Der Frust der Führungskräfte
Warum die Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben
„In der Tat einer der reichweitenstärksten Beiträge auf „Die Deutsche Wirtschaft- Stimme des Mittelstands (DDW) ever. Sie haben ganz klar einen Nerv getroffen, Frau Vranken.“ Dies sagt Michael Oelmann, Editor in Chief von „Die Deutsche Wirtschaft“ und „DWF Deutsches Wirtschaftsfernsehen“.
Worum geht es?
Es geht um Führungskräfte, die Generation Z (GenZ), die 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse in den Unternehmen sicherstellen lassen. Ursula Vranken untersucht in ihrem Beitrag, wie es um die Leistungsbereitschaft und die „Generation Selbstoptimierung“ steht. Lesen Sie selbst.
Generation Selbstoptimerung
Es wird viel diskutiert und die Gemüter geraten in Wallung, wenn es um das Thema Leistungsbereitschaft geht. Hier fallen Aussagen über die „Generation Selbstoptimierung“, die ihre individuellen Bedürfnisse und Interessen stets an erster Stelle bedienten. Die Firma, so die Lesart, muss warten und sich bemühen, es den „verwöhnten“ Arbeitnehmern und Mitarbeiterinnen recht zu machen.
So zumindest kommt die Botschaft bei vielen erfahrenen Linienmanagern und Personalern an, die sich um die jungen Talente und Fachkräfte bemühen.
Ich habe in den letzten Wochen und Monaten mit vielen Gründern, Geschäftsführern und Führungskräften – Frauen wie Männern – über die Zukunft von Arbeit und Leadership gesprochen. Und ich bin erschrocken, wie tief der Frust bei den Leistungsträgern sitzt.
Die heute 50-Jährigen haben gelernt zu kämpfen
Egal ob Mittelstand, Hochschule, Strategieberatung oder Konzern: Bei den Middle Agern scheint sich das Gefühl breitzumachen, dass „Leistung sich nicht mehr lohnt“. Hinter vorgehaltener Hand beklagt sich die Führungsriege: „Wir sind für die Company und den Kunden da, aber leider hat keiner mehr Lust mitzuziehen. Wir bleiben auf der Arbeit sitzen und leisten Überstunden. Wenn etwas schiefläuft, sind wir die die Gelackmeierten – und unsere Mitarbeiter schon im Freibad.“
Frust der Führungskräfte
Wie konnte das passieren?
Um zu verstehen, woher der Frust kommt, lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf die berufliche Sozialisation der Mitte 40- bis Mitte 50-Jährigen werfen. Wir reden hier nicht von den Babyboomern, die mit Jahrgang 1964 und älter definiert werden, sondern von den 70er Jahrgängen, die noch gut und gerne 10 bis 20 Jahre Berufsleben vor sich haben.
Sie haben sich durch volatile Arbeitsmärkte, Dotcom-Blase und Digitalisierung geschlagen und gelernt, ihre Ellenbogen einzusetzen. Im Haifischbecken vieler Mitbewerber und Bewerberinnen haben sie die Konkurrenz in knallharten Auswahlverfahren und Assessmentcentern hinter sich gelassen und sich schließlich an die Spitze von Teams, Abteilungen oder Business Units manövriert. Der Aufstieg war sportlich, hat sich aber am Ende persönlich und finanziell gelohnt.
Shareholdervalue als Mantra
Das Büro, die Firma, war darüber hinaus ein herrlich sachlicher Ort. Hier konnte man die komplexen sozialen und menschlichen außen vor lassen und sich den vermeintlich wirklich wichtigen Sach- und Fachfragen widmen. Die Maschinen wurden geölt, die Prozesse re-engineert bis zur Magersucht, Shareholder Value und Bonusprogramme schwebten als glückselig machende Mantren über den Managern. Ziel und Fokus waren eindeutig – und damit auch die Prioritäten der Führungscrew.
Personalprobleme gab es zwar auch hier und dort, aber dafür hatte man ja eine Personalabteilung. Die Abteilung für die menschlichen Ressourcen (HR), nie ganz ernst genommen, oft strategisch unterschätzt, war gefühlt die Reparaturabteilung für Problemfälle. Sie sollte im Idealfall geräuschlos das Problem lösen, Mitarbeitende entweder auf den richtigen Kurs bringen oder entlassen. Und natürlich für Nachschub sorgen, denn da draußen warteten ja genug potentielle Mitarbeiterinnen und Fachkräfte, die eine der heißbegehrten Stellen im Unternehmen haben wollten. Das Zwischenmenschliche und die sozialen Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren zwar bekannt, aber nur selten Fokus der Führungsarbeit.
Der Preis des Aufstiegs
Die Aufsteiger der Jahrhundertwende waren, angesichts von Arbeitslosenquoten um die 10 Prozent, stets bereit, ihre persönlichen Interessen und das Familienleben zugunsten der eigenen Firma zurückzustellen.
In den Firmen standen Fragen wie „wie bewältigen Sie den Spagat zwischen Work und Life“ nicht auf der Tagesordnung, denn die Überzeugung in den Führungsetagen lautete: Das interessiert hier nicht. Die Einstellung war einhellig: „Seien Sie dankbar, dass Sie hier arbeiten dürfen.“ Die Macht lag bei den Arbeitgebern: Demut und Dankbarkeit waren ein gern gesehenes Mindset.
Das Private blieb im Firmenalltag eine Randnotiz. Family & Co. waren zwar gut fürs Image von vorwiegend männlichen Managern und deren Karriereleiter, aber danach ausgerichtet wurde sich eher selten.
Das klassische Modell, in dem die Ehegattin, wenn überhaupt, in Teilzeit arbeitet und als moderne Familienmanagerin die Kinder betreut und dem aufstiegswilligen Mann den Rücken freihält, funktionierte.
Den Frauen, die es trotz Kindern zur Karriere brachten, gab man den „Geheimtipp“: Du kannst zwar auch in Teilzeit (was in Wirklichkeit oft auf unbezahlte Überstunden hinauslief) aufsteigen, aber dann musst du doppelt so gut sein wie die anderen. Gesagt, getan, geschuftet.
So waren Frauen und Männer schließlich im Management angekommen, dank immensem Engagement, steter Anstrengung und eigener Leistungskraft. Das fühlte sich gut und richtig an.
Und dann kamen Corona und der demographische Wandel
Die Vollbremse kam unerwartet und brutal – Corona brach mit allen Tabus, die wir uns bislang vorstellen konnten. Die Wirtschaft, das öffentliche Leben anzuhalten und Kontakte auf Null zu fahren, das war für Jung und Alt ein echter Schock.
Nach der Coronakrise folgten weitere Krisen: Weltwirtschaft, Frieden und Energieversorgung haben ihre Selbstverständlichkeit verloren und damit stehen existenzielle Unsicherheiten direkt vor unserer Haustür.
Viele, besonders junge, Menschen haben die Krise genutzt und sich mit dem Sinn des Lebens und ihrer eigenen Erwartungshaltung beschäftigt. Und siehe da: Sie fordern einen Wandel ein (und ist das nicht das Privileg der Jugend?!) – weg vom „immer höher, schneller und weiter“.
Klimaschutz und die Rettung der Welt erhalten bei ihnen Priorität vor dem „Schuften bis zum Umfallen“ oder der „Karriere um jeden Preis“ – erst recht, wenn die künstliche Intelligenz den Arbeitsplatz ohnehin schneller wegfegt als man neue Kompetenzen aufbauen kann.
Warum 40 Stunden und mehr arbeiten, wenn man sich vom guten Gehalt nicht mal eine Wohnung in der Großstadt leisten kann? Der Traum vom Eigenheim ist eh schon geplatzt, bevor er da war.
