IPA Magazin – The new normal

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The new normal – Homeoffice und führen mit OKR

Die Corona-Pandemie hat sich in der Wirtschaft als Veränderungsbeschleuniger entpuppt. Dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer ihre Workflows praktisch von einem Tag auf den anderen von analog auf remote umgestellt haben, ist dabei aber nur die eine Seite der Medaille. Die andere: Führungskräfte und Mitarbeiter müssen bei diesem radikalen Wandel mitgenommen werden. Und genau das ist die eigentliche Herausforderung auf dem Weg in die neue Arbeitswelt.

 Wir haben uns in diesem Zusammenhang gefragt: Was macht dieses Bündel an Veränderungen mit Führungskräften und Mitarbeitern? Was löst all das ihnen aus? Aus unserer Erfahrung wissen wir: Ein Change geht meistens mit Ängsten einher. Denn Ungewohntes ist uns suspekt, also wehren wir uns dagegen.

 Das Problem ist allerdings: Zum Wehren und Fürchten besteht nicht die Zeit. Denn viele Unternehmen proben bereits einen radikalen Organisationsumbau und frohlocken: Home, sweet Home-Office. So mancher Arbeitgeber plant, Büroflächen im großen Stil zugunsten der Remote-Arbeit abzubauen. Die Frage ist nur: Wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter und Führungskräfte dabei mitnehmen? Welche Gesetzmäßigkeiten gelten in der Remote-Arbeitswelt zum Beispiel bei der Zielvereinbarung?

Ganz anders denkt die Innenarchitektin Monika Lepel, die fest an das Office glaubt und sagt: „Zur Arbeit wieder raus zu gehen, hat etwas Befreiendes.“ Lesen Sie das spannende Interview mit Ihr.

 Wir beschäftigen uns im neuen IPA Magazin -„the new normal“ in verschiedenen Artikeln nicht nur mit potenziellen Antworten auf diese Fragen, sondern eruieren auch, ob das von Bundesarbeitsminister Hubertus Heil geplante Recht auf Homeoffice Sinn macht. Sein Vorschlag: Beschäftigte sollen mindestens 24 Tage im Jahr von Zuhause arbeiten dürfen, wenn die Tätigkeit dies erlaubt. Dazu haben wir uns mit Dr. Oliver Stettes, Leiter des Kompetenzfelds Arbeitsmarkt und Arbeitswelt des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW), unterhalten, der das Ganze höchst kritisch sieht. Aber lesen Sie selbst.

 Hier geht es zum kostenfreien und virensicheren Magazin.

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New Work im Mittelstand – wir sitzen alle im gleichen Boot

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New Work im Mittelstand – geht das?

„Na klar“, sagen die Mitarbeiter bei Bilfinger Grey Logix aus Flensburg. Sie haben ein eigenes Mitarbeiterboard etabliert und sind im ständigen Dialog mit Kollegen und Geschäftsführung. Wir haben mit Gründungsmitglied und X-Boarderin Silke Cieplik und Geschäftsführer Lars Malter über die bisherigen Erfahrungen gesprochen.

Das Thema „autonomes Arbeiten“ und New Work beschäftigt unseren Kunden, die Bilfinger Grey Logix GmbH, schon eine ganze Weile. Als international tätiges Automatisierungsunternehmen mit über 600 Mitarbeitern an über 22 Standorten arbeitet die Organisation über Orts- und Zeitgrenzen hinweg. Da ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter seinen eigenen Verantwortungsbereich kennt und diesen intern und extern ausfüllen kann. Erste Weichen für autonome Teams wurden in Zusammenarbeit mit dem IPA gestellt.

 

Hallo Silke, warum würdest du empfehlen, ein Mitarbeitergremium wie das X-Board zu gründen?

