu erreichen und eine motivierende Arbeitsatmosphäre zu schaffen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg im Jahr 2025.

Ihre Unterstützung für das neue Jahr:

Sie suchen Unterstützung für das neue Führungsjahr?

  • Sie wollen Ihre Organisation neu aufstellen?
  • Sie suchen Profis, die Sie mit erprobten Tools und Methoden bei Ihrem Change- und Krisenmanagement zur Seite stehen?
  • Sie wollen Trainings- und Coachings für sich selbst oder Ihre Teams initiieren?
  • Sie wollen Ihren Talentpool neu aufstellen oder die Talent- Auswahl durch ein Assessment- Center unterstützen?
  • Wir finden mit Ihnen gemeinsam die richtigen Antworten – wir sind Ihr Partner for People Management. Schreiben Sie uns Ihr Anliegen und wir melden uns gleich bei Ihnen.
Leadership 2026: Warum „Good Enough“ die mutigste Strategie ist
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Überfordert : 70 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich überfordert

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Die aktuelle LinkedIn-Studie vom Oktober 2024 zeigt: 70 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich von der rasanten Entwicklung in der Arbeitswelt überfordert.

Künstliche Intelligenz (KI) und Remote Work revolutionieren den Arbeitsalltag. Automatisierung, schnellere Prozesse sowie mehr Flexibilität bringen neben neuen Chancen auch vielfältige Herausforderungen für die Beschäftigten mit sich.

Zeit für Weiterbildung fehlt

So fehlt es vielen an effizienten Kommunikationsfähigkeiten durch Remote Work, es bleibt oft zu wenig Zeit, um KI-Tools in den Alltag zu integrieren und ein Großteil kämpft darum, mithalten zu können.

Barbara Wittman, Country Managerin von Linkedin DACH, bestätigt dies: „Unsere Daten zeigen, dass knapp ein Drittel (30 Prozent) der Befragten KI für die Arbeit nutzen möchte, sich aber im Umgang mit der neuen Technologie unsicher fühlt.”

Kontraproduktiv dürfte da sein, dass 28 Prozent der Arbeitnehmer:innen in Deutschland angeben, keine Zeit für Weiterbildung zu haben.

Berufserfahrung allein genügt nicht mehr

Darüber hinaus gab fast die Hälfte der Befragten an, dass Berufserfahrung in allein nicht ausreicht, um in der modernen Arbeitswelt voranzukommen. Viele Arbeitnehmer fragen sich jedoch, welche Kompetenzen sie benötigen, um diesen Wandel zu meistern. Unternehmen sollten hier mehr Orientierung und Beratung bieten.

Effizienz und Erfolg in Gefahr

Die LinkedIn-Studie spricht eine deutliche Sprache: Neue Technologien und Arbeitsmodelle können nur dann die Arbeit vereinfachen und verbessern, wenn sie umfassend und systematisch eingeführt und erklärt werden. Ansonsten verkehrt sich die angestrebte Effizienzsteigerung schnell ins Gegenteil und Frustration, Überforderung und Burnout nehmen zu. Und dann wird es nicht nur ineffizient, sondern auch teuer – für alle. Der Unternehmenserfolg ist langfristig in Gefahr und die Gesundheit der Mitarbeitenden ebenfalls.

Was zu tun ist

Das sind unsere drei Tipps für Personalverantwortliche, um dieser Entwicklung entgegenzuwirken:

1. Weiterbildung fördern: Angesichts fehlender Zeit für Weiterbildung ist es entscheidend, Lernmöglichkeiten zu schaffen, die flexibel und direkt in den Arbeitsalltag integriert werden können.

2. Verbesserung der kommunikativen Fähigkeiten: Die Studie hebt hervor, dass ein Viertel der Befragten durch hybride Arbeitsmodelle verlernt hat, effizient zu kommunizieren. Daher ist es wichtig, gezielte Trainings zur Verbesserung der Kommunikation in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt anzubieten.

3. Unterstützung im Umgang mit KI: Da 30 Prozent der Arbeitnehmer zwar den Wunsch äußern, KI-Tools zu nutzen, sich aber unsicher fühlen, sollten Unternehmen klare Trainingsprogramme anbieten, die sowohl das Verständnis als auch die praktische Anwendung von KI fördern.

Diese Maßnahmen können dazu beitragen, das Gefühl der Überforderung abzubauen, Burnout und Fluktuation zu minimieren und die Mitarbeiter auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt vorzubereiten.

