Mal ehrlich: Wenn Sie an das letzte Feedbackgespräch mit Ihrem Team denken – worüber haben Sie mehr gesprochen? Über das, was noch nicht perfekt läuft, oder über die Momente, in denen Ihre Leute über sich hinausgewachsen sind?
In Deutschland haben wir eine fast schon kulturelle Tradition: Wir sind Weltmeister in der Fehleranalyse. Doch im Jahr 2026, in einer Arbeitswelt, die von KI-Agenten und ständiger Veränderung geprägt ist, wird dieser Defizit-Blick zur echten Wachstumsbremse.
Die Fakten-Check: Warum die aktuelle Führungskultur ein Weckruf ist
Die Datenlage (u.a. Gallup Engagement Index) zeichnet ein Bild, das uns als Führungskräfte zum Umdenken zwingen muss:
72 % der Beschäftigten in Deutschland sagen: Wir neigen generell dazu, den Fokus auf das Negative zu richten.
Nur 3 von 10 Mitarbeitenden erleben, dass ihre Führungskraft den Schwerpunkt wirklich auf ihre Stärken legt.
Lediglich 24 % können bei der Arbeit die meiste Zeit das tun, was sie am besten können.
Das Ergebnis? Ein historisches Tief bei der emotionalen Bindung. Wenn wir Menschen nur als „Mängelwesen“ betrachten, die repariert werden müssen, ernten wir Dienst nach Vorschrift. Wenn wir sie jedoch als Potenzialträger führen, verändern wir das Spiel komplett.
In einer Welt der KI-Agenten ist menschliche Stärke die härteste Währung.
Stärkenorientierung als Performance-Hebel: Mehr als nur ein Wohlfühl-Thema
Forschungsergebnisse zeigen deutlich: Führungskräfte, die konsequent auf Stärken setzen, steigern die Teamleistung um mindestens 20 %. Warum? Weil Stärkenorientierung direkt auf die Resilienz und die Innovationskraft einzahlt.
Wer seine Stärken kennt und einsetzen darf, ist produktiver, loyaler und „KI-resistenter“. Denn während KI Standardaufgaben übernimmt, bleiben die spezifisch menschlichen Kompetenzen – Empathie, kreative Problemlösung und Urteilskraft – unersetzlich.
Digital Leadership in der Praxis: So gelingt der Fokus-Wechsel
Als Führungskraft im Jahr 2026 ist es Ihre Aufgabe, ein „Stärken-Orchester“ zu dirigieren:
Stoppen Sie die Fehlerfahndung: Ersetzen Sie das „Was lief schlecht?“ durch „Was hat hier besonders gut funktioniert und wie können wir mehr davon machen?“
Etablieren Sie Stärken-Gespräche: Machen Sie das Thema zur Routine, nicht zum jährlichen Pflichtevent.
Nutzen Sie präzise Potenzialanalysen: Nur wer die Talente im Team schwarz auf weiß kennt, kann sie strategisch einsetzen.
Fazit: Wer Stärken stärkt, stärkt Leistung – Ihr Weg zum IPA Stärken-Check
Der Abschied vom Defizit-Denken ist kein Verlust an Qualitätssicherung, sondern ein Gewinn an Energie und Effizienz. Lassen Sie uns 2026 zum Jahr machen, in dem wir aufhören, Schwächen zu therapieren, und anfangen, Stärken zu skalieren.
Möchten Sie wissen, wo die ungenutzten Potenziale in Ihrem Team schlummern?
Das IPA unterstützt Sie dabei mit einem professionellen Stärken-Check. Basierend auf fundierten Analysen (wie dem CliftonStrengths/StrengthFinder) machen wir die individuellen Talente Ihrer Belegschaft sichtbar und nutzbar.
Interessiert? Schreiben Sie mir hier eine Nachricht oder kontaktieren Sie uns direkt am IPA in Köln.
Hand aufs Herz: Wann haben Sie das letzte Mal Ihre offizielle Stellenbeschreibung gelesen? Und viel wichtiger – wie viel von dem, was Sie täglich tun, stand dort tatsächlich drin?
Wir schreiben das Jahr 2026, und eines ist klarer denn je: Das klassische Konstrukt der „Stelle“ ist ein Relikt aus einer Zeit, in der Arbeit vorhersehbar und linear war. In einer Welt, die von KI-Agenten, rasanten Marktverschiebungen und projektbasierter Zusammenarbeit geprägt ist, werden starre Stellenbeschreibungen zum Bremsklotz der Transformation.
Der Shift: Von der „Position“ zur Skill-basierten Organisation
Bisher haben wir Menschen in vordefinierte Kästchen gepresst. Wir suchten den „Marketing Manager“ oder die „HR-Leitung“ mit exakt 10 Jahren Erfahrung in X und Y. Das Problem? Diese Kästchen sind zu starr für einen lehrgefegten Fachkräftemarkt und die Dynamik von heute.
2026 ist das Jahr der Skill-based Organization. Wir stellen nicht mehr für eine Position ein, die in sechs Monaten vielleicht schon hinfällig ist. Wir suchen nach Kompetenzprofilen, die sich modular zusammensetzen lassen.
„Nicht der Titel entscheidet über den Wert eines Mitarbeiters, sondern die Fähigkeit, seine Kompetenzen dort einzubringen, wo sie gerade die größte Hebelwirkung entfalten.“
Warum der Fokus auf Skills jetzt überlebenswichtig ist
Der Wandel hin zu Kompetenzen ist kein Modetrend, sondern eine strategische Notwendigkeit. Hier sind die drei Haupttreiber für 2026:
1. Agilität durch Liquidität
Wenn wir wissen, welche Skills im Unternehmen vorhanden sind (und nicht nur, welche Titel auf den Visitenkarten stehen), können wir Teams wie Legosteine für neue Projekte zusammenstellen. Ressourcen werden dort mobilisiert, wo der Markt sie erfordert.
2. KI als strategischer Kompagnon
KI übernimmt 2026 die repetitiven Anteile fast jeder Rolle. Was bleibt, sind die „Human Skills“: Kreativität, ethisches Urteilsvermögen und komplexe Problemlösung. Diese lassen sich nicht in eine statische Aufgabenliste pressen, sondern müssen als lebendige Kompetenzen gefördert werden.
3. Mitarbeiterbindung durch individuelle Entfaltung
Talente der Gen Z und auch erfahrene „Silver Surfer“ wollen ihre Stärken einsetzen, nicht ihre Stellenbeschreibung abarbeiten. Eine Skill-basierte Kultur ermöglicht individuelle Lernpfade und interne Karrieresprünge, die früher undenkbar waren.
Digital Leadership Check: Was Führungskräfte jetzt tun müssen
Als Führungskraft im Jahr 2026 ist es Ihre Aufgabe, das „Skill-Inventory“ Ihres Teams zu orchestrieren. Hören Sie auf, in Hierarchien zu denken, und fangen Sie an, in Fähigkeits-Clustern zu planen.
Inventur machen: Welche Skills und Talente haben wir wirklich an Bord? Nutzen Sie moderne People-Analytics-Tools zur Analyse Ihrer Belegschaft. Der Strength Finder ist ein super Instrument, sprechen Sie uns an.
Dynamic Matching: Wo im Unternehmen brennt es gerade, und wer hat – unabhängig von seiner Abteilung – die passende Kompetenz, um zu helfen?
Lernkultur radikalisieren: Up- und Reskilling sind keine jährlichen Pflichttermine mehr, sondern Teil des täglichen Workflows.
Fazit für den Januar: Denken Sie groß, handeln Sie modular
Der Abschied von der Stellenbeschreibung ist kein Verlust an Struktur, sondern ein Gewinn an Freiheit und Effizienz. Lassen Sie uns 2026 die Kästchen sprengen und den Blick auf das lenken, was wirklich zählt: Die Potenziale Ihrer Leute.
Wie halten Sie es in Ihrem Unternehmen? Sind Sie noch im „Kästchen-Modus“ oder schon in der Skill-Cloud?
Unterstützung anfordern:
Sie wollen eine stärkenbasierte Einschätzung Ihrer persönlichen Skills oder möchten Ihr Team zu Jahresanfang einmal durchchecken? Dank des erprobten Entwicklungsinstrument, dem Strength Finder, finden Sie heraus, wie Talente im Rahmen einer Rolle/Aufgabe und zur Steigerung der Teamperformance insgesamt optimal eingesetzt werden können. Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen gerne, hier.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/01/skill-based-organizationunsplash-scaled-e1767617070944.jpg10922560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-01-08 11:05:002026-01-12 11:08:19Bye-bye Stellenbeschreibung: Warum wir 2026 in Kompetenzen statt in Kästchen denken
Das Jahr 2026 ist angebrochen – die Zeit der neuen Strategien und ambitionierten Roadmaps. Doch während wir Führungskräfte uns oft auf KPIs und Marktziele konzentrieren, stellt sich noch eine ganz andere Frage: Was brauchen Mitarbeiter von mir, um dieses Jahr wirklich Vollgas zu geben?
Mitarbeiterführung 2026: 7 Impulse für einen starken Jahresauftakt
Ich habe mich einmal für Sie bei Ihren Mitarbeitern umgehört und deren Erwartungen stellvertretend in einer persönlichen „Wunschliste für 2026“ eingesammelt. Die Punkte sind so ehrlich und direkt, dass sie als perfekte Prioritätenliste für Ihre Führungsarbeit dienen können. Vielleicht erkennen Sie die Bedürfnisse Ihres eigenen Teams darin wieder?
1. Echte Präsenz statt proklamierter „Open Door“
„Ich wünsche mir, dass die offene Tür keine Floskel bleibt. Wir wissen, dass der Kalender voll ist. Aber wenn ich für ein kritisches Thema nicht erst in drei Wochen einen Slot finde, sondern du mir kurz fünf Minuten echte Aufmerksamkeit schenkst, fühle ich mich gesehen und meine Hürden werden kleiner.“
2. Aktives Zuhören und Mitbestimmung bei operativen Alltagshürden
„Quartalsberichte sind wichtig, aber ich wünsche mir, dass du auch zwischen den Zeilen hörst. Wenn wir von Engpässen bei Tools oder Prozessen berichten, ist das kein Gejammer, sondern der Grund für Ineffizienz. Wenn Du uns hier wirklich verstehst und einbindest, kann uns das entlasten und alle effektiver machen.“
3. Expertise anerkennen – Micromanagement beenden
„Wir sind Experten in unserem Fachbereich. Deine strategische Richtung ist essenziell für uns, aber bitte vertrau uns bei der Umsetzung. Jedes Komma in einer Präsentation zu korrigieren, bremst uns nur aus. Gib uns den Rahmen und lass uns darin glänzen.“
4. Transparenter Informationsfluss für das „Big Picture“
„Du verbringst viel Zeit in strategischen Runden. Ein kurzes Update für uns – etwa über technologische Schwenks oder neue Management-Fokusse – hilft uns enorm, das große Bild zu verstehen und Prioritäten im Alltag richtig zu setzen.“
Gerade wenn die Zeiten unsicher sind, braucht es Führungskräfte und Entscheider:innen, die nah bei ihren Mitarbeitenden sind. Nähe bedeutet nicht Vereinnahmung, sondern echtes Interesse, Transparenz und Dialog auf Augenhöhe.
