Heißer Schei… – wie ich bei 35 Grad trotzdem produktiv bleibe
Ich liebe Sommer. Ich liebe Sonne. Aber diese Woche würde ich am liebsten meinen Laptop ins Kühlfach legen. Der Bildschirm glüht, der Kopf raucht, und beim dritten Video-Call in Folge dachte ich gestern nur noch: Wer hat sich das mit den 35 Grad eigentlich ausgedacht?
Ich geb’s ja zu: Ich bin ein Sommerkind durch und durch. Aber irgendwann ist auch bei mir Schluss mit Hitze. Ich brauche einen Survival Plan, bevor ich meinen Kunden nur noch im Hitzekoma antworte.
Als bekennender Spanien- und Südamerika-Fan, habe ich geschaut, wie die Kolleginnen und Kollegen dort das Hinkriegen, ohne im Büro dahinzuschmelzen.
Hier kommt mein Notfallplan:
1. Der Wecker klingelt gnadenlos früh
6:00 Uhr starte ich am Schreibtisch, sonst verbrenne ich später.
2. Der Ventilator kämpft an vorderster Front
Mein zehn Jahre alter treuer Kampfgefährte, leise im Smooth-Modus, aber unermüdlich im Einsatz. Fenster und Türen zu.
3. Fahrrad First – Adé Auto
Nur noch Fahrrad in der City, und wenn’s sein muss mit Umweg durch den Kölner Grüngürtel, statt in einer aufgeheizten Blechkiste zu schmoren.
4. Trinken, trinken, trinken
Meine Rettung: lauwarmer asiatischer Tee. Klingt gewöhnungsbedürftig, funktioniert aber besser als jedes Eiswasser.
5. Eis ist jetzt medizinisch notwendig
Ich sag’s, wie es ist: Drei Kugeln täglich sind mein absolutes Minimum. Das ist Selbstfürsorge.
6. Feierabend, bevor die Luft brennt
Ich mache Schluss, sobald die Hitze am höchsten ist. Kein schlechtes Gewissen, reine Selbsterhaltung.
7. Padel spielen – koste es, was es wolle
Wenn die Abendsonne milde leuchtet, hole ich nochmal den Schläger raus. Was muss, das muss.
8. Kopfbedeckung ist Gesetz, kein Vorschlag
Sobald ich den Schreibtisch verlasse, kommt der Hut. So behalte ich den kühlen Kopf.
Und jetzt seid ihr dran: Wie überleben Ihr/Sie die 30 Grad plus im Job? Was sind Ihre Survival-Strategien!
Übrigens: Hitze ist nur eine von vielen Stressfallen im Arbeitsalltag. Wer generell das Gefühl hat, ständig getrieben zu sein und keine Zeit zum Durchatmen zu finden, dem lege ich meinen Beitrag 5 Tipps für die Work-Life-Balance – Höher, schneller, weiter – mit Volldampf in die Erschöpfung? ans Herz. Dort geht’s ums große Ganze – wie ihr dauerhaft die Balance haltet, nicht nur an heißen Tagen.
In dem Sinne eine schöne Sommerzeit.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/07/caroline-badran-OowffEVvgAE2-unsplash-scaled-e1783941852527.jpg9401892Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-07-13 11:27:022026-07-13 11:27:04Arbeiten bei Hitze: Meine Survival-Strategien bei 35°C
Kontrollfreak: 5 Anzeichen, dass Sie Ihr Team im Würgegriff halten
Sie lesen jede E-Mail Ihres Teams gegen. Sie sitzen in jedem Meeting, auch in den kleinen. Sie kontrollieren jede Präsentation zweimal. Kommt Ihnen das bekannt vor? Dann stecken Sie vermutlich mitten im Teufelskreis der Kontrolle. Ich zeige Ihnen fünf Anzeichen, an denen Sie das erkennen, und was Sie stattdessen tun können.
1. Sie glauben, ohne Sie läuft nichts
Der Satz dahinter lautet meist: „Ich muss steuernd eingreifen, damit am Ende gute Leistung dabei herauskommt.“ Klingt vernünftig. Ist es aber nicht.
Dieser Satz ist der Kern des Teufelskreises der Kontrolle. Sie greifen ein, Mitarbeitende geben Verantwortung zurück, weil sie merken, dass sie ohnehin nicht gebraucht werden. Läuft das Ergebnis gut, denken Sie: Zum Glück ist meine Befürchtung nicht eingetreten. Diese Erleichterung bestätigt Ihnen scheinbar, dass Eingreifen richtig war. Beim nächsten Projekt greifen Sie wieder genauso stark ein.
Das Tückische an diesem Muster: Es fühlt sich nach guter Führung an. Sie kümmern sich, Sie sind präsent, Sie liefern Qualität ab. Tatsächlich verhindern Sie damit genau das, was gute Führung ausmacht, nämlich dass andere wachsen können.
2. Sie arbeiten doppelt, ohne es zu merken
Sie treffen jede Entscheidung selbst und prüfen doppelt: einmal die eigene Aufgabe, einmal die der anderen im Kopf mit. Zehn, zwölf Stunden am Tag sind für Sie Alltag, keine Ausnahme.
Kontrolle fühlt sich nach Sicherheit an. Tatsächlich ist sie ein Kraftfresser. Formulieren Sie am Wochenende E-Mails der Mitarbeitenden um oder rufen abends noch einmal an, um „nur kurz nachzufragen“, ist das ein klares Anzeichen für Burn-out-Gefahr.
3. Sie wollen sich beweisen, statt zu delegieren
Beweisen wollen Sie sich, besonders in den ersten Monaten in einer neuen Position. Diese Falle betrifft vor allem junge Führungskräfte: Sie übernehmen lieber selbst, statt Aufgaben wirklich zu delegieren.
Kurzfristig mag das funktionieren. Auf Dauer brennt es Sie aus, und Ihr Team lernt genau eine Sache: Verantwortung lohnt sich hier nicht.
4. Sie verwechseln Vertrauen mit Kontrollverzicht
Der Ausweg beginnt mit einem anderen Satz: „Ich vertraue darauf, dass andere von Natur aus motiviert sind, gute Leistung zu bringen.“ Aus diesem Vertrauen entsteht Spielraum. Sie lassen Fehler zu, ohne sofort einzugreifen.
Vertrauen bedeutet nicht, sich rauszuhalten und zu hoffen. Es bedeutet, Verantwortung bewusst abzugeben und das Ergebnis anzuerkennen, wenn es gut läuft. Genau das unterscheidet Kontrollverzicht von echtem Vertrauen.
Verwechseln Sie beides und ziehen sich einfach zurück, ohne echten Rahmen zu setzen, fühlt sich Ihr Team allein gelassen statt gestärkt. Vertrauen braucht deshalb klare Absprachen: Was ist das Ziel, welchen Spielraum hat die Mitarbeiterin, und wann melden Sie sich wieder.
