Das Nachfolger-Dilemma
Was haben Angela Merkel und die Queen gemeinsam? So einiges! Beide haben einen ausgeprägten Machtinstinkt. Und beide haben es nicht geschafft, nachhaltig einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin aufzubauen. Für immer und ewig im Amt bleiben, kann aber weder die eine noch die andere. Doch jetzt, da zumindest die Amtszeit von Kanzlerin Merkel endet, offenbart sich, dass es ein Fehler war, niemanden nachrücken zu lassen. In vielen mittelständischen Unternehmen sieht es im Moment genauso aus, entweder fehlt der Management -Nachwuchs gänzlich oder das „alte“ Management kann nicht los lassen.
Langjährige Führungskräfte: Der Gipfel der eigenen Karriere ist oft schnell überschritten
So ziemlich jeder kennt so einen Chef oder so eine Chefin, die in merkelscher oder der Manier der Queen agiert: Kann alles, kennt jeden, hat immer das richtige Bauchgefühl, verhandelt eloquent und zielorientiert, weiß in schwierigen Situationen, was zu tun ist, hat Charisma und die Dinge immer unter Kontrolle. Sie oder er ist omnipräsent, zieht die Fäden und weiß im Gegensatz zu ihren oder seinen Mitarbeiter*innen über alles Bescheid.
Aus Sicht des Führenden könnte es ewig so weiter gehen! Also wird die Frage nach dem Thronfolger, bzw. der Thronfolgerin immer und immer wieder vertagt. Warum sich heute Gedanken um morgen machen? Läuft doch! So denken leider viele Führungskräfte auf dem Gipfel Ihrer Karriere und sind sich nicht bewusst, wie schnell dieser überschritten sein könnte.
Wenn der Wandel die Führungskraft alt aussehen lässt
Letztlich ist es nur eine Frage der Zeit, bis auch sie in die Situation kommen, für die sie ihre Vorgänger*innen einst so milde belächelt haben: Der Wandel, der seit Jahren immer schneller voranschreitet, lässt auch sie irgendwann alt aussehen. Vermutlich sogar deutlich schneller als die einstige Chefin oder den Chef. Denn das Rad der Veränderungen dreht sich immer rasanter.
Spätestens mit Corona kam es so richtig ins Rotieren. Seit Ausbruch der Pandemie bestimmen völlig andere Arbeitsweisen die Arbeitswelt – allen voran Remote Work und ein Plus an Agilität. Bedeutet: Alte Methoden und Strategien der Führung funktionieren plötzlich nicht mehr. Wer als Führungskraft damit nicht klarkommt, ist rasend schnell raus aus dem Business.
Genau das beobachten wir derzeit in vielen Teams: Reihenweise nehmen Führungskräfte ihren Hut. Entweder, weil sie sich ihre maximale Überforderung selbst eingestanden haben – oder sie bekommen den goldenen Handschlag von der nächsthöheren Etage. So schnell ändern sich die Zeiten: Wer sich gestern noch für unersetzbar hielt, steht heute unter Umständen recht perspektivenlos auf der Straße.
Verpasst, den Nachfolger aufzubauen? Das rächt sich!
Diejenigen, die nun das Erbe der Führungskraft antreten sollen, stehen aber mindestens vor einem ähnlich großen Trümmerhaufen. Und der ist – je omnipotenter und allgegenwärtiger die frühere Führungsperson war – umso größer. Für manche Nachfolgerin, manchen Nachfolger kommt der Weggang der einstigen Leitfigur einer persönlichen Katastrophe gleich. Das Nachfolger-Dilemma ist „perfekt“.
Plötzlich sagt ihr oder ihm keiner mehr:
- Was soll er oder sie nun tun?
- Wie soll er oder sie in bestimmten Situationen denken und handeln?
- Wem soll/ kann man Vertrauen?
Nicht nur das ist neu für Führungsfrischlinge. Da der Vorgänger oder die Vorgängerin wegen ihrer Allmachts-Fantasien und aus Angst vor Konkurrenz potenzielle neue Führungskräfte nie gezielt identifiziert und gefördert hat, steht man auch fachlich mit leeren Händen da: Wie funktioniert die Sache nun mit der Personalführung in der digital Economy? Im Rahmen einer guten Nachfolgeplanung hätte man längst ein dediziertes Business-Coaching erhalten – aber so… Flatline!
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Sie wollen mehr Infos zum Thema Transformation, Digital Leadership, New Work und Talent Management? Dann hier anmelden und dazu noch die Story von Jan dem Digital Leader kostenfrei mitlesen.