„Ein ‚Weiter so‘ reicht 2026 nicht mehr aus. Ich möchte wissen: Wo geht die Reise für mich persönlich hin? Welche Verantwortung kann ich übernehmen? Wir brauchen echte Gespräche über Karriereoptionen, um langfristig motiviert zu bleiben.“
6. Offenheit beim Thema Vergütung und Wertschätzung
„Lass uns auch beim Thema Gehalt Tacheles reden. Verantwortung und Leistung sind gestiegen. Ein proaktiver, ehrlicher Umgang mit diesem Thema schafft mehr Vertrauen als jedes Ausweichmanöver.“
7. Kleine Gesten, große Wirkung
„Ein ehrliches ‚Danke‘ oder ein freundliches Lächeln im Flur kostet nichts, ist aber unbezahlbar für die tägliche Motivation. Zeig uns einfach, dass du unseren Einsatz im stressigen Alltag wahrnimmst.“
Fazit: Leadership 2026 bedeutet Resonanzfähigkeit
Ich lade Sie ein, diese Wünsche als Ihren persönlichen Fahrplan für das erste Quartal zu nutzen. Moderne Führung im Jahr 2026 bedeutet, die menschliche Resonanz in einer hochdigitalisierten Welt nicht zu verlieren. Wer seinen Mitarbeitern jetzt wirklich zuhört, legt das Fundament für ein loyales und hochperformantes Team.
Mögen diese Impulse Ihren gemeinsamen Erfolg im neuen Jahr beflügeln.
Sie haben ein spezifisches Führungs-Thema für 2026? Lassen Sie uns im Business Coachinggemeinsam schauen, wie wir Ihre Führungskompetenzen auf das nächste Level heben. Gemeinsam machen wir Ihre Leadership-Strategie nachhaltig erfolgreich.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/01/Neujahresstart-2026-Mitarbeiterwuensche-e1767613878388.jpg45408256Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-01-05 11:51:482026-01-05 12:05:18Neujahrsstart 2026: Was sich Ihre Mitarbeiter wirklich von Ihnen wünschen
Mit Zuversicht ins neue Jahr: Warum „Good Enough“ 2026 unsere mutigste Strategie ist
Das neue Jahr 2026 ist gestartet. Ein Jahr, das uns sicher wieder fordern wird, für das ich Ihnen und Euch aber vor allem eines wünsche: Klarheit und Zuversicht.
Beim Blick auf die kommenden Monate bewegen mich zwei Dynamiken, die unsere Leadership-Aufgaben fundamental prägen werden. Sie scheinen gegensätzlich, bedingen einander aber direkt.
Moderne Führung 2026: Warum Gelassenheit wichtiger ist als Kontrolle
Die Weltlage bleibt volatil, die wirtschaftlichen Prognosen schwanken zwischen vorsichtigem Aufschwung und strukturellem Umbruch. In solchen Zeiten neigen wir dazu, die Kontrolle durch noch mehr Druck zurückgewinnen zu wollen. Doch das Gegenteil ist nötig: Gelassenheit. Echte Leadership-Qualität zeigt sich 2026 darin, innezuhalten. Wer mit Wohlwollen auf sich selbst und seine Teams blickt, schafft die psychologische Sicherheit, die wir in einem unsicheren Marktumfeld dringend brauchen.
„In der Ruhe liegt die Kraft.“ – Konfuzius
KI im Management: Vorsicht vor der Falle der Selbstoptimierung
Gleichzeitig stecken wir mitten in einer Ära der extremen Selbstoptimierung. KI-Tools polieren heute alles auf Hochglanz: Texte, Workflows, sogar unsere Selfies. Alles wirkt perfekt, alles ist „glatt“.
Doch gerade für moderne Führung lauert hier eine Gefahr: die Überoptimierung. Wenn alles makellos ist, geht die Reibung verloren – und damit die Innovation, die aus dem Unfertigen entsteht.
Drei Impulse für Ihr Leadership 2026: Mut zum Unfertigen
KI ist ein kraftvoller Enabler, aber sie darf nicht zum Perfektionszwang führen. Hier sind drei Thesen für Ihr neues Jahr:
Technologie entlasten lassen: KI sollte uns Freiräume schaffen, nicht den Erwartungsdruck ins Unermessliche steigern. Wenn „perfekt“ zum Standard wird, bleibt kein Raum mehr für visionäre Gedanken.
„Good Enough“ als Effizienzhebel: Die letzten 5 % bis zur Perfektion fressen oft mehr Energie als die ersten 95 %. Im Jahr 2026 ist Energie unsere knappste Ressource – investieren wir sie lieber in Strategie und Empathie. (Lesen Sie hier auch gerne „Vom Dringlichen zum Wesentlichen)
Wachstum braucht Feedback-Schleifen: In den unperfekten Momenten entstehen die wertvollsten Insights. Fehler sind keine Systemstörungen, sondern notwendiger Teil der digitalen Transformation.
Das wichtigste Learning für 2026: Echte Verbindung entsteht durch Authentizität, nicht durch Perfektion. Teams und Kunden spüren, ob sie mit einer optimierten Fassade oder einem echten Menschen interagieren. Wer zu perfekt auftritt, verliert die Resonanzfähigkeit – und damit die Fähigkeit, Menschen in Krisenzeiten wirklich zu erreichen.
Mein Wunsch für Sie: Entscheiden Sie sich 2026 öfter bewusst für „Good Enough“. Es ist kein Zeichen von Schwäche, sondern die mutige Wahl für mehr Gelassenheit und echte menschliche Führung.
Es wird gut, wenn wir es gemeinsam gestalten. In dem Sinne auf gute Zusammenarbeit und auf bald.
Vorsicht, Satire – Weihnachtsfeier als Führungskraft! Bitte nicht nachmachen – außer Sie wollen im Januar Bewerbungen schreiben.
Ah, die Weihnachtsfeier! Jedes Jahr aufs Neue dieser wunderbare Moment, wo sich Jahresabschlüsse, Meetings und Strategieplanungen mit festlicher Stimmung vermischen. Jenes legendäre Ereignis, bei dem aus braven Kollegen plötzlich Karaoke-Stars werden oder sich in Tanz-Tiger verwandeln. Und Sie? Sie mittendrin, irgendwo zwischen „Vorbild sein“ und „endlich mal locker lassen“. Als Chef oder Chefin haben Sie jetzt die perfekte Gelegenheit, so richtig viel falsch zu machen.
Hier meine Tipps, wie Sie wirklich alles falsch machen und die Party zuverlässig sprengen können:
1. Der Glühwein-Sprint
Starten Sie auf dem Weihnachtsmarkt gleich mit zwei bis drei Glühwein auf nüchternen Magen. Schließlich sind Sie den ganzen Tag von einem Meeting ins nächste gehetzt und haben nichts gegessen. Der Glühwein bringt Sie schnell in Fahrt – und lockert die Zunge. Perfekt, um später Dinge zu sagen, die Sie garantiert bereuen werden!
2. Das Fashion-Fiasko
Gut, dass Sie sich so richtig schick gemacht haben und die leichten, aber schicken Schuhe gewählt haben, die wunderbar zum „Übergangsmantel“ passen. Schade nur, dass Sie nicht gemerkt haben, dass der Style bei drei Grad und Regen suboptimal ist. Nach einer halben Stunde sind Sie durchgefroren und schwärmen sehnsüchtig von der warmen Couch daheim.
3. Die Alkoholfrei-Fraktion vorführen
Natürlich gibt es im Team auch die, die sich für den alkoholfreien Glühwein entscheiden. Wenn Sie Ihre Beliebtheit zuverlässig ruinieren wollen, machen Sie einen „charmanten“ Kommentar à la: „Ach, nicht jeder ist für die harten Sachen geboren – manche bleiben eben lieber im Kinderpunsch-Club.“
4. Protzen statt Danken
Wenn die Stimmung danach immer noch nicht in Fahrt kommt, greifen Sie zum bewährten Mittel: Eigenlob. Erzählen Sie ausführlich von Ihren jüngsten Erfolgen und wie glänzend Sie das Team nach außen verkauft haben – am besten so, dass allen klar wird, welch unermessliches Privileg es ist, Sie als Chef*in ertragen zu dürfen. Dankbarkeit garantiert, gute Laune dagegen kaum.
5. Die Sitzordnung der Macht
Sollte sich tatsächlich noch jemand mit Ihnen ins Restaurant verirren, sichern Sie sofort die Plätze neben Ihren engsten Verbündeten. Kritiker bleiben selbstverständlich auf Distanz – schließlich will man sich beim festlichen Abschalten nicht mit „schlechten Vibes“ belasten.
6. Vegetarier? Nebensache.
Sollte jemand die fleischlastige Menüauswahl kritisieren, nehmen Sie es gelassen zur Kenntnis – und lassen es dann einfach stehen. Schließlich ist die Weihnachtsfeier nicht der Ort für kulinarische Grundsatzdebatten. Ein beiläufiger Hinweis, dass man auch mal „etwas Richtiges“ essen könne, genügt völlig, um die eigentliche Botschaft zu platzieren: Ich weiß schon, was gut für euch ist – vertraut mir einfach.
7. Das große Finale im Chefmodus
Kurz bevor der Abend endgültig ausklingt, halten Sie noch eine kleine Ansprache. Bedanken Sie sich dafür, dass sich das Team im abgelaufenen Jahr „schon ganz gut geschlagen hat, aber nächstes Jahr mal ein bisschen mehr Gas geben könnte.“ Ein krönender Abschluss, der garantiert hängen bleibt.
Fazit: Mission accomplished!
Prima, so haben Sie alle gegen sich aufgebracht. Prost Mahlzeit – und viel Erfolg beim Image-Reparieren im neuen Jahr.
Disclaimer:
Wenn Sie jetzt lachen mussten: perfekt. Wenn Sie die Tipps ernst nehmen wollten: bitte nicht! Jeder einzelne ist ein Karrierekiller.