5. Sie geben kein konkretes Feedback
Positives Feedback ist der Motor des Vertrauens-Kreislaufs. Nur: „Gut gemacht“ reicht nicht. „Die Kundenpräsentation war klar strukturiert“ wirkt stärker, weil es konkret ist.
Ohne konkretes Feedback bleibt Vertrauen vage. Mit konkretem Feedback stärken Sie genau das Verhalten, das Sie sich von Ihrem Team wünschen. Schritt für Schritt verstärkt sich so ein positiver Kreislauf, in dem Mitarbeitende tatsächlich Verantwortung übernehmen.
Diese fünf Anzeichen zeigen, woran Kontrolle scheitert. Doch loslassen allein reicht nicht. Verantwortung braucht einen Rahmen, sonst bleibt sie eine leere Geste.
Sie geben die Aufgabe ab, nicht die Verantwortung dafür
Sie delegieren die Aufgabe, aber behalten das Budget, die Entscheidungsbefugnis oder das letzte Wort lieber selbst. Genau hier hakt es oft. Verantwortung braucht drei Dinge: Ressourcen, Fehlertoleranz und eine klare Struktur. Fehlt eines davon, bleibt Delegation eine leere Geste.
Ressourcen: Zeit, Budget und Entscheidungsbefugnis, nicht nur eine Aufgabe auf der To-do-Liste. Ohne sie bleibt Ihr Team von Ihnen abhängig. Das ist keine Delegation, das ist Arbeitsverteilung mit Kontrollvorbehalt.
Fehlertoleranz: Ein Fehler führt nicht sofort zur Rückübernahme durch Sie.
Klare Struktur: Ihre Mitarbeitenden wissen genau, welchen Rahmen sie haben und wo die Grenzen liegen.
Sie nehmen Ihrem Team die Chance, wirklich zu lernen
Halten Sie Vertrauen zurück, nehmen Sie Ihrem Team genau diese Chance. Delegation ist für Mitarbeitende vor allem eines: eine Lerngelegenheit. Wer nie eine Aufgabe komplett verantworten durfte, lernt auch nie, wie man sie verantwortet.
Genau deshalb braucht es Vertrauen, nicht als nettes Extra, sondern als Voraussetzung. Nur wer Vertrauen bekommt, lernt langfristig, den Laden selbst zu schmeißen.
Trauen Sie sich, loszulassen
Der Unterschied zwischen kontrollierenden und vertrauenden Führungskräften liegt nicht in der Absicht, beide wollen gute Ergebnisse. Er liegt im Ausgangspunkt: Angst oder Vertrauen.
Loslassen braucht Mut. Mut, eine Aufgabe wirklich aus der Hand zu geben, ohne ständig gegenzulesen. Mut, Vertrauen vorzuschießen, bevor sich jemand bewiesen hat. Und Mut, einen Fehler auszuhalten, statt sofort wieder einzugreifen.
Genau dieser Mut unterscheidet Führungskräfte, die tatsächlich delegieren, von jenen, die nur Aufgaben verteilen und die Kontrolle behalten.
Welche Aufgabe geben Sie diese Woche zum ersten Mal wirklich komplett ab, und was befürchten Sie dabei am meisten? Schreiben Sie es mir gerneoder rufen mich zu Ihrem konkreten Anliegen an.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/07/thestandingdesk-78Txnwse9q0-unsplash-scaled.jpg14382560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-07-13 08:51:482026-07-13 08:51:50Kontrollfreak: 5 Anzeichen, dass Sie Ihr Team im Würgegriff halten
Flache Hierarchien und der Abbau von Führungsebenen sind gerade wieder im Trend. Unternehmen sparen, Strukturen werden schlanker, ganze Leitungsebenen verschwinden. Allein 2025 meldeten sich laut Bundesagentur für Arbeit fast 49.000 Führungskräfte arbeitslos, Höchststand seit zehn Jahren, wie ich in meinem Beitrag zum aktuellen Stellenabbau beschrieben habe. Klingt nach Sparprogramm. Ist es auch. Nur löst Strukturabbau allein noch keine Entscheidungsprobleme. Im Gegenteil, er macht sie erst richtig sichtbar.
Die Wirtschaftslage lässt Führungskräften ohnehin keine Zeit für lange Abstimmungsrunden. Märkte drehen sich schnell, Kunden erwarten Antworten in Stunden, nicht in Wochen. Wer jetzt zögert, verliert. Delegieren ist in dieser Lage keine Option mehr. Es ist Pflicht.
Mehr Eigenverantwortung
Schnellere Entscheidungen, mehr Eigenverantwortung, weniger Bürokratie. Klingt gut. Doch in meiner Beratungspraxis sehe ich fast immer dasselbe Muster: Das Konzept scheitert an der Umsetzung und der Delegationskompetenz der Führungskraft. Wer nicht loslassen kann, baut keine flache Hierarchie
Ihr Hamsterrad, und wie Sie es selbst gebaut haben
Montagmorgen, neun Uhr. Ihre Inbox läuft über. Im Kalender stehen sieben Meetings. Mittendrin landet eine Anfrage auf Ihrem Tisch, fachlich längst im Verantwortungsbereich Ihrer Mitarbeiterin. Trotzdem wandert sie zu Ihnen.
Warum? Weil es schon immer so war. Weil Sie es schneller selbst entscheiden, als die Begründung zu erklären. Weil Kontrolle sich sicherer anfühlt als Vertrauen. Verstehen Sie mich nicht falsch: Diese Reaktion ist im stressigen Alltag nachvollziehbar, manchmal sogar die einzig praktikable Lösung im Moment.
Genau hier beginnt das Hamsterrad. Jede ungeklärte Frage landet bei Ihnen. Jede kleine Entscheidung. Jede Rückversicherung. Abends fragen Sie sich, wo die Zeit für die wirklich wichtigen Themen geblieben ist. Die ehrliche Antwort: Sie haben nie klar geregelt, was Ihr Team eigenständig entscheiden darf.
Zwischen Vertrauen und Skepsis liegt ein schmaler Grat. Auf diesem Grat bewegen Sie sich als Führungskraft täglich. Vertrauen ist die Grundlage für Delegation, keine Frage. Wer Verantwortung übergibt, ohne jedes Detail zu kontrollieren, sendet ein klares Signal: Ich traue Ihnen das zu.
Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass im Tagesgeschäft selten Zeit für Reflexion bleibt. Sie greifen instinktiv zu dem, was sich gerade richtig anfühlt, schnell geht und Sie machen die Aufgabe mal eben selbst. Das ist menschlich und soweit normal. Problematisch wird es erst, wenn sich dieses Verhalten Woche für Woche wiederholt. Dann entsteht aus der kurzfristigen Abkürzung ein festes Muster, und genau dieses Muster führt am Ende zu Frust, bei Ihnen und in Ihrem Team.
