Der Frust der Führungskräfte
Warum die Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben
„In der Tat einer der reichweitenstärksten Beiträge auf „Die Deutsche Wirtschaft- Stimme des Mittelstands (DDW) ever. Sie haben ganz klar einen Nerv getroffen, Frau Vranken.“ Dies sagt Michael Oelmann, Editor in Chief von „Die Deutsche Wirtschaft“ und „DWF Deutsches Wirtschaftsfernsehen“.
Worum geht es?
Es geht um Führungskräfte, die Generation Z (GenZ), die 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse in den Unternehmen sicherstellen lassen. Ursula Vranken untersucht in ihrem Beitrag, wie es um die Leistungsbereitschaft und die „Generation Selbstoptimierung“ steht. Lesen Sie selbst.
Generation Selbstoptimerung
Es wird viel diskutiert und die Gemüter geraten in Wallung, wenn es um das Thema Leistungsbereitschaft geht. Hier fallen Aussagen über die „Generation Selbstoptimierung“, die ihre individuellen Bedürfnisse und Interessen stets an erster Stelle bedienten. Die Firma, so die Lesart, muss warten und sich bemühen, es den „verwöhnten“ Arbeitnehmern und Mitarbeiterinnen recht zu machen.
So zumindest kommt die Botschaft bei vielen erfahrenen Linienmanagern und Personalern an, die sich um die jungen Talente und Fachkräfte bemühen.
Ich habe in den letzten Wochen und Monaten mit vielen Gründern, Geschäftsführern und Führungskräften – Frauen wie Männern – über die Zukunft von Arbeit und Leadership gesprochen. Und ich bin erschrocken, wie tief der Frust bei den Leistungsträgern sitzt.
Die heute 50-Jährigen haben gelernt zu kämpfen
Egal ob Mittelstand, Hochschule, Strategieberatung oder Konzern: Bei den Middle Agern scheint sich das Gefühl breitzumachen, dass „Leistung sich nicht mehr lohnt“. Hinter vorgehaltener Hand beklagt sich die Führungsriege: „Wir sind für die Company und den Kunden da, aber leider hat keiner mehr Lust mitzuziehen. Wir bleiben auf der Arbeit sitzen und leisten Überstunden. Wenn etwas schiefläuft, sind wir die die Gelackmeierten – und unsere Mitarbeiter schon im Freibad.“
Frust der Führungskräfte
Wie konnte das passieren?
Um zu verstehen, woher der Frust kommt, lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf die berufliche Sozialisation der Mitte 40- bis Mitte 50-Jährigen werfen. Wir reden hier nicht von den Babyboomern, die mit Jahrgang 1964 und älter definiert werden, sondern von den 70er Jahrgängen, die noch gut und gerne 10 bis 20 Jahre Berufsleben vor sich haben.
Sie haben sich durch volatile Arbeitsmärkte, Dotcom-Blase und Digitalisierung geschlagen und gelernt, ihre Ellenbogen einzusetzen. Im Haifischbecken vieler Mitbewerber und Bewerberinnen haben sie die Konkurrenz in knallharten Auswahlverfahren und Assessmentcentern hinter sich gelassen und sich schließlich an die Spitze von Teams, Abteilungen oder Business Units manövriert. Der Aufstieg war sportlich, hat sich aber am Ende persönlich und finanziell gelohnt.
Shareholdervalue als Mantra
Das Büro, die Firma, war darüber hinaus ein herrlich sachlicher Ort. Hier konnte man die komplexen sozialen und menschlichen außen vor lassen und sich den vermeintlich wirklich wichtigen Sach- und Fachfragen widmen. Die Maschinen wurden geölt, die Prozesse re-engineert bis zur Magersucht, Shareholder Value und Bonusprogramme schwebten als glückselig machende Mantren über den Managern. Ziel und Fokus waren eindeutig – und damit auch die Prioritäten der Führungscrew.
Personalprobleme gab es zwar auch hier und dort, aber dafür hatte man ja eine Personalabteilung. Die Abteilung für die menschlichen Ressourcen (HR), nie ganz ernst genommen, oft strategisch unterschätzt, war gefühlt die Reparaturabteilung für Problemfälle. Sie sollte im Idealfall geräuschlos das Problem lösen, Mitarbeitende entweder auf den richtigen Kurs bringen oder entlassen. Und natürlich für Nachschub sorgen, denn da draußen warteten ja genug potentielle Mitarbeiterinnen und Fachkräfte, die eine der heißbegehrten Stellen im Unternehmen haben wollten. Das Zwischenmenschliche und die sozialen Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren zwar bekannt, aber nur selten Fokus der Führungsarbeit.
Der Preis des Aufstiegs
Die Aufsteiger der Jahrhundertwende waren, angesichts von Arbeitslosenquoten um die 10 Prozent, stets bereit, ihre persönlichen Interessen und das Familienleben zugunsten der eigenen Firma zurückzustellen.
In den Firmen standen Fragen wie „wie bewältigen Sie den Spagat zwischen Work und Life“ nicht auf der Tagesordnung, denn die Überzeugung in den Führungsetagen lautete: Das interessiert hier nicht. Die Einstellung war einhellig: „Seien Sie dankbar, dass Sie hier arbeiten dürfen.“ Die Macht lag bei den Arbeitgebern: Demut und Dankbarkeit waren ein gern gesehenes Mindset.
Das Private blieb im Firmenalltag eine Randnotiz. Family & Co. waren zwar gut fürs Image von vorwiegend männlichen Managern und deren Karriereleiter, aber danach ausgerichtet wurde sich eher selten.
Das klassische Modell, in dem die Ehegattin, wenn überhaupt, in Teilzeit arbeitet und als moderne Familienmanagerin die Kinder betreut und dem aufstiegswilligen Mann den Rücken freihält, funktionierte.
Den Frauen, die es trotz Kindern zur Karriere brachten, gab man den „Geheimtipp“: Du kannst zwar auch in Teilzeit (was in Wirklichkeit oft auf unbezahlte Überstunden hinauslief) aufsteigen, aber dann musst du doppelt so gut sein wie die anderen. Gesagt, getan, geschuftet.
So waren Frauen und Männer schließlich im Management angekommen, dank immensem Engagement, steter Anstrengung und eigener Leistungskraft. Das fühlte sich gut und richtig an.
Und dann kamen Corona und der demographische Wandel
Die Vollbremse kam unerwartet und brutal – Corona brach mit allen Tabus, die wir uns bislang vorstellen konnten. Die Wirtschaft, das öffentliche Leben anzuhalten und Kontakte auf Null zu fahren, das war für Jung und Alt ein echter Schock.
Nach der Coronakrise folgten weitere Krisen: Weltwirtschaft, Frieden und Energieversorgung haben ihre Selbstverständlichkeit verloren und damit stehen existenzielle Unsicherheiten direkt vor unserer Haustür.
Viele, besonders junge, Menschen haben die Krise genutzt und sich mit dem Sinn des Lebens und ihrer eigenen Erwartungshaltung beschäftigt. Und siehe da: Sie fordern einen Wandel ein (und ist das nicht das Privileg der Jugend?!) – weg vom „immer höher, schneller und weiter“.
Klimaschutz und die Rettung der Welt erhalten bei ihnen Priorität vor dem „Schuften bis zum Umfallen“ oder der „Karriere um jeden Preis“ – erst recht, wenn die künstliche Intelligenz den Arbeitsplatz ohnehin schneller wegfegt als man neue Kompetenzen aufbauen kann.
Warum 40 Stunden und mehr arbeiten, wenn man sich vom guten Gehalt nicht mal eine Wohnung in der Großstadt leisten kann? Der Traum vom Eigenheim ist eh schon geplatzt, bevor er da war.
Arbeitsplatzsicherheit ist trotz guter Leistung keine Garantie mehr, und so wendet sich die GenZ anderen Werten und Optionen für ein gutes Leben zu.
Wellbeing ist wichtig
„Und ist das so verkehrt?“ ist man geneigt zu fragen. Ist das egoistisch oder einfach nur realistisch? Ist es falsch, dass Paradigmen, Eltern, Gesellschaft und Wirtschaft kritisch hinterfragt werden? Es wird nicht alles so kommen, wie es sich die GenZ erhofft, aber der Kampf für Umwelt, gute Arbeit und mehr Purpose kann sich am Ende für alle lohnen.
Was heißt das nun für den Arbeitsmarkt, für die Arbeitswelt der Mittvierziger und Mittfünfziger?