Kommen Sie gut über die Weihnachtszeit und ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2026.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/12/maxime-ontI27q5k_8-unsplash-scaled-e1764598539951.jpg14302530Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-12-04 12:14:432025-12-04 12:14:45Weihnachtsfeier als Führungskraft: 7 Fehler, die garantiert Ihr Image ruinieren
Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma
Dürfen wir vorstellen? Das ist David. Er ist Abteilungsleiter und verantwortet vier Teams. Vor zwei Monaten saß er noch entspannt in einem zweitägigen Führungsworkshop mit seinen Teamleads. Man hatte die neue Strategie durchdacht, Ziele definiert und sich auf fünf zentrale Prioritäten geeinigt. David war mit dem Erreichten zufrieden, denn alles lief nach Plan. Oder etwa nicht?
Heute, sechs Wochen später, sitzt David frustriert im Coaching mit mir. Was ist schiefgelaufen?
Der perfekte Plan – auf dem Papier
David hatte eigentlich alles richtig gemacht. Im Workshop gab es ausreichend Raum für Diskussion und Engagement. Die Teamleads sollten die Ziele eigenständig in konkrete Aufgaben für ihre Mitarbeiter „runterbrechen“. David betonte dabei bewusst: Freiraum für alle, solange die Ergebnisse stimmen.
Um mehr Transparenz und Effizienz zu erreichen, hatte man sich auf ein zentrales Tool geeinigt. Eine Projektmanagement-Software sollte ab sofort alle Projekte bündeln. Für David war dies ein absoluter Game Changer. Endlich würde er seine Teams „laufen lassen” können, ohne ständig nachfragen zu müssen.
Die Vorteile lagen für ihn auf der Hand:
Transparenz in Echtzeit: Jeder kann zu jedem Zeitpunkt sehen, wo die Themen stehen und wer daran arbeitet.
Direkte Kommunikation: Kommentarfunktionen ermöglichen Feedback und Diskussionen direkt an der Aufgabe.
David sah schon vor sich, wie die Teams eigenverantwortlich arbeiten würden, während er endlich strategisch denken könnte. Was sollte da noch schiefgehen?
Die Realität: Widerstand trifft auf Wegducken
Sechs Wochen später die Ernüchterung. In den wöchentlichen Meetings hatten die Teamleads stets versichert: „Läuft alles gut. Wir sind voll in der Umsetzung. Die Software befüllen wir nach und nach.“
Doch als David genauer hinschaute, war die Software praktisch leer. Und noch schlimmer: Er erfuhr von massiven Widerständen in den Teams.
Das Transparenz-Problem: Teammitglieder fühlten sich überwacht. „Big Brother is watching you“ war der Tenor.
Die Kommentar-Katastrophe: Einige Kollegen hatten die Kommentarfunktion genutzt, um sich öffentlich über angeblich „faule Kollegen“ zu beschweren. Statt konstruktivem Austausch entstand ein toxisches Klima.
Der Aufwands-Aufschrei: Die Software wurde als lästige Zusatzarbeit gesehen, nicht als Erleichterung.
Und jetzt kommt der Knackpunkt: Drei von vier Teamleads hatten daraufhin ein „Agreement“ mit ihren Teams gemacht. Das ungeschriebene Motto: „Wer nicht will, muss die Software nicht nutzen. Hauptsache, ihr arbeitet.“
„Leadership is not about being in charge. It is about taking care of those in your charge.“ – Simon Sinek, Leaders Eat Last (2014)
Der Vertrauensbruch
Für David war das ein klarer Vertrauensbruch. Die Teamleads hatten den Weg des geringsten Widerstands gewählt. Statt die Vorteile des Tools zu vermitteln, Bedenken ernst zu nehmen und Führung zu zeigen, hatten sie kapituliert. Sie wurschtelten mit ihren Teams weiter wie bisher – und ignorierten dabei die gemeinsam getroffenen Vereinbarungen.
„Sie haben mich hängen lassen“, sagte David im Coaching. Und er war kurz davor, die „Herren zur Standpauke“ einzuladen und eine klare Ansage zu machen.
Was ist hier wirklich passiert?
Bevor wir zu Davids nächsten Schritten kommen, lohnt sich ein Blick auf die Mechanik dieses Führungsdilemmas. Hier prallen mehrere Dynamiken aufeinander:
Die Sandwich-Position: Teamleads stecken zwischen den Erwartungen ihres Chefs, also David in dem Fall und den Sorgen ihrer Teams. In dieser Position tendieren viele dazu, Konflikte zu vermeiden, statt zu managen.
Unvorbereitete Change-Kommunikation: Offenbar haben die Teamleads ihre Teams nicht ausreichend auf die Veränderung vorbereitet. Das „Warum“ der Software wurde nicht klar genug vermittelt.
Fehlende Konfliktfähigkeit: Anstatt Widerstände konstruktiv zu bearbeiten, haben die Teamleads nachgegeben. Das ist menschlich verständlich – aber keine Führung.
Unterschätzte Kulturveränderung: Eine neue Software ist nie nur ein Tool. Sie verändert Arbeitsweisen, Machtverhältnisse und Kommunikationskulturen. Das wurde unterschätzt.
„Die Standpauke wäre verständlich – aber wahrscheinlich kontraproduktiv.“
Was sollte David jetzt tun?
Die Standpauke wäre verständlich – aber wahrscheinlich kontraproduktiv. Hier sind meine Empfehlungen:
1. Den Reflex zur Ansage stoppen
Davids Ärger ist berechtigt. Aber eine Standpauke würde die Teamleads in die Defensive treiben und das Problem nicht lösen. Schlimmer noch: Sie würde die Teamleads weiter in ihre Sandwich-Position drängen.
Stattdessen: Tief durchatmen und das Gespräch strategisch vorbereiten.
2. Klarheit über Erwartungen schaffen – nachträglich
David hatte zwar Freiraum versprochen, aber offenbar nicht klar genug kommuniziert, dass die Nutzung der Software nicht verhandelbar ist. Das ist sein Anteil an der Misere.
Stattdessen: Ein klärendes Gespräch führen: „Ich sehe, wir hatten unterschiedliche Vorstellungen davon, was verhandelbar ist und was nicht. Lasst uns das nachjustieren.“
3. Die Teamleads in ihre Führungsrolle coachen
Die drei Teamleads haben Führungsverantwortung abgegeben. Warum? Fehlt ihnen das Rüstzeug? Die Erfahrung? Der Mut?
Konkret:
Ein Teammeeting zum Thema gemeinsame Ziele, Umsetzung und Umgang mit Diskussionen und Widerstand
Gemeinsam Argumentationshilfen entwickeln: Wie vermitteln wir den Mehrwert der Software?
4. Die Widerstände in den Teams ernst nehmen
Die Sorgen der Mitarbeiter sind nicht aus der Luft gegriffen. Überwachungsgefühl und toxische Kommentare sind echte Probleme.
Konkret:
David sollte mit den Teamleads gemeinsam in die Teams gehen und zuhören
Spielregeln für die Software-Nutzung definieren (z.B. „Kommentare dienen der Sachklärung, nicht der Kollegenkritik“)
Den Nutzen der Transparenz konkret machen: „Ihr seht sofort, wenn ihr überlastet seid – das hilft uns, besser zu verteilen“
5. Klare Konsequenzen kommunizieren – aber fair
Die Software-Nutzung darf nicht optional sein, wenn sie strategisch wichtig ist. Das muss David klar sagen.
Aber: Er sollte einen realistischen Einführungsplan mit den Teamleads entwickeln. Nicht „ab morgen alles oder nichts“, sondern „in den nächsten vier Wochen stellen wir schrittweise um – mit meiner Unterstützung.“
6. Rollenvorbild stärken
Einer der vier Teamleads hat offenbar die Software-Einführung durchgezogen. Diesen sollte David sichtbar stärken und als Role Model nutzen.
Konkret: „Was hat bei dir funktioniert? Wie hast du die Widerstände gemanagt? Kannst du deine Erfahrungen mit den anderen teilen?“
7. Eigene Führungslücken reflektieren
David hat seine Teamleads sechs Wochen lang ihre wöchentlichen „Läuft alles“-Berichte abliefern lassen, ohne genauer hinzuschauen. Das ist auch ein Führungsthema.
Für die Zukunft: Klare Meilensteine definieren und den Fortschritt nicht nur erfragen, sondern auch überprüfen.
Die Lehre aus DavidsDilemma
Leadership bedeutet nicht nur, die richtigen Tools einzuführen. Es bedeutet auch, Veränderungen professionell zu begleiten – auf allen Ebenen. Davids Teamleads haben das nicht getan, aber David hat es auch nicht ausreichend eingefordert und begleitet.
Die gute Nachricht: Es ist nicht zu spät. Mit der richtigen Mischung aus Klarheit, Coaching und echter Auseinandersetzung mit den Widerständen kann David die Situation noch drehen.
Und Sie? Kennen Sie solche Situationen, in denen Führungskräfte zwischen den Ebenen eingeknickt sind?
Teilen Sie Ihre Erfahrungen gerne und geben uns Feedback– oder kontaktieren Sie uns für ein vertrauliches Gespräch über Ihre Führungsherausforderungen.
Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten: Warum Nähe statt Angst der Schlüssel zum Erfolg ist
Ein persönlicher Eindruck
In den vergangenen Monaten begegne ich in Gesprächen mit Mitarbeitenden unterschiedlichster Branchen immer wieder demselben Phänomen: Sorge – um den Arbeitsplatz, um die Zukunft des Unternehmens, um die eigene berufliche Perspektive. Manchmal ist diese Sorge berechtigt – etwa wenn die Auftragslage tatsächlich rückläufig ist oder Restrukturierungen anstehen. Doch häufig beobachte ich, dass die Verunsicherung weit über die realen Herausforderungen hinausgeht.
Krisenstimmung lähmt Kreativität
Eine spürbare Krisenstimmung legt sich über viele Unternehmen – befeuert durch mediale Berichterstattung über Wirtschaftsflauten, geopolitische Unsicherheiten, Kriege und die allgegenwärtige Transformationsdebatte. Das Ergebnis: Selbst in wirtschaftlich stabilen Betrieben breitet sich eine Grundangst aus, die lähmt und kreatives, mutiges Handeln erschwert. Gerade in solchen Zeiten wird deutlich, wie existenziell wichtig es ist, Mitarbeitende aktiv einzubinden – und ihnen das Gefühl zu schenken, nicht Spielball externer Kräfte zu sein, sondern Gestalter ihrer eigenen Zukunft.
Warum Angst kein guter Ratgeber ist – was die Forschung sagt
Die Forschung ist eindeutig: Angst ist ein schlechter Begleiter für produktives Arbeiten und Innovation. Eine Studie von Swiss Life aus dem Jahr 2024 zeigt, dass bei 22 % der Befragten die Angst vor Veränderungen am Arbeitsplatz oder einer Entlassung das Stressniveau erheblich erhöht. Bei 10 % ist diese Belastung sogar extrem ausgeprägt. Diese Ängste führen zu messbaren negativen Auswirkungen: erhöhter Stress, sinkende Leistungsfähigkeit und eine reduzierte Bereitschaft, Risiken einzugehen oder innovative Ideen einzubringen.