Skepsis bei der Delegation ist dabei nicht automatisch schlecht. Sie wird erst zum Problem, wenn sie zum Dauerzustand wird.
Kippt Ihre Skepsis ins Extreme, entsteht paranoides Misstrauen. Sie fragen ständig nach, korrigieren, kontrollieren, bis niemand mehr eigene Initiative wagt.
Blindes Vertrauen ist ebenfalls nicht angesagt, das wäre naiv. Eine Aufgabe ohne Rahmen, ohne Ziel, ohne Unterstützung zu delegieren, führt schnell in die Sackgasse und zu unerwartenden Ergebnissen.
In der Beratung nennen wir das Eskalation. Mitarbeitende fühlen sich entweder allein gelassen oder entmündigt. Beide Wege enden gleich: Niemand übernimmt mehr freiwillig Verantwortung.
Schlechte Delegation verlangsamt nicht nur ihr Geschäft, sondern es wird auch teuer, wenn hochbezahlte Führungskräfte wertvolle Arbeitszeit mit operativen Routineaufgaben verbringen, die kostengünstiger durch Angestellte erledigt werden könnten.
Die Folge sind auch Umsatzeinbußen durch Führungskräfte, die zum Nadelöhr für Freigaben und Entscheidungen werden. Die Folge: Kundenprojekte, Angebote und Vertragsabschlüsse stocken, verzögern sich oder werden erst gar nicht abgeschlossen.
Ein Beispiel aus meiner Praxis: Ein mittelständisches Unternehmen mit rund 500 Mitarbeitenden streicht eine komplette Führungsebene. Ziel ist es schneller zu werden. Auf dem Papier entsteht eine flache Hierarchie.
Tatsächlich landen alle Entscheidungen, die vorher auf drei Ebenen verteilt waren, jetzt bei einer einzigen Führungskraft. Niemand hat definiert, welche Befugnisse ans Team gehen. Die Struktur wurde schlanker. Die Verantwortung blieb oben. Das Ergebnis: längere Entscheidungswege statt kürzerer. Mehr Diskussion, mehr Unsicherheit.
Genau so funktioniert Delegation nicht.
Entscheidungen müssen dahin delegiert werden, wo die Fachexperten und Expertinnen sind.
Flache Hierarchien funktionieren nur, wenn Entscheidungskompetenz dort liegt, wo die Information am aktuellsten ist. Meistens bei Ihren Mitarbeitenden selbst. Ziehen Sie weiterhin jede Freigabe an sich, haben Sie zwar weniger Titel im System. Aber genauso viele Flaschenhälse wie vorher.
Eine Vertriebsleiterin genehmigt jeden Rabatt persönlich, auch unter fünf Prozent. Ihr Team kennt die Kunden besser als sie selbst. Trotzdem wartet jede Anfrage auf ihre Unterschrift. Folge: verärgerte Kunden, verzögerte Abschlüsse, frustrierte Mitarbeitende.
Ein Projektleiter liest jede E-Mail seines Teams gegen, bevor sie rausgeht. Er nennt es Qualitätssicherung. Sein Team nennt es Mikromanagement. Niemand wagt mehr eigene Formulierungen.
Ein Bereichsleiter verspricht in jedem Meeting mehr Eigenverantwortung. Bei der ersten Fehlentscheidung zieht er die Aufgabe sofort zurück. Die Botschaft kommt an, auch unausgesprochen: Fehler sind hier nicht erlaubt.
Erkennen Sie sich in einer dieser Situationen wieder? Dann sind Sie nicht allein und es wird Zeit für gute Delegation.
Delegation beginnt nicht bei der Aufgabe. Sie beginnt beim Rahmen. Klare Ziele, klare Befugnisse, klare Eskalationsregeln, das sind Ihre drei Stellschrauben.
Definieren Sie, bis zu welcher Summe Ihr Team selbst entscheiden darf. Legen Sie fest, welche Kundenanfragen ohne Rücksprache beantwortet werden. So schaffen Sie echte Entlastung, nicht nur das Gefühl davon.
Genauso wichtig: Ihr Umgang mit Fehlern. Trifft eine Mitarbeiterin eine Entscheidung, die im Nachhinein nicht optimal war, braucht sie ein Gespräch über die Lernkurve. Keine Standpauke, keine stille Entmachtung. Sonst verschwindet jede Eigeninitiative innerhalb weniger Wochen.
Fragen Sie sich auch ehrlich: Wofür halte ich diese Aufgabe eigentlich zurück? Was kostet mich diese Kontrolle, an Zeit, an Energie, an Vertrauen im Team?
Eine Aufgabenliste löst Ihr Delegationsproblem nicht. Delegation ist am Ende eine Kulturfrage. Kultur entsteht nicht durch Beschluss, sondern durch Ihr tägliches Verhalten.
Nehmen Sie eine Aufgabe zurück, kaum dass etwas schiefgeht, sendet das ein Signal an Ihr ganzes Team. Dieses Signal verbreitet sich schneller als jede Leitlinie zu Eigenverantwortung.
Eine echte Delegationskultur lebt von vier Haltungen:
Vertrauen statt Kontrolle,
Transparenz statt Mikromanagement,
Entwicklung statt reiner Entlastung,
Ownership statt Rückdelegation.
Fehlen diese Haltungen, hilft Ihnen auch die beste Organisationsstruktur nichts.
In meinem Artikel „Vom Dringlichen zum Wesentlichen” zeige ich auf, wie Sie aufhören, alles selbst zu tun. Der Beitrag liefert mit der Eisenhower-Matrix ein einfaches Werkzeug für genau diese Unterscheidung.
Flache Hierarchien sind kein Strukturthema. Sie sind ein Führungsthema. Geben Sie Entscheidungskompetenz nicht wirklich ab, bauen Sie trotz schlankem Organigramm dieselben langen Wege wie zuvor, nur ohne die Ebenen, die früher etwas Entlastung gebracht haben.
Lernen Sie dagegen, sauber zu delegieren, Vertrauen aufzubauen, ohne naiv zu werden, und Kontrolle einzusetzen, ohne ins Misstrauen zu kippen, schaffen Sie echte Selbstverantwortung in Ihrem Team. Und damit auch für sich selbst mehr Raum für die Themen, die wirklich Führung brauchen.
Möchten Sie an Ihrer eigenen Delegationspraxis arbeiten? Oder suchen ein Training? Ich lade Sie herzlich zu einem unverbindlichen Gespräch ein.
3 Fragen, die Sie sich vor jeder Delegation stellen sollten
Bevor Sie die nächste Aufgabe behalten oder weitergeben, nehmen Sie sich eine Minute für diese drei Fragen.
1. Wer hat die besten Informationen, um diese Entscheidung zu treffen? Meistens nicht Sie, sondern die Person, die täglich mit dem Thema arbeitet.
