Digital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt, ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte. Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.
Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren, wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.
Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:
„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel unserer Art zu arbeiten,
zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“
Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.
Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?
Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?
So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!
Was macht eigentlich Digital Leadership aus?
Digital Leadership bedeutet diese 7 Kompetenzen zu beherrschen:
1. Visions- und Innovationskraft
Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für den Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Er entwickelt Visionen und neue Geschäftsmodelle mit seinem Team, erkennt langfristige Optionen und geht mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Er weiß, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos sein Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Position in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.
2. Digitale Skills
Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick des Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet. Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.
3. Technik- und Daten Kompetenz
Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechenden Analysen und Daten zur Entscheidungsfindun – von der Produktentwicklung bis hin zur Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.
Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.
Ready for Change? Sparringspartner, Coach oder Challenger gesucht für Ihre Führungskräfte? Dann sind wir Ihr Partner – jetzt Training oder Workshop auswählen.
4. Vernetztes Denken und Handeln
ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.
5. Metakommunikation und Purpose
bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.
ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sie sich selbst durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.
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7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation
Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.
Fazit:
Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.
„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“
Die gute Nachricht: es ist erlernbar. Das richtige Training und Coaching- die Ausbildung zum Digital Leader finden Sie hier.
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Wie Führungskräfte Konflikte im Team erfolgreich moderieren
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenWie Führungskräfte Konflikte im Team erfolgreich moderieren.
Konflikte sind gut. Sie sind eine Chance, um neue Perspektiven zu entdecken, kreative Lösungen zu finden und die Zusammenarbeit zu verbessern. Voraussetzung dafür ist, dass Konflikte konstruktiv ausgetragen werden, statt sie zu ignorieren oder zu eskalieren. Lesen Sie hier warum es wichtig ist, Konflikte nicht als Störung zu betrachten, sondern als Chance. Außerdem geben wir Ihnen einige Tipps, wie Sie als Führungskraft Konflikte im Team erkennen, moderieren und deeskalieren können.
Warum Konflikte auszutragen besser ist als ihnen auszuweichen
Konflikte entstehen, wenn unterschiedliche Interessen, Ziele oder Meinungen aufeinanderprallen. Das ist ganz normal und kann sogar positiv sein, wenn es zu einem konstruktiven Austausch führt. Denn dadurch können verschiedene Sichtweisen berücksichtigt, Missverständnisse geklärt und Innovationen angestoßen werden.
Häufigste Konfliktursachen
Fragt man Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden folgen Punkte häufig genannt:
Konflikte untern den Teppich kehren bringt nichts
Wenn Konflikte jedoch nicht ausgetragen werden, sondern unter den Teppich gekehrt werden, hat das negative Folgen für das Team und das Unternehmen. Zum einen kann sich der Konflikt verschärfen und zu einer emotionalen Belastung für die Beteiligten werden. Zum anderen kann sich der Konflikt auf die Leistung und Motivation des gesamten Teams auswirken. Es kann zu einer Verschlechterung der Kommunikation, der Zusammenarbeit und der Qualität der Arbeit kommen.
Teure Konflikte
Wie Sie als Führungskraft Konflikte im Team erfolgreich moderieren
Als Führungskraft haben Sie dabei eine besondere Verantwortung: Sie müssen Konflikte im Team erkennen, moderieren und deeskalieren können. Als Führungskraft haben Sie einen entscheidenden Einfluss auf die Konfliktkultur im Team. Sie können dazu beitragen, dass Konflikte als Chance gesehen werden, statt als Bedrohung.
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5 Tipps für Führungskräfte
Fazit
Konflikte sind unvermeidlich, wenn Menschen zusammenarbeiten. Aber sie müssen nicht negativ sein, wenn sie konstruktiv ausgetragen werden. Als Führungskraft können Sie dazu beitragen, dass Konflikte im Team als Chance gesehen werden, um neue Perspektiven zu entdecken, kreative Lösungen zu finden und die Zusammenarbeit zu verbessern. Gute Führung und lösungsorientiertes Konfliktmanagement helfen Ihnen, die Potenziale Ihrer Mitarbeiter zu fördern und die Zufriedenheit aller Beteiligten zu erhöhen.
Support oder Weiterbildung zum Thema Konflikte gesucht?
Der IPA Workshop richtet sich an Fach- und Führungskräfte, die ihre Konfliktkompetenz erweitern möchten, um auch bei schwierigen Konflikten handlungsfähig zu bleiben und tragfähige Lösungen zu finden.
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Ziele des Seminars
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Digital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz: 7 Aufgaben von Führungskräften
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenDigital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz: 7 Aufgaben von Führungskräften.
Nicht nur die Entwicklung von ChatGPT zeigt, dass wir uns mitten in einer technologischen Revolution befinden – die künstliche Intelligenz (KI) ist auf dem Vormarsch. Doch welche Aufgaben ergeben sich für Digital Leader im Umgang mit dieser Veränderung? Hier erfahren Sie, welche Kompetenzen noch wichtiger werden und welche 7 Aufgaben Führungskräfte jetzt übernehmen müssen, damit KI tatsächlich Mehrwerte und Vorteile für Unternehmen schafft. Lesen Sie hier, wie Digital Leadership aussehen wird.
Arbeitswelt verändert sich radikal
Von der Automatisierung von Prozessen bis hin zur Personalisierung von Kundeninteraktionen bietet KI immense Möglichkeiten für Unternehmen, um schnellere, effizientere und bessere Ergebnisse zu erzielen. ChatGPT ist gekommen um zu bleiben, ist ein echter Gamechanger. Die daraus entstehenden Veränderungen betreffen die gesamte Wirtschaft, Gesellschaft und natürlich die Arbeitswelt. Neu ist an dieser Stelle, dass insbesondere auch Mitarbeitenden in den sogenannten „white Color Jobs“ um ihre Arbeitsplätze bangen müssen. Von der Anwaltskanzleien bis zur Werbeagenturen werden Jobs wegfallen oder sich starkt verändern.
