Die Akte Zalando: Wie viel Überwachung ist erlaubt?

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„Wie würden Sie das gekaufte Produkt bewerten?“ Nach jedem Online-Kauf erreichen uns solche Bewertungsanfragen der Versandhändler. Wir vergeben Sternchen zur Produktqualität, Lieferzeit und, und, und. Das soll das Kauferlebnis für andere Kunden transparenter machen. Online-Shooting-Star Zalando hat dieses Bewertungs-Prinzip auf die eigenen Mitarbeiter übertragen. Mitarbeiter bewerten sich gegenseitig und anonym. Die Software teilt Mitarbeiter dann in drei Gruppen ein: Low, Good und Top Performer. Eine Diskussion ist entbrannt: Sind damit nicht die ethischen Grenzen der Digitalisierung erreicht?

 Online-Händler Zalando rechtfertigt sein Vorgehen
Online-Händler Zalando versteht den Trubel nicht recht. Seinen Mitarbeitern verkauft er das konzerneigene Arbeitnehmer-Bewertungs-Tool als Hilfe zur Selbstoptimierung. Diese empfinden es dagegen eher als Stasi-Methode. Zu dieser Erkenntnis kommt eine Studie der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung, die am Mittwoch, 20. November 2019, vorgestellt wurde.

Zwar wurden dafür nur zehn Zalando Mitarbeiter befragt, für die Autoren wird dennoch ein Problem sichtbar. Das System berge die Gefahr, dass sich alle ständig überwacht fühlen. Der Eindruck komme auf, man dürfe nie auch nur den geringsten Fehler machen. Unterm Strich führe das zu einer Kultur des Misstrauens. Soweit die Sicht der Hans-Böckler-Stiftung.

Das offizielle Pressestatement von Zalando
Zalando hält dagegen und verkündet in einer offiziellen Pressemitteilung: „Als führendes europäisches Tech-Unternehmen, das weltweit die besten Talente anzieht, weiß Zalando, dass eine gesunde und faire Feedbackkultur sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte weiterbringt. Ein Performance-Management System ist daher ein wichtiger Bestandteil unseres Talentmanagements, mit dem Zalando Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen die Möglichkeit gibt, sich 360°-Feedback einzuholen und zu geben. Solche Systeme gehören zum Standard von modernen DAX- und MDAX Unternehmen und werden bereits seit Jahrzehnten in fortschrittlichen internationalen Unternehmen angewandt.“

Lassen wir das an dieser Stelle einfach mal so stehen. Völlig unabhängig davon, ob die Studie nun im Detail zutrifft oder nicht – sie zeigt doch noch etwas ganz anderes: Offensichtlich gibt es in Unternehmen derzeit ein sehr grundsätzliches Problem. Während Betriebe im Moment digitalisieren, was nur zu digitalisieren geht, wächst auf Mitarbeiterseite die Angst, bald nur noch der Sklave der eingeführten Technik zu sein.

 Hatte Orwell Recht? Kommt der totale Überwachungsapparat?
Nicht ganz zu Unrecht, haben Arbeitnehmer den Eindruck, der Orwellsche Überwachungsapparat aus dessen Roman „1984“ rücke zunehmend aus der Ecke der Utopie in Richtung Realität. Denken wir nur an China. Hier wird schon lange das Verhalten der Bürger mit Kameras erfasst, mit einer Software ausgewertet und bewertet.

Und nun gibt es auch hierzulande Fälle, die sich in der Arbeitswelt das System von Beobachtung, Kontrolle und Bewertung für das hauseigene Performance Management zunutze machen. Wer so etwas einführt, muss sich die Frage gefallen lassen: Was passiert, wenn das System falsch ausgelegt wird und wirklich jeder falsche oder als falsch empfundene Ton zu einem Negativeintrag führt, der über Aufstiegschancen und Gehalt entscheidet? Ist das wirklich noch die viel gepriesene Transparenz digitaler Systeme, die eigentlich zu mehr Gleichberechtigung führen soll?

Digitalisierung? Ja, aber bitte mit Sinn und Verstand!
Um hier keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Ich bin ein absoluter Befürworter der Digitalisierung. Aber nur, wenn sie mit Sinn und Verstand und vor allem menschenzentriert umgesetzt wird. Unternehmen dürfen meines Erachtens eine wichtige Grenze nicht überschreiten. Es ist nichts daran auszusetzen, wenn Roboter eingesetzt werden, um wiederkehrende Routinen zu erledigen und die Ressource Mensch damit zu entlasten. Kritisch wird es aber, sobald die Ressource Mensch zum Spielball der digitalen Systeme wird.