Ich glaube: Umdenken! Dank der Demografie sitzen die jungen Talente heute oft am längeren Hebel und lassen sich nicht beirren, ihre Forderungen zu erheben und dafür einzustehen. Das ist mitunter extrem mühselig, aber in der Auseinandersetzung liegt meines Erachtens eine Chance für einen neuen Diskurs.
Es ist die Chance Arbeit neu zu denken, zu hinterfragen, was sein muss und was wegkann. Im Rahmen des Digital Leadership gilt es zu überlegen, was noch radikaler digitalisiert werden muss, welche Prozesse zu automatisieren sind und wo uns künstliche Intelligenz Arbeit abnehmen kann. Aufgaben mit hoher Routine können an den „Kollegen Roboter“ abgeben werden und dafür den jungen Talenten die spannenden Projekte – nach entsprechendem Training – übertragen werden.
Kommunikation und Kooperation in altersgemischten Teams neu zu gestalten, ist ein weiteres To-do. Dazu braucht es bei allen Generationen ein aktives Zuhören. Kompromisse statt Beschuldigungen, neue Wege statt Status und Augenhöhe statt Hierarchie.
Selbstreflektion für eine bessere Zukunft
Und warum nicht die eigenen Glaubenssätze in der Mitte des (Berufs-) Lebens einmal zu hinterfragen? Muss alles anders werden? Nein. Aber legitim ist doch die kritische Reflexion:
- Welche Ziele und Wünsche sind noch offen, wo kann die Reise hingehen?
- Wo sind angebliche Zwänge zu sprengen und wie können Leistung und Arbeit weiterhin Spaß machen?
- Wie sieht mein Bild von der Zukunft meiner Arbeit aus?
- Welches Leadership möchte ich (er)leben und wohin will ich mich persönlich weiterentwickeln?
- Brauche ich vielleicht ein Sabbatical, 3-6 Monate, um mich einmal neu zu erfinden, jenseits des Hamsterrads?
Alles das sind grundlegende Fragen für eine offene und ehrliche Bestandsaufnahme im Berufsleben.
Holen Sie sich einen Sparringspartner an Board buchen Sie ein Business Coaching und legen Sie noch heute los. Denken Sie daran: „Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“ (Hermann Hesse).
Dieser Artikel erschien erstmalig in der Online Ausgabe des DDW-Wirtschaftsdienst
Mehr Tipps für Ihre Führungsarbeit:
Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten
in Allgemein, Führung& Kultur, Strategie& Struktur/von Ursula VrankenDigital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt, ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte. Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.
Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren, wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.
Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:
„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel unserer Art zu arbeiten,
zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“
Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.
Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?
Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?
So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!
Was macht eigentlich Digital Leadership aus?
Digital Leadership bedeutet diese 7 Kompetenzen zu beherrschen:
1. Visions- und Innovationskraft
Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Digital Leader entwickelnVisionen und neue Geschäftsmodelle mit ihren Team, erkennen langfristige Optionen und gehen mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Sie wissen, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos ihr Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Thesen in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.
2. Digitale Skills
Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick der Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet. Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.
3. Technik- und Daten Kompetenz
Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Sie trainieren fortlaufend ihre Fähigkeiten, um künstliche Intelligenz verantwortungsvoll und effektiv anwenden zu können und arbeiten mit KI-Tools und ihren Teams wirkungsvoll zusammen.
Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechende Analysen und Daten zur Entscheidungsfindung – von der Produktentwicklung bis hin zur Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.
Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.
Ready for Change? Sparringspartner, Coach oder Challenger gesucht für Ihre Führungskräfte? Dann sind wir Ihr Partner – jetzt Training oder Workshop auswählen.
4. Vernetztes Denken und Handeln
ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.
5. Metakommunikation und Purpose
bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.
6. Digital Leadership ist Change Management
Veränderungen auf allen Ebenen voran zu treiben ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sich Digital Leader durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.
Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!
Erweitern Sie Ihr strategisches und operatives Know-how in den Bereichen Leadership, Change und Digitalisierung. Ob Führungseinsteiger, Lateral Leader oder erfahrene Führungskraft – wir bieten Ihnen maßgeschneiderte Weiterbildungslösungen für Ihren individuellen Bedarf. Hier mehr erfahren.
7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation
Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.
Fazit:
Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.
„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“
Wir sind Ihr Partner für Digital Leadership – erfahren Sie mehr über uns.
BabyBoomer machen Schluss
in Allgemein/von Ursula VrankenBabyboomer machen Schluss mit 62 – schlechte Arbeit oft ein Grund
Die Generation der Babyboomer verabschiedet sich mehr und mehr aus dem Arbeitsleben und hinterlässt eine große Lücke auf dem Arbeitsmarkt. Laut einer aktuellen Umfrage des Marktforschungsinstituts Civey im Auftrag des Demographie Netzwerks e.V. will die Mehrheit der Erwerbstätigen (53 Prozent) vor dem 63. Lebensjahr aus dem Erwerbsleben ausscheiden.
Die nüchternen Fakten lauten:
Babyboomer erleben schlechte Arbeit
Dies geschieht vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, der viele Unternehmen bereits heute mit voller Wucht trifft. Wir von IPA sind davon überzeugt, dass neue Ansätze im Personal- und Talentmanagement sowie in der Arbeitsorganisation notwendig sind, um Unternehmen – egal ob KMU, Handwerk oder Großkonzern – zukunftsfähig zu machen.
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Der IPA Newsroom und Booklet
Mehr Informationen zu Leadership, New Work und Karriere findet Ihr hier.
Tipps für Arbeitgeber
Generell gilt: Gute Arbeit ist Trumpf. Unternehmen sollten die Arbeit individuell auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abstimmen und unterschiedliche Lebenssituationen berücksichtigen.
Talentmanagement reloaded :
Und last but not least:
Führung macht den Unterschied
Führung macht den Unterschied. Investieren Sie in gute Führung und nehmen einen starken Partner, wie die IPA-Experten mit an Board. Es gibt Hunderte von Studien, die belegen, dass Mitarbeitende oft von schlechten Führungskräften genervt und enttäuscht sind. Auch Boomer vermissen sehr oft Wertschätzung für Ihre Leistung und sind von schlechter Kommunikation genervt. Folgender Weisheit gilt heute mehr denn je:
Führungskräfte kündigen auch
Aber es ist nicht so, dass Führungskräfte nicht auch gefrustet sind. Was treibt sie um, wo kommt ihr Frust her? Die Antwort dazu findet Ihr in folgendem Artikel: Der Frust der Führungskräfte – warun Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben.
Teamarbeit- Psychospiele statt Produktivität
in Allgemein/von Ursula VrankenTeamarbeit- vom Traum zum Alptraum – wer kennt das nicht?!
Es vergeht kein Tag, an dem Manager und Medienvertreter nicht über Zukunftskompetenzen von Mitarbeitenden sprechen. Neben den viel zitierten digitalen Skills wird immer wieder die Notwendigkeit von guter #Teamarbeit gefordert. Zu Recht!
Kooperation bleibt im KI Zeitalter wichtig
Kooperation und Abstimmung sind auch im Zeitalter von KI nicht überflüssig, sondern dringend notwendig, um Wissen zu bündeln, kritisch zu hinterfragen und auf die nächste Ebene zu bringen. Im Idealfall überprüfen Menschen in Teams Produkte und Prozesse, tauschen Wissen und Erfahrungen aus und schaffen so neue Lösungen. Teamarbeit – egal ob virtuell oder physisch- ist und bleibt im Betriebsalltag super wichtig.
Soweit die Theorie. Leider läuft es in Teams nicht immer so reibungslos. Menschen mit unterschiedlichen Interessen, beruflichen und privaten Hintergründen kommen zusammen und sollen in kürzester Zeit komplexe Aufgaben lösen. Das kann gut gehen, muss es aber nicht.
Der Psychiater Eric Berne veröffentlichte 1964 ein sehr interessantes Buch zu diesem Thema: „Games People Play: The Psychology of Human Relationships“. Das Buch erforscht die Psychologie menschlicher Beziehungen und stellt Bernes Modell der Transaktionsanalyse vor. Kurz gesagt ist die Transaktionsanalyse eine Theorie, die wiederkehrende Muster zwischenmenschlicher Konflikte erklärt. Wer sich dafür interessiert, dem sei das Buch empfohlen.
Games People play
Wir haben im betrieblichen Teamalltag noch weitere „Spiele“ beobachtet, die mal mehr oder weniger destruktiv sind. Vielleicht habt Ihr das eine oder andere Spiel, sprich Verhalten, auch schon beobachtet?
Welches nervt Euch am meisten und was ist Euer „Gegenmittel“?