Neue Aufgaben und Kompetenzen für Digital Leader
Um die Vorteile der KI zu nutzen und die möglichen Auswirkungen des technologischen Fortschritts überwachen zu können, benötigen Digital Leader entsprechende Kompetenzen und den Mut, den verantwortungsbewussten Umgang damit zu fördern und die Risiken zu minimieren. Wichtige Aufgaben für Führungskräfte liegen auf der Hand, wie die schnellsstmögliche Umsetzung der digitalen Transformation, die Anpassung der (KI) Unternehmensstrategie, dem Abwägen von Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen und die Planung der menschlichen, finanziellen und technologischen Ressourcen. Das Know-how von Management und Mitarbeitenden braucht einen „Refresher“ und Digital Leader sind gut beraten in die Aus- und Weiterbildung ihrer Talente zu investieren.
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Digitale Unternehmenskultur
Allerdings sollten menschliche und sozial-emotionale Führungsqualitäten nicht ersetzt werden, denn die Verantwortung der Digital Leader und LeaderInnen ist es, sicherzustellen, dass die KI den Menschen dient und nicht umgekehrt. Digital Leadership bedeutet den Rahmen für gute (digitale) Kooperation sicherzustellen. Echte Gefühle und Anteilnahme an Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sowie Vertrauen, Zuhören bei persönlichen Problemen und gemeinsames Lachen und Feiern von Erfolgen sind die wahren Erfolgstreiber.
Dazu braucht es eine lebendige digitale Kommunikation und eine Arbeitskultur, die Sinn vermittelt und für Transparenz und Partizipation steht. Das ist Digital Leadership pur.
Digital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz
7 Aufgaben für Digital Leadership in Zeiten der künstlichen Intelligenz:
Die gute Nachricht: es ist erlernbar. Das richtige Training und Coaching- die Ausbildung zum Digital Leader finden Sie hier.
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Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten
/in Allgemein, Führung& Kultur, Strategie& Struktur /von Ursula VrankenDigital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt, ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte. Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.
Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren, wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.
Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:
„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel unserer Art zu arbeiten,
zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“
Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.
Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?
Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?
So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!
Was macht eigentlich Digital Leadership aus?
Digital Leadership bedeutet diese 7 Kompetenzen zu beherrschen:
1. Visions- und Innovationskraft
Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für den Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Er entwickelt Visionen und neue Geschäftsmodelle mit seinem Team, erkennt langfristige Optionen und geht mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Er weiß, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos sein Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Position in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.
2. Digitale Skills
Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick des Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet. Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.
3. Technik- und Daten Kompetenz
Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechenden Analysen und Daten zur Entscheidungsfindun – von der Produktentwicklung bis hin zur Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.
Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.
Ready for Change? Sparringspartner, Coach oder Challenger gesucht für Ihre Führungskräfte? Dann sind wir Ihr Partner – jetzt Training oder Workshop auswählen.
4. Vernetztes Denken und Handeln
ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.
5. Metakommunikation und Purpose
bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.
6. Change Management
ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sie sich selbst durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.
Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!
Auf dem laufenden bleiben mit dem neuen IPA-Magazin für People Management.
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7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation
Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.
Fazit:
Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.
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Warum die Rente mit 68 nicht funktioniert!
/in Allgemein, Empowerment & New Work /von Ursula VrankenWarum die Rente mit 68 nicht funktioniert! Jahrelang hieß es „die Alten sind zu teuer, zu unflexibel und nicht digital genug“. Die Firmen unternahmen so einige Change Manöver und Vorruhestandsprojekte, um die Alten loszuwerden. Nun ist der Katzenjammer plötzlich groß und Handwerk, Mittelstand und Konzerne stellen gleichermaßen fest: die Alten und Erfahreneren fehlen an allen Ecken und Kanten.
So zeigen Beispiele, wie die Kfz-Werkstatt, die den 68-jährigen Werkstattleiter zurückholt, weil der Betrieb ohne eine Fachkraft mit Meisterbrief schließen muss, und der pensionierte Maschinenbauingenieur, der nach Asien zur Wartung der Maschine reist, weil sich aus seiner ex Firma keiner damit mehr damit auskennt oder die Boutique am Niederrhein, die Ihre Senior-Verkäuferin mit Ende 60 am Samstag zum Einsatz ruft, weil die Jungen nicht können oder wollen, nur die Spitze des Eisbergs.
Rente mit 68
Da nützt es auch nichts, wenn der Verbandspräsident der deutschen Maschinen- und Anlagenbauer, Karl Haeusgen, für die Rückkehr zur 40-Stunden-Woche und für die Rente mit 68 Jahren plädiert. Und, ach ja beinahe hätte ich es vergessen: nun sollen die Frauen endlich mehr arbeiten und das am besten in den Männerzonen dieser Arbeitswelt bzw. dem Maschinen- und Anlagenbau. Da kann ich der Diagnose des Präsidenten, „11% Frauenquote ist jämmerlich“ an der Stelle nur zustimmen.
Hausaufgaben nicht gemacht
So verständlich die Forderungen sind, so kurz gesprungen sind sie auch. Die Probleme sind zu komplex und systemisch, um sie mit ein paar (alten und) scheinbar einfachen Rezepten zu lösen.
Als Arbeitswissenschaftlerin bin ich in den letzten 25 Jahren viel herumgekommen, sowohl national als auch international, und das in verschiedenen Branchen. Meine berufliche Karriere habe ich im Maschinenbau gestartet und war dort lange Exotin und Ruferin in der Wüste, wenn ich gute Führungs- und Arbeitswelten einforderte.
Leider muss ich deswegen sagen: die o.g. Probleme sind hausgemacht und Ergebnis fehlender oder schlechter Personalpolitik. Denn der demografische Wandel hat sich lange angekündigt und ist, für alle, die sich mit strategischer Personalplanung und Entwicklung beschäftigen, keine Überraschung.