Künstliche Intelligenzen und digitale Tools können und dürfen die menschliche Urteilskraft nicht ersetzen. Doch immer wieder belehren uns die Medien, dass wir Gefahr laufen, dass genau das passiert. Ein jüngeres Beispiel ist etwa eine maschinelle Personalauswahl-Technologie, die Telefoninterviews eines Sprachbots mit Bewerbern für die Erstellung psychologischer Profile heranzieht.

Wenn der Roboter Bewerber identifiziert
Anhand des Sprachtempos, der Stimmhöhe und anderen Parametern erstellt das Tool ein Persönlichkeitsprofil. Binnen Minuten soll so die Antwort auf die Frage aller Fragen gefunden werden: Passt der Kandidat zum Unternehmen? Dabei drehen sich viele Fragen, die der Sprachbot in dem etwa 15-minütigen Interview stellt, nicht einmal um Berufliches. Stattdessen sollen Talente etwa den Ablauf eines typischen Sonntags beschreiben. Der Roboter hakt außerdem nach: „Wie war Ihr letzter Urlaub?“

Unter Experten ist das Verfahren als höchst umstritten – die wissenschaftlichen Grundlagen, auf deren Basis die Analyse durchgeführt wird, gelten als eher dürftig. Die Macher solcher Tools werben hingegen damit, dass Führungskräfte damit nicht mehr in die Falle der „unconscious Bias“ tappen. Damit sind die vielen kleinen Vorurteile und Klischees á la „Blondinen sind von Haus aus doof“ gemeint, die jeder von uns unbewusst verinnerlicht hat.

Wann geht Digitalisierung zu weit?
Diese Klischees führen häufig zu einer falschen Einschätzung anderer Personen. In der Personalauswahl kann das zur Folge haben, dass Unternehmen den falschen Bewerbern den Vorzug geben. Mit dem richtigen digitalen Gadget soll das vorbei sein. Zugunsten einer gesteigerten Wettbewerbsfähigkeit. Und so erobern nicht nur in der Personalbeschaffung immer mehr Systeme den Markt, die die verheißungsvolle Wende in so ziemlich allen Leadership- und Personalangelegenheiten versprechen. Nicht immer ist den Machern hinter den Tools allerdings ein unbedingt moralischer Anspruch zu unterstellen.

Für den Verbraucher wird es immer schwerer zu unterscheiden: Was ist noch seriös? Wie weit springe ich auf den Digitalisierungszug auf, wo steige ich wieder aus und verlasse mich auf mein Bauchgefühl? Dieses hat ja auch über Jahre hinweg zu recht zuverlässigen Ergebnissen geführt. Hier die richtige Entscheidung zu treffen, ist zweifellos eine immense Herausforderung.

Fazit
Ich habe dazu eine klare Einstellung: Im Bereich des Feedbacks, kann der Einsatz digitaler Tools eine zusätzliche Facette sein, die aber nicht für sich alleine stehen dürfen. Die Aufgabe von Führungskräften ist und bleibt es Mitarbeiter zu coachen, Ideen zu hören, zu bewerten und im Team umzusetzen. Dazu müssen sie sich mit ihnen unterhalten und vor Ort sein, statt kalte Kameralinsen auf sie zu richten. Digitale Tools ersetzen keine Führungsarbeit!

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Digital Leadership: Alles agil oder was?

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Fake oder Fakten – was bei Führung wirklich zählt

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So haben wir die erste Ausgabe unseres neu gestalteten IPA Magazins genannt. Wir finden: Unternehmen sollten nicht jedem neuen Digitalisierungstrend blind hinterherlaufen. In unserem Berateralltag kommen wir mit vielen unterschiedlichen Unternehmen in Kontakt und sehen hautnah, wie groß die Unsicherheit der Entscheider bei jedem neuen Thema ist: Hot or not? Wir bringen Licht ins Dunkel! Was wir vor allem vermitteln wollen: Der Geschäftserfolg fängt nicht bei der Einführung digitaler Tools an, sondern bei den Menschen im Unternehmen. Jetzt schnell downloaden und spannende Berichte und Interviews lesen z.B. das Interview mit #dls Speaker Björn Schneider von der #Hypoport AG zum Thema #DigitalLeadership – alles agil oder was?“

Führungskraft als Coach- machen den Unterschied.unsplash

Nudging im Coaching: Manipulieren Sie schon oder vertrauen Sie noch?

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Nudging ist ein Trend aus dem Marketing, der auch in das Personalmanagement einzieht. Es verspricht schnelle Lösungen für komplexe Führungssituationen. Ein paar kleine Stupser, so genannte Nudges, hier. Ein paar kleine Stupser dort und schon machen Mitarbeiter, was sie sollen. Aber kann das funktionieren? Weiterlesen

digital Leader, Selbstorganisation

Digital Leadership hautnah (5): Selbstorganisation – schneidet die alten Managementzöpfe endlich ab!