2. Was passiert im schlimmsten Fall, wenn ich loslasse? Oft weniger, als Sie befürchten, und meist lässt sich der Fall im Nachgang besprechen, statt im Voraus zu verhindern.
3. Behalte ich diese Aufgabe aus Notwendigkeit oder aus Gewohnheit? Ehrlich beantwortet, zeigt diese Frage am schnellsten, wo echtes Delegationspotenzial liegt.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/06/Delegation_emarcos-paulo-prado-2_1QHEfxpWKM-unsplash-scaled.jpg17772560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-07-01 08:18:352026-07-01 08:18:37Flache Hierarchien brauchen Delegation, nicht Titel
Welche Führungskraft kennt das Gefühl nicht: Wieder eine Reorganisation. Wieder ein großer Plan, der irgendwo weit oben entschieden wurde – ohne einen selbst. Das Board sitzt in einem anderen Land, vielleicht sogar auf einem anderen Kontinent. Die Eigentümer steuern nach Kennzahlen und Shareholder Value. Und man selbst? Man hält den Laden am Laufen. Jeden Tag. Mit immer weniger Ressourcen, immer anspruchsvolleren Mitarbeitenden, wachsender Bürokratie und einer Digitalisierung, die im eigenen Unternehmen noch nicht wirklich angekommen ist.
In meiner Arbeit mit Führungskräften aus mittelständischen Unternehmen und Konzernen erlebe ich das in fast jedem Coaching-Gespräch: Die Nerven liegen blank und Erschöpfung macht sich breit. Und sie ist strukturell. Sie ist das Ergebnis von Organisationen, die Führungskräfte mit Anforderungen überhäufen, ohne ihnen ausreichend Handlungsspielraum, Entlastung oder Orientierung zu geben.
Das hat einen Namen: Overload. Und er ist gefährlicher, als viele Unternehmen ahnen.
Was die Zahlen sagen – und was ich in der Praxis sehe
Die Leadership Studie 2026 der Haufe Akademie bestätigt das Bild: 93,3 % der befragten Personalentwickler:innen bewerten die aktuelle Veränderungsdynamik für Führungskräfte als (eher) stark – 20,7 % davon sogar als sehr stark. Und die Führungskräfte selbst bestätigen das: 84,1 % nehmen aktuell eine hohe Veränderungsdynamik wahr. Führung findet also aus beiden Perspektiven klar unter dauerhaftem Veränderungsdruck statt – zusätzlich zum ohnehin schon vollen operativen Alltag.
Was ich selbst erlebe: Viele Führungskräfte kommen ins Coaching nicht mit einer konkreten Frage – sie kommen, weil sie nicht mehr klar denken können. Weil das Dringende das Wichtige längst verdrängt hat. Das ist kein Motivationsproblem. Das ist Overload.
5 Gründe, warum Overload bei Führungskräften gefährlich ist
1. Entscheidungen werden reaktiv statt strategisch
Überlastete Führungskräfte verlieren den Blick für Prioritäten. Sie reagieren nur noch – statt zu gestalten. Ich erlebe das regelmäßig in Gesprächen: „Ich weiß eigentlich, was wichtig wäre. Aber ich komme einfach nicht dazu.“ Das gefährdet die strategische Ausrichtung ganzer Abteilungen und schwächt die Organisation von innen heraus.
2. Der Puffer-Effekt bricht weg
Gute Führungskräfte sind Stabilisatoren: Sie fangen Druck ab, ordnen ein, geben ihrem Team Orientierung und Sicherheit. Bei Overload kippt genau dieser Effekt. Sie geben den Druck ungefiltert weiter – oder ziehen sich zurück. Beides ist toxisch für die Teamdynamik. Was oben nicht verarbeitet wird, landet ungefiltert unten.
3. Innovations- und Veränderungsfähigkeit sinkt
Wer im Dauerfeuer steht, hat keinen mentalen Raum für Neues. Overload erzeugt Tunnelblick: Nur noch das Dringende zählt, nicht das Wichtige. Und genau in dem Moment, in dem Unternehmen am meisten Wandlungsfähigkeit bräuchten – technologischer Wandel, KI, veränderte Arbeitswelten – fehlt die Führung, die diesen Wandel aktiv gestaltet.
4. Psychologische Sicherheit im Team leidet
Überlastete Führungskräfte kommunizieren kürzer, ungeduldiger, unklarer. Teams spüren das sofort. Die Folge: Unsicherheit, Fehlervermeidung, weniger Initiative. Mitarbeitende fragen sich: „Ist das gerade ein guter Moment?“ – und entscheiden sich zunehmend dafür, Dinge lieber nicht anzusprechen. Psychologische Sicherheit – laut Google-Forschung der entscheidende Faktor für Teamperformance – bricht weg.
5. Die eigene Handlungsfähigkeit schrumpft
Strukturelle Zwänge, erdrückenden Veränderungsdynamik plus Overload ergibt: weniger Spielraum, weniger Einfluss, weniger Wirksamkeit. Genau das macht die Rolle instabil – und erhöht das Risiko, selbst „unter die Räder“ zu geraten. Was ich dabei besonders beobachte: Viele Führungskräfte haben das Gefühl, keinen Einfluss mehr auf ihren eigenen Arbeitsplatz und Workload zu haben. Dieser Kontrollverlust ist einer der stärksten Risikofaktoren für Burnout.
„Der größte Irrtum in deutschen Führungsetagen: Wer noch funktioniert, ist noch okay. Ist er nicht. Erschöpfte Führungskräfte sind ein stilles Risiko – für ihre Teams, ihre Unternehmen, ihre Familien und zuletzt für sich selbst. Stille Risiken sind die gefährlichsten.“ Ursula Vranken
Was Unternehmen jetzt konkret tun müssen
Reden allein hilft nicht. Was hilft, sind strukturelle Maßnahmen – kombiniert mit echter Wertschätzung für die Menschen, die das Unternehmen täglich am Laufen halten.
1. Persönliche Unterstützung – nicht als Kür, sondern als Pflicht
Führungskräfte sind das Rückgrat jeder Organisation. Entsprechend brauchen sie persönliche Unterstützungsangebote: mehr Zeit, realistischere Ressourcen und – ganz konkret – persönliches Coaching. Nicht als Reaktion auf Krisen, sondern als reguläres Angebot. Führungskräfteentwicklung darf kein Luxus sein, den man sich „in ruhigeren Zeiten“ gönnt. Sie ist strategische Investition und hilft Change aktiv voranzutreiben.
2. Echte Beteiligung schaffen – im Alltag und bei großen Entscheidungen
Organisieren Sie Führungskräfte Meetings, bei denen es nicht nur um Kennzahlen, Druck und neue Quartalsziele geht. Schaffen Sie bewusst Raum für echten Austausch: Was brauchen Führungskräfte, um wirksam zu sein? Welche strukturellen Hindernisse lähmen die Führungsarbeit? Das gilt genauso für Reorganisationen: Wer operative Führungskräfte dabei nicht einbindet, riskiert, dass selbst gute Konzepte an fehlender Akzeptanz scheitern. Etablieren Sie daher Formate der echten Partizipation – nicht als Show-Konsultation, sondern mit realem Einfluss.