Unterstützung buchen

Gerne unterstützen wir Ihr Unternehmen, Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Bewältigung des Wandels. Werfen Sie einen Blick in unser Seminarangebot oder fragen Sie nach einem individuellen Beratungs- oder Coachingangebot.

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Unzufriedenheit, Angst und Aggression
Die Kunst des Eigenlobs beschreibt Ursula Vranken als Vorteil für alle.

Die Kunst des Eigenlobs

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Die Kunst des Eigenlobs: Feiere Deine Talente.

Eigenlob stinkt? Nicht heute!
Heute feiern wir zur Abwechslung die Kunst des Eigenlobs als Schlüssel zu Erfolg und Work Life Happiness. Es ist an der Zeit, ein gesundes Selbstvertrauen zu entwickeln und die eigenen Stärken zu erkennen. Wer beruflich und persönlich weiterkommen will, sollte darauf nicht verzichten.
Stell dir vor, du bist dein eigener Coach und Cheerleader, der dich bei jedem Schritt unterstützt und deine Erfolge feiert. Klingt das nicht wunderbar? Genau das kann Selbstlob bewirken. Es ist ein mächtiges Werkzeug, das uns hilft, unsere Talente zu erkennen, zu schätzen und zu nutzen.

In einer Arbeitswelt, die zunehmend von Unsicherheit und Selbstzweifeln geprägt ist, ist es umso wichtiger, die eigenen Fähigkeiten zu kennen und zu schätzen.


Dies ist kein Aufruf zur Arroganz, sondern eine Aufforderung zur Selbstakzeptanz und zur positiven Selbstdarstellung. Auf diese Weise können wir Türen zu neuen Möglichkeiten öffnen und andere dazu inspirieren, es uns gleich zu tun.

Goldener Käfig als Showstopper

Ich sehe oft Menschen, die in Jobs feststecken, die ihre Talente nicht voll ausschöpfen. Der sogenannte goldene Käfig (Job wird gut bezahlt, aber ist für dich nicht erfüllend) ist für viele Realität. Aber es ist nie zu spät, die Tür aufzubrechen und aus dem Käfig auszubrechen.
Habe jetzt den Mut zu fliegen und neue (berufliche) Horizonte zu entdecken!
Die aktuelle Forschung untermauert die Bedeutung der Stärkenorientierung:

Menschen, die ihre Talente in Stärken umwandeln, sind nicht nur produktiver und leistungsfähiger, sondern fühlen sich auch emotional stärker an ihr Unternehmen gebunden.

Teams, die ihre Stärken bewusst einsetzen, erleben eine signifikante Steigerung der Produktivität.

Stärkenorientierung das Mittel für mehr Motivation

✔ Beginne damit, deine Talente zu entdecken und zu feiern. Sprich darüber, schreibe sie auf, teile sie mit anderen.
✔ Ermutige deine Kollegen, Freunde und Familie, dasselbe zu tun.

✔ Hole Dir aktiv Feedback zu Deinen Stärken ein und arbeite mit einem Coach, um diese auszubauen.

✔ Fang noch heute an und lass es mich wissen! Was kannst du besonders gut?

Coaching der Stärken für den next level

Bist du bereit, deine Talente zu entdecken? Du willst mehr über das Thema erfahren und Analysetools kennenlernen? Du suchst einen Workshop für Dein Team um „Stärken zu stärken“ . Dann findest Du hier das richtige.

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Mitarbeiter stärken – Resilienz fördern
Back to Office wird von Führungskräften abgelehntchris benson unsplash

Back to office – Führungskräfte auf der Flucht

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Mitarbeitende und Vorgesetzte sind nicht immer einer Meinung. Beim Thema Homeoffice könnte das aber durchaus der Fall sein.

Während Arbeitgeber und Medien gerne über die faule Generation Z schimpfen, die lieber zu Hause chillt als ins Büro zurückzukehren, enthüllt eine aktuelle Gartner-Studie, dass ein Drittel der Führungskräfte bereit wäre, ihren Posten aufzugeben, sollten sie zum täglichen Gang ins Büro gezwungen werden

Führungskräfte sagen Nein zum Büroalltag

Diese Erkenntnis spiegelt eine tiefgreifende Veränderung wider: Die neu gewonnenen Freiheiten des Homeoffice sind für viele Entscheidungsträger unverzichtbar geworden. Sie haben sich während der Pandemie mit dem Führen aus der Ferne vertraut gemacht und die Vorteile für sich und ihre Teams erkannt.