5 Psychospiele, die Deine Teamarbeit bestimmt in den Sand setzen
Gelegentlich in Teams auftauchen, Staub aufwirbeln und dann wieder verschwinden.
Suche nach Schuldigen statt nach Lösungen.
Vorschläge anderer werden als unbrauchbar dargestellt.
Unwichtiges wird diskutiert, statt am Problem zu arbeiten.
Der/die Vielredner wird zum Leiter und dominiert die Gruppe.
Teamarbeit braucht Struktur
Ihr merkt es gleich: Für den Erfolg guter Teamarbeit spielt einerseits die Sachebene (Zahlen, Daten, Fakten) eine Rolle, entscheidend ist aber die Beziehungsebene. Wer hier nicht rechtzeitig investiert und die Teamentwicklung vorantreibt, wird auf Dauer mehr mit Psychospielchen zu tun haben, als ihm lieb ist. Die Ergebniseffizienz bleibt auf jeden Fall auf der Strecke.
Was Ihr auf jeden Fall für eine gut funktionierende Teamarbeit braucht:
Führung und Moderation
Und es versteht sich von selbst, dass irgendjemand die Sache mit der Teamarbeit in die Hand nehmen sollte. Egal ob agiler Coach oder Führungskraft, Teams brauchen Aufmerksamkeit, Moderation und eine Plattform für die gemeinsame Kommunikation.
Für virtuelle Teams empfehle ich ein Live-Kick-Off und feste regelmäßige Teamtreffen, die auch gerne mal mit Plaudern und Kaffeetrinken zum „Socializing“ genutzt werden sollten.
In dem Sinne: work digital, team up live.
Tipss und Tricks:
Du suchst ein Training oder Workshop für Dein Team? Du willst kein Training von der Stange und Lernen mit Sinn und Spaß? Dann schau gerne hier nach oder kontaktiere die Team-Experten des IPA.
Schau auch gerne mal im Newsroom vorbei dort gibt es Downloads, Broschüren, Podcasts, etc.
Der Frust der Führungskräfte
in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula VrankenDer Frust der Führungskräfte
Warum die Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben
„In der Tat einer der reichweitenstärksten Beiträge auf „Die Deutsche Wirtschaft- Stimme des Mittelstands (DDW) ever. Sie haben ganz klar einen Nerv getroffen, Frau Vranken.“ Dies sagt Michael Oelmann, Editor in Chief von „Die Deutsche Wirtschaft“ und „DWF Deutsches Wirtschaftsfernsehen“.
Worum geht es?
Es geht um Führungskräfte, die Generation Z (GenZ), die 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse in den Unternehmen sicherstellen lassen. Ursula Vranken untersucht in ihrem Beitrag, wie es um die Leistungsbereitschaft und die „Generation Selbstoptimierung“ steht. Lesen Sie selbst.
Generation Selbstoptimerung
Es wird viel diskutiert und die Gemüter geraten in Wallung, wenn es um das Thema Leistungsbereitschaft geht. Hier fallen Aussagen über die „Generation Selbstoptimierung“, die ihre individuellen Bedürfnisse und Interessen stets an erster Stelle bedienten. Die Firma, so die Lesart, muss warten und sich bemühen, es den „verwöhnten“ Arbeitnehmern und Mitarbeiterinnen recht zu machen.
So zumindest kommt die Botschaft bei vielen erfahrenen Linienmanagern und Personalern an, die sich um die jungen Talente und Fachkräfte bemühen.
Ich habe in den letzten Wochen und Monaten mit vielen Gründern, Geschäftsführern und Führungskräften – Frauen wie Männern – über die Zukunft von Arbeit und Leadership gesprochen. Und ich bin erschrocken, wie tief der Frust bei den Leistungsträgern sitzt.
Die heute 50-Jährigen haben gelernt zu kämpfen
Egal ob Mittelstand, Hochschule, Strategieberatung oder Konzern: Bei den Middle Agern scheint sich das Gefühl breitzumachen, dass „Leistung sich nicht mehr lohnt“. Hinter vorgehaltener Hand beklagt sich die Führungsriege: „Wir sind für die Company und den Kunden da, aber leider hat keiner mehr Lust mitzuziehen. Wir bleiben auf der Arbeit sitzen und leisten Überstunden. Wenn etwas schiefläuft, sind wir die die Gelackmeierten – und unsere Mitarbeiter schon im Freibad.“
Frust der Führungskräfte
Wie konnte das passieren?
Um zu verstehen, woher der Frust kommt, lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf die berufliche Sozialisation der Mitte 40- bis Mitte 50-Jährigen werfen. Wir reden hier nicht von den Babyboomern, die mit Jahrgang 1964 und älter definiert werden, sondern von den 70er Jahrgängen, die noch gut und gerne 10 bis 20 Jahre Berufsleben vor sich haben.
Sie haben sich durch volatile Arbeitsmärkte, Dotcom-Blase und Digitalisierung geschlagen und gelernt, ihre Ellenbogen einzusetzen. Im Haifischbecken vieler Mitbewerber und Bewerberinnen haben sie die Konkurrenz in knallharten Auswahlverfahren und Assessmentcentern hinter sich gelassen und sich schließlich an die Spitze von Teams, Abteilungen oder Business Units manövriert. Der Aufstieg war sportlich, hat sich aber am Ende persönlich und finanziell gelohnt.
Shareholdervalue als Mantra
Das Büro, die Firma, war darüber hinaus ein herrlich sachlicher Ort. Hier konnte man die komplexen sozialen und menschlichen außen vor lassen und sich den vermeintlich wirklich wichtigen Sach- und Fachfragen widmen. Die Maschinen wurden geölt, die Prozesse re-engineert bis zur Magersucht, Shareholder Value und Bonusprogramme schwebten als glückselig machende Mantren über den Managern. Ziel und Fokus waren eindeutig – und damit auch die Prioritäten der Führungscrew.
Personalprobleme gab es zwar auch hier und dort, aber dafür hatte man ja eine Personalabteilung. Die Abteilung für die menschlichen Ressourcen (HR), nie ganz ernst genommen, oft strategisch unterschätzt, war gefühlt die Reparaturabteilung für Problemfälle. Sie sollte im Idealfall geräuschlos das Problem lösen, Mitarbeitende entweder auf den richtigen Kurs bringen oder entlassen. Und natürlich für Nachschub sorgen, denn da draußen warteten ja genug potentielle Mitarbeiterinnen und Fachkräfte, die eine der heißbegehrten Stellen im Unternehmen haben wollten. Das Zwischenmenschliche und die sozialen Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren zwar bekannt, aber nur selten Fokus der Führungsarbeit.
Der Preis des Aufstiegs
Die Aufsteiger der Jahrhundertwende waren, angesichts von Arbeitslosenquoten um die 10 Prozent, stets bereit, ihre persönlichen Interessen und das Familienleben zugunsten der eigenen Firma zurückzustellen.
In den Firmen standen Fragen wie „wie bewältigen Sie den Spagat zwischen Work und Life“ nicht auf der Tagesordnung, denn die Überzeugung in den Führungsetagen lautete: Das interessiert hier nicht. Die Einstellung war einhellig: „Seien Sie dankbar, dass Sie hier arbeiten dürfen.“ Die Macht lag bei den Arbeitgebern: Demut und Dankbarkeit waren ein gern gesehenes Mindset.
Das Private blieb im Firmenalltag eine Randnotiz. Family & Co. waren zwar gut fürs Image von vorwiegend männlichen Managern und deren Karriereleiter, aber danach ausgerichtet wurde sich eher selten.
Das klassische Modell, in dem die Ehegattin, wenn überhaupt, in Teilzeit arbeitet und als moderne Familienmanagerin die Kinder betreut und dem aufstiegswilligen Mann den Rücken freihält, funktionierte.
Den Frauen, die es trotz Kindern zur Karriere brachten, gab man den „Geheimtipp“: Du kannst zwar auch in Teilzeit (was in Wirklichkeit oft auf unbezahlte Überstunden hinauslief) aufsteigen, aber dann musst du doppelt so gut sein wie die anderen. Gesagt, getan, geschuftet.
So waren Frauen und Männer schließlich im Management angekommen, dank immensem Engagement, steter Anstrengung und eigener Leistungskraft. Das fühlte sich gut und richtig an.
Und dann kamen Corona und der demographische Wandel
Die Vollbremse kam unerwartet und brutal – Corona brach mit allen Tabus, die wir uns bislang vorstellen konnten. Die Wirtschaft, das öffentliche Leben anzuhalten und Kontakte auf Null zu fahren, das war für Jung und Alt ein echter Schock.