„Wer etwas gestalten und in seinem eigenes Arbeitsumfeld etwas bewegen will, ist hier genau richtig. Meine Motivation bei der Gründung war folgende: Wir wollten uns nicht von einer Gewerkschaft oder einem Gesetz vorschreiben lassen, wie wir uns in unser Unternehmen einbringen. Bei einem klassischen Betriebsrat wäre das zum Beispiel der Fall. Hier sind die Themen praktisch vorgegeben. Für uns war klar: Mitbestimmen ja, aber auf unsere Weise.“ Zum kompletten Interview im IPA Magazin >>>

 

Hallo Lars, warum ist es Euch bei Bilfinger Grey Logix so wichtig, Eure Leute und Teams zu beteiligen und Innovationen voranzutreiben?

Ich bin überzeugt, dass unsere Mitarbeiter unglaublich viel Wissen haben, das wir nicht immer optimal abrufen. Unsere Leute sind alle hochqualifiziert. Und dieses Know-how wollen wir für neue Ideen nutzen. Gerade die letzten Jahre des schnellen Wachstums haben gezeigt, dass wir operativ sehr gut unterwegs sind, dabei aber Veränderungen und Verbesserungen am Gesamtsystem zu kurz kommen. Das wollen wir ändern, indem wir unsere Mitarbeiter stärker einbeziehen. Zum kompletten Interview im IPA Magazin >>>

Alles das und über weitere Praxisfälle  lesen Sie im brandaktuellen IPA Magazin New Work.

Agiles Arbeiten im öffentlichen DienstKBW

Agiles Arbeiten in der Wirtschaftsförderung – New Work im öffentlichen Dienst

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Immer mehr Unternehmen entscheiden sich für New Work und agile Arbeitsmethoden. Aber was macht der öffentliche Dienst? Vorreiter ist die KölnBusiness Wirtschaftsförderung, die von Beginn an auf moderne Führungs- und Arbeitskonzepte – New Work – setzt.

Im Februar 2019 startete die KölnBusiness Wirtschaftsförderung. Damit bestreitet Köln neue Wege, denn hier geht es um nicht weniger als eine fundamentale Neuausrichtung der Wirtschaftsförderung in der viert-größten Stadt Deutschlands.

Agiles Arbeiten in der Wirtschaftsförderung

Das IPA hat den strukturellen Aufbau begleitet und gemeinsam mit dem KölnBusiness-Team eine agile Organisation aufgebaut. Im Interview sprechen wir mit Dr. Manfred Janssen, der als Geschäftsführer den Prozess vorantreibt.

Alles das und über weitere Praxisfälle  lesen Sie im brandaktuellen IPA Magazin New Work.

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KündigungGerd Altmann Pixabay

Kündigungen wegen Corona – diese Methoden gehen gar nicht

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Die ersten Unternehmen überlegen, was nach Corona und der Kurzarbeit kommt. Kündigungen werden in vielen Fällen unausweichlich sein. Um hier aber einen größeren Imageschaden zu vermeiden, kommt es auf die richtige Methode an.

Wirtschaft ist in Aufruhr – vom Start-Up bis zum Konzern

Egal, ob Bosch, Siemens, ZF oder der Automobilzulieferer Conti – sie alle denken öffentlich über Personalabbau nach. Richtig hart erwischt hat es auch viele noch junge Unternehmen wie Clevershuttle, einen Sammeltaxi-Dienst und Ableger der Deutschen Bahn. Rund 850 von insgesamt 1.100 Jobs dürften hier bald dem Rotstift zum Opfer fallen.

Solche Horrorszenarien will Personalchefin Ariane Reinhardt von Conti unbedingt umgehen. Sie ist fest davon überzeugt, dass es auch anders geht und bringt die Absenkung der kollektiven Arbeitszeit ins Spiel. Die Idee: Wenn alle ein bisschen weniger arbeiten, müssen weniger Personen das Unternehmen verlassen.

Kündigungen nach der Krise hinauszögern

Auch die deutsche Start-Up-Szene versucht Kündigungen nach Corona wenn irgend möglich zu umgehen. Wo bitteschön kürzen, wenn ohnehin nur wenige Köpfe den Laden gerade so am Laufen halten? Also werden erstmal Etats zusammengestrichen und Einstellungsprozesse gestoppt. Statt wie bisher um Wachstum um jeden Preis geht’s jetzt ums nackte Überleben. Auch staatliche Rettungsprogramme  wie die Corona-Startup-Hilfen mit insgesamt 1,2 Milliarden Euro, die von VC-Fonds finanziert werden, werden daran wohl nicht allzu viel ändern.