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Was braucht es, um eine gute Führungskraft im Digitalzeitalter zu sein? Auf diese Frage gibt es keine Standardantworten. Jede Führungskraft muss ihren eigenen Weg finden. Dabei kann sie sich an denen orientieren, die den Sprung vom Leader zum Digital Leader geschafft haben. So wie Jan. Aber was macht so ein Digital Leader überhaupt? Um diese Frage genauer zu beantworten, begleiten wir Jan, einen typischen Digital Leader, in einer typischen Arbeitswoche. Heute ist Freitag. Teil 5 unserer Story „Digital Leadership hautnah“. Thema: Selbstorganisation. Weiterlesen

Talent Management

Digital Leadership nur Bauchgefühl reicht nicht

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Digital Leadership– gute Führung ändert sich 

Es gibt kein einzig richtiges, immerwährendes Modell guter Führung – Führung ändert sich mit den Generationen der Menschen, die sie ausüben und die geführt werden. Denn jede Generation wächst mit einer anderen Geschichte auf, mit einer anderen Sozialisation, mit anderen Werten. Die heutige Gen Y hat andere Vorstellung von Arbeiten, Führen und Work Life Balance als Ihre Vorgänger und wer weiß was die Generationen Z und NN noch für Erwartungen mitbringen. Führung heute ist nicht einfacher als vor 5,10 oder 20 Jahren- Digital Leadership ist anders.

Start Up oder Konzern Karriere

Neben dem Einstieg in die  klassischen Konzernkarriere gibt es immer Menschen , die Ihre eigen Company aufbauen wollen. Gemeinsam mit Ihren Peers und Mitarbeitern wollen sie nicht nur Erfolg am Markt haben, sondern auch eine nachhaltige Firma mit eigener Kultur und eigenen Wertvorstellungen aufbauen und führen.

Nicht selten handelt es sich dabei um technologiegetriebene StartUps, die sich in kürzester Zeit zu erfolgreichen Unternehmen entwickeln und Digital Leadership quasi der natürliche Führungsstil ist.

Die Extrameile gehen- Verantwortung übernehmen

Gründer scharen schnell Kollegen um sich, die bereit sind die Extrameile zu gehen  und Verantwortung für Ergebnisse und Mitarbeiter zu übernehmen. Egal ob als Teamlead, Scrum Master oder Projektleiter. Ihr Aufgabe ist es dann in oftmals unklaren Ablaufprozessen und Start-up Kreativität für Strukturen zu sorgen und virtuelle Teams zu führen. Gerade in den „schnell drehenden“ Unternehmen der Informations- und Kommunikations- Technologie-branche (ITK) werden oft Expertinnen oder Fachspezialisten wegen ihres ganz besonderen Wissens eingekauft – und müssen dann in Rekordzeit ein Team oder eine ganze wachsende Abteilung führen.

Digital Leader moderieren

Nicht immer ist es einfach im operativen Alltag alle zu beteiligen, allen gerecht zu werden. Mitarbeiter wollen wissen, was die Gründe für bestimmte Entscheidungen sind, was wirklich dahinter steckt. Sie wollen nicht nur gefragt werden, sondern auch mitbestimmen. Kein einfacher Spagat.

Für dessen Beherrschung braucht es Training, Übung und vor allem auch Zeit. Man muss sich aus dem operativen Druck zum Teil rausnehmen und immer wieder sehr klar auf die Ziele, Erwartungen  und Bedürfnisse aller Beteiligten eingehen, um wirklich zu führen. Heute heißt führen nicht selten moderieren, balancieren und für Interessensausgleich zwischen Unternehmens-Vorgaben und Mitarbeiter-Wünschen zu sorgen.

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Digital Leader – nur Bauchgefühl und guter Wille reichen nicht für komplexe Führungssituationen

Wann und wo aber haben die „Digital Leader“, das Führungshandwerk erlernen können? Oft eben gar nicht. Sie müssen unvorbereitet  Führungsverantwortung übernehmen und die Führung eines Teams mal eben so mitmachen.

Für Training, Einarbeitung und Coaching fehlt die Zeit. Das „Fahren ohne Führerschein“  macht anfangs auch Riesenspaß,  aber schnell merken die jungen Leader, dass nur Bauchgefühl und guter Wille nicht reichen für komplexe Führungssituationen. Dem anfänglichem Enthusiasmus weicht die Einsicht: „Mir  fehlt das Handwerkszeug. Ich habe zwar viele Bücher gelesen und will ja auch alle miteinbeziehen,  aber irgendwie gelingt es mir nicht das Team mitzunehmen. Es ist Sand im Getriebe und es reibt mich auf. Führung ist viel anstrengender als ich gedacht hätte.“

Praxis statt Theorie – Digital Leader Development Programm 

Halten wir also fest: Blogs und Bücher lesen über agiles Führen, Management 3.0 usw. ist gut, aber nicht ausreichend für den Erfolg im betrieblichen Alltag.