Viele Unternehmen wissen schon lange um Ihre Lücken, haben aber schlichtweg nichts oder zu wenig unternommen. Es fehlt im Mittelstand manchmal schon die eigene Personalabteilung oder der/die Hausjurist*in wird gebeten, das mal ebenso mitzumachen. Das rächt sich nun, denn gute Personalarbeit ist langfristig und nachhaltig und nicht für „mal eben so zwischendurch“.
Leider fehlt es oft an den Basics, wie z.B. einer systematischen Erhebung von kritischen Zukunftsfähigkeiten, einem Talent Management oder an einer attraktiven Arbeits- und Beteiligungskultur. Das sorgt bei den stark umkämpften Talenten für Unmut.
Fast täglich bekomme ich von verzweifelten Mitarbeiterteams Anrufe, die sich danach erkundigen, wie sie einen alternativen Mitarbeiter- oder Kulturrat etablieren könnten, damit sie sich endlich mal Gehör gegenüber den Gesellschaftern und der Geschäftsführung verschaffen können. Es gibt gefrustete Mitarbeiter*innen, die generell arbeitswillig sind, aber die ihre Interessen und Bedürfnisse mehr und ausreichend gehört und wertgeschätzt sehen wollen.
Schon als New Work in aller Munde war, und das war es schon weit vor der Corona Pandemie, kann ich mich auf so manche Reaktionen auf Vorträge oder Artikel erinnern, in denen Entscheider und Führungskräfte New Work als „Humbug“ runterspielten und nun verwundert sind, dass Jung und Alt in einem Bewerbermarkt die Konditionen viel stärker mitdiskutieren und diktieren können, als sie es sich noch vor 3 Jahren hätten vorstellen können.
Aktuelle Belegschaft motivieren
Marco Nink von Gallup berichtet im IPA-Magazin davon, das laut Engagement Index von Gallup 23 Prozent der Deutschen binnen eines Jahres nicht mehr bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber tätig sein wollen und 42 Prozent den Absprung innerhalb der nächsten drei Jahre wagen werden.
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Gute Führung macht den Unterschied
Mitarbeitende sind also frustriert von ihrem Job und das hängt laut Nink sehr häufig mit der direkten Führungskraft zusammen. „Ihr Führungsverhalten entscheidet darüber, wie lange jemand bleibt und wie sehr er oder sie in dieser Zeit produktiv ist. Im Umkehrschluss ist schlechte Führung auch der Kündigungsgrund Nummer eins“, stellt der Gallup Experte fest. Insofern ist es völlig unverständlich, warum es immer noch Führungskräfte gibt, die niemals eine Einweisung, Training oder Coaching bekommen haben, oder dieses 10 und noch mehr Jahre zurückliegt. Führung wird also unterschätzt oder nach dem Prinzip „trail and error“ gelebt – letzteres verzeihen Teams heute nicht.
Arbeit ist nicht mehr das Maß aller Dinge
Hinzu kommt noch ein Trend, mit dem die wenigsten gerechnet haben: Die jungen Talente, die es jetzt eigentlich rausreißen sollten, sind so gar nicht heiß auf Karriere, schuften bis zum Umfallen oder sogar Überstunden machen. Viele träumen von der 4-Tage Woche statt von 40 Jahren Karriere-Treppen steigen im Konzern. Ob einem das gefällt oder nicht – wir müssen heute Arbeitsplatzangebote machen, die zur begehrten Zielgruppe passen.
Reserve mobilisieren
Wir haben auch noch eine stille Reserve, die wir mobilisieren sollten. Von Plattformen wie CV Coach wissen wir, dass Bewerber 50+ es nicht einfach auf dem Markt haben – egal wieviel Expertise sie haben. Noch immer tun sich Unternehmen schwer, Frauen und Männer jenseits der 50 noch einen Change zuzutrauen oder sie gar auch branchenfremd einzusetzen.
In Deutschland waren im März 2023 laut Statista 599.047 Personen im Alter von 55 bis unter 65 Jahren arbeitslos. Die Dunkelziffer dürfte meines Erachtens noch größer sein, denn viele der Fachkräfte und Expertinnen haben sich oft vom Arbeitsmarkt gefrustet zurückgezogen.
Bock auf Erfahrung
Wir reden also von einer guten halben Million Menschen, von denen bestimmt viele, mit Weiterbildung und flexiblen Maßnahmen, zurückgeholt werden könnten. Offenheit und Bock auf Erfahrung wäre das, was ich den Arbeitgebern hierzu empfehle.
Der Fachkräftemangel ist in der Mitte der Betriebe angekommen und braucht neue Ansätze in Personalführung und Arbeitsorganisation.
Was können Sie als Arbeitgeber, der nicht auf staatliche Rentenverlängerungsprogramme warten will, tun?
Hier unsere Tipps:
Umsetzung
Sie haben viele Ideen für die Umsetzung, aber es fehlt noch der konkrete Plan oder ein Sparringspartner, der Ihnen hilft Ihre Personalstrategie nach vorne zu bringen? Dann sprechen Sie uns einfach ein.
Lesetipp
Arbeitssucht oder chillen Sie schon? Neue Studie
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenDie Welt ist voller Widersprüche. Während in den Medien das Thema Fachkräftemangel rauf und runter diskutiert wird und Arbeitgeber „mehr Bock auf Arbeit“ fordern, kommt eine Studie zur Arbeitssucht auf den Tisch. Die Hans-Böckler-Stiftung hat mit Beteiligung des Bundesinstituts für Berufsbildung und der Technischen Universität Braunschweig eine Studie zur Arbeitssucht veröffentlicht. Sie stellt fest, dass suchthaftes Arbeiten in Deutschland kein Randphänomen mehr ist.
Woran erkenne ich Arbeitssucht?
Wenn Sie folgende Merkmale bei sich selbst oder Kollegen & Mitarbeiterinnen feststellen, sollten bei Ihnen die Alarmglocken angehen :
Führungskräfte betroffen
Neben den Selbständigen sind besonders Führungskräfte betroffen und dies gilt für Frauen und Männer gleichermaßen.