Doch so sehr Betriebe aller Größe und Coleur Kündigungen nach Corona auch umgehen wollen – in vielen Fällen werden sie unausweichlich sein. Hierbei sollte jedes Unternehmen einige Punkte beachten. Sonst ist der Imageschaden Programm. Und das wird sich spätestens dann rächen, wenn die Konjunktur wieder anzieht. Wer will schließlich bei einem Arbeitgeber anheuern, der in Krisenzeiten so richtig mies mit seinen Mitarbeitern umgesprungen ist?

Wir haben ein paar Tipps für das richtige Vorgehen für betriebsbedingte Kündigungen wegen Corona zusammengestellt.

1. jetzt schon an morgen denken

Exzellente (digitale) Köpfe sind weiterhin rar. Ohne die richtigen Leute in den Schlüsselpositionen werden viele Unternehmen künftig ihre Digitalisierungsprojekte nicht umsetzen können. Dennoch werden Unternehmen auch in diesen Bereichen Top-Mitarbeiter entlassen müssen. Das betrifft vor allen Dingen jene, die erst kürzlich mit viel Tamtam angeworben wurden. Jetzt müssen sie ziehen, weil sie als Letzte ins Unternehmen kamen.

Der Schock darüber dürfte groß sein. Für sie hat sich das Blatt auf dem Arbeitsmarkt von jetzt auf gleich gedreht. Waren sie es, die noch vor ein paar Wochen in Bewerbungsgesprächen ein Plus an Work Life Balance einforderten, die die 4-Tage-Woche hoffähig machten und das Home-Office lange vor Corona zum Must-Have erklärten, stehen sie nun mit dem Rücken zur Wand. So mancher Arbeitgeber zeigt in der Krise sein hässliches Gesicht und versucht die jungen Top-Talente schnellstmöglich wieder loszuwerden.

Vorsicht! Man sieht sich immer zweimal im Leben. Daher ist ein professioneller, wertschätzender Umgang mit Mitarbeitern Pflicht. Egal, wie sehr einem das Wasser selbst bis zum Halse steht. Eine Kündigung am letzten Tag der Probezeit oder ohne jede Vorwarnung – das geht zum Beispiel gar nicht.So stößt man Mitarbeiter direkt in ein schwarzes Loch. Fair wäre hingegen, die Belegschaft vorab offen und ehrlich über die Lage zu informieren und den Betroffenen in verschiedenen Gesprächen zur Seite zu Stehen. In einem sollte es zum Beispiel darum gehen, wie der Arbeitgeber seine scheidenden Kollegen bei der Jobsuche unterstützen kann.

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2. Freelancer – kein Anschluss unter dieser Nummer

Auch Freelancer müssen derzeit einstecken. Sie gehören nicht offiziell zur Company-Family, waren aber in den letzten Jahren immer da, wenn es darum ging, heiße Kohlen aus dem Feuer zu holen und  standen zur Verfügung, wenn andere Mitarbeiter längst im Feierabend waren. Freelancer kennen keine festen Arbeitszeiten, sind nicht an Tarife gebunden und sind höchstflexibel und oft sehr loyal. Doch gerade diese Flexibilität wird ihnen in der Corona-Zeit zum Verhängnis.

Plötzlich ist der Projektleiter nicht mehr ansprechbar, Termine werden ohne Nachricht abgesagt. Erst nach und nach drängt sich betroffenen Freelancern die bittere Gewissheit auf: „Ich bin raus.“ Die Alternative: Nicht alles canceln und ein kleines Budget als Zeichen des guten Willens und mit Blick auf die künftige Zusammmenarbeit zur Verfügung stellen. Ansonsten befinden sich Selbstständige im freien Fall – ohne Anspruch auf Arbeitslosengeld I.