Wie funktioniert Führung in der Digital Economy?
Jeder frisch gebackenen Führungskraft dürfte aber mindestens klar sein, dass sie anders agieren muss als der oder die Vorgänger*in. Zum Beispiel müssen Entscheidungen schneller getroffen und Innovationen schneller vorangetrieben werden, denn auf langwierige Prozesse nimmt das Digitalzeitalter keine Rücksicht mehr.
Für Führungskräfte heißt das: Sie geben nicht mehr stur die Richtung vor, sondern nutzen die Schwarmintelligenz und den Ideenreichtum ihrer Teams und treffen gemeinsam Entscheidungen. Vieles geht schneller, wenn alle denken und nicht mehr nur eine oder einer. Dazu werden Manager*innen zu Coaches, Moderatoren und Multiplikatoren für ein neues Denken. Und nicht zuletzt zum oder zur Change Manager*in, der oder die das Team aus der alten Welt heraus und in die neue einführt. Wir suchen also nicht mehr das das Double des Vorgängers, wir suchen den Digital Leader. Doch dazu müssen Führungskräfte eigentlich ausgebildet werden.
In vielen Unternehmen werden Lücken und Defizite jetzt sichtbar
Entwicklungen wie diese werden kein Einzelfall sein. In vielen Unternehmen, wo die charismatischen Führer der alten Welt die Hand auf ihre Bereiche gehalten haben, wird so manche Lücke und manches Defizit, das Nachfolger-Dilemma, offensichtlich:
- es gibt keine Zukunftsstrategie
- es gibt keine nachvollziehbare Personalentwicklung
Was hilft? So schnell wie möglich umdenken und die Führungskräfte der nächsten Generation vorbereiten – mit Stratgegie-Workshops, Supervisionen, Mentorings oder Coachings. Egal, ob in Textilindustrie, im Autokonzern, im Maschinenbau oder der Versicherungsbranche. Es ist überall dasselbe.
Der Aufbruch
Unser Fazit: Ein Führungswechsel ist in der heutigen Zeit mehr als das einfache Austauschen Person A gegen Person B. Ein Führungswechsel muss das Zeichen für den Aufbruch in eine neue Arbeitswelt und für den notwendig gewordenen Change sein. Es wird Zeit, Bereiche neu aufzustellen, aufzuräumen, zu entstauben und Routinen in Frage zu stellen.
Auch die Geschäftsführung muss sich unangenehme Fragen gefallen lassen: Warum haben Sie nicht schon viel früher Zukunftskonzepte eingefordert oder mitentwickelt, warum haben Sie nicht die Zukunftskompetenzen definiert und gefördert? Warum haben Sie nicht in das Talent Management Ihres Unternehmens investiert?
Wie meinen Sie? Keine Zeit gehabt? Unser dringender Tipp: Nehmen Sie sich diese jetzt. Suchen Sie sich einen Sparringspartner und entwerfen einen Plan.Und zwar konsequent. Bedenken Sie: Das nächste wendige Startup steht in ihrem Bereich schon in den Startlöchern und will ein Stück vom Kuchen abhaben. Und wenn Sie jetzt nicht die richtigen Weichen stellen, kriegt es ihn vielleicht sogar ganz.
Mehr lesen:
Smart, green & divers – Tim Schumacher über kluge Investments
/in Allgemein, Führung& Kultur, Strategie& Struktur /von Ursula VrankenTim Schumacher war 2001 Mitbegründer von Sedo.com, dem weltweit größten Domain-Marktplatz. Seit dem Verkauf des Unternehmens ist Tim als Unternehmer und Investor in verschiedenen Startups aktiv. 2020 wurde Tim vom Bundesverband Deutsche Startups als bester Investor in Deutschland ausgezeichnet. Aktuell ist er Vorstandsvorsitzender bei Eyeo (Hersteller von AdBlock Plus) und Mitgründer der SaaS.Group, einem Software-as-a-Service-Portfolio-Unternehmen.
Wir sprachen mit Tim Schumacher im neuen IPA Magazin über das Thema #Diversity
Impact Investment
Tim, Du unterstützt als Business Angel viele digitale Unternehmen dazu gehört auch Zolar oder auch Ecosia, die Suchmaschine, die Bäume pflanzt. Du nennst das „Impact Investment“, was steckt dahinter?