Arbeitsplatzsicherheit ist trotz guter Leistung keine Garantie mehr, und so wendet sich die GenZ anderen Werten und Optionen für ein gutes Leben zu.
Wellbeing ist wichtig
„Und ist das so verkehrt?“ ist man geneigt zu fragen. Ist das egoistisch oder einfach nur realistisch? Ist es falsch, dass Paradigmen, Eltern, Gesellschaft und Wirtschaft kritisch hinterfragt werden? Es wird nicht alles so kommen, wie es sich die GenZ erhofft, aber der Kampf für Umwelt, gute Arbeit und mehr Purpose kann sich am Ende für alle lohnen.
Was heißt das nun für den Arbeitsmarkt, für die Arbeitswelt der Mittvierziger und Mittfünfziger?
Ich glaube: Umdenken! Dank der Demografie sitzen die jungen Talente heute oft am längeren Hebel und lassen sich nicht beirren, ihre Forderungen zu erheben und dafür einzustehen. Das ist mitunter extrem mühselig, aber in der Auseinandersetzung liegt meines Erachtens eine Chance für einen neuen Diskurs.
Es ist die Chance Arbeit neu zu denken, zu hinterfragen, was sein muss und was wegkann. Im Rahmen des Digital Leadership gilt es zu überlegen, was noch radikaler digitalisiert werden muss, welche Prozesse zu automatisieren sind und wo uns künstliche Intelligenz Arbeit abnehmen kann. Aufgaben mit hoher Routine können an den „Kollegen Roboter“ abgeben werden und dafür den jungen Talenten die spannenden Projekte – nach entsprechendem Training – übertragen werden.
Kommunikation und Kooperation in altersgemischten Teams neu zu gestalten, ist ein weiteres To-do. Dazu braucht es bei allen Generationen ein aktives Zuhören. Kompromisse statt Beschuldigungen, neue Wege statt Status und Augenhöhe statt Hierarchie.
Selbstreflektion für eine bessere Zukunft
Und warum nicht die eigenen Glaubenssätze in der Mitte des (Berufs-) Lebens einmal zu hinterfragen? Muss alles anders werden? Nein. Aber legitim ist doch die kritische Reflexion:
- Welche Ziele und Wünsche sind noch offen, wo kann die Reise hingehen?
- Wo sind angebliche Zwänge zu sprengen und wie können Leistung und Arbeit weiterhin Spaß machen?
- Wie sieht mein Bild von der Zukunft meiner Arbeit aus?
- Welches Leadership möchte ich (er)leben und wohin will ich mich persönlich weiterentwickeln?
- Brauche ich vielleicht ein Sabbatical, 3-6 Monate, um mich einmal neu zu erfinden, jenseits des Hamsterrads?
Alles das sind grundlegende Fragen für eine offene und ehrliche Bestandsaufnahme im Berufsleben.
Holen Sie sich einen Sparringspartner an Board buchen Sie ein Business Coaching und legen Sie noch heute los. Denken Sie daran: „Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“ (Hermann Hesse).
Dieser Artikel erschien erstmalig in der Online Ausgabe des DDW-Wirtschaftsdienst
Mehr Tipps für Ihre Führungsarbeit:
BabyBoomer machen Schluss
/in Allgemein /von Ursula VrankenBabyboomer machen Schluss mit 62 – schlechte Arbeit oft ein Grund
Die Generation der Babyboomer verabschiedet sich mehr und mehr aus dem Arbeitsleben und hinterlässt eine große Lücke auf dem Arbeitsmarkt. Laut einer aktuellen Umfrage des Marktforschungsinstituts Civey im Auftrag des Demographie Netzwerks e.V. will die Mehrheit der Erwerbstätigen (53 Prozent) vor dem 63. Lebensjahr aus dem Erwerbsleben ausscheiden.
Die nüchternen Fakten lauten:
Babyboomer erleben schlechte Arbeit
Dies geschieht vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, der viele Unternehmen bereits heute mit voller Wucht trifft. Wir von IPA sind davon überzeugt, dass neue Ansätze im Personal- und Talentmanagement sowie in der Arbeitsorganisation notwendig sind, um Unternehmen – egal ob KMU, Handwerk oder Großkonzern – zukunftsfähig zu machen.
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Der IPA Newsroom und Booklet
Mehr Informationen zu Leadership, New Work und Karriere findet Ihr hier.
Tipps für Arbeitgeber
Generell gilt: Gute Arbeit ist Trumpf. Unternehmen sollten die Arbeit individuell auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abstimmen und unterschiedliche Lebenssituationen berücksichtigen.
Talentmanagement reloaded :
Und last but not least:
Führung macht den Unterschied
Führung macht den Unterschied. Investieren Sie in gute Führung und nehmen einen starken Partner, wie die IPA-Experten mit an Board. Es gibt Hunderte von Studien, die belegen, dass Mitarbeitende oft von schlechten Führungskräften genervt und enttäuscht sind. Auch Boomer vermissen sehr oft Wertschätzung für Ihre Leistung und sind von schlechter Kommunikation genervt. Folgender Weisheit gilt heute mehr denn je:
Führungskräfte kündigen auch
Aber es ist nicht so, dass Führungskräfte nicht auch gefrustet sind. Was treibt sie um, wo kommt ihr Frust her? Die Antwort dazu findet Ihr in folgendem Artikel: Der Frust der Führungskräfte – warun Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben.
Teamarbeit- Psychospiele statt Produktivität
/in Allgemein /von Ursula VrankenTeamarbeit- vom Traum zum Alptraum – wer kennt das nicht?!
Es vergeht kein Tag, an dem Manager und Medienvertreter nicht über Zukunftskompetenzen von Mitarbeitenden sprechen. Neben den viel zitierten digitalen Skills wird immer wieder die Notwendigkeit von guter #Teamarbeit gefordert. Zu Recht!
Kooperation bleibt im KI Zeitalter wichtig
Kooperation und Abstimmung sind auch im Zeitalter von KI nicht überflüssig, sondern dringend notwendig, um Wissen zu bündeln, kritisch zu hinterfragen und auf die nächste Ebene zu bringen. Im Idealfall überprüfen Menschen in Teams Produkte und Prozesse, tauschen Wissen und Erfahrungen aus und schaffen so neue Lösungen. Teamarbeit – egal ob virtuell oder physisch- ist und bleibt im Betriebsalltag super wichtig.
Soweit die Theorie. Leider läuft es in Teams nicht immer so reibungslos. Menschen mit unterschiedlichen Interessen, beruflichen und privaten Hintergründen kommen zusammen und sollen in kürzester Zeit komplexe Aufgaben lösen. Das kann gut gehen, muss es aber nicht.
Der Psychiater Eric Berne veröffentlichte 1964 ein sehr interessantes Buch zu diesem Thema: „Games People Play: The Psychology of Human Relationships“. Das Buch erforscht die Psychologie menschlicher Beziehungen und stellt Bernes Modell der Transaktionsanalyse vor. Kurz gesagt ist die Transaktionsanalyse eine Theorie, die wiederkehrende Muster zwischenmenschlicher Konflikte erklärt. Wer sich dafür interessiert, dem sei das Buch empfohlen.
Games People play
Wir haben im betrieblichen Teamalltag noch weitere „Spiele“ beobachtet, die mal mehr oder weniger destruktiv sind. Vielleicht habt Ihr das eine oder andere Spiel, sprich Verhalten, auch schon beobachtet?
Welches nervt Euch am meisten und was ist Euer „Gegenmittel“?