3. Digitalisierung und Führungslast analysieren
Viele Unternehmen haben keine valide Datenbasis darüber, wie ihre Führungskräfte ihre Zeit tatsächlich verbringen. Führen Sie eine strukturierte Führungskräftebefragung durch – nicht als Stimmungsbarometer, sondern als seriöse Analyse. Was frisst Zeit? Was blockiert? Erst wenn man das weiß, kann man gezielt eingreifen. Und dann: handeln. Wenn ein Großteil der Führungszeit in operativer Verwaltung versickert, ist das kein persönliches Versagen – das ist ein Systemfehler. Schlanke Prozesse, Self-Service-Tools und KI-gestützte Assistenz für Routineaufgaben schaffen echte strukturelle Entlastung.
Mein Fazit: Führung ist kein Selbstläufer
Führungskräfte tragen heute eine Last, die in vielen Unternehmen systematisch unterschätzt wird. Sie sollen strategisch denken, operativ liefern, ihre Teams emotional unterstützen, Veränderung treiben – und dabei noch bitte belastbar bleiben.
Das ist kein realistisches Bild von Führung. Und es ist kein nachhaltiges.
Was ich in meiner Arbeit immer wieder erlebe: Führungskräfte, die Unterstützung bekommen – echte Unterstützung, kein Performance-Theater – entwickeln sich. Sie werden klarer, wirksamer, stabiler. Und sie führen auf einmal Teams, die sich das wieder merken.
Die Frage ist nicht, ob Ihr Unternehmen sich Führungskräfteentwicklung leisten kann. Die Frage ist, ob es sich leisten kann, es nicht zu tun.
Mehr erfahren über gute Führungskräfteentwicklung oder Business Coaching? Dann schauen Sie gerne hier nach oder rufen uns einfach an.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/05/Overload_jonathan-borba-Noeq3LzHPRI-unsplash-scaled-e1779265325825.jpg13871707Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-05-20 08:32:232026-05-21 08:29:05Führungskräfte im Hamsterrad: Warum Overload zur größten Organisationsgefahr wird – und was jetzt zu tun ist
Ich komme viel rum in Unternehmen – spreche mit Geschäftsführern, Führungskräften und ganz normalen Mitarbeitenden. Und manchmal lernt man in einem einzigen Mitarbeiter-Meeting mehr über die Stimmung im Unternehmen als in langen Strategiesitzungen.
So geschehen kürzlich bei einem Meeting mit einem Mitarbeitergremium. Die Stimmung? Erregt. Ernüchtert. Frustriert.
Der Auslöser: die angekündigte 1.000 Euro steuerfreie Prämie. Kaum war die Meldung draußen, hatten viele Mitarbeitende das Geld innerlich bereits verplant. Dann kam die Realität.
Dass bei 500 Beschäftigten schnell eine halbe Million Euro zusammenkommt, die irgendwo anders fehlt – nicht eingepreist. Dass Prämien üblicherweise etwas mit Leistung zu tun haben und nicht mit Wahlversprechen – in dem Moment vollkommen irrelevant. Und dass längst nicht jedes Unternehmen diese Last stemmen kann: Gerade in der aktuellen Wirtschaftslage arbeiten viele Betriebe an der Grenze der Wirtschaftlichkeit. „Verteilt werden kann nur, was zuvor erwirtschaftet wurde.“ (Handwerksblatt)
1000 Euro Prämie – ein Geschenk?
Kurz gedacht. Kurz gesprungen. Kurz gefrustet.
In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder, dass viele Mitarbeitende keine langen Hintergrundberichte mit Fußnoten und Kleingedrucktem lesen. Sie bevorzugen das Klare und Kurze. In diesem Fall bedeutet das: Sie lesen die Überschrift – und die lautet sinngemäß: „1.000 Euro für alle.“ Die logische Konsequenz: Die Frage an die Chefs lautet: „Wann wird denn überweisen?”
Wenn die Unternehmensleitung dann zu erklären versucht, haben viele längst abgeschaltet. Was bleibt, ist das ungute Gefühl: Mir wird vorenthalten, was versprochen wurde. Ich bin enttäuscht. Nur dass der Arbeitgeber nie etwas versprochen hat.
Motivationskiller
Das ist kein Einzelfall – das ist ein Muster. Aus meiner Erfahrung mit Hunderten von Unternehmen weiß ich: Nichts untergräbt Motivation nachhaltiger als enttäuschte Erwartungen. Und nichts erzeugt enttäuschte Erwartungen schneller als politische Botschaften, die im Betriebsalltag ungefiltert ankommen.
Die Belegschaft wird unnötig gegen den eigenen Arbeitgeber aufgebracht – und Führungskräfte, die ohnehin schon mit Auftragslage, Kostendruck und der Einführung neuer Technologien jonglieren, dürfen sich nun auch noch um ein selbst erzeugtes Motivationsproblem kümmern.
Mein Appell an die Politik: Weniger Geschenke-Rhetorik, mehr echte Entlastung. Gezielte Weiterbildungsförderung. Weniger Bürokratie. Weniger Botschaften, die Hoffnungen wecken, die andere ausbaden müssen.
3 Empfehlungen für Führungskräfte, wenn das Prämienthema aufkommt:
1. Proaktiv kommunizieren – bevor Gerüchte die Runde machen.
Warten Sie nicht, bis die ersten Fragen kommen. Erklären Sie frühzeitig und klar, was eine politische Ankündigung für Ihr Unternehmen konkret bedeutet – oder eben nicht. Stille wird in solchen Momenten fast immer als schlechte Nachricht interpretiert.
2. Sachlich bleiben statt defensiv werden.
Der Frust richtet sich selten wirklich gegen Sie persönlich, auch wenn es sich mitunter so anfühlt. Hören Sie zu, nehmen Sie die Enttäuschung ernst – und erläutern Sie die wirtschaftliche Realität ruhig und ohne Rechtfertigungsdruck. Führungsstärke zeigt sich genau in solchen Momenten.
3. Den Fokus auf das lenken, was das Unternehmen schon leistet.
Nutzen Sie den Moment, um auf Ihre eigenen Stärken als Arbeitgeber hinzuweisen – Entwicklungsmöglichkeiten, Stabilität, Arbeitskultur. Was ein Unternehmen jeden Tag gibt, wiegt langfristig schwerer als das, was die Politik verspricht und nicht einlöst
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/04/maxim-hopman-ORy-C_iPZXo-unsplash-scaled.jpg19202560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-04-27 08:16:372026-04-27 08:18:56 1000 Euro Prämie: Gut gemeint – und trotzdem ein Motivationskiller
Zwischen Erfolg und Ernüchterung: Wir kommen voran, aber nicht schnell genug – besonders bei Gleichstellung, Führungschancen und fairen Arbeitsstrukturen für Frauen.