Bei TS Ventures achten wir darauf, dass Startups nicht nur finanzielle Renditen erwirtschaften, sondern gleichzeitig eine positive soziale oder ökologische Wirkung erzielen. Hierbei fokussieren wir uns besonders auf Lösungen, die einen positiven Beitrag zur Bekämpfung der Klimakrise beitragen.
Ich weiß, dass Du auch mehr Diversität in Eure Investment-Pipeline bringen möchtest. Springt Ihr jetzt auf ein Modethema auf?
Wir alle wurden mittlerweile von zahlreichen Studien überzeugt, dass es mehr Diversität in der Startup-Welt braucht. Diverse Teams performen besser, sind kreativer und erzielen eine bessere Rendite. Dies ist vor allem bei Angel Investments wichtig, da hier das Team der wichtigste Faktor für den Erfolg des Unternehmens ist.
Sind die Hürden für Female Founders größer, um an eine Finanzierung zu kommen? Wie geht ihr bei TS Venture vor?
Netzwerke sind einer der wichtigsten Aspekte beim Gründen. Anstatt passiv zu agieren, möchten wir unser Netzwerk öffnen und aktiver nach Gründerinnen suchen. Das kostet zwar mehr Zeit, hilft aber langfristig dabei, den Zugang zu Finanzierungen zu vereinfachen. Um die Investments von TS Ventures langfristig diverser zu gestalten, haben wir nun auch ein Team eingestellt, welches Stephan und mich aktiv bei unserem Bestreben unterstützt.
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Gibt es aus Deiner Sicht Dinge, die Frauen anders bei der Gründung machen? Welche Stärken siehst Du?
Grundsätzlich sehe ich keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen bei der Gründung. Es kommt vielmehr auf die Persönlichkeit an, die am Ende nicht nur vom Geschlecht beeinflusst wird. Alle Unterschiede oder sogar Stärken, die ich jetzt nennen würde, würden auf Klischees und Vorurteilen basieren. Die bei Frauen oft genannte Empathie oder der bessere Umgang mit finanziellen Ressourcen sollten Charaktereigenschaften aller Gründerinnen sein – unabhängig vom Geschlecht.
Es wird viel über weibliche Role Models gesprochen und wie wichtig diese, gerade in der Tech-Welt, sind. Hast Du für uns Beispiele und was macht ein Role Model für dich aus?
Bei Frauen wie Männern gleichermaßen beeindrucken mich Menschen, die ‚machen, nicht reden‘ und einfach konsequent ihren Weg gehen. Um mal ein paar Beispiele zu nennen: Liesbeth Mack-de Boer (Sedo, Outbrain) und Jutta Horstmann (Eyeo) als herausragende Führungspersönlichkeiten in der Tech-Branche. Anna Yona (Wildling) hat ein fantastisches, extrem erfolgreiches Unternehmen aufgebaut. Ruth von Heusinger (ForTomorrow) baut gerade konsequent ein Non-Profit-ClimateTech-Unternehmen auf.
Hier gibt es noch mehr spannende Beiträge :
Diverse Unternehmenskultur bei Condé Nast – weltweite Power nutzen
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenWir sprachen im IPA Magazin mit der wunderbaren Jessica Peppel-Schulz, CEO Condé Nast Germany, über die Initiativen zu Diversity & Inclusion in Deutschland und wie Führungskräfte und Mitarbeiter*innen dazu beitragen können.
Hier die Fragen, die Sie uns beantwortet hat:
Neugierig geworden? Dann schaut doch mal in unser neues IPA Magazin rein, da gibt es die Antworten und zudem noch weitere Interviews mit Tim Schuhmacher, Mehrfach-Gründer und Investor, Lucia Falkenburg vom Eco Verband.
Diversity& Inclusion Ausgabe ipa magazin
Condé Nast ist ein globales Medienunternehmen, zu dem unter anderem bekannte Marken wie Vogue, The New Yorker, GQ, Glamour, AD, Vanity Fair und Wired gehören. Das Portfolio von Condé Nast umfasst 37 verschiedene Marken, die in 26 Sprachen veröffentlicht werden. Marken in Deutschland: AD, Glamour, GQ, GQ Style, Vogue und die Kreativ-beratung CNX.