5 Psychospiele, die Deine Teamarbeit bestimmt in den Sand setzen
Gelegentlich in Teams auftauchen, Staub aufwirbeln und dann wieder verschwinden.
Suche nach Schuldigen statt nach Lösungen.
Vorschläge anderer werden als unbrauchbar dargestellt.
Unwichtiges wird diskutiert, statt am Problem zu arbeiten.
Der/die Vielredner wird zum Leiter und dominiert die Gruppe.
Teamarbeit braucht Struktur
Ihr merkt es gleich: Für den Erfolg guter Teamarbeit spielt einerseits die Sachebene (Zahlen, Daten, Fakten) eine Rolle, entscheidend ist aber die Beziehungsebene. Wer hier nicht rechtzeitig investiert und die Teamentwicklung vorantreibt, wird auf Dauer mehr mit Psychospielchen zu tun haben, als ihm lieb ist. Die Ergebniseffizienz bleibt auf jeden Fall auf der Strecke.
Was Ihr auf jeden Fall für eine gut funktionierende Teamarbeit braucht:
Führung und Moderation
Und es versteht sich von selbst, dass irgendjemand die Sache mit der Teamarbeit in die Hand nehmen sollte. Egal ob agiler Coach oder Führungskraft, Teams brauchen Aufmerksamkeit, Moderation und eine Plattform für die gemeinsame Kommunikation.
Für virtuelle Teams empfehle ich ein Live-Kick-Off und feste regelmäßige Teamtreffen, die auch gerne mal mit Plaudern und Kaffeetrinken zum „Socializing“ genutzt werden sollten.
In dem Sinne: work digital, team up live.
Tipss und Tricks:
Du suchst ein Training oder Workshop für Dein Team? Du willst kein Training von der Stange und Lernen mit Sinn und Spaß? Dann schau gerne hier nach oder kontaktiere die Team-Experten des IPA.
Schau auch gerne mal im Newsroom vorbei dort gibt es Downloads, Broschüren, Podcasts, etc.
Der Frust der Führungskräfte
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenDer Frust der Führungskräfte
Warum die Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben
„In der Tat einer der reichweitenstärksten Beiträge auf „Die Deutsche Wirtschaft- Stimme des Mittelstands (DDW) ever. Sie haben ganz klar einen Nerv getroffen, Frau Vranken.“ Dies sagt Michael Oelmann, Editor in Chief von „Die Deutsche Wirtschaft“ und „DWF Deutsches Wirtschaftsfernsehen“.
Worum geht es?
Es geht um Führungskräfte, die Generation Z (GenZ), die 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse in den Unternehmen sicherstellen lassen. Ursula Vranken untersucht in ihrem Beitrag, wie es um die Leistungsbereitschaft und die „Generation Selbstoptimierung“ steht. Lesen Sie selbst.
Generation Selbstoptimerung
Es wird viel diskutiert und die Gemüter geraten in Wallung, wenn es um das Thema Leistungsbereitschaft geht. Hier fallen Aussagen über die „Generation Selbstoptimierung“, die ihre individuellen Bedürfnisse und Interessen stets an erster Stelle bedienten. Die Firma, so die Lesart, muss warten und sich bemühen, es den „verwöhnten“ Arbeitnehmern und Mitarbeiterinnen recht zu machen.
So zumindest kommt die Botschaft bei vielen erfahrenen Linienmanagern und Personalern an, die sich um die jungen Talente und Fachkräfte bemühen.
Ich habe in den letzten Wochen und Monaten mit vielen Gründern, Geschäftsführern und Führungskräften – Frauen wie Männern – über die Zukunft von Arbeit und Leadership gesprochen. Und ich bin erschrocken, wie tief der Frust bei den Leistungsträgern sitzt.
Die heute 50-Jährigen haben gelernt zu kämpfen
Egal ob Mittelstand, Hochschule, Strategieberatung oder Konzern: Bei den Middle Agern scheint sich das Gefühl breitzumachen, dass „Leistung sich nicht mehr lohnt“. Hinter vorgehaltener Hand beklagt sich die Führungsriege: „Wir sind für die Company und den Kunden da, aber leider hat keiner mehr Lust mitzuziehen. Wir bleiben auf der Arbeit sitzen und leisten Überstunden. Wenn etwas schiefläuft, sind wir die die Gelackmeierten – und unsere Mitarbeiter schon im Freibad.“
Frust der Führungskräfte
Wie konnte das passieren?
Um zu verstehen, woher der Frust kommt, lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf die berufliche Sozialisation der Mitte 40- bis Mitte 50-Jährigen werfen. Wir reden hier nicht von den Babyboomern, die mit Jahrgang 1964 und älter definiert werden, sondern von den 70er Jahrgängen, die noch gut und gerne 10 bis 20 Jahre Berufsleben vor sich haben.
Sie haben sich durch volatile Arbeitsmärkte, Dotcom-Blase und Digitalisierung geschlagen und gelernt, ihre Ellenbogen einzusetzen. Im Haifischbecken vieler Mitbewerber und Bewerberinnen haben sie die Konkurrenz in knallharten Auswahlverfahren und Assessmentcentern hinter sich gelassen und sich schließlich an die Spitze von Teams, Abteilungen oder Business Units manövriert. Der Aufstieg war sportlich, hat sich aber am Ende persönlich und finanziell gelohnt.
Shareholdervalue als Mantra
Das Büro, die Firma, war darüber hinaus ein herrlich sachlicher Ort. Hier konnte man die komplexen sozialen und menschlichen außen vor lassen und sich den vermeintlich wirklich wichtigen Sach- und Fachfragen widmen. Die Maschinen wurden geölt, die Prozesse re-engineert bis zur Magersucht, Shareholder Value und Bonusprogramme schwebten als glückselig machende Mantren über den Managern. Ziel und Fokus waren eindeutig – und damit auch die Prioritäten der Führungscrew.
Personalprobleme gab es zwar auch hier und dort, aber dafür hatte man ja eine Personalabteilung. Die Abteilung für die menschlichen Ressourcen (HR), nie ganz ernst genommen, oft strategisch unterschätzt, war gefühlt die Reparaturabteilung für Problemfälle. Sie sollte im Idealfall geräuschlos das Problem lösen, Mitarbeitende entweder auf den richtigen Kurs bringen oder entlassen. Und natürlich für Nachschub sorgen, denn da draußen warteten ja genug potentielle Mitarbeiterinnen und Fachkräfte, die eine der heißbegehrten Stellen im Unternehmen haben wollten. Das Zwischenmenschliche und die sozialen Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren zwar bekannt, aber nur selten Fokus der Führungsarbeit.
Der Preis des Aufstiegs
Die Aufsteiger der Jahrhundertwende waren, angesichts von Arbeitslosenquoten um die 10 Prozent, stets bereit, ihre persönlichen Interessen und das Familienleben zugunsten der eigenen Firma zurückzustellen.
In den Firmen standen Fragen wie „wie bewältigen Sie den Spagat zwischen Work und Life“ nicht auf der Tagesordnung, denn die Überzeugung in den Führungsetagen lautete: Das interessiert hier nicht. Die Einstellung war einhellig: „Seien Sie dankbar, dass Sie hier arbeiten dürfen.“ Die Macht lag bei den Arbeitgebern: Demut und Dankbarkeit waren ein gern gesehenes Mindset.
Das Private blieb im Firmenalltag eine Randnotiz. Family & Co. waren zwar gut fürs Image von vorwiegend männlichen Managern und deren Karriereleiter, aber danach ausgerichtet wurde sich eher selten.
Das klassische Modell, in dem die Ehegattin, wenn überhaupt, in Teilzeit arbeitet und als moderne Familienmanagerin die Kinder betreut und dem aufstiegswilligen Mann den Rücken freihält, funktionierte.