Wertschätzung für die geleistete Arbeit sieht anders aus. Unternehmen sollten bedenken: Sollten sie die Zusammenarbeit irgendwann wieder aufnehmen wollen, wie sieht diese dann aus? Von einem Vertrauensverhältnis kann ganz sicher nicht die Rede sein. Wenn der Freelancer dem Markt dann überhaupt noch zur Verfügung steht. Im schlimmsten Fall musste er sein Unternehmen nämlich in der Zwischenzeit dicht machen. So vergeben sich Unternehmen viele Chancen.

3. Kündigung per WhatsApp – unwirksam und unmöglich

Es geht aber noch doller, wie das nächste Beispiel zeigt: Eine Kündigung auszusprechen, ist eine unangenehme Sache. Mancher Arbeitgeber macht’s daher direkt schriftlich. Nach § 623 BGB bedarf die Kündigung eines Arbeitsverhältnisses ohnehin der Schriftform. Gemeint ist jedoch ein Schreiben auf Papier, das vom Arbeitgeber offiziell unterschrieben wurde, aber bestimmt keine Kündigung per WhatsApp. Die ist aber nicht nur arbeitsrechtlich ein No Go, sondern auch auf der menschlichen Ebene.

Egal, ob Student oder Professional – dass sich der Arbeitgeber über eine elektronische Nachricht aus der Affäre ziehen will, wird bei diesen gar nicht gut ankommen. Und das fällt wie ein Bumerang auf das Unternehmen zurück. Denn die enttäuschten Kollegen werden ihrer Wut auf Social Media und auf Arbeitgeberbewertungsportalen Luft machen. Gar nicht gut für die Employer Brand! Also: Unbedingt miteinander reden!

Tipps, wie es besser geht

Fazit: Schlechte Kündigungen sprechen sich schnell herum und wirken sich lange negativ auf die eigene Arbeitgebermarke aus. Für betroffene Mitarbeiter sind sie ein Schock, der noch lange nachhallt und auf die Psyche drückt.

Wichtig ist:

  • Dem direkten Gespräch nicht aus dem Weg gehen
  • Offen und transparent die Gründe für Kündigungen zu benennen
  • Frühzeitig zu kommunizieren
  • Hilfe anzubieten
  • Ein offenes Ohr für die Sorgen der Kollegen zu haben

Ein wertschätzendes Verhalten gegenüber scheidenden Mitarbeitern wirkt sich auch auf die  bleibende Belegschaft aus. Sie sieht: Auch in Krisenzeiten lässt der Arbeitgeber niemanden allein. So wird die Motivation der restlichen Arbeitnehmer nicht leiden. Das wäre nach Corona möglicherweise der endgültige Todesstoß fürs Unternehmen.

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Wie sage ich es meinem Mitarbieter? Wie kann ich wertschätzende Mitarbeitergespräche- auch in der Krise- führen? Wie überbringe ich schlechte Nachrichten?

Tipps dazu gibt es im  Online Coaching mit den IPA Experten.

Auch spannend:

Generation Corona : Aufbruchsstimmung statt Demut, Druck und Ohnmacht

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Generation Corona : Aufbruchsstimmung statt Demut, Druck und Ohnmacht

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Kaum zu glauben, aber es ist nur wenige Wochen her, da brummte Deutschlands Wirtschaftsmotor noch. Dann kam Corona und streute Sand ins Getriebe. Viel Sand. Die Wirtschaftswelt geriet ins Stottern. Besonders hart traf es junge Gründer. Lena und Lars zum Beispiel, die mit ihrem Startup ausgerechnet in der so stark gebeutelten Reisewirtschaft Fuß fassen wollten… Daraus wird wohl nichts. Oder doch?

Muss die junge Generation ihre Träume begraben?

Gerade noch hatten sich  Lena und Lars überlegt, ein Startup im Travel-Bereich zu gründen. Doch quasi über Nacht mussten sie ihre Träume beerdigen. Der Corona-Virus hatte nicht nur die deutsche Wirtschaft auf links gebügelt, sondern die der ganzen Welt.