Nach der Coronakrise folgten weitere Krisen: Weltwirtschaft, Frieden und Energieversorgung haben ihre Selbstverständlichkeit verloren und damit stehen existenzielle Unsicherheiten direkt vor unserer Haustür.
Viele, besonders junge, Menschen haben die Krise genutzt und sich mit dem Sinn des Lebens und ihrer eigenen Erwartungshaltung beschäftigt. Und siehe da: Sie fordern einen Wandel ein (und ist das nicht das Privileg der Jugend?!) – weg vom „immer höher, schneller und weiter“.
Klimaschutz und die Rettung der Welt erhalten bei ihnen Priorität vor dem „Schuften bis zum Umfallen“ oder der „Karriere um jeden Preis“ – erst recht, wenn die künstliche Intelligenz den Arbeitsplatz ohnehin schneller wegfegt als man neue Kompetenzen aufbauen kann.
Warum 40 Stunden und mehr arbeiten, wenn man sich vom guten Gehalt nicht mal eine Wohnung in der Großstadt leisten kann? Der Traum vom Eigenheim ist eh schon geplatzt, bevor er da war.
Arbeitsplatzsicherheit ist trotz guter Leistung keine Garantie mehr, und so wendet sich die GenZ anderen Werten und Optionen für ein gutes Leben zu.
Wellbeing ist wichtig
„Und ist das so verkehrt?“ ist man geneigt zu fragen. Ist das egoistisch oder einfach nur realistisch? Ist es falsch, dass Paradigmen, Eltern, Gesellschaft und Wirtschaft kritisch hinterfragt werden? Es wird nicht alles so kommen, wie es sich die GenZ erhofft, aber der Kampf für Umwelt, gute Arbeit und mehr Purpose kann sich am Ende für alle lohnen.
Was heißt das nun für den Arbeitsmarkt, für die Arbeitswelt der Mittvierziger und Mittfünfziger?
Ich glaube: Umdenken! Dank der Demografie sitzen die jungen Talente heute oft am längeren Hebel und lassen sich nicht beirren, ihre Forderungen zu erheben und dafür einzustehen. Das ist mitunter extrem mühselig, aber in der Auseinandersetzung liegt meines Erachtens eine Chance für einen neuen Diskurs.
Es ist die Chance Arbeit neu zu denken, zu hinterfragen, was sein muss und was wegkann. Im Rahmen des Digital Leadership gilt es zu überlegen, was noch radikaler digitalisiert werden muss, welche Prozesse zu automatisieren sind und wo uns künstliche Intelligenz Arbeit abnehmen kann. Aufgaben mit hoher Routine können an den „Kollegen Roboter“ abgeben werden und dafür den jungen Talenten die spannenden Projekte – nach entsprechendem Training – übertragen werden.
Kommunikation und Kooperation in altersgemischten Teams neu zu gestalten, ist ein weiteres To-do. Dazu braucht es bei allen Generationen ein aktives Zuhören. Kompromisse statt Beschuldigungen, neue Wege statt Status und Augenhöhe statt Hierarchie.
Selbstreflektion für eine bessere Zukunft
Und warum nicht die eigenen Glaubenssätze in der Mitte des (Berufs-) Lebens einmal zu hinterfragen? Muss alles anders werden? Nein. Aber legitim ist doch die kritische Reflexion:
Alles das sind grundlegende Fragen für eine offene und ehrliche Bestandsaufnahme im Berufsleben.
Holen Sie sich einen Sparringspartner an Board buchen Sie ein Business Coaching und legen Sie noch heute los. Denken Sie daran: „Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“ (Hermann Hesse).
Dieser Artikel erschien erstmalig in der Online Ausgabe des DDW-Wirtschaftsdienst
Mehr Tipps für Ihre Führungsarbeit:
Mitbestimmung ohne Betriebsrat – kann das klappen?
in Allgemein, Empowerment & New Work/von Ursula VrankenNur sieben Prozent der Unternehmen in Deutschland haben einen Betriebsrat. „Auch in den 93 Prozent der Unternehmen braucht es ernst gemeinte Beteiligung“, erklärt Arbeitswissenschaftlerin Ursula Vranken im Gespräch mit Frederic M. Servatius.
Betriebe ohne Betriebsrat
Ein möglicher Grund für die Diskrepanz könnte in der Gesetzgebung liegen: „Ein Betriebsrat und die damit verbundene Bürokratie, Kosten und die vielen Regeln des BetrVG wirken oft abschreckend.“
Absatzwirtschaft Kolumnist Frederic M. Servatius beschreibt mit Ursula, wie Mitmachen und Mitgestalten auch ohne offiziellen Betriebsrat funktionieren kann.
Hier geht es zur Kolumne- ganz ohne Bezahlschranke.
Weltfrauentag – Feiern oder Heulen?
in Allgemein/von Ursula VrankenEine Erfolgsgeschichte mit bitterem Beigeschmack
Zwischen Erfolg und Ernüchterung: Wir kommen voran, aber nicht schnell genug – besonders bei Gleichstellung, Führungschancen und fairen Arbeitsstrukturen für Frauen.
Deutschland feiert sich – aber zu früh
Deutschland klopft sich gern auf die Schulter. Fast drei von vier Frauen sind erwerbstätig – mehr als in Frankreich, fast so viele wie in Skandinavien. Das klingt nach Fortschritt. Ist es auch. Aber nur auf den ersten Blick. Denn Erwerbstätigkeit ist nicht gleich Erwerbstätigkeit.
Teilzeit: Die große deutsche Illusion
Ein Großteil dieser Frauen arbeitet Teilzeit. Laut aktueller Bertelsmann‑Studie ist Deutschland europäischer Spitzenreiter bei weiblicher Teilzeitarbeit. Millionen hochqualifizierter Frauen arbeiten zwanzig oder fünfundzwanzig Stunden – nicht, weil sie es frei gewählt haben, sondern weil Strukturen sie dazu zwingen.
Das Ergebnis ist kein moderner Lebensentwurf. Es ist ein erzwungener Kompromiss, der als Freiheit verkauft wird.
Führungsetagen: Die gläserne Decke glänzt weiter
Auch in den Chefetagen bewegt sich wenig. Trotz gesetzlicher Quote liegt der Frauenanteil in vielen Aufsichtsräten noch immer unter dreißig Prozent. Talent ist reichlich vorhanden. Was fehlt, ist der Wille zur Veränderung – und zwar dort, wo Macht sitzt.
Die alte Rollenverteilung im neuen Gewand
Wenn Kinder kommen, treten Frauen zurück. Beruflich, finanziell, persönlich. Und dieses Zurücktreten wird gesellschaftlich nicht nur akzeptiert, sondern regelrecht belohnt:
Der Mann bleibt Hauptverdiener. Die Frau übernimmt die Doppelbelastung. Und beide nennen es „Einigung“.
Das ist kein Fortschritt. Das ist Stillstand mit freundlichem Gesicht.
Wir brauchen keine Frauenpolitik – wir brauchen Strukturpolitik
Solange Unternehmen Präsenzkultur feiern, flexible Arbeitszeit als Ausnahme behandeln und Führung ausschließlich in Vollzeit denken, wird sich wenig ändern. Frauen treten nicht zurück, weil sie es wollen. Sie treten zurück, weil das System es verlangt.
Homeoffice, Flexibilität, Teilzeitführung – das sind keine „Frauenthemen“. Das sind Wettbewerbsthemen. Das sind Zukunftsthemen. Das sind Strukturthemen.
Wer sie verweigert, entscheidet sich bewusst gegen Vielfalt und moderne Führung.
Weltfrauentag: Kein Feiertag, sondern ein Haltungstag
Der Weltfrauentag ist kein Tag für Statistiken und Selbstbeweihräucherung. Er ist ein Tag für Haltung.
Wir brauchen Unternehmen, die:
Starke Frauen gibt es genug. Was fehlt, sind Strukturen, die sie nicht ausbremsen.
Feiern oder Heulen?
Vielleicht beides. Feiern, weil wir weit gekommen sind. Heulen, weil wir wissen, dass es noch nicht reicht.
Oder anders gesagt: Freuen – mit einer Träne im Auge.
Fortschritt ist da. Aber er ist noch lange nicht fertig.
Stell Dir vor, Führung funktioniert – und die GenZ bewirbt sich bei Dir
in Allgemein/von Ursula VrankenStellen Sie sich vor, Sie scrollen durch die Jobbörsen, LinkedIn oder Xing und stoßen auf diese Anzeige:
Bei uns finden Sie die besten Führungskräfte, die Sie kriegen können. Deswegen wechseln Sie jetzt zu uns. Unsere Führungskräfte hören Ihnen zu, unterstützen Sie bei Ihrer Weiterentwicklung und beherrschen ihr Führungshandwerkszeug.