Demnach ergaben Untersuchungen, dass 12 bis 17 Prozent der Führungsverantwortlichen arbeitssüchtig sind. Gründe dafür sind, dass erhöhte Verantwortungsgefühl, aber auch die besonders hohen Anforderungen, die an Führungskräfte gestellt werden. Letzteres verstärkt die Anreize für suchthaftes Arbeiten so die Wissenschaftler.
Aus eigener Beratungspraxis weiß ich, dass gerade Führungskräfte häufig sehr lange ihr „zuviel an Engagement“ ignorieren und ihre Grenzen nicht akzeptieren wollen. Dies gilt auch für ihren Gesundheitszustand und so mancher wird leider erst von einem Hörsturz, Herzinfarkt oder Burnout brutal geweckt.
Das muss nicht sein!
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Arbeitssucht kostet Geld und Gesundheit
Die Studie kommt darüber hinaus zu dem Ergebnis, dass es einen klaren Zusammenhang zwischen Arbeitssucht und schlechter Gesundheit gibt.
Dies sind keine guten Nachrichten für die Süchtigen selbst, aber auch nicht für die Firmen, die im Moment jede Fachkraft und jede/n Mitarbeiter und Mitarbeiterin gebrauchen können. Die Gefahr von erhöhten Krankheitstagen, Ausfall durch Burnout oder Depressionen oder anderen Beschwerden wie Schlafstörungen, Kopfschmerzen, Nervosität & Reizbarkeit, Niedergeschlagenheit oder häufiger Rücken- und Nackenschmerzen sind für alle Beteiligten teuer.
Es gibt viel zu tun – Maßnahmen
Die Studienverfasser*innen empfehlen eine Unternehmenskultur zu etablieren, die suchthaftem Arbeiten entgegenwirkt. Dazu schlagen sie vor das betriebliche Gesundheitsmangement zu verbessern, den Personalmangel aufzuheben und insgesamt das Privat und Arbeitsleben – auch im Homeoffice- besser zu trennen.
Wir vom IPA Team sehen darüber hinaus auch den persönlichen Coaching- Ansatz, der Fach- und Führungskräften helfen kann, Ihre eigen Lebensbalance neu auszutarieren. In individuellen Gesprächen oder auch im Teamenvent finden wir mit Ihnen ihre „blinden Flecken“ und schaffen freie Bahn für ein besseres Arbeits- und Berufsleben in den vier wichtigsten Lebensdimensionen Kultur, Kontakt, Körper & Leistung (Abbildung)
Lebensbalancen
Mehr Tipps gibt es hier: 5 Tipps für die Work Life Balance
Betriebsräte- deutlicher Rückgang- was ist los mit der Mitbestimmung?
/in Allgemein, Empowerment & New Work /von Ursula VrankenDie IW-Betriebsratswahlbefragung 2022 zeigt, dass der Rückhalt der Betriebräte rückläufig ist. Ein Betriebsrat existierte , trotz des verbrieften Rechts für Unternehmen ab 5 Beschäftigten, im Jahr 2021 in nur 8% aller Betriebe in Ost- und West.
Dort, wo ein Betriebsrat gewählt wurde, beteiligten sich im ungewichteten Durchschnitt knapp 69 Prozent der Wahlberechtigten an den Wahlen. Dies sind rund 5 Prozentpunkte weniger als 2018. Insgesamt werden rund 34 -38 % der Belegschaft (Ost-West) von Betriebsräten gegenüber der Geschäftsührung vertreten, so führt es der IW-Bericht aus.
Geringe Frauenquote bei BR-Vorsitzenden
Der Anteil der gewählten weiblichen Betriebsratsmitglieder entspricht mit gut 27 Prozent dem Anteil der Frauen unter den Wahlberechtigten. Sie bleiben jedoch bei der Besetzung des Betriebsratsvorsitzes weiterhin unterrepräsentiert.
Gewerkschaften verlieren Einfluss
Vier von zehn Betriebsräten sind Mitglied einer Gewerkschaft. Der gewerkschaftliche Organisationsgrad der betrieblichen Interessenvertreter ist im produzierenden Gewerbe höher (50 Prozent), im Dienstleistungssektor hingegen deutlich geringer (12 Prozent). In fast jedem zweiten Unternehmen ist keines der Betriebsratsmitglieder gewerkschaftlich organisiert. Dieser Anteil ist gegenüber den letzten Wahlen erheblich angestiegen. Wo der gewerkschaftliche Einfluss größer ist, steigt tendenziell die Wahrscheinlichkeit, dass die im Betriebsverfassungsgesetz festgesetzte Anzahl von Freistellungen ausgeschöpft oder noch ausgeweitet wird.
Fazit: Dort wo es Betriebsräte gibt, geniessen diese weiterhin Vertrauen und Rückhalt . Und dennoch werden kaum neue Betriebsräte erfogreich gegründet und das Risiko des Scheitern im ersten Jahr scheint laut Studie auch hoch zu sein.
Gibt es eine Alternative?
Allerdings ist festzustellen, dass immer mehr Unternehmen bzw. deren MitarbeiterInnen auf einen BR verzichten und sich selbst in Form von #Kulturräten oder #Employee Boards auf den Weg machen, Ihre Interessen zu vertreten.
Natürlich ist es nicht das selbe argumentieren Gewerkschafter und sehen den Untergang aller Mitbestimmung durch die neue Konkurrenz. Die selbstbewußten ArbeitnehmerInnen wissen sich und Ihre Meiniung sehr wohl durchzusetzen und finden damit Gehör bei einer neuen Managergeneration, die auf Partizipation und Zuhören setzt.
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Mitarbeiter- Rat
Doch wie gründet man einen Mitarbeiterrat, der oft auch Kulturrat genannt wird?
Zunächst einmal erarbeitet er sich seine Spielregeln, Statuten und sein Aufgabenspektrum selbst. Dies ist die Ausgangsbasis für alles weitere Wirken und so etwas wie das „Grundgesetz“ der Mitwirkung. Dieses wird mit dem Management auf Augenhöhe vereinbart.