Kognitive Fähigkeiten werden reduziert
Die Angstforschung belegt: Chronischer Stress und Unsicherheit am Arbeitsplatz beeinträchtigen nicht nur die mentale Gesundheit, sondern schränken auch die kognitiven Fähigkeiten ein. Menschen in Angstzuständen tendieren zu Vermeidungsverhalten, Selbstzensur und einer „Dienst-nach-Vorschrift“-Mentalität – genau das Gegenteil von dem, was Unternehmen in Krisenzeiten benötigen: Kreativität, Engagement und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen.
Psychologische Sicherheit – der Schlüssel zu Leistung und Innovation
Das Gegenkonzept zur angstgetriebenen Arbeitskultur heißt psychologische Sicherheit. Der Begriff, geprägt von Amy Edmondson (Harvard), beschreibt ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende sich trauen, Fehler zuzugeben, Fragen zu stellen und Ideen einzubringen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Die berühmte Project Aristotle-Studie von Google identifizierte psychologische Sicherheit als den zentralen Faktor für hohe Team-Effektivität. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit sind nicht nur leistungsfähiger, sondern auch innovativer, lernfähiger und resilienter gegenüber Krisen.
Warum psychologische Sicherheit allen nutzt
Psychologische Sicherheit ist kein „Wohlfühlprogramm“, sondern ein handfester Wettbewerbsvorteil – für Arbeitgeber wie für Arbeitnehmer:
Mitarbeitende bringen ihre Kompetenzen besser ein.
Unternehmen gewinnen mehr Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft.
In Krisenzeiten: Nähe schaffen statt Distanz
Gerade wenn die Zeiten unsicher sind, braucht es Führungskräfte und Entscheider:innen, die nah bei ihren Mitarbeitenden sind. Nähe bedeutet nicht Vereinnahmung, sondern echtes Interesse, Transparenz und Dialog auf Augenhöhe.
5 Tipps, wie Sie Mitarbeitende gut beteiligen
Beteiligung ist mehr als ein Schlagwort – sie braucht konkrete Formate und eine gelebte Kultur. Hier fünf bewährte Ansätze:
Regelmäßige Dialogformate etablieren – z. B. Werkstattgespräche, virtuelle Townhall-Runden, Q&A-Sessions.
Transparenz über die Unternehmensentwicklung – Zahlen, Strategie, Ziele offen kommunizieren.
Fehlerkultur fördern – Fehler als Lernchance begreifen, nicht als Makel.
Mentale Gesundheit unterstützen – Angebote für Achtsamkeit, Coaching oder Stresskompetenz.
Mitarbeitende in Entscheidungen einbeziehen – z. B. durch Beteilgungsformate oder Initiierung eines Mitarbeiterrats .
Fazit: Beteiligung als Investition in die Zukunft
Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten ist keine Wohlfühlmaßnahme, sondern eine strategische Notwendigkeit. Die Forschung zeigt eindeutig: Angst lähmt, psychologische Sicherheit befähigt. Unternehmen, die in unsicheren Zeiten auf Transparenz, Dialog und echte Beteiligung setzen, schaffen nicht nur ein besseres Arbeitsklima, sondern auch bessere Geschäftsergebnisse. Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Belegschaft als Mitgestalter der Zukunft.
Nicht Angst, sondern Vertrauen und Beteiligung sind die Antworten auf die Herausforderungen unserer Zeit.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/10/vitaly-gariev-bEQgcVTb1hQ-unsplash-scaled.jpg14402560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-10-29 09:47:472025-11-10 14:22:16Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten: Warum Nähe statt Angst der Schlüssel zum Erfolg ist
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/10/Alternative-Mitbestimmung-8-Gruende-scaled.jpg14402560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-10-22 10:21:062025-10-23 13:56:05Alternative Mitbestimmung: Ein Gewinn für Arbeitgeber
Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach
Wenn erfahrene Profis strategische Führung ausbauen müssen
Eine Geschichte aus der Praxis
„Ich habe acht Jahre Führungserfahrung, aber das hier ist komplett anders“, sagte mir Thomas*, als er sich in meinem Büro niederließ. Als erfahrene Beraterin kenne ich diese Situation nur zu gut – vor mir saß ein kompetenter Teamleiter, der gerade zum Abteilungsleiter befördert worden war und nun vor einer völlig neuen Herausforderung stand.
Thomas hatte in den vergangenen Jahren erfolgreich operative Teams geführt, Projekte vorangetrieben und Mitarbeiter entwickelt. Doch nun sollte er plötzlich andere Führungskräfte führen – Menschen, die teilweise älter waren als er, mehr Berufserfahrung mitbrachten und bereits ihre eigenen bewährten Führungsstile entwickelt hatten.
Fragen und Herausforderungen
„Müssen diese überhaupt geführt werden?“, fragte er mich skeptisch. „Und wenn ja – wie führt man eigentlich Führungskräfte? Auf was muss ich achten? Welche Fehler sollte ich nicht machen? Wie kriege ich diese Führungsprofis dazu, sich als Führungsteam zu formieren? Und was muss ich können, damit ich akzeptiert werde?“
Seine Fragen spiegelten die Unsicherheit wider, die viele Führungskräfte beim Übergang von der operativen zur strategischen Führungsebene erleben. In unserem Coaching-Prozess entwickelten wir gemeinsam Antworten auf diese fundamentalen Fragen.
*Name geändert
Die Herausforderung: Führen auf Augenhöhe
Wenn Sie als Führungskraft andere Führungskräfte leiten, befinden Sie sich in einer besonderen Situation. Sie führen Menschen, die selbst Führungsverantwortung tragen und über ausgeprägte Führungskompetenzen verfügen. Vielleicht sind Sie bereits auf der C-Ebene angekommen und haben Bereichsverantwortung für ein großes Führungsteam, das mit Ihnen gemeinsam die Strategie und das Personal weiterentwickelt.
Die Erwartungen Ihrer Manager und Managerinnen an Sie sind oft sehr hoch: Führungskräfte wünschen sich souveräne Vorgesetzte, die ihnen einerseits strategische Guidance geben, andererseits aber auch genügend Freiraum und Autonomie für die eigene Rollenausübung lassen. Nicht zuletzt erwarten sie ein gutes Coaching durch den eigenen Chef oder die Chefin.
Der Spagat zwischen Führung und Coaching
Doch wie gelingt es, als Vorgesetzter von Führungskräften einerseits Akzeptanz zu erhalten und andererseits das Führungsteam auszurichten? Wie zeigen Sie Ihre eigene Führung zielgerichtet und klar, geben aber gleichzeitig Ihren Führungskräften Raum für eigene Führungshandlungen und Ideen?
Die Antwort liegt in einem Verständnis von Führung, das die Rolle des Coaches integriert. Als Führungskraft von Führungskräften sind Sie nicht nur Vorgesetzter, sondern vor allem Entwickler, Strategiebegleiter und Sparringpartner.
Die vier Säulen erfolgreicher Führungskräfteführung
1. Strategische Klarheit schaffen Ihre Führungskräfte erwarten von Ihnen eine klare strategische Ausrichtung. Sie wollen verstehen, wohin die Reise geht und welchen Beitrag sie zur Gesamtstrategie leisten sollen. Ihre Aufgabe ist es, den „großen Rahmen“ zu definieren und gleichzeitig genügend Gestaltungsraum zu lassen.
2. Entwicklungsorientiertes Coaching Führungskräfte wollen sich weiterentwickeln – auch und gerade die erfahrenen. Als ihr Coach fördern Sie ihre Führungskompetenzen systematisch und individuell. Dazu gehören:
Unternehmerisches Denken und Ergebnisorientierung
Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit
Delegationsfähigkeit und Entscheidungsfreude
Eigenverantwortung und Teamstärkung
3. Vertrauen und Autonomie Erfahrene Führungskräfte benötigen Vertrauen und Handlungsspielräume. Micromanagement ist hier kontraproduktiv. Stattdessen schaffen Sie Rahmen, in denen sich Ihre Führungskräfte entfalten können, ohne die gemeinsamen Ziele aus den Augen zu verlieren.
4. Kommunikation und Partizipation Ihr Führungsteam erwartet von Ihnen einen modernen, kooperativen Führungsstil mit ausreichend Zeit und Raum für Partizipation und Kommunikation. Regelmäßige Führungsteam-Meetings, strategische Workshops und individuelle Gespräche sind unverzichtbar.
Die Führungskraft als Coach: Konkrete Handlungsfelder
Individuelle Entwicklungsgespräche
Führen Sie regelmäßige Coaching-Gespräche mit Ihren Führungskräften. Fokussieren Sie dabei nicht nur auf operative Themen, sondern auf deren persönliche und professionelle Weiterentwicklung. Hören Sie zu und fragen Sie nach Herausforderungen, Zielen und Unterstützungsbedarf.
Strategische Reflexion ermöglichen
Schaffen Sie Räume für strategische Reflexion. In einer schnelllebigen Geschäftswelt fehlt oft die Zeit, um über das Tagesgeschäft hinauszudenken. Als Coach helfen Sie Ihren Führungskräften dabei, strategisch zu denken und zu handeln.
Feedback-Kultur etablieren
Etablieren Sie eine offene Feedback-Kultur im Führungsteam. Ermutigen Sie zu 360-Grad-Feedback und seien Sie selbst Vorbild für konstruktive Rückmeldungen.
Netzwerke fördern
Unterstützen Sie Ihre Führungskräfte beim Aufbau interner und externer Netzwerke. Ermöglichen Sie Peer-Learning und den Austausch mit anderen Führungskräften.
Sparring oder Training gesucht für Ihre individuelle Führungssituation gesucht? Wir sind für Sie da.
Im nächsten Blog Artikel (coming soon) wird es um aktuelle Herausforderungen und Skills für das Führen und Coachen von Führungskräften gehen.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/09/Fuehren-von-Fuehrungskraeften_unsplash-scaled-e1757422649202.jpg17662560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-09-09 13:08:392025-10-22 10:49:26Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach
„Können Sie mir nicht einfach sagen, was ich tun soll?“ Diese Frage höre ich als Beraterin immer wieder von Führungskräften, die frustriert sind, weil ihre Mitarbeiter scheinbar nicht „funktionieren“. Letzte Woche erst saß mir ein Abteilungsleiter gegenüber, der klagte: „Ich erkläre doch alles ganz genau, aber die machen trotzdem Fehler.“
Das Problem: Detailerklärungen bringen nichts, wenn Ihr kein Lernklima aufsetzt.