Klingt absurd? Genau hier liegt der Kern dessen, was Unternehmen heute brauchen, um die Generation Z als Fach- und Arbeitskräfte zu gewinnen.
Generation Z und Jobwechsel: Gute Führung zählt
Die aktuelle Forsa-Studie vom Jan. 2026 im Auftrag von XING zeichnet ein eindeutiges Bild: Nur noch 34 Prozent der Beschäftigten können sich einen Jobwechsel vorstellen – der niedrigste Wert seit fünf Jahren. Die bemerkenswerte Ausnahme: Die Generation Z (1997–2012) bleibt mit rund 44 Prozent vergleichsweise wechselbereit. Während ältere Beschäftigte Sicherheit suchen, schauen junge Talente sich um – nach der richtigen Führung.
Hier entscheidet sich die Zukunftssicherung der Unternehmen.
Gute Führung als Wettbewerbsvorteil für Arbeitgeber
Die Studie zeigt: Zu den Hauptgründen für einen Wechsel zählen Stress und fehlende Aufstiegschancen. Dahinter steht fast immer ein Führungsthema. Stress entsteht durch schlechte Priorisierung und mangelnde Unterstützung. Fehlende Entwicklung bedeutet: Niemand kümmert sich.
Was wäre, wenn „gute Führungskraft“ kein Glücksfall, sondern Standard wäre? Die GenZ würde sich bewerben – weil gute Führung der Faktor ist, der alles andere möglich macht.
Authentizität statt Employer Branding: Was GenZ wirklich will
Menschliche Resonanz statt polierter Fassade ist wichtig. Die GenZ durchschaut perfekte Employer-Branding-Kampagnen in Sekunden. Sie will echte Menschen, die führen können – Führungskräfte, die zuhören, Fehler zugeben und authentisch sind.
Echte Verbindung entsteht durch Authentizität. Nicht durch Floskeln im Leitbild, sondern durch Führungskräfte, die tatsächlich Zeit haben. Die verstehen, dass Führung heute bedeutet: Menschen befähigen, nicht kontrollieren.
Zukunftssicherung durch Führungsexzellenz
Warum wirkt unsere fiktive Anzeige so ungewöhnlich? Weil Unternehmen mit Obstkorb werben, während Führungsqualität dem Zufall überlassen bleibt. Was wäre, wenn Unternehmen systematisch in Führung investieren würden? Wenn jede Führungskraft Coaching-Kompetenz hätte und die Balance zwischen Fördern und Fordern verstünde?
Die GenZ will beides: Sicherheit UND Entwicklung. Stabilität UND Sinn. Das ist kein Widerspruch – wenn die Führung stimmt.
Die Frage ist nicht, ob die GenZ hohe Ansprüche hat. Die Frage ist, ob wir endlich den Mut haben, Führung so ernst zu nehmen, wie sie es verdient.
Denn dann würde die absurde Stellenanzeige vom Anfang plötzlich ganz normal klingen – und die GenZ würde sich bewerben.
Maßgeschneiderte Leadership-Entwicklung für Ihre Führungskräfte
Möchten Sie diese Vision zur Realität machen? Gemeinsam mit Ihnen bauen wir vom IPA-Team die Führungskompetenzen auf, die Ihre Organisation zukunftsfähig machen und für die Generation Z attraktiv sind.
Lügen im Job: Wenn deine Mitarbeiter lügen, um Fehler zu kaschieren
in Allgemein/von Ursula Vranken„Das stimmt überhaupt nicht! Das war ich nicht!“ – Wenn dein sachlicher Hinweis auf einen Fehler plötzlich in einer lautstarken Abwehrschlacht endet, stehst du als Führungskraft meist fassungslos vor einer Wand aus Aggression und Unwahrheit.
Es ist dieser Moment, in dem die professionelle Maske fällt und nackte Angst oder Scham das Steuer übernehmen. Doch Vorsicht: Wenn du jetzt mit der Brechstange nach der „Wahrheit“ suchst, verlierst du nicht nur das Gespräch, sondern oft auch das Vertrauen deines gesamten Teams.
Lügen im Job sind selten bösartige Sabotage; sie können mehrere Ursachen haben. Sie können ein verzweifelter Schutzmechanismus in einer Kultur sein, in der Fehler noch immer als Schwäche gelten – oder aber auch in der Person selbst verursacht sein. Um diese Mauer zu durchbrechen, musst du verstehen, was hinter dem Gebrüll liegt.
Drei Motive: Warum Lügen als letzter Ausweg erscheinen
1. Die nackte Panik (Angst vor Konsequenzen)
2. Das Perfektionismus-Gefängnis
3. Überlastung und Scham
Mein Super-Tipp für dich: Der „Beobachter-Modus“
Wenn es laut wird, bleib so ruhig wie es geht. Dein wichtigstes Werkzeug ist jetzt deine Selbstbeherrschung: Gib deinen eigenen Gefühlen – etwa dem Impuls, das „Anlügen“ persönlich zu nehmen – keinen freien Lauf. Geh stattdessen in den Beobachter-Modus.
Analysiere nüchtern: Ist dieser Ausbruch ein einmaliger Ausrutscher unter extremem Stress oder ein wiederkehrendes Muster? Einmalige Fehler sind menschlich, aber eine dauerhafte Aggressions- und Lügenstrategie belastet dein gesamtes Teamklima massiv. Als Führungskraft ist es deine oberste Pflicht, dafür zu sorgen, dass sich alle in deinem Team sicher und wohl fühlen.
Netzwerk um Untersützung bitten
Wenn nichts mehr hilft: Sollte die Situation festgefahren sein oder drohen zu eskalieren, zögere nicht: Hole dir Rat durch das Personalwesen, einen neutralen Coach oder einen Arbeitspsychologen. Manchmal braucht es den Blick von außen, um eine tragfähige Lösung zu finden. Du musst als Führungskraft nicht alles allein lösen – dein betriebliches Netzwerk kann dich unterstützen.
Mehr Führungstipps gibt es hier:
Wenn Harmonie zur Falle wird – oder warum „Mach es allen recht!“ Teams schadet
in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula VrankenAlle sind zufrieden, die Stimmung ist gut, es gibt keine Konflikte – perfekt, oder? Manchmal ist genau das das Problem.
Was ist der „Mach es allen recht“-Antreiber?
Sie verlassen ein Teammeeting und denken: „Läuft doch alles super.“ Keine lauten Stimmen, keine Diskussionen, alle nicken freundlich. Doch dann erreicht Sie Wochen später die Kündigung einer Leistungsträgerin. Und Sie verstehen die Welt nicht mehr. Haben Sie das schon mal erlbt?
Als Führungskräfte-Coach erlebe ich solche Momente häufiger, als viele denken. Und dahinter steckt oft ein Antreiber, der besonders heimtückisch ist: „Mach es allen recht!“
Warum dieser Antreiber so gefährlich ist
Während „Sei perfekt!“ oder „Beeil dich!“ relativ schnell sichtbar werden, wirkt „Mach es allen recht!“ zunächst wie eine Führungsstärke. Wer will nicht eine Chefin, die alle einbezieht, auf Harmonie achtet und ein wertschätzendes Klima schafft?
Das Problem: Wer es allen recht machen will, macht am Ende niemandem mehr etwas recht. Schon gar nicht sich selbst.
Eine Geschichte aus meiner Praxis
Vor kurzem begleitete ich Ute, Leiterin einer Finanzabteilung in einem mittelständischen Unternehmen. Kompetent, erfahren, beim Team beliebt. Ihre Meetings? Immer konstruktiv. Die Atmosphäre? Freundlich und respektvoll. Ute war stolz darauf, wie gut ihr Team harmonierte.
Dann kam der Schock: Martina, eine ihrer besten Mitarbeiterinnen, bat um ein Gespräch. Sie wolle die Abteilung wechseln. Sofort.
„Ich kann nicht mehr mit Stefan zusammenarbeiten,“ sagte Martina. „Er spielt sich als Dein Stellvertreter auf, obwohl er das gar nicht ist. Er maßregelt uns, trifft Entscheidungen über unsere Köpfe hinweg, und Du… Du sagst nichts.“
Die Führungskraft ist überrascht – das Team nicht
Ute war fassungslos. „Stefan ist doch engagiert. Er bringt sich ein. Und die anderen haben nie etwas gesagt!“
Genau das war das Problem.