Einen erfolgreichen Digital Leader zeichnet weit mehr aus als das Wissen um Prozesse und Technik. Die oft  technologiegetriebenen Team- oder Projektleiter brauchen praxistaugliche, moderne Führungswerkzeuge. Das Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation in Köln hat  ein zeitgemäßes Programm zur Schulung von IT- Fach- und Führungskräften entwickelt. Im Kreise Gleichgesinnter, werden in verschiedenen Trainings- Modulen die entscheidenden Führungskompetenzen weiterentwickelt und erprobt. Praxis statt Theorie, Machen statt Reden.

Im Digital Leader Development Programm werden aus guten Fachkräften hervorragende Führungskräfte. Mit dem Digital Leader Development Programm sind sie bestens aufgestellt für die Führungsherausforderungen der digitalen Arbeitswelt.

Digital Leader sagen 

“Die einjährige Fortbildung hat geholfen, meine Teamführung in allen Bereichen zu optimieren. Von den Themen Kommunikation, Konflikt- und Change Mangement bis hin zur Teamentwicklung hatte alles einen großen Mehrwert.  Die Methodenauswahl war vielfältig und konkrete Situationen konnten geübt werden. Meine Bewertung: Das Training hat in hohem Maß genutzt (…)” 

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Talent Management und Talententwicklung sind der Erfolgsfaktor für Unternehmen.unsplash

New Talent Management- 7 Forderungen

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Neue Arbeit braucht neues Talent Management

Die Arbeitswelt wird komplexer und schnelllebiger und der Innovationsdruck steigt. Umso wichtiger ist es, dass die ganze Firma mitdenkt. Von unten nach oben, von oben nach unten und kreuz und quer. Dabei können neue Impulse nicht radikal genug eingebracht werden. Denn nur wer über das Bestehende hinausdenkt, schafft echte Innovationen und nicht das Update des Updates. Die These: Es braucht mehr Talententwicklung, Unternehmen sollten in ihrem New Talent Management mehr auf kreative Zerstörer, als auf Karrieristen setzen.

Digitalisierung: Tempo, Tempo und nochmal Tempo 

Kein Studienabschluss, ein Hang zum Schmuddel-Look, dafür aber ausgeprägte Kenntnisse in Elektroniktechnik und Produktdesign. Besondere Fähigkeiten: Kalligraphie und der Blick über den Tellerrand. Hand aufs Herz! Mit einem solchen Lebenslauf hätte kein Talent auch nur den Hauch einer Chance, zu einem Jobinterview eingeladen zu werden.

Steve Jobs macht es vor

Dabei gehört diese Vita zu keinem Geringeren als Apple-Gründer Steve Jobs, einem der größten Innovatoren unserer Zeit. Seine Ideen haben die Art und Weise verändert, wie wir kommunizieren, Musik hören und Daten verarbeiten. Jobs hat auch einen wesentlichen Anteil daran, dass heute alles miteinander vernetzt ist, effizienter und schneller geworden ist. Sein Markenzeichen: Nonkonformismus. Jobs nahm nichts als gegeben hin und sah nichts als unmöglich an. Damit hat er Großes bewirkt.

Unternehmen sollten einmal überlegen, wie viel Potenziale sie bisher verschenkt haben, weil sie Personen wie Jobs, die in keine Schublade passten, sich offen und kritisch äußerten und mit radikalen Verbesserungsvorschlägen aufwarteten, die Karriere-Chance verwehrt haben. Das sollten sie ändern! Denn genau dieser Persönlichkeiten bedarf es mehr denn je.

Wandel der Wertschöpfungskette

Warum? Das verdeutlicht ein Beispiel aus dem Industriebereich. Vernetzte Geräte tauschen schon bald rund um die Uhr Informationen aus und lösen selbstständig Prozessketten aus. Die Maschinen reagieren auch eigenständig auf veränderte Bedingungen. Meldet ein Zulieferer etwa Engpässe, drosseln sie die Produktion und reduzieren die beim Logistik-Dienstleister gebuchte Fahrzeugflotte, die für den Transport fertiger Güter bestimmt war.

So oder so ähnlich wird es bald überall zugehen. Und je mehr die Vernetzung smarter Maschinen voranschreitet, umso weniger wird der Mensch für Routinearbeiten gebraucht. Ersetzbar ist er deswegen nicht. Für ihn bleibt der Bereich der Wissensarbeit: Strategisches Denken und Kreativität rücken immer stärker in den Mittelpunkt. Der Mensch entwickelt Produkte weiter und schafft Innovationen. Darauf versteht sich der Computer nicht.