Die Mitglieder des Kulturrats werden gewählt
Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass die Arbeit des Kulturrats exakt auf die Themen des Unternehmens zugeschnitten wird. Das führt zur Fokussierung auf die wirklich wichtigen Themen für die Mitarbeiter.
Im nächsten Schritt werden die Mitglieder des Kulturrates in freien Wahlen gewählt. So bestimmt die Belegschaft von wem sie vertreten werden will und IPA- Experten Erfahrungen zeigen, dass die Wahlbeteiligung in der Regel zwischen 70- und 80% liegt. Traumwerte.
Vorbereiten und Ausbilden, der Schlüssel zum Erfolg
Bei dem Prozess der Aufgabenfindung hilft eine neutrale Moderation, die Interessen von Belegschaft und Geschäftsführung zusammenzuführen. In Workshops, Coachings und Schulungseinheiten erarbeitetet sie mit den Mitgliedern des Kulturrats das für die künftige Arbeit notwendige Selbst- und Leitbild. Das Gremium bekommt außerdem Werkzeuge an die Hand, um Kollegen bei verschiedensten Anliegen lösungsorientiert beraten und gegenüber der Geschäftsführung vertreten zu können. Auch in kritischen Punkten! Mehr dazu finden Sie in unserem Booklet.
TIPP
Sie wollen mehr erfahren oder suchen einen Experten für den Gründungsprozess? Dann kontaktieren Sie Ursula Vranken – Deutschlands führende Expertin auf dem Gebiet der alternativen Mitarbeitergremien.
Besprechen Sie mit Ihr den ersten Schritt – einen Info-Workshop zum Thema : Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat.
Mehr Informationen, Booklet Kulturrat oder Vortrag
Alles auf einen Blick finden Sie in unserem Booklet.
Führungskräfte-Bashing ist auch keine Lösung – Führung im Dilemma
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenJa, machen denn Führungskräfte alles falsch – oder was? Vielleicht haben Sie es auch schon bemerkt: In den sozialen Medien sind die Schuldigen für schlechtes Arbeitsklima, Fachkräfteabwanderung, unglückliche MitarbeiterInnen aus der „Generation Z“, Motivationsdefizite, fehlende (Weiter-)Bildung sowie weitere Defizite im Allgemeinen und Besonderen schon ausgemacht: Es sind die Führungskräfte – eine breiige Masse, eine Kohorte, eine Subsumierung von „denen da oben“, den Schlechten, Narzissten und Egoisten.
Führungskräfte-Bashing – schuld sind immer die anderen
Deshalb möchte ich heute einmal beleuchten, wie stark Führungskräfte derzeit im Dilemma stecken – zwischen dem operativen Druck, der auf ihnen lastet, einerseits (der von Shareholdern, Eignern, Inhabern und Management Boards regelmäßig genährt wird, da im Zweifel „die Zahlen“ oberste Priorität haben) und den Forderungen nach Teamentwicklungskompetenzen – sprich: Menschenkenner, Förderer, Inspirator, Motivator und Personalentwickler zu sein – andererseits.
Dilemma zwischen Zahlen und Zufriedenheit
Dieses Dilemma macht vielen Führungskräften deshalb besonders zu schaffen, weil ihnen selbst andere Glaubenssätze eingeprägt wurden. Das macht sie hilflos, wie sich im Coaching bei mir anhand von Fragen zeigt wie: „Frau Vranken, was soll ich tun? Ich bin die letzten 20 Jahre so sozialisiert worden, ich kann doch nicht über Nacht alles anders denken und fühlen! Ich brauche Zeit.“ Viele Führungskräfte, die heute an den Schaltstellen sitzen, haben auf der Karriereleiter gelernt: „Du musst perfekt sein!“, „Gib bloß keine Fehler zu!“, „Du musst Entscheidungen treffen, dafür bezahle ich dich!“, „Du musst haarklein wissen, was in deinem Bereich passiert, und wenn ich dich im Strategiemeeting danach frage, musst du die Antwort parat haben!“, „Du musst dich inhaltlich auskennen, ich warte nicht auf deine Fachexperten!“. Das heißt ehrlicherweise: Viele haben gelitten, geflucht und – beschönigen wir nichts – sich auch manches Mal verbogen, um den begehrten nächsten Posten zu ergattern.
Nun haben sich die Vorzeichen verändert und die Erwartungen auch. Wobei – wenn wir in den Maschinenraum einiger Unternehmen schauen, dann scheint dies seltener der Fall zu sein als uns all die vielen Texte und Berichte zu „New Work“ glauben lassen wollen. Aber klar ist: Führung ist in den Fokus gerückt. Hier schauen alle genauestens hin.
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Junge Führungskräfte sind frustriert
Gleichzeitig erlebe ich junge Führungskräfte, die vieles besser machen wollen, die oft nach wenigen Monaten frustriert vom Führungsalltag sind. Es überrascht sie, wie komplex ihre Aufgabe ist – und dass keine Kommunikation genügt, egal welchen Stellenwert sie hat. Ach ja – und nicht zuletzt erfahren sie schmerzlich, dass nicht alle MitarbeiterInnen supermotiviert und selbstorganisiert sind. Sie wundern sich, dass trotz intensiver Mitarbeitergespräche und trotz der Bitte um Feedback eben genau dies ausbleibt. Zudem wird ihnen als ChefIn die Verantwortung für die Stimmung und das Arbeitsklima übergestülpt – getreu dem Motto: „Nu‘ sieh mal zu, dass alles gut wird!“. Und schnell wird klar, dass die Sache mit der Inspiration im täglichen Alltag schwer umzusetzen und vorzuleben ist.
Für viele Führungskräfte bedeutet dieser Spagat zwischen der Orientierung an den MitarbeiterInnen und der Orientierung an den Facts&Figuress (Ergebnissen) eine Zerreißprobe statt positive Herausforderung oder gar Spaß. So schwierig hatten sie sich die Angelegenheit nicht vorgestellt. Auch den Wunsch nach flexiblen Arbeits- und Homeoffice-Regelungen können viele Führungskräfte nachvollziehen und würden ihn sofort erfüllen, wenn – man ahnt es schon – nur genügend Personal da wäre.