Der entscheidende Unterschied
Klassische Führung sagt: „Mach es so, wie ich es Dir sage.“ Coaching-Führung fragt: „Wie würdest Du das Problem angehen?“
Klassische Führung kontrolliert: „Hast Du meine Anweisung befolgt?“ Coaching-Führung entwickelt: „Was hast Du aus der Situation gelernt?“
Klassische Führung löst: „Lass mich das schnell für Dich erledigen.“ Coaching-Führung befähigt: „Welche Optionen siehst Du?“
Warum Ihr umdenken müsst
Eure Mitarbeiter sind keine Maschinen. Sie haben Erfahrungen, Ideen und Lösungsansätze. Wenn Ihr permanent vorgebt und anweist, verschwendet Ihr diese Ressourcen. Schlimmer noch: Ihr erzieht Euch eine Generation von Mitarbeitern heran, die nicht mehr mitdenken.
Die harte Wahrheit: Wer nicht zuhören kann, kann nicht führen.
Was echtes Coaching bedeutet
Geduld haben, auch wenn Euer Weg schneller wäre
Fragen stellen statt Lösungen zu präsentieren
Fehler als Lernchance sehen, nicht als Versagen
Vertrauen in die Fähigkeiten Eurer Teams und Mitarbenden
Zurücktreten und Raum für Entwicklung schaffen
Der Coaching-Reality-Check
Stoppt für einen Moment. Denkt an Euer letztes Mitarbeitergespräch:
Wie viel habt Ihr geredet vs. zugehört?
Wie viele Fragen habt Ihr gestellt vs. Anweisungen gegeben?
Wie oft habt Ihr die Lösungen vorgegeben vs. gemeinsam entwickelt?
Seid ehrlich. Die meisten von Euch reden zu viel.
Die Coaching-Challenge
Ab sofort gilt die 70/30-Regel: 70% zuhören und fragen, 30% sprechen und erklären.
Probiert es eine Woche lang aus. Ihr werdet überrascht sein, was Eure Mitarbeiter*innen draufhaben, wenn Ihr ihnen den Raum dafür gebt.
Coaching ist kein Nice-to-have. Es ist die Führungskompetenz des 21. Jahrhunderts. Eure Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen warten darauf, dass Sie aufhören zu sagen, was sie tun sollen – und anfangen zu fragen, was sie können.
Macht den Unterschied. Lernt wirklich zu coachen.
Tipp:
Wir haben für Euch hier das richtige Training zusammengestellt. Meldet Euch gerne für konkrete Unterstützung oder ein Business Coaching
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/09/Fuehrungskraft-als-Coach-scaled.jpg19202560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-09-04 10:10:212025-09-04 10:58:48Führungskraft als Coach: Warum Euer Team mehr braucht als Anweisungen
Stärkenorientierte Führung 2026: Warum wir Potenziale entfesseln statt Fehler fahnden
in Allgemein, Empowerment & New Work, Führung& Kultur/von Ursula VrankenStärkenorientiete Führung oder Fehlerfocus?
Mal ehrlich: Wenn Sie an das letzte Feedbackgespräch mit Ihrem Team denken – worüber haben Sie mehr gesprochen? Über das, was noch nicht perfekt läuft, oder über die Momente, in denen Ihre Leute über sich hinausgewachsen sind?
In Deutschland haben wir eine fast schon kulturelle Tradition: Wir sind Weltmeister in der Fehleranalyse. Doch im Jahr 2026, in einer Arbeitswelt, die von KI-Agenten und ständiger Veränderung geprägt ist, wird dieser Defizit-Blick zur echten Wachstumsbremse.
Die Fakten-Check: Warum die aktuelle Führungskultur ein Weckruf ist
Die Datenlage (u.a. Gallup Engagement Index) zeichnet ein Bild, das uns als Führungskräfte zum Umdenken zwingen muss:
Das Ergebnis? Ein historisches Tief bei der emotionalen Bindung. Wenn wir Menschen nur als „Mängelwesen“ betrachten, die repariert werden müssen, ernten wir Dienst nach Vorschrift. Wenn wir sie jedoch als Potenzialträger führen, verändern wir das Spiel komplett.
Stärkenorientierung als Performance-Hebel: Mehr als nur ein Wohlfühl-Thema
Forschungsergebnisse zeigen deutlich: Führungskräfte, die konsequent auf Stärken setzen, steigern die Teamleistung um mindestens 20 %. Warum? Weil Stärkenorientierung direkt auf die Resilienz und die Innovationskraft einzahlt.
Wer seine Stärken kennt und einsetzen darf, ist produktiver, loyaler und „KI-resistenter“. Denn während KI Standardaufgaben übernimmt, bleiben die spezifisch menschlichen Kompetenzen – Empathie, kreative Problemlösung und Urteilskraft – unersetzlich.
Digital Leadership in der Praxis: So gelingt der Fokus-Wechsel
Als Führungskraft im Jahr 2026 ist es Ihre Aufgabe, ein „Stärken-Orchester“ zu dirigieren:
Fazit: Wer Stärken stärkt, stärkt Leistung – Ihr Weg zum IPA Stärken-Check
Der Abschied vom Defizit-Denken ist kein Verlust an Qualitätssicherung, sondern ein Gewinn an Energie und Effizienz. Lassen Sie uns 2026 zum Jahr machen, in dem wir aufhören, Schwächen zu therapieren, und anfangen, Stärken zu skalieren.
Möchten Sie wissen, wo die ungenutzten Potenziale in Ihrem Team schlummern?
Das IPA unterstützt Sie dabei mit einem professionellen Stärken-Check. Basierend auf fundierten Analysen (wie dem CliftonStrengths/StrengthFinder) machen wir die individuellen Talente Ihrer Belegschaft sichtbar und nutzbar.
Interessiert? Schreiben Sie mir hier eine Nachricht oder kontaktieren Sie uns direkt am IPA in Köln.
Bye-bye Stellenbeschreibung: Warum wir 2026 in Kompetenzen statt in Kästchen denken
in Führung& Kultur, Strategie& Struktur/von Ursula VrankenHand aufs Herz: Wann haben Sie das letzte Mal Ihre offizielle Stellenbeschreibung gelesen? Und viel wichtiger – wie viel von dem, was Sie täglich tun, stand dort tatsächlich drin?
Wir schreiben das Jahr 2026, und eines ist klarer denn je: Das klassische Konstrukt der „Stelle“ ist ein Relikt aus einer Zeit, in der Arbeit vorhersehbar und linear war. In einer Welt, die von KI-Agenten, rasanten Marktverschiebungen und projektbasierter Zusammenarbeit geprägt ist, werden starre Stellenbeschreibungen zum Bremsklotz der Transformation.
Der Shift: Von der „Position“ zur Skill-basierten Organisation
Bisher haben wir Menschen in vordefinierte Kästchen gepresst. Wir suchten den „Marketing Manager“ oder die „HR-Leitung“ mit exakt 10 Jahren Erfahrung in X und Y. Das Problem? Diese Kästchen sind zu starr für einen lehrgefegten Fachkräftemarkt und die Dynamik von heute.
2026 ist das Jahr der Skill-based Organization. Wir stellen nicht mehr für eine Position ein, die in sechs Monaten vielleicht schon hinfällig ist. Wir suchen nach Kompetenzprofilen, die sich modular zusammensetzen lassen.
Warum der Fokus auf Skills jetzt überlebenswichtig ist
Der Wandel hin zu Kompetenzen ist kein Modetrend, sondern eine strategische Notwendigkeit. Hier sind die drei Haupttreiber für 2026:
1. Agilität durch Liquidität
Wenn wir wissen, welche Skills im Unternehmen vorhanden sind (und nicht nur, welche Titel auf den Visitenkarten stehen), können wir Teams wie Legosteine für neue Projekte zusammenstellen. Ressourcen werden dort mobilisiert, wo der Markt sie erfordert.
2. KI als strategischer Kompagnon
KI übernimmt 2026 die repetitiven Anteile fast jeder Rolle. Was bleibt, sind die „Human Skills“: Kreativität, ethisches Urteilsvermögen und komplexe Problemlösung. Diese lassen sich nicht in eine statische Aufgabenliste pressen, sondern müssen als lebendige Kompetenzen gefördert werden.
3. Mitarbeiterbindung durch individuelle Entfaltung
Talente der Gen Z und auch erfahrene „Silver Surfer“ wollen ihre Stärken einsetzen, nicht ihre Stellenbeschreibung abarbeiten. Eine Skill-basierte Kultur ermöglicht individuelle Lernpfade und interne Karrieresprünge, die früher undenkbar waren.
Digital Leadership Check: Was Führungskräfte jetzt tun müssen
Als Führungskraft im Jahr 2026 ist es Ihre Aufgabe, das „Skill-Inventory“ Ihres Teams zu orchestrieren. Hören Sie auf, in Hierarchien zu denken, und fangen Sie an, in Fähigkeits-Clustern zu planen.
Fazit für den Januar: Denken Sie groß, handeln Sie modular
Der Abschied von der Stellenbeschreibung ist kein Verlust an Struktur, sondern ein Gewinn an Freiheit und Effizienz. Lassen Sie uns 2026 die Kästchen sprengen und den Blick auf das lenken, was wirklich zählt: Die Potenziale Ihrer Leute.
Wie halten Sie es in Ihrem Unternehmen? Sind Sie noch im „Kästchen-Modus“ oder schon in der Skill-Cloud?
Unterstützung anfordern:
Sie wollen eine stärkenbasierte Einschätzung Ihrer persönlichen Skills oder möchten Ihr Team zu Jahresanfang einmal durchchecken? Dank des erprobten Entwicklungsinstrument, dem Strength Finder, finden Sie heraus, wie Talente im Rahmen einer Rolle/Aufgabe und zur Steigerung der Teamperformance insgesamt optimal eingesetzt werden können. Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen gerne, hier.
Mehr Führungstipps:
Neujahrsstart 2026: Was sich Ihre Mitarbeiter wirklich von Ihnen wünschen
in Empowerment & New Work, Führung& Kultur/von Ursula VrankenDas Jahr 2026 ist angebrochen – die Zeit der neuen Strategien und ambitionierten Roadmaps. Doch während wir Führungskräfte uns oft auf KPIs und Marktziele konzentrieren, stellt sich noch eine ganz andere Frage: Was brauchen Mitarbeiter von mir, um dieses Jahr wirklich Vollgas zu geben?