Talent Management neu denken

Gefragt sind in der Arbeitswelt von morgen daher nicht mehr die stromlinienförmigen Karrieristen, die kreativem, disruptivem Gedankengut eher aus dem Weg gehen. Denn genau auf dieses sind Unternehmen angewiesen. Sie brauchen Wissensarbeiter, die wie Steve Jobs auch mal den Mut haben, bei einem Projekt den Stecker ziehen, wenn sich eine bessere Lösung abzeichnet. Mitarbeitende müssen Neues wagen und Altes hinter sich lassen und über bestehende gedankliche Grenzen hinausdenken. So entsteht Innovation. Alles andere ist alter Wein in neuen Schläuchen.

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Kreative Zerstörer gesucht

Man könnte sogar so weit gehen und sagen: Moderne Unternehmen brauchen Zerstörer. In der vernetzten Wirtschaft brauchen wir Menschen, die es mögen, sich selbst und das was sie tun, immer wieder neu zu erfinden. Die wie kleine Kinder Spaß daran haben, erst den Lego-Turm mühevoll aufzubauen und dann mit gleicher Lust wieder zu zerstören, um Platz für eine neue, noch bessere Idee zu machen. Dazu brauchen sie Raum für Experimente und müssen auch mal scheitern dürfen. Ergo: Damit Unternehmen im digitalen Zeitalter überleben können, ist ein völlig neues Talent Management nötig.

Der neue Talent-Begriff

Um die Frage zu beantworten, wie dieses neue Talent Management konkret aussehen könnte, muss zunächst der Begriff Talent neu definiert werden. Ist Konformismus out, brauchen Mitarbeiter stattdessen Fähigkeiten wie:

  1. Visionskraft
  2. Veränderungsbereitschaft
  3. Lernagilität
  4. Fähigkeit zur Kollaboration

Daraus ergeben sich:

7 Forderungen an das Talent Management der Zukunft:

  1. Agil & Innovativ: Talent Management ist agil und fördert innovative, kreative Karrierepfade.
  2. Demokratisch: Talent Management fördert auf breiter Basis diverse Talente im Unternehmen.
  3. Digitale Mobilisierung: Talent Management nutzt digitale Tools & Techniken
  4. Vernetzt: Talent Management fördert Communities, Netzwerke & Kollaboration.
  5. Potentialorientiert: Talent Management befähigt Mitarbeiter, verborgene Talente zu entdecken
  6. Partizipation: Talente werden aktive Mit-Gestalter
  7. Selbstwirksamkeit: Talent Management und Talententwicklung unterstützt Selbstwirksamkeit & Selbstorganisation.

Der Weg zum neuen Talent Management

Zugegeben: Der Weg dorthin ist kein einfacher und kann nur in aufeinander abgestimmten Schritten bewältigt werden. Lösen Sie sich zum Beispiel von festem Rollendenken. Alle Menschen haben den Drang, das zu tun, was sie besonders gut können. Die Rolle, die sie ausüben, lässt das aber häufig nicht zu 100 Prozent zu. Damit verschenken Sie Potenziale! Anstatt in Rollen zu denken, sollten Sie in Skills denken und jedem Projekt individuell die passenden Mitarbeiter zuordnen.

Potentiale durch Coaching aufdecken

Setzen Sie Coachings auf, die Talenten helfen, Potentiale zu entdecken und helfen Sie Ihnen mit einem agilen Personaleinsatz, sich frei zu entfalten. Suchen Sie in Ihrer Organisation Projekte, Aufgaben und Themen, die den Stärken Ihrer Mitarbeiter entsprechen und übertragen Sie gezielt Verantwortung. Lassen Sie zu, dass Mitarbeiter Ihre Meinung sagen und ihre Ideen frei äußern. Etablieren Sie dazu enge Feedbackschleifen.

Bieten Sie Ihren Mitarbeitern außerdem ein agiles Arbeitsumfeld an. Eines, in dem Arbeit nicht dann verrichtet werden muss, wenn die Stechuhr es vorgibt, sondern, wenn die Kreativität sprudelt. Eines, das mit dem privaten Leben harmoniert und nicht mit ihm kollidiert. Das reduziert Stress und Druck und fördert kreative Gedanken. All das ist möglich dank flexibler Arbeitszeiten, Teilzeit-Modellen und Home-Office-Lösungen. Nicht zuletzt sollte eine moderne technische Ausstattung orts- und zeitunabhängiges Arbeiten und die Vernetzung mit Kollegen ermöglichen.