Den Frauen, die es trotz Kindern zur Karriere brachten, gab man den „Geheimtipp“: Du kannst zwar auch in Teilzeit (was in Wirklichkeit oft auf unbezahlte Überstunden hinauslief) aufsteigen, aber dann musst du doppelt so gut sein wie die anderen. Gesagt, getan, geschuftet.
So waren Frauen und Männer schließlich im Management angekommen, dank immensem Engagement, steter Anstrengung und eigener Leistungskraft. Das fühlte sich gut und richtig an.
Und dann kamen Corona und der demographische Wandel
Die Vollbremse kam unerwartet und brutal – Corona brach mit allen Tabus, die wir uns bislang vorstellen konnten. Die Wirtschaft, das öffentliche Leben anzuhalten und Kontakte auf Null zu fahren, das war für Jung und Alt ein echter Schock.
Nach der Coronakrise folgten weitere Krisen: Weltwirtschaft, Frieden und Energieversorgung haben ihre Selbstverständlichkeit verloren und damit stehen existenzielle Unsicherheiten direkt vor unserer Haustür.
Viele, besonders junge, Menschen haben die Krise genutzt und sich mit dem Sinn des Lebens und ihrer eigenen Erwartungshaltung beschäftigt. Und siehe da: Sie fordern einen Wandel ein (und ist das nicht das Privileg der Jugend?!) – weg vom „immer höher, schneller und weiter“.
Klimaschutz und die Rettung der Welt erhalten bei ihnen Priorität vor dem „Schuften bis zum Umfallen“ oder der „Karriere um jeden Preis“ – erst recht, wenn die künstliche Intelligenz den Arbeitsplatz ohnehin schneller wegfegt als man neue Kompetenzen aufbauen kann.
Warum 40 Stunden und mehr arbeiten, wenn man sich vom guten Gehalt nicht mal eine Wohnung in der Großstadt leisten kann? Der Traum vom Eigenheim ist eh schon geplatzt, bevor er da war.
Arbeitsplatzsicherheit ist trotz guter Leistung keine Garantie mehr, und so wendet sich die GenZ anderen Werten und Optionen für ein gutes Leben zu.
Wellbeing ist wichtig
„Und ist das so verkehrt?“ ist man geneigt zu fragen. Ist das egoistisch oder einfach nur realistisch? Ist es falsch, dass Paradigmen, Eltern, Gesellschaft und Wirtschaft kritisch hinterfragt werden? Es wird nicht alles so kommen, wie es sich die GenZ erhofft, aber der Kampf für Umwelt, gute Arbeit und mehr Purpose kann sich am Ende für alle lohnen.
Was heißt das nun für den Arbeitsmarkt, für die Arbeitswelt der Mittvierziger und Mittfünfziger?
Ich glaube: Umdenken! Dank der Demografie sitzen die jungen Talente heute oft am längeren Hebel und lassen sich nicht beirren, ihre Forderungen zu erheben und dafür einzustehen. Das ist mitunter extrem mühselig, aber in der Auseinandersetzung liegt meines Erachtens eine Chance für einen neuen Diskurs.
Es ist die Chance Arbeit neu zu denken, zu hinterfragen, was sein muss und was wegkann. Im Rahmen des Digital Leadership gilt es zu überlegen, was noch radikaler digitalisiert werden muss, welche Prozesse zu automatisieren sind und wo uns künstliche Intelligenz Arbeit abnehmen kann. Aufgaben mit hoher Routine können an den „Kollegen Roboter“ abgeben werden und dafür den jungen Talenten die spannenden Projekte – nach entsprechendem Training – übertragen werden.
Kommunikation und Kooperation in altersgemischten Teams neu zu gestalten, ist ein weiteres To-do. Dazu braucht es bei allen Generationen ein aktives Zuhören. Kompromisse statt Beschuldigungen, neue Wege statt Status und Augenhöhe statt Hierarchie.
Selbstreflektion für eine bessere Zukunft
Und warum nicht die eigenen Glaubenssätze in der Mitte des (Berufs-) Lebens einmal zu hinterfragen? Muss alles anders werden? Nein. Aber legitim ist doch die kritische Reflexion:
Alles das sind grundlegende Fragen für eine offene und ehrliche Bestandsaufnahme im Berufsleben.
Holen Sie sich einen Sparringspartner an Board buchen Sie ein Business Coaching und legen Sie noch heute los. Denken Sie daran: „Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“ (Hermann Hesse).
Dieser Artikel erschien erstmalig in der Online Ausgabe des DDW-Wirtschaftsdienst
Mehr Tipps für Ihre Führungsarbeit:
Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten
/in Allgemein, Führung& Kultur, Strategie& Struktur /von Ursula VrankenDigital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt, ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte. Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.
Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren, wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.
Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:
„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel unserer Art zu arbeiten,
zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“
Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.
Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?
Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?
So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!
Was macht eigentlich Digital Leadership aus?
Digital Leadership bedeutet diese 7 Kompetenzen zu beherrschen:
1. Visions- und Innovationskraft
Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für den Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Er entwickelt Visionen und neue Geschäftsmodelle mit seinem Team, erkennt langfristige Optionen und geht mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Er weiß, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos sein Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Position in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.
2. Digitale Skills
Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick des Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet. Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.
3. Technik- und Daten Kompetenz
Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechenden Analysen und Daten zur Entscheidungsfindun – von der Produktentwicklung bis hin zur Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.
Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.
Ready for Change? Sparringspartner, Coach oder Challenger gesucht für Ihre Führungskräfte? Dann sind wir Ihr Partner – jetzt Training oder Workshop auswählen.
4. Vernetztes Denken und Handeln
ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.
5. Metakommunikation und Purpose
bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.
6. Change Management
ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sie sich selbst durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.
Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!
Auf dem laufenden bleiben mit dem neuen IPA-Magazin für People Management.
Expertenberichte, Interviews mit Top Leadern, Strategie- und Umsetzungs-Know- how zu Leadership, Change & Digitalisierung. Hier anmelden.
7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation
Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.
Fazit:
Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.
„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“
Die gute Nachricht: es ist erlernbar. Das richtige Training und Coaching- die Ausbildung zum Digital Leader finden Sie hier.
Erfahren Sie mehr über uns :
IPA Partner for People Management
Deutsche Wirtschaft am Scheideweg: 3 zentrale Führungsaufgaben nach den neuen Koalitionsbeschlüssen.
/in Allgemein /von Ursula VrankenFührung in der Krise Deutschland
Welche 3 zentralen Aufgaben müssen Manager nach den neuen Koalitionsbeschlüssen jetzt meistern? Erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen durch unsichere Zeiten steuern.
Es sind schwierige Zeiten für die deutsche Wirtschaft, es gibt vielfältige Krisen und Kriege und wir stehen wirtschaftlich am Rande einer Rezession. Der Dreiklang aus wachsendem internationalen Druck, zunehmender Unsicherheit und hausgemachten deutschen Problemen scheint derzeit die einzige Konstante zu sein. Diese Gemengelage wird durch die jüngsten Koalitionsbeschlüsse nicht einfacher. Sie stellt deutsche Manager vor immense Aufgaben.
Umso wichtiger ist es, jetzt die Kräfte zu bündeln und klare Strategien für die zentralen Herausforderungen zu entwickeln.