Die Führungskräfte stellen konkret fest, dass

  • Vertrauen führt. Und wenn es einmal da ist, ändert es sich auch nicht im virtuellen Raum.
  • Teams kein Kindermädchen brauchen, das sie täglich begrüßt oder gar beaufsichtigt.
  • Selbstorganisation und Eigenverantwortung durch remote Leadership sogar zunehmen.
  • sie selbst von gesteigerter Konzentration im Homeoffice profitieren und mehr Zeit für strategische Planung und Innovation gewinnen.
  • eingesparte Flug- oder Dienstwagenkilometer nicht nur dem Klima, sondern auch der eigenen Work-Life-Balance guttun.
  • die aktuellen Krisen und Transformationen, die sie bewältigen müssen, ihnen viel Kraft und Energie abverlangen.
  • Zum Auftanken brauchen sie ein stabiles familiäres Umfeld. So kann ein Tag im Homeoffice mit morgendlichem Joggen und dem Bringen und Abholen der Kinder zur Kita/Schule oft schon den Unterschied ausmachen. 

Unternehmer vs. Führungskräfte: Ein Blickwinkel-Duell

Trotz dieser Vorteile zeigt eine weitere Gartner-Umfrage unter Personalleitern, dass die Mehrheit der Unternehmen ihre Mitarbeiter wieder im Büro sehen möchte und sogar über Sanktionen nachdenken für diejenigen, die dem Ruf fernbleiben.

Dies steht im Kontrast zu den Wünschen und Bedürfnissen vieler Führungskräfte, die die Vorteile des Homeoffice schätzen gelernt haben.

Die Back to Office Policy könnte sich mittelfristig zum Rekrutierungskiller erweisen, wenn Führungskräfte, die selbst nicht von der Regel überzeugt sind, junge Talente halten oder einstellen müssen, die auf mindestens zwei Tagen Homeoffice bestehen.

Gartner fand heraus, dass 36 % der Bewerber, die sich mit einer Rückkehrverpflichtung ihres derzeitigen Arbeitgebers konfrontiert sahen, ihre Entscheidung, den Arbeitsplatz zu verlassen, erheblich beeinflusst haben.

Unternehmer hört die Signale

Diese Fakten sollten den Unternehmen zu denken geben und eine Kultur schaffen, die nicht nur die Rückkehr ins Büro fördert, sondern auch die neu entdeckten Freiheiten des Homeoffice anerkennt.

Dabei sollten sie sie auf die Stimmen und Stimmungen ihrer Führungskräfte hören. Denn sonst kann es passieren, dass sich am Ende zwei verabschieden – die Führungskraft und das Talent Hand in Hand.

Tipp:

Sie sind auf der Suche nach einem Sparringpartner, der neue Arbeitskonzepte mit Ihnen gemeinsam und spezifisch für Ihr Unternehmen entwickelt? Dann lassen Sie uns sprechen – wir sind Ihr partner for people management.

Und noch mehr zum Thema:

Zurück ins Büro – ein neuer Trend?
Führung- das Buch mit Beitrg von Ursula Vranken

Führung im Middle Management

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Die Middle Manager – wer sind sie eigentlich und was sind Ihre Herausforderungen – darum geht es immer wieder in Gesprächen mit Kunden und Geschäftspartnern wie z.B. Lars Wittig von Hilti (Bild).

Führung im Middle Management- nicht ganz ohne

Konkret geht es um Themen, wie übrigens auch in meinem Buchbeitrag, um folgendes:

💠 Warum Middle Manager oft frustriert sind und ihre „eingeklemmte“ Lage im Sandwich von Top Management und Mitarbeitenden nicht einfach zu meistern ist.
💠Wie Middle Manager sie sich das Führungs-Zepter zurückerobern sollten.
💠Wie das Middle Management zum wichtigen Gestalter von New Work wird.

Welche Erfahrungen habt Ihr gemacht als Führungskraft der MItte? Was ist Euer größter „Pain“- was macht das Führen aktuell besonders herausfordernd?

„Der Führungshappen“, für den ich neben 12 führenden Leadership-Expert*innen ein Kapitel beitragen konnte, ist im Buchhandel zu erwerben. Ein gelungenes Buch, dass keine Frage rund um moderne Führung offen lässt.

Einladung: Leadership Talk mit Buch

Kommt doch gerne einmal zu Besuch in unser wunderbares Office in Köln . Ein gutes Gespräch, ein Freiexemplar incl. Kaffee gibt es dazu. Ich freue mich. Kontakt.