Mitarbeiterführung 2026: 7 Impulse für einen starken Jahresauftakt
Ich habe mich einmal für Sie bei Ihren Mitarbeitern umgehört und deren Erwartungen stellvertretend in einer persönlichen „Wunschliste für 2026“ eingesammelt. Die Punkte sind so ehrlich und direkt, dass sie als perfekte Prioritätenliste für Ihre Führungsarbeit dienen können. Vielleicht erkennen Sie die Bedürfnisse Ihres eigenen Teams darin wieder?
1. Echte Präsenz statt proklamierter „Open Door“
„Ich wünsche mir, dass die offene Tür keine Floskel bleibt. Wir wissen, dass der Kalender voll ist. Aber wenn ich für ein kritisches Thema nicht erst in drei Wochen einen Slot finde, sondern du mir kurz fünf Minuten echte Aufmerksamkeit schenkst, fühle ich mich gesehen und meine Hürden werden kleiner.“
2. Aktives Zuhören und Mitbestimmung bei operativen Alltagshürden
„Quartalsberichte sind wichtig, aber ich wünsche mir, dass du auch zwischen den Zeilen hörst. Wenn wir von Engpässen bei Tools oder Prozessen berichten, ist das kein Gejammer, sondern der Grund für Ineffizienz. Wenn Du uns hier wirklich verstehst und einbindest, kann uns das entlasten und alle effektiver machen.“
3. Expertise anerkennen – Micromanagement beenden
„Wir sind Experten in unserem Fachbereich. Deine strategische Richtung ist essenziell für uns, aber bitte vertrau uns bei der Umsetzung. Jedes Komma in einer Präsentation zu korrigieren, bremst uns nur aus. Gib uns den Rahmen und lass uns darin glänzen.“
4. Transparenter Informationsfluss für das „Big Picture“
„Du verbringst viel Zeit in strategischen Runden. Ein kurzes Update für uns – etwa über technologische Schwenks oder neue Management-Fokusse – hilft uns enorm, das große Bild zu verstehen und Prioritäten im Alltag richtig zu setzen.“
5. Konkrete Entwicklungspfade statt leerer Versprechen
„Ein ‚Weiter so‘ reicht 2026 nicht mehr aus. Ich möchte wissen: Wo geht die Reise für mich persönlich hin? Welche Verantwortung kann ich übernehmen? Wir brauchen echte Gespräche über Karriereoptionen, um langfristig motiviert zu bleiben.“
6. Offenheit beim Thema Vergütung und Wertschätzung
„Lass uns auch beim Thema Gehalt Tacheles reden. Verantwortung und Leistung sind gestiegen. Ein proaktiver, ehrlicher Umgang mit diesem Thema schafft mehr Vertrauen als jedes Ausweichmanöver.“
7. Kleine Gesten, große Wirkung
„Ein ehrliches ‚Danke‘ oder ein freundliches Lächeln im Flur kostet nichts, ist aber unbezahlbar für die tägliche Motivation. Zeig uns einfach, dass du unseren Einsatz im stressigen Alltag wahrnimmst.“
Fazit: Leadership 2026 bedeutet Resonanzfähigkeit
Ich lade Sie ein, diese Wünsche als Ihren persönlichen Fahrplan für das erste Quartal zu nutzen. Moderne Führung im Jahr 2026 bedeutet, die menschliche Resonanz in einer hochdigitalisierten Welt nicht zu verlieren. Wer seinen Mitarbeitern jetzt wirklich zuhört, legt das Fundament für ein loyales und hochperformantes Team.
Mögen diese Impulse Ihren gemeinsamen Erfolg im neuen Jahr beflügeln.
Sie haben ein spezifisches Führungs-Thema für 2026? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam schauen, wie wir Ihre Führungskompetenzen auf das nächste Level heben. Gemeinsam machen wir Ihre Leadership-Strategie nachhaltig erfolgreich.
Leadership 2026: Warum „Good Enough“ die mutigste Strategie ist
in Digital People Management, Führung& Kultur/von Ursula VrankenMit Zuversicht ins neue Jahr: Warum „Good Enough“ 2026 unsere mutigste Strategie ist
Das neue Jahr 2026 ist gestartet. Ein Jahr, das uns sicher wieder fordern wird, für das ich Ihnen und Euch aber vor allem eines wünsche: Klarheit und Zuversicht.
Beim Blick auf die kommenden Monate bewegen mich zwei Dynamiken, die unsere Leadership-Aufgaben fundamental prägen werden. Sie scheinen gegensätzlich, bedingen einander aber direkt.
Moderne Führung 2026: Warum Gelassenheit wichtiger ist als Kontrolle
Die Weltlage bleibt volatil, die wirtschaftlichen Prognosen schwanken zwischen vorsichtigem Aufschwung und strukturellem Umbruch. In solchen Zeiten neigen wir dazu, die Kontrolle durch noch mehr Druck zurückgewinnen zu wollen. Doch das Gegenteil ist nötig: Gelassenheit. Echte Leadership-Qualität zeigt sich 2026 darin, innezuhalten. Wer mit Wohlwollen auf sich selbst und seine Teams blickt, schafft die psychologische Sicherheit, die wir in einem unsicheren Marktumfeld dringend brauchen.
KI im Management: Vorsicht vor der Falle der Selbstoptimierung
Gleichzeitig stecken wir mitten in einer Ära der extremen Selbstoptimierung. KI-Tools polieren heute alles auf Hochglanz: Texte, Workflows, sogar unsere Selfies. Alles wirkt perfekt, alles ist „glatt“.
Doch gerade für moderne Führung lauert hier eine Gefahr: die Überoptimierung. Wenn alles makellos ist, geht die Reibung verloren – und damit die Innovation, die aus dem Unfertigen entsteht.
Drei Impulse für Ihr Leadership 2026: Mut zum Unfertigen
KI ist ein kraftvoller Enabler, aber sie darf nicht zum Perfektionszwang führen. Hier sind drei Thesen für Ihr neues Jahr:
Fazit: Menschliche Resonanz statt polierter Fassade
Das wichtigste Learning für 2026: Echte Verbindung entsteht durch Authentizität, nicht durch Perfektion. Teams und Kunden spüren, ob sie mit einer optimierten Fassade oder einem echten Menschen interagieren. Wer zu perfekt auftritt, verliert die Resonanzfähigkeit – und damit die Fähigkeit, Menschen in Krisenzeiten wirklich zu erreichen.
Mein Wunsch für Sie: Entscheiden Sie sich 2026 öfter bewusst für „Good Enough“. Es ist kein Zeichen von Schwäche, sondern die mutige Wahl für mehr Gelassenheit und echte menschliche Führung.
Es wird gut, wenn wir es gemeinsam gestalten. In dem Sinne auf gute Zusammenarbeit und auf bald.
Ihre Ursula Vranken
Weihnachtsfeier als Führungskraft: 7 Fehler, die garantiert Ihr Image ruinieren
in Allgemein/von Ursula VrankenVorsicht, Satire – Weihnachtsfeier als Führungskraft! Bitte nicht nachmachen – außer Sie wollen im Januar Bewerbungen schreiben.
Ah, die Weihnachtsfeier! Jedes Jahr aufs Neue dieser wunderbare Moment, wo sich Jahresabschlüsse, Meetings und Strategieplanungen mit festlicher Stimmung vermischen. Jenes legendäre Ereignis, bei dem aus braven Kollegen plötzlich Karaoke-Stars werden oder sich in Tanz-Tiger verwandeln. Und Sie? Sie mittendrin, irgendwo zwischen „Vorbild sein“ und „endlich mal locker lassen“. Als Chef oder Chefin haben Sie jetzt die perfekte Gelegenheit, so richtig viel falsch zu machen.
Hier meine Tipps, wie Sie wirklich alles falsch machen und die Party zuverlässig sprengen können:
1. Der Glühwein-Sprint
Starten Sie auf dem Weihnachtsmarkt gleich mit zwei bis drei Glühwein auf nüchternen Magen. Schließlich sind Sie den ganzen Tag von einem Meeting ins nächste gehetzt und haben nichts gegessen. Der Glühwein bringt Sie schnell in Fahrt – und lockert die Zunge. Perfekt, um später Dinge zu sagen, die Sie garantiert bereuen werden!
2. Das Fashion-Fiasko
Gut, dass Sie sich so richtig schick gemacht haben und die leichten, aber schicken Schuhe gewählt haben, die wunderbar zum „Übergangsmantel“ passen. Schade nur, dass Sie nicht gemerkt haben, dass der Style bei drei Grad und Regen suboptimal ist. Nach einer halben Stunde sind Sie durchgefroren und schwärmen sehnsüchtig von der warmen Couch daheim.
3. Die Alkoholfrei-Fraktion vorführen
Natürlich gibt es im Team auch die, die sich für den alkoholfreien Glühwein entscheiden. Wenn Sie Ihre Beliebtheit zuverlässig ruinieren wollen, machen Sie einen „charmanten“ Kommentar à la: „Ach, nicht jeder ist für die harten Sachen geboren – manche bleiben eben lieber im Kinderpunsch-Club.“
4. Protzen statt Danken
Wenn die Stimmung danach immer noch nicht in Fahrt kommt, greifen Sie zum bewährten Mittel: Eigenlob. Erzählen Sie ausführlich von Ihren jüngsten Erfolgen und wie glänzend Sie das Team nach außen verkauft haben – am besten so, dass allen klar wird, welch unermessliches Privileg es ist, Sie als Chef*in ertragen zu dürfen. Dankbarkeit garantiert, gute Laune dagegen kaum.
5. Die Sitzordnung der Macht
Sollte sich tatsächlich noch jemand mit Ihnen ins Restaurant verirren, sichern Sie sofort die Plätze neben Ihren engsten Verbündeten. Kritiker bleiben selbstverständlich auf Distanz – schließlich will man sich beim festlichen Abschalten nicht mit „schlechten Vibes“ belasten.
6. Vegetarier? Nebensache.
Sollte jemand die fleischlastige Menüauswahl kritisieren, nehmen Sie es gelassen zur Kenntnis – und lassen es dann einfach stehen. Schließlich ist die Weihnachtsfeier nicht der Ort für kulinarische Grundsatzdebatten. Ein beiläufiger Hinweis, dass man auch mal „etwas Richtiges“ essen könne, genügt völlig, um die eigentliche Botschaft zu platzieren: Ich weiß schon, was gut für euch ist – vertraut mir einfach.
7. Das große Finale im Chefmodus
Kurz bevor der Abend endgültig ausklingt, halten Sie noch eine kleine Ansprache. Bedanken Sie sich dafür, dass sich das Team im abgelaufenen Jahr „schon ganz gut geschlagen hat, aber nächstes Jahr mal ein bisschen mehr Gas geben könnte.“ Ein krönender Abschluss, der garantiert hängen bleibt.
Fazit: Mission accomplished!