1. Resilienz und Anpassungsfähigkeit stärken:
Die neuen Koalitionsbeschlüsse, wie auch immer ihre konkrete Ausgestaltung aussehen mag, werden voraussichtlich weitere Veränderungen und Unsicherheiten mit sich bringen. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass die Stärkung der organisationalen Resilienz oberste Priorität haben muss. Dies beinhaltet:
2. Den Fachkräftemangel strategisch angehen:
Der Fachkräftemangel war bereits vor der aktuellen Krise eine immense Herausforderung für Deutschland. Die Notwendigkeit zum Stellenabbau in einigen Bereichen darf nicht dazu führen, dass die langfristige Sicherung von qualifizierten Mitarbeitenden vernachlässigt wird. Deutsche Manager müssen jetzt:
3. Kommunikation und Transparenz als Führungsprinzipien:
Gerade jetzt ist klare, offene und ehrliche Kommunikation essenziell. Führungskräfte müssen:
Die aktuellen Herausforderungen erfordern von Managern aller Hierarchieebenen mehr denn je strategisches Denken, #Empathie und Entschlossenheit. Indem sie #Resilienz stärken, den Fachkräftemangel strategisch angehen und auf transparente Kommunikation setzen, können sie ihre Unternehmen nicht nur durch die Krise führen, sondern gestärkt daraus hervorgehen.
Mehr zum Thema #Change lesen Sie hier: :
Erschöpfte Führungskräfte
/in Allgemein /von Ursula VrankenErschöpfte Führungskräfte als unterschätztes Business-Risiko.
Die aktuellen Zahlen aus Deutschland sind alarmierend und bestätigen, was viele von uns beobachten: Stress am Arbeitsplatz ist längst kein individuelles Problem mehr, sondern ein gravierendes Business-Risiko, das wir uns nicht leisten sollten.
Eine Befragung von Civey zeichnet ein deutliches Bild der Erschöpfung unter Führungskräften: rund zwei Drittel (61,6%) fühlen sich ausgebrannt. Besonders betroffen sind dabei Frauen (65%) und jüngere Führungskräfte zwischen 30 und 39 Jahren (erschreckende 72%).
Die Folgen dieser Entwicklung sind gravierend:
Lösungsansätze für eine nachhaltige Führung:
Hier sind drei essenzielle Strategien, um den Druck zu reduzieren und die Führungsfähigkeit zu stärken:
Werden Sie sich Ihrer individuellen Stressoren bewusst und entwickeln Sie wirksame Resilienzstrategien. Nur so schaffen Sie:
Meine persönliche Erfahrung als Business Coach und neuerdings auch ausgebildete Stressregulationstherapeutin hat mir die tiefgreifenden Zusammenhänge zwischen Stress und Führungsfähigkeit verdeutlicht. Im Rahmen meiner Beratung unterstütze ich Sie und Ihre Führungskräfte dabei, nachhaltige Strategien zur Stressbewältigung zu entwickeln und so Ihre Führungsstärke und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Hier können Sie Ihre vertrauliche Anfrage stellen.
Lassen Sie uns gemeinsam eine Arbeitswelt gestalten, in der Erfolg und Gesundheit Hand in Hand gehen.
Mehr Lesestoff:
Führen von Führungskräften: Strategien für Spitzenleistungen
/in Allgemein /von Ursula Vranken„Was ist das Besondere daran, Führungskräfte zu führen?“ Diese Frage wird mir immer wieder gestellt – und die Antwort ist alles andere als simpel. Denn Führen von Führungskräften ist eine Kunst für sich: Sie erfordert Fingerspitzengefühl, Vertrauen und eine klare Vision.
In diesem Artikel werfen wir einen Blick auf die typischen Stolpersteine, denen man in dieser Rolle begegnet, und zeigen, wie Sie diese gekonnt vermeiden können. Schließlich geht es darum, nicht nur zu führen, sondern auch zu inspirieren und zu fördern.
Anforderungen an exzellente Führung – Was Sie als Führungskraft von Führungskräften können müssen.
Um Führungskräfte erfolgreich zu führen, braucht es weit mehr als traditionelle Führungsfähigkeiten. Es erfordert Weitblick, strategisches Geschick und die Fähigkeit der Selbstreflexion. Darüber hinaus sind notwendig:
So gewinnen Sie das Vertrauen Ihrer Führungskräfte:
Strategien für nachhaltigen Erfolg
Wenn Sie möchten, dass Ihre Führungskräfte nicht nur folgen, sondern mit voller Überzeugung Teil des Führungsteams werden, sollten Sie ein Umfeld schaffen, das es ihnen ermöglicht, ihr Potenzial voll auszuschöpfen und sich als Experten sichtbar zu positionieren.
Die 4 besten Strategien für das Führen von Führungskräften
Als Führungskraft von Führungskräften sind Sie der Treiber des Wandels. Zeigen Sie sich als Vorreiter und inspirieren Sie durch Ihr Handeln eine Kultur der Agilität und Anpassungsfähigkeit. ‚Do what you pray‘ – dieses Motto sollte Ihre Haltung widerspiegeln.
Schaffen Sie eine Kultur der Zusammenarbeit und des gegenseitigen Respekts – besonders in Führungsteams, die oft von starken Persönlichkeiten geprägt sind. Nutzen Sie die Vielfalt der Meinungen, um gemeinsame Ziele zu erreichen und Synergien zu fördern.
Die fünf Führungsfallen beim Führen von Führungskräften –
Vermeiden Sie diese No-Gos im Umgang !
Demotivation und Verlust des Engagements bei den Führungskräften.
Abwertung der Ideen Anderer und Verlust an Innovation.
Mangelnde Einbeziehung der Führungskräfte und damit verbunden Widerstand und Konflikte.
Kritik und Verbesserungen der Mitarbeiter werden nicht beachtet, aus Fehlern wird nicht gelernt.
Vage oder widersprüchliche Vorgaben und Ziele führen zu Unsicherheit und Orientierungslosigkeit bei den Führungskräften. Ineffizienzen und Frustrations sind die Folge.
Was Führungsteams und Führungskräfte brauchen:
In diesem anspruchsvollen Umfeld gewinnt Coaching für Führungsteams und Führungskräfte zunehmend an Bedeutung. Besonders in Teams, die aus erfahrenen und eigenständigen Persönlichkeiten bestehen, unterstützt Coaching nicht nur die gezielte Entwicklung individueller Stärken, sondern fördert auch die Weiterentwicklung des gesamten Teams. Business Coaching ermöglicht es Führungskräften, ihre blinden Flecken aufzulösen und neue Lösungswege in eingefahrenen Strukturen zu erarbeiten, und so nachhaltig zum Erfolg des gesamten Teams beizutragen.
Sie suchen einen Sparringspartner, dann melden Sie sich gerne bei IPA- CEO Ursula Vranken.
Business Coaching: 5 Gründe, warum es sich lohnt
/in Allgemein /von Ursula VrankenBusiness Coaching kann einen erheblichen Mehrwert für Führungskräfte, aber auch Fachexperten, bieten. Hier sind die fünf wichtigsten Punkte, die zeigen, warum Business Coaching so wertvoll ist:
1. Empowerment und Selbstbewusstsein: Ein gezieltes und professionelles Coaching gibt dir als Fach- oder Führungskraft das nötige Empowerment, um selbstbewusst aufzutreten und deine Ziele zu setzen und zu erreichen.
2. Qualität und Professionalität: Ein erfahrener Business Coach bringt Praxiswissen und Branchenexpertise mit und sorgt für echte Umsetzungstipps.
3. Mehrwert für die tägliche Praxis: Ein gutes Coaching sollte dem Coachee einen echten Mehrwert für seine tägliche (Führungs-) Praxis bieten. Egal ob virtuell oder persönlich, Ziel ist es, die Fähigkeiten und Kompetenzen der Coachees zu stärken und sie auf ihrem beruflichen Weg zu unterstützen.