Dabei sah zu Beginn des Jahres alles so vielversprechend für die beiden aus. Während des Studiums waren sie regelmäßig um den Globus getingelt und hatten ihre Erlebnisse in Reiseberichten verbloggt. Ihre Tipps kamen bei der Jugend mehr als gut an. Sie empfahlen coole Locations, die sie selbst ausprobiert, getestet und für gut befunden hatten. Daraus wollten sie einen Beruf machen. Sie sahen sich schon als Gründer in einem dieser hippen Berliner Co-Working-Spaces mit Gleichgesinnten an einer authentischeren Reisewelt arbeiten. Im März sollte der Startschuss fallen. Dann kam alles anders. Corona traf die beiden mit voller Wucht.

Über Nacht wurden Lena und Lars zu Vertretern der Generation Corona, die früher Generationen Y und Z hießen. Für die Ypsiloner und Zettler enthält die Krise eine ganz große Unbekannte. Lena und Lars gehören nämlich Jahrgängen an, die eine Krise noch nie am eigenen Leib erlebt haben.

Generation Corona macht erstmals Bekanntschaft mit einer Krise

Die Massenarbeitslosigkeit in den 80er, 90er und 2000er Jahren haben sie nicht mitbekommen, die Finanzkrise um das Jahr 2008 nur am Rande. Für sie sind Fachkräftemangel und ein unbegrenztes Wirtschaftswachstum, die einzige Realität, die sie kennen. Eine Realität, in der man sich Jobs praktisch frei aussuchen kann, in der sich Arbeitgeber förmlich um einen reißen.

All das ist von jetzt auf gleich obsolet. Die Generation Corona macht erstmals Bekanntschaft mit:

  • Sinkenden Einstellungschancen
  • Einem sprunghaftem Anstieg der Arbeitslosenstatistiken
  • Einem historischen Höchststand in puncto Kurzarbeit
  • Heruntergefahrenen oder ganz ausgesetzten Ausbildungs- und Praktikantenstellen

Wirtschaftlich trifft die Krise junge Menschen besonders

Damit nicht genug. Laut der Fachstelle für internationale Jugendarbeit trifft die Pandemie junge Menschen wie Lena und Lars auch tatsächlich am härtesten:

  • Sie sind diejenigen, deren Arbeitszeit als erstes verkürzt wird oder die entlassen werden.
  • Nicht vorhandene Netzwerke und Erfahrung erschweren es, eine neue Arbeit zu finden.
  • Viele junge Arbeitnehmer sind in nicht dem Standard entsprechenden Beschäftigungsformen tätig, z.B. befristete Beschäftigung oder Teilzeitarbeit.
  • Solche Arbeitsverhältnisse sind oft schlecht bezahlt und verfügen über wenig Arbeitsplatzsicherheit und keinen sozialen Schutz.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die Internationale Arbeitsorganisation (ILO). Seit Februar habe weltweit jeder sechste Angestellte im Alter zwischen 15 und 24 Jahren seinen Job verloren, wie ILO-Generaldirektor Guy Ryder ausführt. Die Folgen der Pandemie hätten „Jobs vernichtet, Ausbildungen unterbrochen oder beendet und Arbeitsplatzwechsel unterbunden“, heißt es in einer entsprechenden ILO-Studie.

Vorbereitung auf den ReStart

Was kann die Generation Corona nun tun? Hände im Schoß falten und sich dem Schicksal ergeben? Für Lena und Lars kommt das schon mal nicht infrage. Sie bereiten sich – ganz in Gründermanier – aktiv auf den ReStart vor. Dazu haben sie sich ein spezielles Coaching ausgeguckt. Sie wollen die jetzige Zeit nutzen, um wieder Handlungsfähig zu werden. Und dann: DURCHSTARTEN.