In unseren Coaching-Gesprächen wurde deutlich: Ute hatte die Signale übersehen. Stefans dominantes Auftreten in Meetings. Die zurückhaltenden Blicke der anderen. Die ausweichenden Antworten, wenn sie fragte: „Läuft alles gut?“
Sie hatte nicht nachgehakt. Weil nachbohren bedeutet hätte: Konflikt riskieren. Und Konflikt bedeutet: jemandem vor den Kopf stoßen. Stefan vielleicht. Oder dem Team. Und das wollte Ute auf keinen Fall.
Also tat sie, was Menschen mit einem „Mach es allen recht!“-Antreiber meist tun: Sie hoffte, dass sich das Problem von selbst löst.
Harmonie ist nicht gleich Teamgesundheit
„Ich dachte immer, wenn alle nett zueinander sind, stimmt die Teamchemie,“ sagte Ute nachdenklich. „Aber unter der Oberfläche hat es schon lange gebrodelt. Ich habe nur nicht hingeschaut.“
Gemeinsam erarbeiteten wir, was wirklich passiert war:
Die 3 wichtigsten Frühwarnsignale erkennen
Der „Mach es allen recht!“-Antreiber zeigt sich oft subtil. Achten Sie auf diese drei Muster:
Von Harmonie zu Klarheit – drei konkrete Schritte
Erlauber-Strategien
Nach dieser Erkenntnis entwickelten wir für Ute konkrete Erlauber als Gegenpol:
1. Klarheit ist Wertschätzung
Konstruktive Kritik ist kein Angriff, sondern Orientierung. Stefan bekam klares Feedback: „Dein Engagement schätze ich. Aber Entscheidungen treffe ich.“
2. Nachfragen statt Annehmen
Gezielte Fragen stellen: „Wie läuft die Zusammenarbeit wirklich? Was stört Dich?“ – und die Stille danach aushalten.
3. Transparenz schaffen
Im Team offen ansprechen: „Mir ist Harmonie wichtig – aber nicht auf Kosten von Ehrlichkeit. Wenn etwas nicht passt, will ich das hören.“
Was sich verändert hat
Drei Monate später erzählte mir Ute: „Stefan war zunächst irritiert. Aber er hat sich gefügt. Und das Team… das Team atmet auf. Martina ist geblieben. Und ich merke: Die Stimmung ist nicht schlechter geworden. Sie ist echter geworden.“
Das Feedback aus dem Team bestätigte das:
„Ute traut sich jetzt, klar zu sein. Und das ist gut. Wir wissen endlich, woran wir sind.“
Was wirksame Führung wirklich ausmacht
Harmonie um jeden Preis kostet am Ende das Wertvollste: Vertrauen, Klarheit und die besten Leute. Echte Führung entsteht nicht durch das Vermeiden von Konflikten, sondern durch den Mut, sie konstruktiv auszutragen.
Ute hat gelernt: Gute Stimmung im Team ist wichtig – aber nicht, wenn sie auf unausgesprochenen Frustrationen ruht. Heute sagt sie: „Ich habe keine Angst mehr vor unbequemen Gesprächen. Denn ich weiß: Danach ist das Vertrauen größer, nicht kleiner.“
Sie erkennen sich oder Ihr Team wieder? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam schauen, welche Antreiber Ihre Führung prägen – und wie Sie sie in echte Führungsstärke verwandeln. Denn gute Führung bedeutet nicht, es allen recht zu machen. Sondern das Richtige zu tun.
Führungstrends 2026. Vier zentrale Herausforderungen für Führungskräfte
in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula VrankenVier zentrale Herausforderungen für Führungskräfte in der hybriden Arbeitswelt
Das Jahr 2026 markiert einen Wendepunkt in der Führungskultur. Während die Diskussionen 2025 noch von der Einführung künstlicher Intelligenz und hybrider Arbeitsmodelle geprägt waren, zeigt sich 2026 ein differenzierteres Bild: Es geht nicht mehr um das Ob, sondern um das Wie der digitalen Transformation. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, in einer zunehmend fragmentierten Arbeitswelt Kohärenz zu schaffen, ohne dabei die menschliche Dimension zu verlieren.
Führungstrends 2026
Aktuelle Studien, darunter das Global Leadership Forecast 2025 und die PwC-Studie „People Management 2035“, zeigen deutlich: Die erfolgreichsten Unternehmen 2026 sind nicht jene mit der fortschrittlichsten Technologie, sondern jene, deren Führungskräfte es verstehen, technologische Innovation mit menschlicher Verbindung zu vereinen.
1. KI-Kompetenz als Kernaufgabe der Führung
2026 ist das Jahr, in dem künstliche Intelligenz aus der Pilotphase in den operativen Alltag übergeht. Führungskräfte sehen sich mit einer doppelten Herausforderung konfrontiert: Sie müssen selbst KI-kompetent werden und gleichzeitig ihre Teams durch diese Transformation führen.
Die neue Rolle: KI-Kurator statt KI-Experte
Führungskräfte müssen 2026 nicht zu KI-Entwicklern werden. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, als Kuratoren zu fungieren, die verstehen:
Studien zeigen: Führungskräfte, Digital Leader, die sich aktiv mit KI auseinandersetzen und transparente Kommunikation über deren Einsatz pflegen, verzeichnen eine um 40% höhere Akzeptanz bei ihren Mitarbeitenden. Die Schlüsselkompetenz ist dabei nicht technisches Wissen, sondern die Fähigkeit, ethische Dilemmata zu erkennen und zu moderieren.
2. Hybride Führung: Nähe schaffen trotz Distanz
Die hybride Arbeitswelt ist 2026 zum Standard geworden – doch die Herausforderung der Führung auf Distanz bleibt bestehen. Tatsächlich zeigen aktuelle Daten einen überraschenden Trend: Remote- und Hybrid-Führungskräfte berichten von höherem Engagement und stärkerer Mitarbeiterbindung als ihre Kollegen im Büro.
Was machen erfolgreiche hybride Führungskräfte anders?
Das Global Leadership Forecast 2025 hat zwei zentrale Erfolgsfaktoren identifiziert:
Die Konsequenz: Hybride Führungskräfte verzeichnen ein dreimal höheres Engagement ihrer Teams im Vergleich zu reinen Büro-Teams. Der Schlüssel liegt in der bewussten Pflege der menschlichen Verbindung trotz physischer Distanz.
Praktische Führungsaufgaben für 2026
3. Resilienz und psychologische Sicherheit als Führungsaufgabe
Die anhaltenden geopolitischen Unsicherheiten, wirtschaftlichen Schwankungen und die Beschleunigung des technologischen Wandels haben 2026 zu einem Dauerstress-Zustand bei vielen Mitarbeitenden geführt. Führungskräfte sind zunehmend gefordert, nicht nur Performance zu managen, sondern auch das psychische Wohlbefinden ihrer Teams aktiv zu fördern.
Von der Resilienz-Rhetorik zur gelebten Praxis
Während „Resilienz“ lange Zeit als individuelles Merkmal betrachtet wurde, zeigen aktuelle Forschungen: Resilienz ist vor allem eine systemische Eigenschaft, die durch Führung und Unternehmenskultur maßgeblich beeinflusst wird.
Konkrete Führungs – Maßnahmen für 2026:
Die Studien von PwC zeigen: Unternehmen mit hoher psychologischer Sicherheit verzeichnen nicht nur geringere Fluktuationsraten, sondern auch eine um 35% höhere Innovationskraft. Die Investition in Resilienz zahlt sich also auch ökonomisch aus.
4. Diversität und Inklusion: Zwischen politischem Gegenwind und unternehmerischer Notwendigkeit
Diversity, Equity & Inclusion (DEI) zu einem der umstrittensten Themen in der Führungsdebatte geworden. Die drastischen Executive Orders der Trump-Administration seit Januar 2025 haben DEI-Programme im öffentlichen Sektor weitgehend eliminiert und erheblichen Druck auf den Privatsektor ausgeübt. Gleichzeitig zeigen Daten und Erfahrungen erfolgreicher Unternehmen: Diversität bleibt ein messbarer Wettbewerbsvorteil – wenn sie richtig umgesetzt wird.
Warum DEI trotz Kontroversen relevant bleibt
Unabhängig von der politischen Debatte sprechen die wirtschaftlichen Fakten eine klare Sprache:
Von Quoten zu echter Inklusion
Der Fokus verschiebt sich 2026 von reiner Repräsentation zur tatsächlichen Inklusion. Konkrete Handlungsfelder:
Wichtig: DEI-Initiativen müssen vom Top-Management vorgelebt werden. Führungskräfte, die selbst divers zusammengesetzte Teams aufbauen und Inklusion zur Priorität machen, schaffen ein Signal, das durch die gesamte Organisation wirkt.