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Beim Business Coaching stehen berufliche Themen im Vordergrund. Ziel ist es, Menschen in ihrer beruflichen Entwicklung zu begleiten und ihnen zu helfen, ihre Stärken und Fähigkeiten zu erkennen und zu nutzen, um nachhaltig erfolgreich zu sein und ihre berufliche Tätigkeit als erfüllend zu erleben.
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4. Wertschätzung und Gehalt: Das Thema „Wertschätzung am Arbeitsplatz“ hat eine neue Brisanz bekommen. Coaching kann helfen, die eigenen Leistungen ins rechte Licht zu rücken und konstruktive Wege zu finden, um Karriere- oder Gehaltsfragen anzusprechen. Ein besseres Einkommen kann ein Nebenprodukt einer guten Beratung sein.
5. Arbeitszufriedenheit und Problemlösung: Coaching bietet die Möglichkeit, Probleme zu reflektieren, zu strukturieren und Lösungen zu finden. Ein gestärktes Selbstbewusstsein und eine klare Kommunikation können dazu beitragen, die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen.
Mehr Tipps zum Business Coaching findet Ihr hier.
Vom Dringlichen zum Wesentlichen – warum wir unser Denken umprogrammieren müssen
/in Allgemein /von Ursula Vranken„Es ist einfach zu viel. Ich kriege den Berg nicht mehr abgearbeitet und weiß nicht mehr, wo mir der Kopf steht.“ Das höre ich immer öfter von Chefs und Chefinnen.
Dauerstress und Druck als das neue Normal
Gerade gestern hatte ich wieder so einen Fall in meiner Praxis und wir sprachen über den Fluch, dass in Projekten oft alles als „total wichtig“ deklariert wird.
Und dabei kamen wir auf den altbewährten Klassiker, die Eisenhower-Matrix, zu sprechen.
Viele von Ihnen kennen die Matrix, aber die eigentliche Herausforderung liegt oft in der konsequenten Unterscheidung zwischen **dringlich**, **wichtig** und eben **nicht dringlich** oder **unwichtig**.
Eisenhower Matrix
Gleichzeitig gilt: Wer im Führungs- und Projektdschungel überleben will, muss konsequent delegieren und sich vom „Ich mache das mal eben selbst“ verabschieden.
D.h. Führungskräfte müssen sich von der Illusion verabschieden, dass sie viele Aufgaben besser selbst erledigen als ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und dass dieses „mal eben“ effizient ist. Aber nein, das ist es nicht und „verschlimmbessert“ das Problem und löst es nicht.
Führungskräfte sind keine Sachbearbeiter
Führungskräfte sollen sich um die wichtigen Dinge kümmern und nicht selbst ihre besten Sachbearbeiter/innen sein. Führungskräfte sollten konsequent an den A- Aufgaben arbeiten, das sind jene, die zu den Hauptzielen am meisten beitragen. Hier gilt die Faustregel : A- Aufgaben machen 70 – 80 % des Arbeitserfolges aus.
Und wer jetzt argumentiert: Aber meine Leute können bestimmte Aufgaben nicht gut genug ausführen, dem sage ich: Dann ist es Ihre Aufgabe, Ihre Teams und Mitarbeitenden zu schulen und zu trainieren. Aber Rückdelegation gilt nicht!
Also nutzen Sie die Methode, um wieder Klarheit und die Kontrolle über Ihr (Arbeits-) Leben zurückzugewinnen. Denn am Ende gilt:
Meine Tipps für bessere Delegation:
Ein einfacher Perspektivwechsel kann Wunder wirken. Stellen Sie sich folgende Fragen:
? Was passiert, wenn ich eine Aufgabe plane und erst morgen erledige?
? Was, wenn jemand anderes diese Aufgabe übernehmen könnte?
? Und was, wenn sie vielleicht gar nicht erledigt werden muss?
? Wie setzen Sie die Eisenhower-Matrix im Alltag ein?
? Haben Sie mit Ihrem Team schon einmal darüber gesprochen, wie sie gemeinsam Wichtig und Dringlich definieren?
Diese Gedankenexperimente schärfen nicht nur die Wahrnehmung, sondern eröffnen auch neue Wege zur Priorisierung.
Viel Erfolg bei der Umsetzung.
Sie wollen direkt in die Umsetzung gehen oder ein Training aufsetzen- hier finden Sie mehr Inspiration:
Doppelt hält besser: Parallelkarriere für mehr Wachstum
/in Allgemein /von Ursula VrankenLisa und ihre Parallelkarriere: Ein Weg zu mehr Erfüllung in der Arbeitswelt
Es war ein gewöhnlicher Montagmorgen, als Lisa, 32, den Mut aufbrachte, ein Gespräch mit ihrem Chef zu führen. „Ich habe mich für eine 4-Tage-Woche entschieden und möchte von unseren hausinternen Regelungen dazu Gebrauch machen“, eröffnete sie das Gespräch.
Doch ihr Chef, 55, war alles andere als begeistert. „Na klar, typisch GenZ“, dachte er, „will sich nicht mehr anstrengen und freitags lieber chillen als ins Büro kommen.“ Er wies sie darauf hin, dass eine solche Entscheidung ihre Karriere als strategische Einkäuferin schaden würde und dass sie sich das noch einmal überlegen solle. Für ihn war die Sache damit erledigt.
Frustration
Zurück blieb eine frustrierte Lisa, die sich jedoch nicht entmutigen ließ.I
Im Coaching erzählte sie mir von den Gesprächen, die sie bereits seit über einem dreiviertel Jahr mit ihrem Chef führte. Sie fühlte sich überlastet und war frustriert darüber, dass immer mehr Aufgaben auf ihrem Tisch landeten, die sie zeitlich und fachlich nicht bewältigen konnte. Meetings, Zusatzaufgaben und „Können Sie mal eben“-To-Dos häuften sich, während der Personalmangel in ihrer Abteilung und der Abgang älterer Kollegen die Situation weiter verschärften. Lisa fühlte sich, als würde sie auf allen Hochzeiten tanzen, ohne die nötige Zeit oder Kompetenz zu haben, um ihren Aufgaben gerecht zu werden.
Die ständigen Überstunden bis in die späten Abendstunden raubten ihr nicht nur die Energie, sondern auch die Zeit für ihre Leidenschaft: Yoga. Lisa wusste, dass sie etwas ändern musste. Sie wollte nicht einfach kündigen, sondern ihren Horizont erweitern und eine Parallelkarriere als Yoga-Lehrerin starten. „Warum soll ich mich zwischen zwei Dingen entscheiden, wenn ich doch beides haben kann?“, dachte sie.
Die Idee hinter einer Parallelkarriere ist, dass sie eine sinnvolle Ergänzung zur Haupttätigkeit darstellt und persönliche Erfüllung bringt. Lisa wollte nicht nur als Einkäuferin erfolgreich sein, sondern auch ihre Leidenschaft für Yoga in ihr Leben integrieren. Sie suchte nach neuen Wegen, um zu wachsen und sich weiterzuentwickeln, ohne ihren aktuellen Job aufzugeben.
Mehr Lebensqualität und Erfüllung im Job
Lisa begann, ihre Yoga-Ausbildung zu planen und stellte fest, dass sie durch die Kombination beider Tätigkeiten nicht nur ihre beruflichen Fähigkeiten erweitern, sondern auch ihre Lebensqualität erheblich steigern konnte. Die 4-Tage-Woche in ihrem „Erst-Job“ wurde für sie zu einem Symbol der Selbstbestimmung und des Wandels. Sie lernte, ihre Zeit besser zu managen und Prioritäten zu setzen, was ihr half beide Jobs zu managen. Inwischen hat sie sogar eine 6-Tage Woche, weil sie an zusätzlichen 2 Tagen als Yoga-Lehrerin arbeitet. Und sie ist glücklich!