Hier ein kurzer Überblick über die Phasen:

  1. Analyse: Die eigenen Stärken und Schwächen kennenzulernen ist wichtig, um die eigenen Talente vollumfänglich im Arbeitsleben einzusetzen. Auch die verborgenen. Mehr Informationen gibt’s hier>>>
  2. Umdenken: Wenn mein Traumjob gerade nicht verfügbar ist, lohnt es sich andere Chancen auszuloten – wo kann ich stattdessen andocken? Was könnten kluge Sidesteps auf dem Weg zum Ziel sein? Wo kann ich wichtige Erfahrungen sammeln? Wer bietet interessante Talent Management Maßnahmen an? Das setzt einen nicht immer leichten, aber wichtigen Schritt voraus: Sich vom Traumberuf vorübergehend zu verabschieden, um den Kopf für andere Perspektiven zu haben.
  3. Ziele setzen: In diesem Schritt gilt es, konkrete Pläne zu schmieden. Zum Beispiel, die Jobrecherche auf mindestens zwei relevante Industrien auszuweiten und bei mindestens zehn Unternehmen pro Monat persönlich anzurufen.
  4. Aktion: Jetzt geht’s los! Dazu gilt es, tägliche „Arbeitszeiten“ für Recherche, Bewerbung und Netzwerken einzuplanen. So lassen sich die eigenen Ziele professionell und zielgerichtet umsetzen.

Fazit: Auch wenn die Krise die Generation Corona zunächst komplett auszubremsen scheint, bei näherer Betrachtung ist das ganz und gar nicht so. Dafür muss allerdings die Blickrichtung gewechselt werden- und das gilt nicht nur für die junge Generation! Weg von den erlittenen Verlusten, hin zum Entdecken neuer Chancen, die sich bieten. So lässt sich in Krisenzeiten eine ganze Menge bewegen. Winston Churchill sagte einmal: „Never let a good crisis go to waste“. Also: Lass niemals eine Krise ungenutzt verstreichen. Recht hatte er.

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Expertenberichte, Interviews mit Top Leadern, Strategie- und Umsetzungs-Know- how zu Leadership, Change & Digitalisierung, New Work & Talent Management – alles rund um people management- lesen Sie im Magazin (1x Quartal)  Jetzt downloaden!

 

Nervös vor dem Berufseinstieg – Interview

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Corona und ein Arbeitsbeginn im Homeoffice könnte zur Nervösität führen –  muss aber nicht!

Wie Berufseinsteiger sogar die Situation positiv nutzen können, erklären Ursula Vranken vom IPA und Bernd Slaghuis in der ZEIT.

Lesen Sie hier den ZEIT- Artikel wie Remote-Onboarding organisatorisch & emotional gelingt.

Weiterer Lesetipp

IPA Magazin „Führen neu denken“
Expertenberichte, Interviews mit Top Leadern, Strategie- und Umsetzungs-Know- how zu Leadership, Change & Digitalisierung, New Work & Talent Management – alles rund um people management- lesen Sie im Magazin (1x Quartal) Jetzt lesen!

Homeoffice holt uns hier rausminh-pham-lB9ylP8e9Sg-unsplash

Homeoffice – holt mich hier raus – was Managern gerade durch den Kopf schießt

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Die Corona Krise hat uns immer noch fest im Griff und ein schnelles Ende ist nicht in Sicht. Wir haben Mäuschen gespielt und bringen zur Sprache, was so mancher (männlicher) Leader denkt, aber nicht auszusprechen wagt. Lächeln bei der Lektüre ausdrücklich erlaubt.
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Digitale Transformation braucht Digital People Management

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Digitale Transformation braucht Digital People Management sagt Ursula Vranken, CEO des IPA Institut für Personalentwicklung & Arbeitsorganisation. Sie stellt fest, dass sich in allen Unternehmensbereichen durch die Digitalisierung Aufgaben und Prozesse ändern.  So ist es ist auch  kein Wunder, dass sich diese massiv auf die Themen People Management, Führung, Kultur und Arbeitsorganisation auswirken.

Hierzu gibt es viele hochkarätige Diskussionsrunden, Blogs und Veranstaltungen. Allen voran sei der Digital Leadership Summit genannt, der einmal jährlich die top Digital Leader, wie zum Beispiel Dr. Carsten Linz, nach Köln einlädt.  Auf der von Vranken mitgegründeten Konferenz geht es einmal im Jahr darum, wie sich Unternehmen wandeln müssen und warum Führungskräfte moderne Werte wie Agilität heute mehr fördern und einfordern müssen als klassische Werte wie Stetigkeit und Perfektionismus.