Deutschland feiert sich – aber zu früh
Deutschland klopft sich gern auf die Schulter. Fast drei von vier Frauen sind erwerbstätig – mehr als in Frankreich, fast so viele wie in Skandinavien. Das klingt nach Fortschritt. Ist es auch. Aber nur auf den ersten Blick. Denn Erwerbstätigkeit ist nicht gleich Erwerbstätigkeit.
Teilzeit: Die große deutsche Illusion
Ein Großteil dieser Frauen arbeitet Teilzeit. Laut aktueller Bertelsmann‑Studie ist Deutschland europäischer Spitzenreiter bei weiblicher Teilzeitarbeit. Millionen hochqualifizierter Frauen arbeiten zwanzig oder fünfundzwanzig Stunden – nicht, weil sie es frei gewählt haben, sondern weil Strukturen sie dazu zwingen.
Kita‑Schließzeiten, die an die 80er erinnern
fehlende Ganztagsbetreuung
ein Steuerrecht, das Zuverdienen bestraft
Das Ergebnis ist kein moderner Lebensentwurf. Es ist ein erzwungener Kompromiss, der als Freiheit verkauft wird.
Führungsetagen: Die gläserne Decke glänzt weiter
Auch in den Chefetagen bewegt sich wenig. Trotz gesetzlicher Quote liegt der Frauenanteil in vielen Aufsichtsräten noch immer unter dreißig Prozent. Talent ist reichlich vorhanden. Was fehlt, ist der Wille zur Veränderung – und zwar dort, wo Macht sitzt.
Die alte Rollenverteilung im neuen Gewand
Wenn Kinder kommen, treten Frauen zurück. Beruflich, finanziell, persönlich. Und dieses Zurücktreten wird gesellschaftlich nicht nur akzeptiert, sondern regelrecht belohnt:
Applaus für die aufopferungsvolle Mutter
Schweigen über den unveränderten Vater
Der Mann bleibt Hauptverdiener. Die Frau übernimmt die Doppelbelastung. Und beide nennen es „Einigung“.
Das ist kein Fortschritt. Das ist Stillstand mit freundlichem Gesicht.
Wir brauchen keine Frauenpolitik – wir brauchen Strukturpolitik
Solange Unternehmen Präsenzkultur feiern, flexible Arbeitszeit als Ausnahme behandeln und Führung ausschließlich in Vollzeit denken, wird sich wenig ändern. Frauen treten nicht zurück, weil sie es wollen. Sie treten zurück, weil das System es verlangt.
Homeoffice, Flexibilität, Teilzeitführung – das sind keine „Frauenthemen“. Das sind Wettbewerbsthemen. Das sind Zukunftsthemen. Das sind Strukturthemen.
Wer sie verweigert, entscheidet sich bewusst gegen Vielfalt und moderne Führung.
Weltfrauentag: Kein Feiertag, sondern ein Haltungstag
Der Weltfrauentag ist kein Tag für Statistiken und Selbstbeweihräucherung. Er ist ein Tag für Haltung.
Wir brauchen Unternehmen, die:
Führung in Teilzeit ermöglichen
Väter aktiv in Elternzeit schicken
Frauen nicht trotz Mutterschaft fördern, sondern unabhängig davon
Starke Frauen gibt es genug. Was fehlt, sind Strukturen, die sie nicht ausbremsen.
Feiern oder Heulen?
Vielleicht beides. Feiern, weil wir weit gekommen sind. Heulen, weil wir wissen, dass es noch nicht reicht.
Oder anders gesagt: Freuen – mit einer Träne im Auge.
Fortschritt ist da. Aber er ist noch lange nicht fertig.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/03/joel-muniz-0QuIgOjLLXc-unsplash-scaled.jpg25601707Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-03-12 13:27:562026-03-12 13:27:58Weltfrauentag – Feiern oder Heulen?
Warum deutsche Unternehmen keine Fachkräfte rekrutieren. In Deutschland fehlen mehr als 100.000 IT-Fachkräfte.
Die aktuelle Bitkom-Studie zeigt deutlich: 7,7 Monate – so lange dauert es im Durchschnitt, eine IT-Stelle zu besetzen. Und das Problem liegt oft in der mangelnden Anpassungsfähigkeit deutscher Unternehmen. Auch in Sachen Gehalt gibt es einen Mismatch.
Fachkräftemangel hausgemacht
‼️Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: 43% der Unternehmen können oder wollen keine mobile Arbeitsplätze anbieten, 29% keine flexiblen Arbeitszeiten.
‼️ Das eigentliche Problem? Fehlende Flexibilität statt fehlender Fachkräfte.
Meine Meinung: Unternehmen, die sich über Fachkräftemangel beschweren, aber nicht bereit sind, mehr auf flexible Arbeitskonzepte zu setzen (wie Homeoffice), gehen auf dem Talentmarkt leer aus.
‼️Es wird Zeit zu handeln, denn die Verschärfung des IT- Fachkräftemangels ist absehbar. Unternehmen haben es selbst in der Hand, schneller und mehr zu rekrutieren:
🔹 International und national rekrutieren ist Pflicht. Homeoffice-Angebote auch. 🔹Vorausschauend rekrutieren für Krisenfälle und Auftragsengpässe. 🔹Flexible Arbeitszeitmodelle als echte Alternative anbieten. 🔹Schwächere Zeiten für Weiterbildung nutzen z.B. Sprachkurse, Leadership- Coaching oder IT-Fachkenntnisse.
‼️Rekrutierung, Ausbildung und Retention von Fachkräften ist Leadership-Aufgabe. Das erfordert solides Führungshandwerk und proaktives Handeln – nicht das Warten auf den perfekten Kandidaten.
‼️Die Frage ist nicht: „Wo finden wir Fachkräfte?“
Die Frage ist: Wie schaffen wir Führungsstrukturen, die attraktiv für heutige und zukünftige Arbeitnehmer*innen sind?
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/08/fachkraeftemangel_soybreno-dM7BAiZCkhw-unsplash-scaled.jpg13712560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-08-14 10:45:512025-10-22 10:50:20Fachkräftemangel: Warum deutsche Unternehmen keine Fachkräfte rekrutieren
Welche 3 zentralen Aufgaben müssen Manager nach den neuen Koalitionsbeschlüssen jetzt meistern? Erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen durch unsichere Zeiten steuern.
Es sind schwierige Zeiten für die deutsche Wirtschaft, es gibt vielfältige Krisen und Kriege und wir stehen wirtschaftlich am Rande einer Rezession. Der Dreiklang aus wachsendem internationalen Druck, zunehmender Unsicherheit und hausgemachten deutschen Problemen scheint derzeit die einzige Konstante zu sein. Diese Gemengelage wird durch die jüngsten Koalitionsbeschlüsse nicht einfacher. Sie stellt deutsche Manager vor immense Aufgaben.