Fazit: Die menschliche Dimension als Erfolgsfaktor
Die vier zentralen Führungstrends 2026 – KI-Kompetenz, hybride Führung, Resilienzförderung und gelebte Diversität – haben eine gemeinsame Klammer: die Betonung der menschlichen Verbindung in einer zunehmend technologisierten Arbeitswelt.
Paradoxerweise sind es gerade die Führungskräfte, die Technologie am geschicktesten einsetzen, die auch die stärksten menschlichen Beziehungen aufbauen. Sie verstehen: KI kann Prozesse optimieren, aber nicht Vertrauen schaffen. Hybride Tools können Distanz überbrücken, aber nicht Nähe erzeugen. Diversity-Programme können Repräsentation erhöhen, aber nicht automatisch Zugehörigkeit schaffen.
Drei konkrete Handlungsempfehlungen für 2026
Dialog und Unterstützung
Jetzt handeln statt abwarten
Die vier Führungstrends 2026 werfen Fragen auf, die Sie nicht alleine beantworten müssen. Ob KI-Integration im Team, hybride Führungsstrukturen, Resilienz-Strategien oder navigieren der DEI-Debatte – als erfahrene Partner für People Management entwickeln wir mit Ihnen maßgeschneiderte Lösungen.
Lassen Sie uns sprechen: Schildern Sie uns Ihre Herausforderung, und wir melden uns innerhalb von 24 Stunden für ein Erstgespräch.
Der Moment, in dem dein Antreiber die Führung übernimmt – und du es erst später merkst
in Allgemein/von Ursula VrankenEin Satz, ein Blick, ein Trigger – und plötzlich reagierst du nicht als Führungskraft, sondern als das Kind, das du einmal warst.
Kennen Sie das…?
Montagmorgen, 9 Uhr. Ihr Team präsentiert die Quartalszahlen. Und während alle noch reden, korrigieren Sie innerlich bereits die dritte Folie. Bei Folie fünf entfährt es Ihnen „Das ist noch nicht rund. Da fehlt was.“ Und während Sie glauben, damit Qualität zu sichern, sehen Sie nicht, wie die Stimmung im Raum kippt: Später fragen Sie sich: Warum wirkt mein Team so zurückhaltend?
Genau solche Momente begegnen mir als Beraterin immer wieder. Und sie haben einen Namen: Antreiberverhalten.
Warum Antreiber Führung so stark prägen
Antreiber sind innere Programme, Antreiber aus der Transaktionsanalyse, die uns seit der Kindheit begleiten. Sie helfen uns, leistungsfähig zu sein – aber sie können uns auch in Stress, Überforderung oder Konflikte führen. Die fünf Klassiker:
In der Führung wirken sie wie automatische Reaktionen. Oft unbewusst. Und genau deshalb so mächtig.
Eine Geschichte aus meiner Praxis
Vor einigen Monaten begleitete ich einen Bereichsleiter – nennen wir ihn Thomas – und sein Team. Thomas ist ein brillanter Kopf, strategisch stark, analytisch top. Sein Team mag ihn eigentlich sehr. Eigentlich.
Denn Thomas hat einen ausgeprägten „Sei perfekt!“-Antreiber. Er kann keine 80%-Lösung stehen lassen. Keine Idee ist ihm genug. Kein Konzept und kein Vorschlag sind ihm durchdacht genug.
Sein Team erzählte mir: „Wir schätzen seine Analytik, aber wir bringen irgendwann gar nichts mehr ein. Es lohnt sich nicht. Thomas zerlegt immer alles.“
Der Chef ist von sich selbst überzeugt
Thomas selbst ist überzeugt, er tue das Richtige. Er will Qualität. Er will Exzellenz. Er will das Beste für sein Team. Doch in Wahrheit verliert er gerade genau das: Engagement, Kreativität und Vertrauen.
Seitdem wir gemeinsam arbeiten, erkannte er, wie sehr sein Antreiber ihn oft steuert. Und wie sehr er damit andere nervt und bremst.
Der Wendepunkt kam neulich in einem Feedback-Workshop, als er – sichtbar bewegt – sagte:
„Ich dachte immer, ich helfe meinem Team. Dabei nehme ich ihnen die Luft zum Atmen.“
Selbsterkenntnis ist der erste Schritt, wieder in Führung zu gehen
Das war ein guter Zeitpunkt, um mit Thomas einmal einen Blick auf seinen „Be Perfect“-Antreiber zu werfen und die Frühwarnsignale wahrzunehmen.
Generell werden Antreiber besonders laut, wenn wir unter Druck stehen, und das trifft auch auf Thomas und seine typischen Muster zu:
Antreiber brauchen ein Gegenpol – Erlauber entwickeln
Nach dieser Erkenntnis arbeiteten wir an einer Lösungsstrategie, nämlich sogenannte Erlauber zu entwickeln. Denn jeder Antreiber braucht einen Gegenpol, und das heißt für Thomas auszuprobieren:
Warum das alles so wichtig ist
Antreiber sind keine Schwächen. Sie sind Stärken – nur eben überdreht.
Wer seine Antreiber erkennt, kann sie steuern. Wer sie steuert, führt klarer, menschlicher und wirksamer. Und wer so führt, schafft Räume, in denen Menschen wachsen wollen.
Und dann gibt es auch ein Feedback, wie das von seinem Team nach einigen Wochen:
„Er ist immer noch anspruchsvoll – aber wir haben wieder Lust, Ideen einzubringen.“
Welcher Antreiber könnte Sie gerade steuern? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam Ihre blinden Flecken aufdecken und in Führungsstärke verwandeln.
Stärkenorientierte Führung 2026: Warum wir Potenziale entfesseln statt Fehler fahnden
in Allgemein, Empowerment & New Work, Führung& Kultur/von Ursula VrankenStärkenorientiete Führung oder Fehlerfocus?
Mal ehrlich: Wenn Sie an das letzte Feedbackgespräch mit Ihrem Team denken – worüber haben Sie mehr gesprochen? Über das, was noch nicht perfekt läuft, oder über die Momente, in denen Ihre Leute über sich hinausgewachsen sind?
In Deutschland haben wir eine fast schon kulturelle Tradition: Wir sind Weltmeister in der Fehleranalyse. Doch im Jahr 2026, in einer Arbeitswelt, die von KI-Agenten und ständiger Veränderung geprägt ist, wird dieser Defizit-Blick zur echten Wachstumsbremse.
Die Fakten-Check: Warum die aktuelle Führungskultur ein Weckruf ist
Die Datenlage (u.a. Gallup Engagement Index) zeichnet ein Bild, das uns als Führungskräfte zum Umdenken zwingen muss:
Das Ergebnis? Ein historisches Tief bei der emotionalen Bindung. Wenn wir Menschen nur als „Mängelwesen“ betrachten, die repariert werden müssen, ernten wir Dienst nach Vorschrift. Wenn wir sie jedoch als Potenzialträger führen, verändern wir das Spiel komplett.
Stärkenorientierung als Performance-Hebel: Mehr als nur ein Wohlfühl-Thema
Forschungsergebnisse zeigen deutlich: Führungskräfte, die konsequent auf Stärken setzen, steigern die Teamleistung um mindestens 20 %. Warum? Weil Stärkenorientierung direkt auf die Resilienz und die Innovationskraft einzahlt.
Wer seine Stärken kennt und einsetzen darf, ist produktiver, loyaler und „KI-resistenter“. Denn während KI Standardaufgaben übernimmt, bleiben die spezifisch menschlichen Kompetenzen – Empathie, kreative Problemlösung und Urteilskraft – unersetzlich.
Digital Leadership in der Praxis: So gelingt der Fokus-Wechsel
Als Führungskraft im Jahr 2026 ist es Ihre Aufgabe, ein „Stärken-Orchester“ zu dirigieren:
Fazit: Wer Stärken stärkt, stärkt Leistung – Ihr Weg zum IPA Stärken-Check
Der Abschied vom Defizit-Denken ist kein Verlust an Qualitätssicherung, sondern ein Gewinn an Energie und Effizienz. Lassen Sie uns 2026 zum Jahr machen, in dem wir aufhören, Schwächen zu therapieren, und anfangen, Stärken zu skalieren.
Möchten Sie wissen, wo die ungenutzten Potenziale in Ihrem Team schlummern?
Das IPA unterstützt Sie dabei mit einem professionellen Stärken-Check. Basierend auf fundierten Analysen (wie dem CliftonStrengths/StrengthFinder) machen wir die individuellen Talente Ihrer Belegschaft sichtbar und nutzbar.