Die Ausgangssituation: Digitalisierung  bedroht Arbeitsplätze und schafft neue Jobs zugleich

Laut Studien des  Bitkom erwarten zwei Drittel bis drei Viertel der Unternehmen, dass es künftig mehr spezialisierte Tätigkeiten geben wird.Während an manchen Stellen Arbeitsplätze entfallen werden, entstehen in anderen Feldern neue Jobs und Herausforderungen. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) geht davon aus, dass in  Deutschland mit dem digitalen Wandel in der Produktion ( Stichwort Industrie 4.0) rund 430.000 neue Stellen entstehen, aber gleichzeitig auch  um die 490.000 Jobs verloren gehen.

Veränderungen stehen vor der Tür

Alles das belegt: Veränderungen stehen vor unserer Tür und drängen sich mit  Gewalt in unser Leben, in unser Haus und unsere Unternehmen. Die Digitalisierung ist kein „Fieber“- und erst recht kein Virus- , der bald wieder vorbei geht, sondern die zukünftige Basis für Produktivität, Fortschritt und die Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft.

Sie suchen den passsenden Sparringspartner, Berater und Coach, der Ihnen nicht nur in der Krise hilft Ihr Business nach vorne zu bringen? Hier finden Sie uns.

Digitalisierung braucht Kulturwandel

Digitale Technologien verändern Aufgaben- und Kompetenzprofile, verändern die Art miteinander zu kommunizieren und schaffen völlig neue Möglichkeiten der Kollaboration. Arbeit und Führung wird anders. Was für den einen ein Horrorszenario ist, ist für den anderen langersehnte Hoffnung, die möglichst schnell in Form von Agilität, Entbürokratisierung und mehr innvativem Denken in Erfüllung gehen sollte.

Keine reine Frage der Technologie – Digitale Transformation braucht Digital People Management

Technologie wälzt die Geschäftsmodelle und -prozesse in vielen Branchen um, aber dennoch ist die digitale Transformation nicht eine Frage der Technologie, sondern besonders eine Frage exzellenter Führung und mutigem People Management. Digital People Management heißt nämlich proaktiv die Chancen der Digitalisierung  zur Verbesserung der Arbeitswelt und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern und Unternehmen zu nutzen.

Digital People Management stellt den Menschen als selbstbewussten, selbstbestimmten und selbstverantwortlichen Gestalter und Treiber der sozialen Innovationen in den Mittelpunkt einer modernen Arbeitswelt.

Digital Leader für die Zukunft

Die neuen Geschäftsmodelle erfordern einen neuen Typus von Führungskräften, den Digital Leader. Er muss in der Lage sein, diese Geschwindigkeit mitzugehen, Strategien zu entwerfen und Mitarbeiter aktiv daran zu beteiligen, sagt Ursula Vranken. Digital Leader verbinden Technik und Menschen sinnstiftend für eine gemeinsame Zukunft. Wie aber geht Digital Leadership und welches sind die wichtigsten 7 Kompetenzen des Digital Leader? Antworten finden Sie hier.

 Jetzt zukunftsfähige Organisationen aufbauen

Deswegen müssen wir uns – und damit sind Entscheider, Geschäftsführer, Personaler, Führungskräfte und Mitarbeiter gemeint- jetzt mit neuen Ansätzen der Unternehmensorganisation und Führung beschäftigen, um Lern- und Experimentierräume für Management und Mitarbeiter zu schaffen. Digitaler Wandel braucht neue Konzepte der Führung und Mitarbeiterbeteiligung.

Wir müssen Antworten auf drängende Zukunftsfragen wie diese finden, diskutieren und aushandeln:

# Digitale Organisation: Wie sehen neue Konzepte der Organisationsentwicklung aus ?

# Digital Leadership:  Wie geht Führung in einer partizipativen, transparenten Arbeitswelt?

# Talent Management  Wie finden, binden und entwickeln wir die richtigen Talente für die Arbeitswelt von morgen?

Antworten dazu gibt Ursula Vranken mit Ihrem Expertenteam vom IPA Institut.