Prima, so haben Sie alle gegen sich aufgebracht. Prost Mahlzeit – und viel Erfolg beim Image-Reparieren im neuen Jahr.
Disclaimer:
Wenn Sie jetzt lachen mussten: perfekt. Wenn Sie die Tipps ernst nehmen wollten: bitte nicht! Jeder einzelne ist ein Karrierekiller.
Kommen Sie gut über die Weihnachtszeit und ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2026.
Weitere (echte) Tipps für Führungskräfte:
Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma
in Allgemein/von Ursula VrankenWenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma
Dürfen wir vorstellen? Das ist David. Er ist Abteilungsleiter und verantwortet vier Teams. Vor zwei Monaten saß er noch entspannt in einem zweitägigen Führungsworkshop mit seinen Teamleads. Man hatte die neue Strategie durchdacht, Ziele definiert und sich auf fünf zentrale Prioritäten geeinigt. David war mit dem Erreichten zufrieden, denn alles lief nach Plan. Oder etwa nicht?
Heute, sechs Wochen später, sitzt David frustriert im Coaching mit mir. Was ist schiefgelaufen?
Der perfekte Plan – auf dem Papier
David hatte eigentlich alles richtig gemacht. Im Workshop gab es ausreichend Raum für Diskussion und Engagement. Die Teamleads sollten die Ziele eigenständig in konkrete Aufgaben für ihre Mitarbeiter „runterbrechen“. David betonte dabei bewusst: Freiraum für alle, solange die Ergebnisse stimmen.
Um mehr Transparenz und Effizienz zu erreichen, hatte man sich auf ein zentrales Tool geeinigt. Eine Projektmanagement-Software sollte ab sofort alle Projekte bündeln. Für David war dies ein absoluter Game Changer. Endlich würde er seine Teams „laufen lassen” können, ohne ständig nachfragen zu müssen.
Die Vorteile lagen für ihn auf der Hand:
David sah schon vor sich, wie die Teams eigenverantwortlich arbeiten würden, während er endlich strategisch denken könnte. Was sollte da noch schiefgehen?
Die Realität: Widerstand trifft auf Wegducken
Sechs Wochen später die Ernüchterung. In den wöchentlichen Meetings hatten die Teamleads stets versichert: „Läuft alles gut. Wir sind voll in der Umsetzung. Die Software befüllen wir nach und nach.“
Doch als David genauer hinschaute, war die Software praktisch leer. Und noch schlimmer: Er erfuhr von massiven Widerständen in den Teams.
Das Transparenz-Problem: Teammitglieder fühlten sich überwacht. „Big Brother is watching you“ war der Tenor.
Die Kommentar-Katastrophe: Einige Kollegen hatten die Kommentarfunktion genutzt, um sich öffentlich über angeblich „faule Kollegen“ zu beschweren. Statt konstruktivem Austausch entstand ein toxisches Klima.
Der Aufwands-Aufschrei: Die Software wurde als lästige Zusatzarbeit gesehen, nicht als Erleichterung.
Und jetzt kommt der Knackpunkt: Drei von vier Teamleads hatten daraufhin ein „Agreement“ mit ihren Teams gemacht. Das ungeschriebene Motto: „Wer nicht will, muss die Software nicht nutzen. Hauptsache, ihr arbeitet.“
Der Vertrauensbruch
Für David war das ein klarer Vertrauensbruch. Die Teamleads hatten den Weg des geringsten Widerstands gewählt. Statt die Vorteile des Tools zu vermitteln, Bedenken ernst zu nehmen und Führung zu zeigen, hatten sie kapituliert. Sie wurschtelten mit ihren Teams weiter wie bisher – und ignorierten dabei die gemeinsam getroffenen Vereinbarungen.
„Sie haben mich hängen lassen“, sagte David im Coaching. Und er war kurz davor, die „Herren zur Standpauke“ einzuladen und eine klare Ansage zu machen.
Was ist hier wirklich passiert?
Bevor wir zu Davids nächsten Schritten kommen, lohnt sich ein Blick auf die Mechanik dieses Führungsdilemmas. Hier prallen mehrere Dynamiken aufeinander:
Die Sandwich-Position: Teamleads stecken zwischen den Erwartungen ihres Chefs, also David in dem Fall und den Sorgen ihrer Teams. In dieser Position tendieren viele dazu, Konflikte zu vermeiden, statt zu managen.
Unvorbereitete Change-Kommunikation: Offenbar haben die Teamleads ihre Teams nicht ausreichend auf die Veränderung vorbereitet. Das „Warum“ der Software wurde nicht klar genug vermittelt.
Fehlende Konfliktfähigkeit: Anstatt Widerstände konstruktiv zu bearbeiten, haben die Teamleads nachgegeben. Das ist menschlich verständlich – aber keine Führung.
Unterschätzte Kulturveränderung: Eine neue Software ist nie nur ein Tool. Sie verändert Arbeitsweisen, Machtverhältnisse und Kommunikationskulturen. Das wurde unterschätzt.
Was sollte David jetzt tun?
Die Standpauke wäre verständlich – aber wahrscheinlich kontraproduktiv. Hier sind meine Empfehlungen:
1. Den Reflex zur Ansage stoppen
Davids Ärger ist berechtigt. Aber eine Standpauke würde die Teamleads in die Defensive treiben und das Problem nicht lösen. Schlimmer noch: Sie würde die Teamleads weiter in ihre Sandwich-Position drängen.
Stattdessen: Tief durchatmen und das Gespräch strategisch vorbereiten.
2. Klarheit über Erwartungen schaffen – nachträglich
David hatte zwar Freiraum versprochen, aber offenbar nicht klar genug kommuniziert, dass die Nutzung der Software nicht verhandelbar ist. Das ist sein Anteil an der Misere.
Stattdessen: Ein klärendes Gespräch führen: „Ich sehe, wir hatten unterschiedliche Vorstellungen davon, was verhandelbar ist und was nicht. Lasst uns das nachjustieren.“
3. Die Teamleads in ihre Führungsrolle coachen
Die drei Teamleads haben Führungsverantwortung abgegeben. Warum? Fehlt ihnen das Rüstzeug? Die Erfahrung? Der Mut?
Konkret:
4. Die Widerstände in den Teams ernst nehmen
Die Sorgen der Mitarbeiter sind nicht aus der Luft gegriffen. Überwachungsgefühl und toxische Kommentare sind echte Probleme.
Konkret:
5. Klare Konsequenzen kommunizieren – aber fair
Die Software-Nutzung darf nicht optional sein, wenn sie strategisch wichtig ist. Das muss David klar sagen.
Aber: Er sollte einen realistischen Einführungsplan mit den Teamleads entwickeln. Nicht „ab morgen alles oder nichts“, sondern „in den nächsten vier Wochen stellen wir schrittweise um – mit meiner Unterstützung.“
6. Rollenvorbild stärken
Einer der vier Teamleads hat offenbar die Software-Einführung durchgezogen. Diesen sollte David sichtbar stärken und als Role Model nutzen.
Konkret: „Was hat bei dir funktioniert? Wie hast du die Widerstände gemanagt? Kannst du deine Erfahrungen mit den anderen teilen?“
7. Eigene Führungslücken reflektieren
David hat seine Teamleads sechs Wochen lang ihre wöchentlichen „Läuft alles“-Berichte abliefern lassen, ohne genauer hinzuschauen. Das ist auch ein Führungsthema.
Für die Zukunft: Klare Meilensteine definieren und den Fortschritt nicht nur erfragen, sondern auch überprüfen.
Die Lehre aus Davids Dilemma
Leadership bedeutet nicht nur, die richtigen Tools einzuführen. Es bedeutet auch, Veränderungen professionell zu begleiten – auf allen Ebenen. Davids Teamleads haben das nicht getan, aber David hat es auch nicht ausreichend eingefordert und begleitet.
Die gute Nachricht: Es ist nicht zu spät. Mit der richtigen Mischung aus Klarheit, Coaching und echter Auseinandersetzung mit den Widerständen kann David die Situation noch drehen.
Und Sie? Kennen Sie solche Situationen, in denen Führungskräfte zwischen den Ebenen eingeknickt sind?
Teilen Sie Ihre Erfahrungen gerne und geben uns Feedback– oder kontaktieren Sie uns für ein vertrauliches Gespräch über Ihre Führungsherausforderungen.
Mehr Tipps und Lesestoff:
Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten: Warum Nähe statt Angst der Schlüssel zum Erfolg ist
in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula VrankenMitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten: Warum Nähe statt Angst der Schlüssel zum Erfolg ist
Ein persönlicher Eindruck
In den vergangenen Monaten begegne ich in Gesprächen mit Mitarbeitenden unterschiedlichster Branchen immer wieder demselben Phänomen: Sorge – um den Arbeitsplatz, um die Zukunft des Unternehmens, um die eigene berufliche Perspektive. Manchmal ist diese Sorge berechtigt – etwa wenn die Auftragslage tatsächlich rückläufig ist oder Restrukturierungen anstehen. Doch häufig beobachte ich, dass die Verunsicherung weit über die realen Herausforderungen hinausgeht.
Krisenstimmung lähmt Kreativität
Eine spürbare Krisenstimmung legt sich über viele Unternehmen – befeuert durch mediale Berichterstattung über Wirtschaftsflauten, geopolitische Unsicherheiten, Kriege und die allgegenwärtige Transformationsdebatte. Das Ergebnis: Selbst in wirtschaftlich stabilen Betrieben breitet sich eine Grundangst aus, die lähmt und kreatives, mutiges Handeln erschwert.
Gerade in solchen Zeiten wird deutlich, wie existenziell wichtig es ist, Mitarbeitende aktiv einzubinden – und ihnen das Gefühl zu schenken, nicht Spielball externer Kräfte zu sein, sondern Gestalter ihrer eigenen Zukunft.
Warum Angst kein guter Ratgeber ist – was die Forschung sagt
Die Forschung ist eindeutig: Angst ist ein schlechter Begleiter für produktives Arbeiten und Innovation. Eine Studie von Swiss Life aus dem Jahr 2024 zeigt, dass bei 22 % der Befragten die Angst vor Veränderungen am Arbeitsplatz oder einer Entlassung das Stressniveau erheblich erhöht. Bei 10 % ist diese Belastung sogar extrem ausgeprägt.
Diese Ängste führen zu messbaren negativen Auswirkungen: erhöhter Stress, sinkende Leistungsfähigkeit und eine reduzierte Bereitschaft, Risiken einzugehen oder innovative Ideen einzubringen.