Teufelskreis und Zerreißprobe
Doch leider ist in vielen Unternehmen Fakt, dass immer mehr Arbeit auf immer weniger Köpfe verteilt wird. Wen wundert’s, dass diese entsprechend schneller angespannt, ausgelaugt und frustriert sind – und obendrein öfter krank werden.
Es ist ein Teufelskreis für alle Beteiligten – und oft genug erlebe ich Führungskräfte, die (un)freiwillig Aufgaben ihrer MitarbeiterInnen übernehmen, um diese nicht zu sehr zu belasten. Sie kaufen sich für kurze Zeit ein bisschen mehr Zufriedenheit bei ihren MitarbeiterInnen ein, nur um selbst bis an die Grenze zur Erschöpfung zu arbeiten. Win-Win sieht anders aus.
Meine Position: Führungskräftebashing ist auch keine Lösung – alle müssen mitmachen und wollen
Um es klar zu sagen: Dass Führungskräfte verstärkt Coaches und Personalentwickler sein sollen, fordere ich schon seit mehr als 20 Jahren – nämlich seitdem ich als junge Geisteswissenschaftlerin in die Industrie gegangen bin. Damals kannte kein Mensch die Begriffe Coaching, Purpose und New Work. Das Wort „Personalentwicklung“ wurde in dem Maschinenbauunternehmen, in dem ich arbeitete, vorzugsweise vom Betriebsrat verwendet, um die Ab- und Zugänge im Unternehmen zu beschreiben. Für jemanden wie mich, die gerade genau diese Abteilung aufbauen sollte, eine ziemlich frustrierende und mühsame Angelegenheit.
Früher war alles viel schlechter?
Ich bin ehrlich: Was ich damals an Führungsverhalten gesehen und erlebt habe, verdient wirklich die Bezeichnung „autoritär, hierarchisch, law & order“ – und vor allem: „null divers“. Ich will hier nichts beschönigen: Heute sind wir weiter, vieles hat sich entwickelt – aber leider nicht schnell und gut genug. Es reicht nicht.
Blick nach vorne
Was meiner Meinung nach nötig wäre:
Es bleibt festzuhalten: Die meisten Führungskräfte sind motiviert und willens, einen guten Job zu machen – das Mittel der Wahl ist, sie darin zu unterstützen. Dazu zählen Freiräume, Vertrauen, Budgets für Weiterbildung, Teambuilding und Motivationsmaßnahmen – und nicht zuletzt: Geduld.
#führungskräfte-bashing #leadership #peoplemanagement #businesscoaching
Warum die Digitalisierung kein Karrierewunder für Frauen schafft oder Karriere-Märchen, die Frau nicht glauben sollte
/0 Kommentare/in Allgemein, Empowerment & New Work /von Ursula VrankenDeutschland zum Weltfrauentag: Eigentlich sollte sich die Sache ja längst erledigt haben. Gemeint ist die Sache mit der Gleichberechtigung und Emanzipation – ja wir erinnern uns an dieses ominöse Wort. Einst von der Frauenrechtlerin Alice Schwarzer mehr als strapaziert, fast zum Unwort verkommen und heute aktueller denn je. Man muss nicht erst auf die #equalpay Debatte verweisen, um festzustellen, dass wir in Sachen Frauen und Karriere noch nicht weit genug gekommen sind.
Hier läuft was schief in der Arbeitswelt – Frauen kommen nur langsam an die Schaltstellen der Macht
Der Frauenanteil in Vorständen ist zwar so hoch wie nie zuvor im Jahr 2023, sprich jedes siebte Vorstandsmitglied ist derzeit weiblich. Dennoch dominieren die Männer weiterhin und in einigen Bereichen stagniert der Zuwachs laut Studien von Analysen von DIW, EY und Fidar. Unternehmen haben auf Team- und Abteilungsleiterebene noch Kandidatinnen, aber je weiter wir in der Hierarchie hochschauen, desto männlicher wird es. Frauen als Entscheidungsträgerinnen fehlen. Allen Sonntagsreden zum Trotz erleben Frauen häufig im Firmenalltag, dass sie an den alten Männernetzwerken nicht vorbei kommen und die attraktiven Posten schon vergeben, noch bevor sie offiziell ausgeschrieben sind.
Frauen greifen nicht zu – Selbstzweifel trotz Best-Beurteilung
Nun mag das männlich dominierte gesellschaftliche und arbeitsmarktpolitische System an vielen Stellen ein Grund für Ungleichheit sein. Aber so einfach sollten wir das nicht als Erklärung gelten lassen. Auch Frauen können noch mehr aus sich machen und beherzter ein Stück vom „Machtkuchen“ einfordern.
In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder, wie selbst erfolgreiche Frauen an sich zweifeln. Mögliche Karriereschritte gehen sie nicht, weil sie sich trotz Best-Beurteilungen für nicht gut genug halten oder schlicht und ergreifend nicht laut genug sagen: „Hier bin ich, ich will es machen und ich bin die beste Wahl!“. Scheinbar fehlt die Courage und noch schlimmer: keiner fordert sie ein. Frauen bleiben so als fleißige Arbeiterinnen im Hintergrund und hoffen auf die nächste Gelegenheit. Und die kann dann auch gerne mal ausfallen. Das Ende der Traumkarriere bevor sie angefangen hat. Schade eigentlich.
Raus aus der Komfortzone – mehr Courage gefragt
Damit das nicht so bleibt, werfe ich heute einen Blick hinter drei gängige Karriere-Märchen, die Frau nicht glauben sollte. Und ich ermutige Frauen zu mehr Courage, zu mehr Mut und Lust, die gängigen Stereotypen der männlich dominierten Arbeitswelt hinter sich zu lassen und die eigenen Arbeits- und Karrierebedingungen neu zu stricken. Ja, Sie lesen richtig: „zu stricken“. Denn hier steckt Handarbeit drin, mit oder ohne Anleitung, mit oder ohne Zopfmuster, morgens mittags oder abends gestrickt, individuell und bunt. Und Arbeit wird es auf jeden Fall, denn es gilt, sich raus zu arbeiten aus der Bequemlichkeit der Komfortzone.