Drei zentrale Erkenntnisse aus Lisas Geschichte:
1. Selbstbestimmung ist der Schlüssel: Lisa zeigt, dass es wichtig ist, für die eigenen Bedürfnisse einzustehen und Veränderungen aktiv zu gestalten. Eine 4-Tage-Woche im Hauptjob kann eine Möglichkeit sein, mehr Zeit für andere/weitere Interessen zu schaffen.
2. Parallelkarrieren fördern Wachstum: Die Kombination aus Hauptjob und Leidenschaft kann nicht nur die persönliche Erfüllung steigern, sondern auch neue Perspektiven und Fähigkeiten eröffnen, die im Hauptberuf von Vorteil sind.
3. Flexibilität ist entscheidend: In der heutigen Arbeitswelt ist es wichtig, flexibel zu sein und neue Wege zu finden, um die eigene Karriere und Lebensqualität zu verbessern. Lisa ist ein inspirierendes Beispiel dafür, wie man mit Mut und Entschlossenheit seine Ziele erreichen kann.
Lisas Geschichte ist ein ermutigendes Beispiel für alle, die darüber nachdenken, ihre Karriere neu zu gestalten und ihre Leidenschaften in ihr Berufsleben zu verändern.
Wann wollen Sie mit der nächsten Veränderung starten?
Mehr Tipps
Verantwortungsmüdigkeit: Wenn die Last der Verantwortung zu groß wird
/in Allgemein /von Ursula VrankenVerantwortungsmüdigkeit: Ein stiller Killer der Unternehmenskultur
Die zunehmende Verantwortungsmüdigkeit – ein Begriff, der immer öfter in Coachings zu hören ist, besorgt mich. Führungskräfte, Projektleiter und Mitarbeitende auf allen Ebenen spüren zunehmend mehr Druck und Arbeitslast und kennen das Phänomen nur allzu gut. Verantwortungsmüdigkeit ist nicht einfach ein weiteres Schlagwort, es ist eine stille, aber gefährliche Bedrohung für die Produktivität und das Wohlbefinden in Unternehmen.
Aber was genau bedeutet Verantwortungsmüdigkeit?
Im Kern beschreibt dieser Begriff das Gefühl der Erschöpfung, das durch ein Übermaß an Verantwortung entsteht. Besonders betroffen sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Ebenen.
Verantwortungsmüdigkeit resultiert häufig aus einem Mangel an Kontrolle über die eigene Arbeit und einem Verlust an Selbstwirksamkeit. Viele berichten, dass sie für Aufgaben verantwortlich gemacht werden, ohne die notwendigen Mittel, Kompetenzen oder die Kontrolle zu haben, um diese erfolgreich umzusetzen.
Ein Workshop-Teilnehmer brachte seinen Frust auf den Punkt:
Diese Aussage verdeutlicht, wie tiefgreifend das Problem ist. Verantwortungsmüdigkeit ist mehr als nur ein vorübergehendes Gefühl – sie ist ein schleichender Prozess, der sowohl die individuelle Leistung als auch die gesamte Unternehmenskultur bedroht.
Warum antworten Unternehmen oft nicht richtig?
Die Unternehmensantworten auf das Phänomen der Verantwortungsmüdigkeit sind in der Regel wenig differenziert. Statt die strukturellen und organisatorischen Ursachen anzusprechen, wird das Problem häufig auf mangelnde Leistungsbereitschaft oder unzureichende Arbeitszeiten reduziert.
Starren Hierarchien, übermäßiger bürokratischer Aufwand und fehlende Digitalisierung verstärken das Gefühl der Hilflosigkeit. Mikromanagement trägt zur Frustration bei und verhindert, dass Mitarbeitende Verantwortung wirklich übernehmen können. Anstatt das Vertrauen in die Selbstorganisation zu stärken, wächst der Widerstand, der sich letztlich in Rückzug und Desinteresse äußert.
Mikromanagement schadet dem Verantwortungsgefühl
Die Gefahr für Unternehmen
Verantwortungsmüdigkeit ist nicht nur ein psychologisches Problem – sie ist ein handfestes Geschäftsrisiko. Die Folgen sind teuer: sinkende Motivation, stagnierende Produktivität und eine wachsende Kluft zwischen den hochgesteckten Erwartungen und der Realität. Unternehmen, die diese Symptome ignorieren, riskieren, ihre besten Talente zu verlieren, während die, die bleiben, zusehends ihren inneren Rückzug antreten.
Was müssen Unternehmen tun?
Es wird Zeit, die Verantwortungskultur in Unternehmen neu zu denken. Ein erster Schritt muss darin bestehen, den Mitarbeitenden die Kontrolle zurückzugeben – sei es durch mehr Autonomie, eine verbesserte digitale Infrastruktur oder flachere Hierarchien, die echte Verantwortung ermöglichen. Führungskräfte sollten nicht nur Verantwortung delegieren, sondern auch den Rahmen schaffen, in dem ihre Teams selbstständig und mit vollem Engagement handeln können.
Verantwortungsmüdigkeit ist kein Schicksal. Anstatt noch mehr zu verlangen, sollten wir uns fragen:
Jetzt handeln
Diese Auswirkungen verdeutlichen, wie wichtig es ist, Verantwortungsmüdigkeit ernst zu nehmen und aktiv an einer guten Führungs- und Unternehmenskultur zu arbeiten. Gerne unterstützen wir Sie bei der Bewältigung des Wandels. Werfen Sie einen Blick in unser Seminarangebot oder fragen Sie nach einem individuellen Beratungs- oder Coachingangebot.
Tipps zum Weiterlesen:
Führungstrends 2025: Drei wesentliche Aufgaben für Führungskräfte
/in Allgemein /von Ursula VrankenFührungstrends 2025
Die deutsche Wirtschaft steckt weiter tief in der Krise: 31 von 49 Wirtschaftsverbänden beschreiben in der IW-Studie die aktuelle Lage schlechter als vor einem Jahr, die Zahl der Insolvenzen steigt. Hohe Kosten für Energie, Arbeit und Material sowie eine überbordende Bürokratie belasten die Unternehmen. Die nächste Amtszeit von Donald Trump wirft ihre Schatten voraus und die politische Unsicherheit bis zu den Neuwahlen verhindert Investitionen und Zukunftsoptimismus.
Dass dies alles auch Auswirkungen auf die Unternehmen und hier wiederum konkret auf die Unternehmens- und Führungskultur hat, ist keine Überraschung. Konzentrieren wir uns also gemeinsam auf drei wesentliche Führungsaufgaben für 2025:
1. Krisenmanagement und -kommunikation
Alles steht auf dem Prüfstand und in vielen Unternehmen werden Prozesse hinterfragt, Produkte überarbeitet und Mitarbeiter entlassen. Die jüngsten Entlassungswellen in deutschen Industrieunternehmen – von Bayer über Volkswagen bis Rodenstock – zeigen den negativen Trend.
Für Führungskräfte bedeutet das:
Führungskräfte müssen den Spagat schaffen, einerseits das Unternehmen zu verschlanken und andererseits weiter in Zukunftstechnologien wie Künstliche Intelligenz zu investieren. Das gilt auch für den Talentpool: Die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden, zu halten und weiterzubilden, hat weiterhin oberste Priorität. Der Fachkräftemangel ist auch 2025 ein Thema und darf keinesfalls vernachlässigt werden.