Umso wichtiger ist es, jetzt die Kräfte zu bündeln und klare Strategien für die zentralen Herausforderungen zu entwickeln.
1. Resilienz und Anpassungsfähigkeit stärken:
Die neuen Koalitionsbeschlüsse, wie auch immer ihre konkrete Ausgestaltung aussehen mag, werden voraussichtlich weitere Veränderungen und Unsicherheiten mit sich bringen. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass die Stärkung der organisationalen Resilienz oberste Priorität haben muss. Dies beinhaltet:
Agile Strukturen schaffen: Starre Hierarchien und langsame Entscheidungsprozesse sind in Krisenzeiten Gift. Unternehmen müssen flexibler werden, sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und innovative Lösungen entwickeln können. Die interne Bürokratie ist abzubauen und Prozesse schleunigst zu digitalisiern.
Krisenmanagement professionalisieren: Die Fähigkeit, auf unvorhergesehene Ereignisse schnell und effektiv zu reagieren, wird zum Wettbewerbsvorteil. Unternehmen benötigen klare Notfallpläne und eingespielte Krisenmanagement-Teams.
Psychologische Sicherheit fördern: Angesichts von Stellenabbau und Unsicherheit ist es entscheidend, eine Kultur des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit zu schaffen. Mitarbeitende müssen sich gehört und unterstützt fühlen, um auch in schwierigen Zeiten Höchstleistungen zu erbringen.
2. Den Fachkräftemangel strategisch angehen:
Der Fachkräftemangel war bereits vor der aktuellen Krise eine immense Herausforderung für Deutschland. Die Notwendigkeit zum Stellenabbau in einigen Bereichen darf nicht dazu führen, dass die langfristige Sicherung von qualifizierten Mitarbeitenden vernachlässigt wird. Deutsche Manager müssen jetzt:
Talente halten und weiterentwickeln: Investitionen in die Weiterbildung und Entwicklung der bestehenden Belegschaft sind entscheidender denn je. Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt und gefördert fühlen, sind loyaler und produktiver.
Innovative Rekrutierungswege beschreiten: Klassische Rekrutierungsstrategien reichen oft nicht mehr aus. Unternehmen müssen kreativer werden und neue Wege finden, um Talente anzuziehen – sei es durch Employer Branding, flexible Arbeitsmodelle oder die Erschließung neuer Zielgruppen.
Wissenstransfer sichern: Bei notwendigem Personalabbau und auch in Zeiten des demografischen Wandels gilt es, den Verlust von wertvollem Wissen und Erfahrung zu minimieren. Gezielte Maßnahmen zum Wissenstransfer sind unerlässlich, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.
3. Kommunikation und Transparenz als Führungsprinzipien:
Gerade jetzt ist klare, offene und ehrliche Kommunikation essenziell. Führungskräfte müssen:
Mitarbeitende transparent informieren: Frühzeitige und umfassende Informationen über die aktuelle Lage und die geplanten Maßnahmen schaffen Vertrauen und reduzieren Ängste. Mitarbeitende müssen im Change mitgenommen werden.
Dialog fördern: Der offene Austausch mit den Mitarbeitenden ist wichtig, um deren Perspektiven zu verstehen und sie in Entscheidungsprozesse einzubinden, wo möglich.
Vorbild sein: Führungskräfte müssen in der Krise Stabilität und Zuversicht ausstrahlen. Ihr eigenes Verhalten prägt die Unternehmenskultur und beeinflusst maßgeblich die Motivation der Mitarbeitenden.
Die aktuellen Herausforderungen erfordern von Managern aller Hierarchieebenen mehr denn je strategisches Denken, #Empathie und Entschlossenheit. Indem sie #Resilienz stärken, den Fachkräftemangel strategisch angehen und auf transparente Kommunikation setzen, können sie ihre Unternehmen nicht nur durch die Krise führen, sondern gestärkt daraus hervorgehen.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/04/nik-0urrnqA66Lo-unsplash-scaled-e1745244941850.jpg10462334Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-04-21 14:41:592025-04-21 16:11:50Deutsche Wirtschaft am Scheideweg: 3 zentrale Führungsaufgaben nach den neuen Koalitionsbeschlüssen.
Die deutsche Wirtschaft steckt weiter tief in der Krise: 31 von 49 Wirtschaftsverbänden beschreiben in der IW-Studie die aktuelle Lage schlechter als vor einem Jahr, die Zahl der Insolvenzen steigt. Hohe Kosten für Energie, Arbeit und Material sowie eine überbordende Bürokratie belasten die Unternehmen. Die nächste Amtszeit von Donald Trump wirft ihre Schatten voraus und die politische Unsicherheit bis zu den Neuwahlen verhindert Investitionen und Zukunftsoptimismus.
Dass dies alles auch Auswirkungen auf die Unternehmen und hier wiederum konkret auf die Unternehmens- und Führungskultur hat, ist keine Überraschung. Konzentrieren wir uns also gemeinsam auf drei wesentliche Führungsaufgaben für 2025:
1. Krisenmanagement und -kommunikation
Alles steht auf dem Prüfstand und in vielen Unternehmen werden Prozesse hinterfragt, Produkte überarbeitet und Mitarbeiter entlassen. Die jüngsten Entlassungswellen in deutschen Industrieunternehmen – von Bayer über Volkswagen bis Rodenstock – zeigen den negativen Trend.
Für Führungskräfte bedeutet das:
Change-Management, Trouble Shooting und gute Krisenkommunikation werden zur Aufgabe Nr. 1.
Führungskräfte müssen den Spagat schaffen, einerseits das Unternehmen zu verschlanken und andererseits weiter in Zukunftstechnologien wie Künstliche Intelligenz zu investieren. Das gilt auch für den Talentpool: Die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden, zu halten und weiterzubilden, hat weiterhin oberste Priorität. Der Fachkräftemangel ist auch 2025 ein Thema und darf keinesfalls vernachlässigt werden.
2. Nutzung von künstlicher Intelligenz und technologischer Integration
Die Integration von künstlicher Intelligenz (KI) und anderen Spitzentechnologien am Arbeitsplatz ist für Führungskräfte nicht mehr optional, sondern zwingend erforderlich. Im kommenden Jahr müssen Führungskräfte diese Technologien nicht nur verstehen, sondern sie auch aktiv nutzen, um die Entscheidungsfindung zu verbessern, Prozesse zu rationalisieren und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
KI kann eingesetzt werden, um Prozesse umzugestalten und zu rationalisieren, aber auch um Mitarbeitende in höherwertige, kundenorientierte und kreative Aufgaben-Rollen zu bringen.