Wohlfühlatmosphöre im Büro

Arbeitgeber, die ihren Mitarbeitern all das bieten, werden viel zurückbekommen: Loyalität, Begeisterung und Einsatzbereitschaft. Und: Wer in einem so motivierenden Umfeld arbeitet, wird auch gerne mal die ein oder andere Extrameile für den Arbeitgeber gehen. Das tut man übrigens umso lieber, wenn man sich im Büro wohlfühlt.

Auch dieser Aspekt ist ein wesentlicher Bestandteil des neuen Talent Managements: Vorbei die Zeiten grauer Korridore und Einzelbüros im fahlen Neonlicht. Der Büro-Standard bewegt sich immer mehr in Richtung Caféhaus-Stil mit flexiblen Raumkonzepten, in denen man entweder gemütlich plaudern, konzentriert arbeiten oder im Team Ideen ausbaldowern kann.

Mitarbeiter im Mittelpunkt des Wandels

Das Digitalzeitalter fordert mehr als nur die Einführung technischer Lösungen. Mindestens genauso wichtig ist, den einzelnen Mitarbeiter, die einzelne Mitarbeiterin zum Mittelpunkt des Wandels machen. Nur Mut! Es lohnt sich.

Hinweis: Der Artikel von Ursula Vranken erschien erstmalig in der englischsprachigen Ausgabe des dotmagazine.

Mehr Tipps und Hintergrundmaterial finden Sie im  IPA Institutsbrief Talentmanagement 

IPA- Briefe.tm

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Kulturrat- alternative Mitbestimmungyou-x-ventures-bzqU01v-G54-unsplash_Moment_text

Alternative Mitbestimmung- Workshop

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Mitreden, Mitmachen & Mitbestimmen ist in modernen Unternehmen angesagt und mehr als ein Trend.  Mitarbeiter erwarten eine angemessene Beteiligung bei der Organisationsentwicklung und wollen Ihre Interessen und Ideen einbringen. Alternative Mitbestimmung in Form eines Kulturrates wird immer beliebter.

Betriebsverfassungsgesetz das XXL Paket

Wer aber heute an betriebliche Mitbestimmung denkt, denkt zunächst an das Betriebsverfassungsgesetz und den Betriebsrat.  Viele glauben das sei die einzige  Form der organisierten Beteiligung. Was viele nicht wissen, ist das die meisten Unternehmen keinen Betriebsrat haben. So arbeiten im Westen der Republik ca. 42 % und im Osten nur 35 % der Beschäftigten in Betrieben mit einem Betriebsrat. Generell gilt, Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitenden haben auch weniger Bettriebsräte.
Richtig ist aber auch, dass die  Institution Betriebsrat weitestgehend bekannt und in Form und Rahmen bis ins kleinste definiert ist. Hier ist alles gesetzlich geregelt und man könnte vom XXL- Paket – das besonders in Großunternehmen erprobt ist- mit allen Vor- und Nachteilen.

Alternative betriebliche Vertretungsorgane

Aber es gibt auch Firmen und Mitarbeiter, die eher das Small/Medium Paket suchen. Laut einer Studie der Uni Lüneburg (2019) haben 18% – 23%  aller  Betriebe  alternative betriebliche Vertretungsorgane – Tendenz steigend. Mitarbeitende der Betriebe ohne Betriebsrat sagen immer öfter:  „Wir wollen mitreden, mitmachen & mitbestimmen, aber ein Betriebsrat ist uns zu bürokratisch und schwerfällig. Wir suchen eine Lösung, die wir individuell auf unser Unternehmen zu schneiden können.“
Da ist es gut Alternativen zu kennen, denn diese gibt es in der  Tat – und das Gute daran: sie funktionieren sogar und mit dem IPA- Institut finden Sie einen erfahrenen Umsetzungspartner.

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Trend unternehmensspezifische Lösung- alternative Mitbestimmung

Immer mehr Firmen gehen neue Wege und gründen alternative Gremien der Mitarbeitervertretung- manchmal sogar als Ergänzung zum Betriebsrat. Diese heißen dann Kulturrat, Mitarbeiter Board oder auch Employee Commitee.
Die Firma Pixum aus Köln ist eine dieser Firmen und hat bereits 2011 einen Kulturrat gegründet und damit ein erfolgreiches Modell für eine alternative Partizipationsform etabliert. Das IPA, mit CEO Ursula Vranken, stand dabei konzeptionell und in  Form von Coachings zu Seite.

Kulturrat – Unternehmenskultur wird wichtiger

Inzwischen haben sich aber schon viele Unternehmen – vom Verlag, E-Commerce und Retail Unternehmen bis hin zum Anlagenbauer – gemeinsam mit dem IPA Institut auf den Weg gemacht. Wie das alles genau aussieht und wie man sich das vorstellen kann? Lesen Sie hier  mehr dazu:

WORKSHOP

Sie sind neugierig geworden? Und wollen gleich ein solches Gremium etablieren?