Die Zeit ist reif für eine echte Revolution der Arbeitswelt – nehmen wir Frauen die Sache selbst in die Hand und hinterfragen wir die folgenden Karriere-Märchen!
1. Digitalisierung – „DIE Chance“ für Frauen
Revolutionäre Veränderungen der Arbeit durch die Digitalisierung sind in vollem Gange. Und deren vorwiegend technisch geprägte Apologeten (in der Regel Männer) behaupten, dass dies „DIE Chance“ für Frauen auf gleichberechtigten Zugang zu den Führungs- und Machtpositionen sei.
Die Digitalisierung muss ja inzwischen für ziemlich viel herhalten und so wundert die These erst mal nicht. Aber aufgepasst, das heißt nicht, dass die Digitalisierung per se mehr Chancengleichheit mit sich brächte als vorangegangene technologische Revolutionen. Gleichberechtigung, Vereinbarkeit von Kindern und Karriere, Teilen von (Führungs-) Macht, alternative Arbeitszeitmodelle sowie selbstbestimmtes Leben und Arbeiten sind keine Frage der Digitalisierung. Und ein kritischer Blick auf die Besetzung der Führungsriegen der Tech- und Industriegiganten zeigt sehr schnell und unmissverständlich, dass hier männliche Eliten an der Macht sind und dies auch bleiben wollen. Frauen hingegen hatten bislang wenig bis gar keine Chancen als Gründerinnen ernst genommen zu werden und/oder an das begehrte Investmentkapital zu kommen.
Es geht also um mehr als um trendige Worthülsen und Heilsversprechen. Es geht um fundamentales Umdenken in einer männerdominierten Arbeitswelt mit Ihren Ritualen, Zeitmustern und „Spielchen“, es geht um „Values& Behaviors“- es geht darum ANDERS zu denken UND zu handeln. Gerne kann Technik dabei unterstützen, aber solange ein Führungsjob auch heißt „ sei rund um die Uhr verfügbar“ werden uns digitale Technologien eher mehr Zwänge bringen, als wirkliche Freiheiten.
2. Von New Work profitieren besonders Frauen
Unterstellen wir einmal, das New Work auch zum Ziel hat mehr Partizipation und Selbständigkeit zu fordern. Das ist auf jeden Fall eine Disziplin, in der ich viele Frauen sehr stark erlebe und das eröffnet zweifelsohne neue Chancen.
Die neuen Arbeitsformen bedeuten aber auch: viele Gespräche und Diskussionen, Arbeit in flexiblen, agilen Projektgruppen und in Teams gemeinsam zu Ergebnissen zu kommen. Aber auch hier gibt es Licht und Schatten.
Ich kenne inzwischen nicht wenige Frauen, denen die Teambesprechungen mit ihren männlichen Alpha-Kollegen mehr als auf die Nerven gehen. Haben diese doch im „New Work“ eine neue Bühne gefunden, sich täglich neu zu positionieren, sich als besonders agile Coworker zu verkaufen, die gerne zu allem und jedem ihren Kommentar geben – ob mit Fachwissen oder ohne. Alles wird in Frage gestellt und wer nicht schnell und deutlich seine Argumente auf den Tisch legt, ist auch schnell mal überstimmt. Da kann Frau schon mal Pech haben, wenn Sie sich im „Jungenclub“ zu wenig durchgesetzt hat. Gerade in den vielgepriesenen StartUps finden wir oft männliche Monokulturen, in denen es für junge Frauen ebenfalls nicht leicht ist, sich Zutritt und Respekt zu verschaffen. Fazit: wo New Work drauf steht, muss nicht unbedingt Kommunikation auf Augenhöhe drin sein. Auch hier ist für Frau Durchsetzung angesagt und manchmal auch „durchboxen“.
3. Bei uns sind alle gleich. Wir behandeln Männer und Frauen gleich.
Das mag ja ideell stimmen, aber alle Zahlen und Fakten weisen darauf hin, dass Männer bei gleicher Qualifikation in der Regel mehr verdienen als Frauen. Warum sollte es also ausgerechnet bei Ihnen und Ihrer Firma anders sein? Oft genug wird um das Gehalt der Kollegen ein großes Tabu gemacht, so weiß Frau oft nicht, wo sie wirklich steht. Bescheidenheit und wenig Bereitschaft, direkt beim Berufseinstieg zu kämpfen, führen oft dazu, dass Frauen selbst nach Jahren Betriebszugehörigkeit noch weniger verdienen als ihre männlichen Kollegen. Bei zaghafter Nachfrage werden sie vom Chef auch gerne auf „Du, das ist gerade sehr schlecht bei der Lage über Gehaltserhöhungen zu reden…, lass das doch mal aufgreifen, wenn wir wieder etwas ruhigeres Fahrwasser haben…“ vertröstet. Aber alles das ist nicht „Gott gegeben“, da wo gute Leistung nicht angemessen vergütet wird, muss Frau sie einfordern – am besten gleicht heute und zwar klar und deutlich.
Fazit:
Wir sind nicht im Märchenland. Karrierewunder gibt es nicht, weder in der digitalen Welt, weder für Männer noch für Frauen. Schauen wir also lieber mit klarem Blick auf das was wir können, was wir wollen und wofür wir bereit sind zu kämpfen. Und das sollten wir mit Leidenschaft tun.
Wer eine spannende und selbstbestimmte Arbeit und/oder Karriere haben möchte, muss sich auf den Weg machen und die Dinge selbst in die Hand nehmen. Liebe Frauen lasst uns die Arbeitswelt gestalten, es gibt viel zu tun!
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Wieviel Digital Leadership steckt in deutschen Managern?