Kognitive Fähigkeiten werden reduziert
Die Angstforschung belegt: Chronischer Stress und Unsicherheit am Arbeitsplatz beeinträchtigen nicht nur die mentale Gesundheit, sondern schränken auch die kognitiven Fähigkeiten ein. Menschen in Angstzuständen tendieren zu Vermeidungsverhalten, Selbstzensur und einer „Dienst-nach-Vorschrift“-Mentalität – genau das Gegenteil von dem, was Unternehmen in Krisenzeiten benötigen: Kreativität, Engagement und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen.
Psychologische Sicherheit – der Schlüssel zu Leistung und Innovation
Das Gegenkonzept zur angstgetriebenen Arbeitskultur heißt psychologische Sicherheit. Der Begriff, geprägt von Amy Edmondson (Harvard), beschreibt ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende sich trauen, Fehler zuzugeben, Fragen zu stellen und Ideen einzubringen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen.
Die berühmte Project Aristotle-Studie von Google identifizierte psychologische Sicherheit als den zentralen Faktor für hohe Team-Effektivität. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit sind nicht nur leistungsfähiger, sondern auch innovativer, lernfähiger und resilienter gegenüber Krisen.
Warum psychologische Sicherheit allen nutzt
Psychologische Sicherheit ist kein „Wohlfühlprogramm“, sondern ein handfester Wettbewerbsvorteil – für Arbeitgeber wie für Arbeitnehmer:
In Krisenzeiten: Nähe schaffen statt Distanz
Gerade wenn die Zeiten unsicher sind, braucht es Führungskräfte und Entscheider:innen, die nah bei ihren Mitarbeitenden sind. Nähe bedeutet nicht Vereinnahmung, sondern echtes Interesse, Transparenz und Dialog auf Augenhöhe.
5 Tipps, wie Sie Mitarbeitende gut beteiligen
Beteiligung ist mehr als ein Schlagwort – sie braucht konkrete Formate und eine gelebte Kultur. Hier fünf bewährte Ansätze:
Fazit: Beteiligung als Investition in die Zukunft
Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten ist keine Wohlfühlmaßnahme, sondern eine strategische Notwendigkeit. Die Forschung zeigt eindeutig: Angst lähmt, psychologische Sicherheit befähigt.
Unternehmen, die in unsicheren Zeiten auf Transparenz, Dialog und echte Beteiligung setzen, schaffen nicht nur ein besseres Arbeitsklima, sondern auch bessere Geschäftsergebnisse.
Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Belegschaft als Mitgestalter der Zukunft.
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Mehr Tipps rund um Leadership:
Alternative Mitbestimmung: Ein Gewinn für Arbeitgeber
in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula VrankenFühren von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach
in Allgemein/von Ursula VrankenFühren von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach
Wenn erfahrene Profis strategische Führung ausbauen müssen
Eine Geschichte aus der Praxis
„Ich habe acht Jahre Führungserfahrung, aber das hier ist komplett anders“, sagte mir Thomas*, als er sich in meinem Büro niederließ. Als erfahrene Beraterin kenne ich diese Situation nur zu gut – vor mir saß ein kompetenter Teamleiter, der gerade zum Abteilungsleiter befördert worden war und nun vor einer völlig neuen Herausforderung stand.
Thomas hatte in den vergangenen Jahren erfolgreich operative Teams geführt, Projekte vorangetrieben und Mitarbeiter entwickelt. Doch nun sollte er plötzlich andere Führungskräfte führen – Menschen, die teilweise älter waren als er, mehr Berufserfahrung mitbrachten und bereits ihre eigenen bewährten Führungsstile entwickelt hatten.
Fragen und Herausforderungen
„Müssen diese überhaupt geführt werden?“, fragte er mich skeptisch. „Und wenn ja – wie führt man eigentlich Führungskräfte? Auf was muss ich achten? Welche Fehler sollte ich nicht machen? Wie kriege ich diese Führungsprofis dazu, sich als Führungsteam zu formieren? Und was muss ich können, damit ich akzeptiert werde?“
Seine Fragen spiegelten die Unsicherheit wider, die viele Führungskräfte beim Übergang von der operativen zur strategischen Führungsebene erleben. In unserem Coaching-Prozess entwickelten wir gemeinsam Antworten auf diese fundamentalen Fragen.
*Name geändert
Die Herausforderung: Führen auf Augenhöhe
Wenn Sie als Führungskraft andere Führungskräfte leiten, befinden Sie sich in einer besonderen Situation. Sie führen Menschen, die selbst Führungsverantwortung tragen und über ausgeprägte Führungskompetenzen verfügen. Vielleicht sind Sie bereits auf der C-Ebene angekommen und haben Bereichsverantwortung für ein großes Führungsteam, das mit Ihnen gemeinsam die Strategie und das Personal weiterentwickelt.
Die Erwartungen Ihrer Manager und Managerinnen an Sie sind oft sehr hoch: Führungskräfte wünschen sich souveräne Vorgesetzte, die ihnen einerseits strategische Guidance geben, andererseits aber auch genügend Freiraum und Autonomie für die eigene Rollenausübung lassen. Nicht zuletzt erwarten sie ein gutes Coaching durch den eigenen Chef oder die Chefin.
Der Spagat zwischen Führung und Coaching
Doch wie gelingt es, als Vorgesetzter von Führungskräften einerseits Akzeptanz zu erhalten und andererseits das Führungsteam auszurichten? Wie zeigen Sie Ihre eigene Führung zielgerichtet und klar, geben aber gleichzeitig Ihren Führungskräften Raum für eigene Führungshandlungen und Ideen?
Die Antwort liegt in einem Verständnis von Führung, das die Rolle des Coaches integriert. Als Führungskraft von Führungskräften sind Sie nicht nur Vorgesetzter, sondern vor allem Entwickler, Strategiebegleiter und Sparringpartner.
Die vier Säulen erfolgreicher Führungskräfteführung
1. Strategische Klarheit schaffen Ihre Führungskräfte erwarten von Ihnen eine klare strategische Ausrichtung. Sie wollen verstehen, wohin die Reise geht und welchen Beitrag sie zur Gesamtstrategie leisten sollen. Ihre Aufgabe ist es, den „großen Rahmen“ zu definieren und gleichzeitig genügend Gestaltungsraum zu lassen.
2. Entwicklungsorientiertes Coaching Führungskräfte wollen sich weiterentwickeln – auch und gerade die erfahrenen. Als ihr Coach fördern Sie ihre Führungskompetenzen systematisch und individuell. Dazu gehören:
3. Vertrauen und Autonomie Erfahrene Führungskräfte benötigen Vertrauen und Handlungsspielräume. Micromanagement ist hier kontraproduktiv. Stattdessen schaffen Sie Rahmen, in denen sich Ihre Führungskräfte entfalten können, ohne die gemeinsamen Ziele aus den Augen zu verlieren.
4. Kommunikation und Partizipation Ihr Führungsteam erwartet von Ihnen einen modernen, kooperativen Führungsstil mit ausreichend Zeit und Raum für Partizipation und Kommunikation. Regelmäßige Führungsteam-Meetings, strategische Workshops und individuelle Gespräche sind unverzichtbar.
Die Führungskraft als Coach: Konkrete Handlungsfelder
Individuelle Entwicklungsgespräche
Führen Sie regelmäßige Coaching-Gespräche mit Ihren Führungskräften. Fokussieren Sie dabei nicht nur auf operative Themen, sondern auf deren persönliche und professionelle Weiterentwicklung. Hören Sie zu und fragen Sie nach Herausforderungen, Zielen und Unterstützungsbedarf.
Strategische Reflexion ermöglichen
Schaffen Sie Räume für strategische Reflexion. In einer schnelllebigen Geschäftswelt fehlt oft die Zeit, um über das Tagesgeschäft hinauszudenken. Als Coach helfen Sie Ihren Führungskräften dabei, strategisch zu denken und zu handeln.
Feedback-Kultur etablieren
Etablieren Sie eine offene Feedback-Kultur im Führungsteam. Ermutigen Sie zu 360-Grad-Feedback und seien Sie selbst Vorbild für konstruktive Rückmeldungen.
Netzwerke fördern
Unterstützen Sie Ihre Führungskräfte beim Aufbau interner und externer Netzwerke. Ermöglichen Sie Peer-Learning und den Austausch mit anderen Führungskräften.
Sparring oder Training gesucht für Ihre individuelle Führungssituation gesucht? Wir sind für Sie da.
Im nächsten Blog Artikel (coming soon) wird es um aktuelle Herausforderungen und Skills für das Führen und Coachen von Führungskräften gehen.
Führungskraft als Coach: Warum Euer Team mehr braucht als Anweisungen
in Allgemein/von Ursula VrankenFührungskraft als Coach
„Können Sie mir nicht einfach sagen, was ich tun soll?“ Diese Frage höre ich als Beraterin immer wieder von Führungskräften, die frustriert sind, weil ihre Mitarbeiter scheinbar nicht „funktionieren“. Letzte Woche erst saß mir ein Abteilungsleiter gegenüber, der klagte: „Ich erkläre doch alles ganz genau, aber die machen trotzdem Fehler.“
Der entscheidende Unterschied
Klassische Führung sagt: „Mach es so, wie ich es Dir sage.“ Coaching-Führung fragt: „Wie würdest Du das Problem angehen?“
Klassische Führung kontrolliert: „Hast Du meine Anweisung befolgt?“ Coaching-Führung entwickelt: „Was hast Du aus der Situation gelernt?“
Klassische Führung löst: „Lass mich das schnell für Dich erledigen.“ Coaching-Führung befähigt: „Welche Optionen siehst Du?“
Warum Ihr umdenken müsst
Eure Mitarbeiter sind keine Maschinen. Sie haben Erfahrungen, Ideen und Lösungsansätze. Wenn Ihr permanent vorgebt und anweist, verschwendet Ihr diese Ressourcen. Schlimmer noch: Ihr erzieht Euch eine Generation von Mitarbeitern heran, die nicht mehr mitdenken.
Was echtes Coaching bedeutet
Der Coaching-Reality-Check
Stoppt für einen Moment. Denkt an Euer letztes Mitarbeitergespräch:
Seid ehrlich. Die meisten von Euch reden zu viel.
Die Coaching-Challenge
Ab sofort gilt die 70/30-Regel: 70% zuhören und fragen, 30% sprechen und erklären.
Probiert es eine Woche lang aus. Ihr werdet überrascht sein, was Eure Mitarbeiter*innen draufhaben, wenn Ihr ihnen den Raum dafür gebt.
Coaching ist kein Nice-to-have. Es ist die Führungskompetenz des 21. Jahrhunderts. Eure Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen warten darauf, dass Sie aufhören zu sagen, was sie tun sollen – und anfangen zu fragen, was sie können.
Tipp:
Wir haben für Euch hier das richtige Training zusammengestellt. Meldet Euch gerne für konkrete Unterstützung oder ein Business Coaching
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