Dann buchen Sie einen  Workshop Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat mit Ursula Vranken. 

Wir kommen zu Ihnen – live oder virtuell- und berichten von unseren Erfahrungen, beantworten Ihre Fragen und welche Möglichkeit es gibt ein solches Gremium bei  Ihnen im Unternehmen zu etablieren. Wir beleuchten mit Ihnen gemeinsam die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Gestaltung eines Kulturrates. Wir sind Ihr partner for people management.

ZIELGRUPPE: Manager, HR-Entscheider und HR Professionals kleiner und mittelständischer Unternehmen und alle Mitarbeiter, die ein solches Gremium gründen wollen.

DATUM und ORT:  Rufen Sie uns an und wir vereinbaren einen Termin – 0221- 5509476 oder schreiben Sie uns.

New Work im Mittelstand – wir sitzen alle im gleichen Boot

Digitale Talente – was sie für die digitale Arbeitswelt brauchen

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Digitale Talente müssen  Disruptoren statt angepasste Klonmanager sein, fordert Ursula Vranken in der neuen  Ausgabe des  dot magazin.  Sie beschreibt die Skills und Stärken, die Mitarbeiter mitbringen müssen für das digitale Unternehmen und fordert Entscheider und Personaler auf zum „Rethinking talent management“. Hier geht es zum Artikel.

Digital Leadership hautnah (4) – Der Digital Leader als Coach und Brandlöscher

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Was braucht es, um eine gute Führungskraft im Digitalzeitalter zu sein? Auf diese Frage gibt es keine Standardantworten. Jede Führungskraft muss ihren eigenen Weg finden. Dabei kann sie sich an denen orientieren, die den Sprung vom Leader zum Digital Leader geschafft haben. So wie Jan. Was macht so ein Digital Leader überhaupt? Um diese Frage genauer zu beantworten, begleiten wir Jan, einen typischen Digital Leader, in einer typischen Arbeitswoche. Heute ist Donnerstag, Teil 4 unserer Story Digital Leadership hautnah.

Auf seiner Agenda steht ein Gespräch mit einem Mitarbeiter, der stark belastet ist.

Als Jan kurz nach neun ins Büro kommt, fühlt er sich ausgeruht. Das ist auch wichtig. Denn er braucht seine Kraft für das anstehende Krisengespräch. Der Betroffene, Kollege Jens, ist nicht nur fachlich ein Fels in der Brandung. Auch menschlich sind sich die Männer nähergekommen. Bei einem Team-Building Event haben sie die ihre Leidenschaft fürs Rafting entdeckt und noch so manches weitere gemeinsame Thema angeschnitten.

Jan und Jens sehen sich daher längst nicht mehr nur als Kollegen. Das ist auch gut. Denn in dem anstehenden Feedbackgespräch wird es um Jens‘ Überlastung gehen – das setzt Offenheit und gegenseitiges Vertrauen voraus.

Bei Jans und Jens Arbeitgeber ist Vertrauensarbeitszeit angesagt. Gearbeitet wird nicht nach Stunden, sondern nach Zielen, die in einer bestimmten Zeit erreicht werden sollen. Auch kann jeder remote arbeiten. Im Home Office also.

Die Freiheiten der New Work Ära haben auch Kehrseiten

Allerdings haben diese Freiheiten auch ihre Kehrseiten, wie Jens‘ Beispiel zeigt. Der Zugriff auf das Firmensystem ist für Kollegen wie ihn rund um die Uhr freigeschaltet. Für andere ist nach 20 Uhr Schluss. Der Arbeitgeber sorgt so dafür, dass seine Leute den Abend nutzen, um zu regenerieren.

Aber Jens ist Programmierer und gehört zu den Kreativarbeitern im Team. Und Ideen lassen sich nur schwer nach 20 Uhr abschalten. Für Kollegen wie Jens gibt es daher keine Zugangsbeschränkungen zum System – manche von ihnen sind abends oder nachts am kreativsten und wollen diese Phasen ausdrücklich für die Arbeit nutzen. Die freiwillig eingelegten Nachtschichten gleiten sie am Tag ab. Die meisten haben das gut im Griff. Jens nicht.

Führt Vertrauensarbeitszeit zum Burnout?

Jens kann nicht von der Arbeit lassen und hat in den letzten Wochen und Monaten rund um die Uhr gearbeitet. Nun machen sich erste Anzeichen der körperlichen Überlastung bemerkbar: Unkonzentriertheit, Gereiztheit, Herzrasen, unkontrollierte Schweißausbrüche. Er brennt für seine Themen, aber ist er bald ausgebrannt? Daher suchte er vor ein paar Tagen das Gespräch mit Jan, seinem Teamleiter.