Führungskräfte, die sich diesen Trend zu eigen machen, sollten in ihren Teams eine Kultur der technologischen Neugier fördern und dafür sorgen, dass die Mitarbeiter/innen über die notwendigen Mittel und Fähigkeiten verfügen, um diese Instrumente effektiv zu nutzen.
3. Unternehmenskultur und Gesundheit werden wichtiger
Eine starke Unternehmenskultur wird Managern und Mitarbeitenden helfen, das wahrscheinlich schwierige wirtschaftliche Klima im Jahr 2025 zu meistern. Kultur ist nicht nur eine Frage des Verhaltens und des Wohlbefindens, sondern auch eine Frage der richtigen Arbeitsorganisation. Führungskräfte, die von ihren Mitarbeitenden Leistung und Motivation einfordern, müssen auch die Rahmenbedingungen, Abläufe, Prozesse sowie Handlungs- und Entscheidungsspielräume so gestalten, dass die Teams die Ziele erreichen und dabei gesund bleiben. Ohne Investitionen in die Weiterbildung der fachlichen und persönlichen Kompetenzen wird es 2025 nicht mehr gehen.
Zukunftsorientierte Unternehmen erkennen, dass Homeoffice unverzichtbar ist, und bieten flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle an.
Führungskräfte sollten mit ihren Teams individuelle Modelle aushandeln, um einerseits die Produktivität sicherzustellen und andererseits die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu berücksichtigen. Sie werden dafür mit Leistung und Loyalität belohnt.
Tipps für die Umsetzung
Sie sind Führungskraft und fragen sich, wie Sie das alles erreichen und umsetzen können?
Ich empfehle Ihnen einen coachenden Führungsstil, der auf Einfühlungsvermögen und aktives Zuhören einerseits und die Förderung von Selbstreflexion und Eigenverantwortung andererseits setzt.
Und last but not least: Achten Sie auf Ihre eigene Work-Life-Balance, nutzen Sie Ihr Netzwerk für Austausch und Inspiration, lassen Sie sich von einem professionellen IPA- Business-Coach bei der Weiterentwicklung Ihrer Führungskompetenzen unterstützen und bewahren Sie sich eine positive Grundhaltung, die Ihnen hilft, Herausforderungen als Chancen zu sehen.
Auf diese Weise wird es Ihnen gelingen, Ihr Team effektiv zu führen, Ihre Ziele zu erreichen und eine motivierende Arbeitsatmosphäre zu schaffen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg im Jahr 2025.
Ihre Unterstützung für das neue Jahr:
Sie suchen Unterstützung für das neue Führungsjahr?
Sie wollen Ihre Organisation neu aufstellen?
Sie suchen Profis, die Sie mit erprobten Tools und Methoden bei Ihrem Change- und Krisenmanagement zur Seite stehen?
Sie wollen Trainings- und Coachings für sich selbst oder Ihre Teams initiieren?
Sie wollen Ihren Talentpool neu aufstellen oder die Talent- Auswahl durch ein Assessment- Center unterstützen?
Wir finden mit Ihnen gemeinsam die richtigen Antworten – wir sind Ihr Partner for People Management. Schreiben Sie uns Ihr Anliegen und wir melden uns gleich bei Ihnen.
Die aktuelle LinkedIn-Studie vom Oktober 2024 zeigt: 70 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich von der rasanten Entwicklung in der Arbeitswelt überfordert.
Künstliche Intelligenz (KI) und Remote Work revolutionieren den Arbeitsalltag. Automatisierung, schnellere Prozesse sowie mehr Flexibilität bringen neben neuen Chancen auch vielfältige Herausforderungen für die Beschäftigten mit sich.
Zeit für Weiterbildung fehlt
So fehlt es vielen an effizienten Kommunikationsfähigkeiten durch Remote Work, es bleibt oft zu wenig Zeit, um KI-Tools in den Alltag zu integrieren und ein Großteil kämpft darum, mithalten zu können.
Barbara Wittman, Country Managerin von Linkedin DACH, bestätigt dies: „Unsere Daten zeigen, dass knapp ein Drittel (30 Prozent) der Befragten KI für die Arbeit nutzen möchte, sich aber im Umgang mit der neuen Technologie unsicher fühlt.”
Kontraproduktiv dürfte da sein, dass 28 Prozent der Arbeitnehmer:innen in Deutschland angeben, keine Zeit für Weiterbildung zu haben.
Berufserfahrung allein genügt nicht mehr
Darüber hinaus gab fast die Hälfte der Befragten an, dass Berufserfahrung in allein nicht ausreicht, um in der modernen Arbeitswelt voranzukommen. Viele Arbeitnehmer fragen sich jedoch, welche Kompetenzen sie benötigen, um diesen Wandel zu meistern. Unternehmen sollten hier mehr Orientierung und Beratung bieten.
Effizienz und Erfolg in Gefahr
Die LinkedIn-Studie spricht eine deutliche Sprache: Neue Technologien und Arbeitsmodelle können nur dann die Arbeit vereinfachen und verbessern, wenn sie umfassend und systematisch eingeführt und erklärt werden. Ansonsten verkehrt sich die angestrebte Effizienzsteigerung schnell ins Gegenteil und Frustration, Überforderung und Burnout nehmen zu. Und dann wird es nicht nur ineffizient, sondern auch teuer – für alle. Der Unternehmenserfolg ist langfristig in Gefahr und die Gesundheit der Mitarbeitenden ebenfalls.
Was zu tun ist
Das sind unsere drei Tipps für Personalverantwortliche, um dieser Entwicklung entgegenzuwirken:
1. Weiterbildung fördern: Angesichts fehlender Zeit für Weiterbildung ist es entscheidend, Lernmöglichkeiten zu schaffen, die flexibel und direkt in den Arbeitsalltag integriert werden können.
2. Verbesserung der kommunikativen Fähigkeiten: Die Studie hebt hervor, dass ein Viertel der Befragten durch hybride Arbeitsmodelle verlernt hat, effizient zu kommunizieren. Daher ist es wichtig, gezielte Trainings zur Verbesserung der Kommunikation in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt anzubieten.
3. Unterstützung im Umgang mit KI: Da 30 Prozent der Arbeitnehmer zwar den Wunsch äußern, KI-Tools zu nutzen, sich aber unsicher fühlen, sollten Unternehmen klare Trainingsprogramme anbieten, die sowohl das Verständnis als auch die praktische Anwendung von KI fördern.
Diese Maßnahmen können dazu beitragen, das Gefühl der Überforderung abzubauen, Burnout und Fluktuation zu minimieren und die Mitarbeiter auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt vorzubereiten.
Unterstützung buchen
Gerne unterstützen wir Ihr Unternehmen, Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Bewältigung des Wandels. Werfen Sie einen Blick in unser Seminarangebot oder fragen Sie nach einem individuellen Beratungs- oder Coachingangebot.
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