Interessiert? Schreiben Sie mir hier eine Nachricht oder kontaktieren Sie uns direkt am IPA in Köln.
Bye-bye Stellenbeschreibung: Warum wir 2026 in Kompetenzen statt in Kästchen denken
in Führung& Kultur, Strategie& Struktur/von Ursula VrankenHand aufs Herz: Wann haben Sie das letzte Mal Ihre offizielle Stellenbeschreibung gelesen? Und viel wichtiger – wie viel von dem, was Sie täglich tun, stand dort tatsächlich drin?
Wir schreiben das Jahr 2026, und eines ist klarer denn je: Das klassische Konstrukt der „Stelle“ ist ein Relikt aus einer Zeit, in der Arbeit vorhersehbar und linear war. In einer Welt, die von KI-Agenten, rasanten Marktverschiebungen und projektbasierter Zusammenarbeit geprägt ist, werden starre Stellenbeschreibungen zum Bremsklotz der Transformation.
Der Shift: Von der „Position“ zur Skill-basierten Organisation
Bisher haben wir Menschen in vordefinierte Kästchen gepresst. Wir suchten den „Marketing Manager“ oder die „HR-Leitung“ mit exakt 10 Jahren Erfahrung in X und Y. Das Problem? Diese Kästchen sind zu starr für einen lehrgefegten Fachkräftemarkt und die Dynamik von heute.
2026 ist das Jahr der Skill-based Organization. Wir stellen nicht mehr für eine Position ein, die in sechs Monaten vielleicht schon hinfällig ist. Wir suchen nach Kompetenzprofilen, die sich modular zusammensetzen lassen.
Warum der Fokus auf Skills jetzt überlebenswichtig ist
Der Wandel hin zu Kompetenzen ist kein Modetrend, sondern eine strategische Notwendigkeit. Hier sind die drei Haupttreiber für 2026:
1. Agilität durch Liquidität
Wenn wir wissen, welche Skills im Unternehmen vorhanden sind (und nicht nur, welche Titel auf den Visitenkarten stehen), können wir Teams wie Legosteine für neue Projekte zusammenstellen. Ressourcen werden dort mobilisiert, wo der Markt sie erfordert.
2. KI als strategischer Kompagnon
KI übernimmt 2026 die repetitiven Anteile fast jeder Rolle. Was bleibt, sind die „Human Skills“: Kreativität, ethisches Urteilsvermögen und komplexe Problemlösung. Diese lassen sich nicht in eine statische Aufgabenliste pressen, sondern müssen als lebendige Kompetenzen gefördert werden.
3. Mitarbeiterbindung durch individuelle Entfaltung
Talente der Gen Z und auch erfahrene „Silver Surfer“ wollen ihre Stärken einsetzen, nicht ihre Stellenbeschreibung abarbeiten. Eine Skill-basierte Kultur ermöglicht individuelle Lernpfade und interne Karrieresprünge, die früher undenkbar waren.
Digital Leadership Check: Was Führungskräfte jetzt tun müssen
Als Führungskraft im Jahr 2026 ist es Ihre Aufgabe, das „Skill-Inventory“ Ihres Teams zu orchestrieren. Hören Sie auf, in Hierarchien zu denken, und fangen Sie an, in Fähigkeits-Clustern zu planen.
Fazit für den Januar: Denken Sie groß, handeln Sie modular
Der Abschied von der Stellenbeschreibung ist kein Verlust an Struktur, sondern ein Gewinn an Freiheit und Effizienz. Lassen Sie uns 2026 die Kästchen sprengen und den Blick auf das lenken, was wirklich zählt: Die Potenziale Ihrer Leute.
Wie halten Sie es in Ihrem Unternehmen? Sind Sie noch im „Kästchen-Modus“ oder schon in der Skill-Cloud?
Unterstützung anfordern:
Sie wollen eine stärkenbasierte Einschätzung Ihrer persönlichen Skills oder möchten Ihr Team zu Jahresanfang einmal durchchecken? Dank des erprobten Entwicklungsinstrument, dem Strength Finder, finden Sie heraus, wie Talente im Rahmen einer Rolle/Aufgabe und zur Steigerung der Teamperformance insgesamt optimal eingesetzt werden können. Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen gerne, hier.
Mehr Führungstipps:
Neujahrsstart 2026: Was sich Ihre Mitarbeiter wirklich von Ihnen wünschen
in Empowerment & New Work, Führung& Kultur/von Ursula VrankenDas Jahr 2026 ist angebrochen – die Zeit der neuen Strategien und ambitionierten Roadmaps. Doch während wir Führungskräfte uns oft auf KPIs und Marktziele konzentrieren, stellt sich noch eine ganz andere Frage: Was brauchen Mitarbeiter von mir, um dieses Jahr wirklich Vollgas zu geben?
Mitarbeiterführung 2026: 7 Impulse für einen starken Jahresauftakt
Ich habe mich einmal für Sie bei Ihren Mitarbeitern umgehört und deren Erwartungen stellvertretend in einer persönlichen „Wunschliste für 2026“ eingesammelt. Die Punkte sind so ehrlich und direkt, dass sie als perfekte Prioritätenliste für Ihre Führungsarbeit dienen können. Vielleicht erkennen Sie die Bedürfnisse Ihres eigenen Teams darin wieder?
1. Echte Präsenz statt proklamierter „Open Door“
„Ich wünsche mir, dass die offene Tür keine Floskel bleibt. Wir wissen, dass der Kalender voll ist. Aber wenn ich für ein kritisches Thema nicht erst in drei Wochen einen Slot finde, sondern du mir kurz fünf Minuten echte Aufmerksamkeit schenkst, fühle ich mich gesehen und meine Hürden werden kleiner.“
2. Aktives Zuhören und Mitbestimmung bei operativen Alltagshürden
„Quartalsberichte sind wichtig, aber ich wünsche mir, dass du auch zwischen den Zeilen hörst. Wenn wir von Engpässen bei Tools oder Prozessen berichten, ist das kein Gejammer, sondern der Grund für Ineffizienz. Wenn Du uns hier wirklich verstehst und einbindest, kann uns das entlasten und alle effektiver machen.“
3. Expertise anerkennen – Micromanagement beenden
„Wir sind Experten in unserem Fachbereich. Deine strategische Richtung ist essenziell für uns, aber bitte vertrau uns bei der Umsetzung. Jedes Komma in einer Präsentation zu korrigieren, bremst uns nur aus. Gib uns den Rahmen und lass uns darin glänzen.“
4. Transparenter Informationsfluss für das „Big Picture“
„Du verbringst viel Zeit in strategischen Runden. Ein kurzes Update für uns – etwa über technologische Schwenks oder neue Management-Fokusse – hilft uns enorm, das große Bild zu verstehen und Prioritäten im Alltag richtig zu setzen.“
5. Konkrete Entwicklungspfade statt leerer Versprechen
„Ein ‚Weiter so‘ reicht 2026 nicht mehr aus. Ich möchte wissen: Wo geht die Reise für mich persönlich hin? Welche Verantwortung kann ich übernehmen? Wir brauchen echte Gespräche über Karriereoptionen, um langfristig motiviert zu bleiben.“
6. Offenheit beim Thema Vergütung und Wertschätzung
„Lass uns auch beim Thema Gehalt Tacheles reden. Verantwortung und Leistung sind gestiegen. Ein proaktiver, ehrlicher Umgang mit diesem Thema schafft mehr Vertrauen als jedes Ausweichmanöver.“
7. Kleine Gesten, große Wirkung
„Ein ehrliches ‚Danke‘ oder ein freundliches Lächeln im Flur kostet nichts, ist aber unbezahlbar für die tägliche Motivation. Zeig uns einfach, dass du unseren Einsatz im stressigen Alltag wahrnimmst.“
Fazit: Leadership 2026 bedeutet Resonanzfähigkeit
Ich lade Sie ein, diese Wünsche als Ihren persönlichen Fahrplan für das erste Quartal zu nutzen. Moderne Führung im Jahr 2026 bedeutet, die menschliche Resonanz in einer hochdigitalisierten Welt nicht zu verlieren. Wer seinen Mitarbeitern jetzt wirklich zuhört, legt das Fundament für ein loyales und hochperformantes Team.
Mögen diese Impulse Ihren gemeinsamen Erfolg im neuen Jahr beflügeln.
Sie haben ein spezifisches Führungs-Thema für 2026? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam schauen, wie wir Ihre Führungskompetenzen auf das nächste Level heben. Gemeinsam machen wir Ihre Leadership-Strategie nachhaltig erfolgreich.