SERVICE:
Das IPA entwickelt mit Ihnen passgenaue Organisations- und Führungsstrategien für die digitale Arbeitswelt. Dabei steht immer der Mensch im Zentrum unserer Überlegungen. So schaffen wir mit Ihnen die leistungsfähige Organisation von morgen. Wir sind Ihr Partner for People Management.

Lesetipp

IPA Magazin „Führen neu denken“
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Führen aus der Ferne – Remote Leadership

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Gemeinsam mit dem Eco Verband richtet das IPA am 14.4.2020 ein Webinar aus zum Thema Führen aus der Ferne – Remote Leadership.

IPA  Gründerin Ursula Vranken gibt konkrete Tipps was jetzt zu tun ist und wie Führungskräfte die Corona Krise mit guter virtueller Führungsarbeit meistern.

Anmeldungen bitte hier.

Worum es geht:

Die Führung von Teams verlangt bereits „unter einem Dach” zahlreiche Führungskompetenzen. Wenn statt „Zwischen-Tür-und-Angel“-Gesprächen plötzlich E-Mail-Verkehr und Telefonate für Beziehung sorgen müssen und statt dem Austausch in der Kantine Web-Sessions den nötigen Kommunikationsfluss ermöglichen sollen, wird schnell klar, wie komplex diese Aufgabe ist. Manager, die aus der Ferne erfolgreich führen wollen, brauchen Empathie, starke Führungs- und Kommunikationskompetenzen. Wir zeigen in diesem Webinar auf, worauf es ankommt.

Lesetipp

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So nah und doch so fern – Führung Globaler Teams

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Christina Schulte-Kutsch ist Vice President Leadership Development & Culture bei der Telekom und führt  ein global aufgestelltes Team von Bonn aus. Wir sprachen mit ihr über die Herausforderungen, die das virtuelle Führen für sie und ihre Mitarbeiter mit sich bringen. (Das Interview wurde im April 2019 mit Christina Schulte-Kutsch geführt. Inzwischen hat sie eine neue Rolle angenommen, aber die Tipps sind auch heute noch wichtig).

Frau Schulte-Kutsch, wie sieht Ihre Führungssituation konkret aus?

Um konzernweit beste Lösungen anzubieten können, ist mein Bereich mit seinen 50 Mitarbeitern global aufgestellt: 60% meiner Mitarbeiter arbeiten an verschiedenen Standorten in Deutschland, die anderen 40% in unseren internationalen Einheiten – insgesamt in 11 verschiedenen Ländern. Die Fähigkeit zur virtuellen Kooperation ist daher Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Was sind die größten Herausforderungen für ein Team, das an verschiedenen Orten verteilt sitzt und arbeitet?

Führung und Zusammenarbeit  beruhen auf Kommunikation. Als Team sind wir jedoch selten alle an einem Ort – dieses liegt an den unterschiedlichen Arbeitsorten, aber auch an der Nutzung von „mobile working“. Wir organisieren uns daher primär über virtuelle Kommunikation: Telefonate, E-Mails oder Videokonferenzen. Dieses erfordert nicht nur technisches Know-how, sondern auch eine klare Kommunikation, eine offene FeedbackKultur und gegenseitiges Vertrauen.

Auf was achten Sie besonders in der Führung? 

Virtuelle Führung ist mehr als die Nutzung von IT-Tools, vielmehr beschreibt der Begriff eine moderne, offene Führungskultur: es geht um ein entsprechendes Mindset. Der Schlüssel zum Erfolg ist hierbei das Thema Feedback: Da informelle Treffen und ein kurzer Austausch bei einem Kaffee nicht mehr möglich ist, ist es mir umso wichtiger, dass wir uns im Team regelmäßig Feedback geben, unsere Arbeitsweise hinterfragen und bewusst neue Kommunikationswege, z.B. moderne Kollaborationstools ausprobieren.

Mehr erfahren…

Der vollständige Artikel mit der Frage, welche die wichtigsten Voraussetzungen für virtuelle Führung sind sowie ein Interview mit Katharina Krentz von Bosch zur Methode „Working out Loud“ kann im  IPA Institutsbrief Digital Work nachgelesen  werden. Jetzt virensicher downloaden.

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