Der hat sofort reagiert und ein Gespräch arrangiert. Nicht nur, weil er als Teamleiter im Rahmen seiner Führsorgepflicht dafür sorgen muss, dass es seinen Mitarbeitern gut geht. Er will es auch aus persönlichen Gründen. Denn Jens ist ihm inzwischen als guter Freund sehr ans Herz gewachsen.

Außerdem erkennt Jan, dass er einen Anteil an Jens‘ Zustand hat. Wenn ein Kollege wie Jens auf dem Zahnfleisch geht, hat er als Digital Leader Zeichen der Überlastung entweder nicht erkannt. Das ist ein Signal Jan, der seine Rolle als Coach seiner Mitarbeiter sehr ernst nehmen will, dass er genauer hinschauen muss, wie es seinen Leuten geht.

Ziele erreichbar gestalten

Nun geht’s aber erstmal in das One-to-One mit Jens. Gemeinsam besprechen sie, wie es Jens schaffen kann, aus der Tretmühle herauszukommen. Dazu nehmen sie sich die vereinbarten Ziele vor. Offensichtlich waren diese überdimensioniert. Sie legen realistischere Zeiträume zur Zielerreichung fest und fangen an zu streichen.

Jan ist klar geworden: Was Jens in die Situation gebracht hat, ist nicht nur dessen unermüdlicher Eifer. Fehlerhaft ist auch das System dahinter. Weil Jens seine Ziele von Anfang an immer übererfüllte, nahmen sie mit der Zeit zu. Scheinbar war der Kollege nicht ausgelastet und konnte mehr bewältigen. Jan hätte früher erkennen müssen, dass das nicht so weitergehen kann.

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Mitarbeiter wie Jens müssen lernen, mit Freiheiten umzugehen

Sich Selbstvorwürfe zu machen, wird in der aktuellen Situation aber keinen der Männer weiterbringen. Statt sich von Schuldgefühlen lähmen lassen, will Jan seine Energie positiv nutzen und Lösungen finden, damit es Jens besser geht.

Daher bespricht Jan mit seinem Kollegen, welche seiner Aufgaben an andere Teammitglieder delegiert werden können. Auch holt er sich Feedback über seine Rolle als Führungskraft ein: Was wünscht sich Jens von Jan? Hat sich Jens von Jan unter Druck gesetzt gefühlt, mehr und mehr liefern zu müssen?

Coaching für den Digital Leader

Das Gespräch hat den ganzen Vormittag gedauert. So fertig hat Jan seinen Freund Jens noch nie gesehen. In seinem Kopf feuern die Fragen: Was hat er richtig gemacht? Was war falsch? An welchen Stellen hätte ihm früher klar werden müssen, dass es Jens schlecht geht? Was hat ihn daran gehindert, genauer hinzusehen? Geht es vielleicht anderen Kollegen im Team wie Jens?

Nach einer kurzen Auszeit in der Kaffeeküche geht Jan zur Personalabteilung. Er will sich bei der Klärung dieser Fragen Unterstützung holen. Wenn er ein gesundes Team führen will, muss sich etwas ändern.

Aufbau und Inhalt des Coachings

Mit dem zuständigen HR Business-Partner spricht Jan über ein passendes Vorgesetzten-Coaching. An ihn wird es hohe mentale Anforderungen stellen – immerhin steht nichts Geringeres als die eigene Persönlichkeit zur Debatte. Coaching ist ein von beiden Seiten bewusst gestalteter Entwicklungsprozess. Am Ende wird es Jan in die Lage versetzen, den einzelnen Mitarbeiter dabei zu unterstützten, seine Aufgaben gezielter und besser zu erledigen – im Einklang mit der eigenen Work Life Balance. Nach dreißig Minuten verlässt Jan das Büro des HR Business Partners mit dem guten Gefühl, alles in die Wege geleitet zu haben.

Die letzten Stunden haben seine ganze Kraft beansprucht. Daher beschließt Jan, sich in den nächsten Stunden seiner Freizeit zu widmen. Der Sohnemann hat gleich ein wichtiges Spiel mit seiner Fußballmannschaft. Das wird eine schöne Überraschung, wenn der Papa spontan auftaucht. Jan wird sich am Abend nochmal von zuhause ins Firmensystem einloggen, wenn er wieder einen freien Kopf hat. Aber sicher nicht die ganze Nacht.

Sie haben die  Artikel 1-3 aus der  Serie Digital Leadership hautnah verpasst?

Lesen Sie in Teil 1 „Was zum Teufel macht ein Digital Leader?“,  Teil 2 „Wie zum Teufel kommuniziert ein Digital Leader?“ und in Teil 3  finden Sie alles rund um das Digital Recruiting von Talenten. 

 

Digital Leadership hautnah – was zum Teufel macht ein Digital Leader? (Teil 1)