/in Allgemein, Führung& Kultur, Strategie& Struktur /von Ursula VrankenDas Thema Digital Leadership ist essentiell für den Sprung eines Unternehmens ins digitale Zeitalter. Doch wie gelingt der Shift vom Manager zum Digital Leader? Im Interview beleuchten Tobias Kollmann, Professor für BWL und Wirtschafts-Informatik an der Universität Duisburg-Essen, und IPA-Geschäftsführerin Ursula Vranken verschiedene Seiten der gleichen Medaille: Wissenschaftler trifft Unternehmensberaterin. Weiterlesen
Spontane Neujahrsvorsätze mit ungeahnten Konsequenzen
/in Allgemein /von Ursula VrankenProst Neujahr
Am Wochenende war ich auf einer Party. Das Sektglas in der einen Hand, das Käsehäppchen in der anderen, erzählten wir uns gegenseitig, wie wir den Jahreswechsel erlebt hatten, tauschten uns über schnee- oder sonnenreiche Urlaubserlebnisse aus und berichteten, was der Nachwuchs so veranstaltet. Danach kamen bald ernste Themen auf. Wir diskutierten über die politische Weltlage und bald auch über Jobs & Karriere. Das wurde schnell persönlich: Jeder hatte etwas anderes über die Stimmung im Büro, die allgemeine Auftragslage und persönliche Zukunftsperspektiven zu erzählen. Ich muss gestehen: Ich war überrascht und ein bisschen erschüttert. Menschen, die ich als ehrgeizig, engagiert und immer gut für eine Extrameile kenne, berichteten, wie hoch sie im Moment den Druck im Job erleben.
Zu viel für zu wenige
Sie kämpfen täglich um Rohstoffe, Prozesskettensicherheit und – was am meisten Sorge bereitet – um gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Einige Führungskräfte waren sichtbar frustriert: Sie klagten, auf der einen Seiten würden die Aufgaben immer umfangreicher und komplexer, auf der anderen Seite reduzierten viele Kolleginnen und Kollegen ihre Arbeitszeit und wechselten in eine 4-Tage-Woche. Auch die jüngere Generation bekam ihr Fett weg, und dabei kochten die Gefühle regelrecht hoch. Junge Mitarbeiter – „Die wollen doch alle nicht mehr arbeiten!“ – verzichteten lieber auf Lohn, statt sich dem angeblichen Leistungsdiktat zu unterwerfen, so beklagten sich die Endvierziger und schüttelten verständnislos den Kopf.
Auf dem Bewerbermarkt herrscht Flaute, Stellenanzeigen hinterlassen mehr leere Bewerbungsformulare als brauchbare Vorstellungsgespräche. Und glaubt man aus der überschaubaren Auswahl dann doch noch die oder den Richtigen gefunden zu haben, springt ebenjener kurz vor dem ersten Arbeitstag noch aus lapidaren oder ungenannten Gründen ab. Na, herzlichen Dank auch, prosteten sich die Partygäste ironisch zu: Im Ergebnis bleibt das Team auf der Arbeit sitzen, es rufen Überstunden und Extraschichten statt Hunderunden und Gutenachtgeschichten.
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Eine folgenreiche Ankündigung
Ich spürte den gestiegenen Druck förmlich durch den Raum wabern, als er sich bei einem der Partygäste plötzlich spontan entlud. Es reiche ihm, sagte er – und kündigte vor versammelter Runde an, sich am Montag aus seiner Führungsaufgabe in der Firma zurückzuziehen. Die Überraschung war nicht nur bei seinen Bekannten und engen Freunden groß. Auch seiner Ehefrau kippte die Kinnlade nach unten. Er meine es ernst, rief er lauthals. Er wolle seine Kinder nicht mehr nur am Wochenende sehen, er wolle auch mal wieder sein Golf-Handicap verbessern, ins Kino gehen oder sich mit Freunden treffen, er wolle raus aus dem Teufelskreis, wetterte er. Wenn Führung mit totaler Selbstaufgabe, dem Verlust von Selbstbestimmung und von Freizeit erkauft werden müsse, dann sei jetzt die Zeit gekommen, zu verzichten.
Das war Partystimmung live, wenn auch auf unerwartete Art. Wir waren fast geneigt zu applaudieren vor so viel Entscheidungskraft und Tatendrang.
Der Abend ging, der Sonntag kam. Und da wir miteinander befreundet sind, meldete ich mich in aller Ruhe noch einmal bei ihm und hakte nach. Ich fragte ihn, ob seine Ankündigung ernst gemeint sei und dies die richtige Lösung für ihn sei. Und wie so oft zeigte sich: Die Angelegenheit war natürlich nicht nur schwarz oder weiß. Eigentlich liebe er sein Team und seine Kollegen. Die Führungsaufgabe selbst mache ihm ja auch Spaß, brummelte er ein wenig reumütig.
Ich muss nicht erwähnen, dass mein Coaching-Herz hier zugeschlagen hat. Wir sprachen daraufhin noch zwei Stunden über alternative Lösungsmöglichkeiten und gingen dem Frust auf den Grund.
Neue Möglichkeiten – Neujahrsvorsätze
Das Ergebnis? Ich mache es kurz: Heute bekam ich einen Anruf, dass er mit seiner Firma eine 4-Tage-Woche ausgehandelt hat – und zwar als Führungskraft. Was noch vor Tagen unmöglich schien, ist eingetroffen: Seine Firma will unbedingt an ihm als Person und Führungskraft festhalten und nun mit ihm gemeinsam einen Umsetzungsplan ausarbeiten. Aus einer frustrierten, scheinbar aussichtslosen Lage, einem unverhofften Entschluss auf einer Party und einigen sortierten Coachingfragen sind ungeahnte neue Möglichkeiten erwachsen.
Und jetzt? Freude, Hoffnung und Motivation sind groß – ebenso wie noch immer das Erstaunen über den plötzlichen Sinneswandel. Geht doch!
In diesem Sinn: Ein glückliches neues Jahr 2023 – und glauben Sie an Ihre Träume!