2. Nutzung von künstlicher Intelligenz und technologischer Integration
Die Integration von künstlicher Intelligenz (KI) und anderen Spitzentechnologien am Arbeitsplatz ist für Führungskräfte nicht mehr optional, sondern zwingend erforderlich. Im kommenden Jahr müssen Führungskräfte diese Technologien nicht nur verstehen, sondern sie auch aktiv nutzen, um die Entscheidungsfindung zu verbessern, Prozesse zu rationalisieren und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Führungskräfte, die sich diesen Trend zu eigen machen, sollten in ihren Teams eine Kultur der technologischen Neugier fördern und dafür sorgen, dass die Mitarbeiter/innen über die notwendigen Mittel und Fähigkeiten verfügen, um diese Instrumente effektiv zu nutzen.
3. Unternehmenskultur und Gesundheit werden wichtiger
Eine starke Unternehmenskultur wird Managern und Mitarbeitenden helfen, das wahrscheinlich schwierige wirtschaftliche Klima im Jahr 2025 zu meistern. Kultur ist nicht nur eine Frage des Verhaltens und des Wohlbefindens, sondern auch eine Frage der richtigen Arbeitsorganisation. Führungskräfte, die von ihren Mitarbeitenden Leistung und Motivation einfordern, müssen auch die Rahmenbedingungen, Abläufe, Prozesse sowie Handlungs- und Entscheidungsspielräume so gestalten, dass die Teams die Ziele erreichen und dabei gesund bleiben. Ohne Investitionen in die Weiterbildung der fachlichen und persönlichen Kompetenzen wird es 2025 nicht mehr gehen.
Führungskräfte sollten mit ihren Teams individuelle Modelle aushandeln, um einerseits die Produktivität sicherzustellen und andererseits die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu berücksichtigen. Sie werden dafür mit Leistung und Loyalität belohnt.
Tipps für die Umsetzung
Sie sind Führungskraft und fragen sich, wie Sie das alles erreichen und umsetzen können?
Und last but not least: Achten Sie auf Ihre eigene Work-Life-Balance, nutzen Sie Ihr Netzwerk für Austausch und Inspiration, lassen Sie sich von einem professionellen IPA- Business-Coach bei der Weiterentwicklung Ihrer Führungskompetenzen unterstützen und bewahren Sie sich eine positive Grundhaltung, die Ihnen hilft, Herausforderungen als Chancen zu sehen.
Auf diese Weise wird es Ihnen gelingen, Ihr Team effektiv zu führen, Ihre Ziele zu erreichen und eine motivierende Arbeitsatmosphäre zu schaffen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg im Jahr 2025.
Ihre Unterstützung für das neue Jahr:
Sie suchen Unterstützung für das neue Führungsjahr?
Danke 2024
/in Allgemein /von Ursula VrankenDas Jahr 2024 ist fast vorbei, und ich möchte mit Ihnen und Euch zurückblicken und einige persönliche Highlights teilen. Es war ein spannendes Jahr, sowohl beruflich als auch privat.
An dieser Stelle möchte ich auch Danke sagen – Ihre und Eure Zusammenarbeit und Unterstützung waren großartig.
Meine Highlights 2024 in a nutshell
🔶 Für neue und vertraute Kunden durfte ich virtuell und live durch die Republik reisen, um
Leadership, Change, Culture & Work in zahlreichen Projekten – von der Bundesbehörde bist zum TV
Studio- voranzutreiben. Verlassen konnte ich mich dabei immer auf die außerordentliche Kompetenz
meiner Kollegen Katrin Stichhan und Bernd Gilberg.
🔶Eine große Freude war es, sowohl erfahrene Führungspersönlichkeiten als auch Toptalente in
zahlreichen Einzelcoachings zu begleiten.
🔶 Ich danke Evi Papadopoulou für ihren unermüdlichen Einsatz und Freundschaft – Ihre Einladung zum
Innovator des Jahres und Roncalli waren echte Highlights.
🔶 Mein LinkedIn Jahr als Top Voice beendete ich standesgemäß in im Kölner Brauhaus mit einer tollen
Community rund um LinkedIn Guru Britta Behrens.
🔶 Ein Buch im Jahr 2024 zum Herzensthema Führung im Mittelstand musste her – und viele Kolleginnen
und Kollegen haben daran mitgewirkt. Vielen Dank an die Herausgeberinnen Jana Assauer und Mona
Schnell vom Montagshappen.
🔶 Die Zusammenarbeit mit Journalisten wie David Selbach, Manuel Heckel und die Mitarbeit an dem
einen oder anderen Artikel zum Thema New Work in der t3n oder der WiWo haben mir viel Freude
bereitet.
🔶 Neues wagen und lernen- ich habe mich dieses Jahr zur Padel Enthusiastin entwickelt – kein Ball ist
mehr vor mir sicher. Wer will mich challengen?
🔶 Verantwortung übernehmen als Schöffin – eine Rolle, die ich gerne angenommen habe.
🔶 Vorträge und Messen besuchen ist Pflicht – besonders beeindruckt hat mich Reinhold Messner beim
Future Tech Festival. Der Künstler Bansky hat mich amüsiert und inspiriert.
🔶 Meine Kollegen Helen Mau und Fabiano da Ros danke ich für die coolste Bürogemeinschaft ever.
Wer immer noch nicht bei uns im Loft war, sollte 2025 unbedingt vorbeischauen.
🔶 Und last but not least
Ich freue mich auf ein gemeinsames Jahr 2025. Bleiben Sie gesund und zuversichtlich.
Echt jetzt? Null-Bock-Tage
/in Allgemein /von Ursula VrankenDie New Work Welt schlägt immer neue Blüten und der Fantasie sind offenbar keine Grenzen gesetzt. Das Märchen von von New Work, in Gestalt von Null Bock Tagen, geistert durch die Presse.
In Großbritannien gibt es mittlerweile einige Firmen, die ihren Mitarbeitern „Reset Days“ ermöglichen – häufig auch als „CBA“ (can’t be arsed) bezeichnet. In Deutschland werden sie oft mit „Null-Bock-Tagen“ übersetzt und auch hier gibt es bereits erste Feldversuche.
Worum geht es?
Grob gesagt, geht es um die Frage, ob Arbeitnehmer*innen, die sich spontan unmotiviert, müde oder eben nach null Bock auf Arbeit fühlen, zu Hause bleiben können. Die Befürworter des Modells, schlagen dafür fünf optionale Tage mehr auf einem Freizeitkonto vor.
Meine Meinung:
Wir haben in Deutschland gerade den höchsten Krankenstand seit langem, wir haben viele Flexibilisierungsinstrumente bereits umgesetzt und brauchen in einer Zeit der Krisen keine neuen New Work Luftblasen.
Null-Bock-Tage mögen für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer verlockend klingen, die Nachteile für die Wirtschaft liegen auf der Hand: Für Unternehmen können sie zu Produktivitätsverlusten, Planungsschwierigkeiten und damit zu höheren Kosten führen. Häufige spontane Abwesenheiten können Kundenprojekte gefährden, indem sie das Vertrauen in die Zuverlässigkeit des Unternehmens untergraben.
Ich bin auch nicht davon überzeugt, dass die Arbeitgeberattraktivität durch Null-Bock- Tage gesteigert wird, wie die Befürworter behaupten. Ich meine, als Unternehmen Bewerbern von vornherein zu signalisieren: Leistung ist bei uns eine Frage von Lust und Laune, halte ich für fatal. Gerade motivierte Leistungsträgerinnen und Top-Leistungsträger könnten dadurch eher abgeschreckt werden.
Fazit:
Und hier meine Botschaft an die Null-Bock Fraktion:
In diesem Sinne wünsche ich allen: Viel Spaß bei der Arbeit!