Tag der Arbeit – Erosion der Gewerkschaften – alternative Mitbestimmung gewünscht
/in Allgemein, Empowerment & New Work /von Ursula VrankenPünktlich zum 1. Mai, traditionell der Tag der Arbeit, meldet sich das Institut der Wirtchaft (IW) mit Dr. Hagen Lesch in seinem hauseigenen Newsletter aus Köln zu Wort. Die Nachricht: „Aktuell sind nur noch 17 Prozent aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gewerkschaftlich organisiert. Schon lange bestehen strukturelle Defizite, und sie bleiben ein Problem: So sind nur 14 Prozent der Frauen, aber 19 Prozent der Männer Gewerkschaftsmitglied.“
Bedeutung von Betriebsräten geht vor allem in Betrieben mittlerer Größe stark zurück
Dr. Lesch zeigt damit ein Problem auf, dass uns vom IPA auch immer wieder begegnet, Mitarbeiter wollen zwar mitreden und mitbestimmen, aber die klassischen Formen der Mitbestimmung wie Betriebsrat oder die Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft werden oft nicht als Lösung gesehen, sondern als Teil des Problems.
Die Gründe, die wir in unseren Gesprächen mit Personalern und Mitarbeitern zu hören bekommen lauten oft: zu altmodisch, zu bürokratisch, die kochen doch nur ihr eigenes Süppchen. Noch schlimmer kommt es, wenn es darum geht über neue Formen der Arbeit, wie z.B. New Work oder im Zuge der Einführung von digitalen Tools neue Ideen, Konzepte und schnelle Umsetzungsstrategien zu erarbeiten. Da wird seitens des Betriebsrates gerne darüber diskutiert, ob die Personalabteilung ein Excel Sheet einsetzen darf ohne die Genehmigung des Betriebsrates oder die Nutzung der Twitter Accounts eines Arbeitgebers als mitbestimmungspflichtige technische Überwachungseinrichtung gilt (s. hierzu die aufsehenerregende Entscheidung des LAG Hamburg) .
Booklet Kulturrat zum Download : Alles auf einen Blick lesen Sie hier.
Gen Z und GenY ist skeptisch
Eine Generation, die mit Facebook, Instagramm & Co aufgewachsen ist, die sich wacker durch die Corona Pandemie schlägt und im Homeoffice derzeit Großes leistet, hat für solche Vorbehalte und taktischen Manöver wenig Verständnis. Hier stößt die GenZ und GenY auf eine Binnenstruktur von Betriebsräten, in der sie sich nicht wiederfindet.
Männlich und Ü50 – der klassische Betriebsrat
Die Hälfte der Betriebsratsmitglieder ist im vorgerückten Alter von 46–59 Jahre und bei den Vorsitzenden hält eine relativ kleine Altersklasse das Zepter in der Hand: Mehr als ein Viertel ist zwischen 51 und 55 Jahre alt, etwa die Hälfte ist in der Altersgruppe 51 bis 61. Frauen, Mitarbeiter*innen mit Migrationshintergrund oder Werkverträgen und Teilzeitkräfte sind so gut wie nicht repräsentiert.
Mitarbeiter fragen nach Alternativen – Trend zum Kulturrat
So nimmt es kein Wunder, dass uns beim IPA mitunter verzweifelte Mails von Mitarbeiter- Teams erreichen:
„Wir sind ein Unternehmen mit einem internationalen und vielfältigen Team und leben schon eine auf Austausch und Augenhöhe bedachte Unternehmenskultur. Viele von uns haben Lust und Interesse sich noch mehr einzubringen und dabei auch die Interessen aller Mitarbeiter*Innen einzubringen.
Für die Wahl eines Betriebsrats oder sich als Kandidat aufzustellen, finden wir keine Zustimmung und Beteiligung. Wir haben von der alternativen Mitbestimmung gelesen, wie dem Kulturrat und möchten diesen Weg gehen. Wir glauben, dass dieser individuelle Weg für uns viel besser passt…“
Kulturrat: die agile Version des Betriebsrates
Der Kulturrat ist auf ein Unternehmen zugeschnittenes Mitbestimmungsgremium aus freiwilligen Vertretern. Er fungiert als neutrales Sprachrohr zwischen Mitarbeitern und der Geschäftsführung. Sehr agil und frei von bürokratischen Hürden. Und statt Gegeneinander wird hier das Miteinander gepflegt .
Er bildet die Bedürfnisse der verschiedenen Unternehmensbereiche und Ebenen repräsentativ ab. Der Kulturrat entsteht in einem begleiteten Prozess mit Workshops und Coachings. In diesen klären IPA Experten mit allen Beteiligten, für welche Belange und Personen das Gremium als Ansprechpartner fungieren soll.
Sie möchten mehr zum Thema Kulturrat statt Betriebsrat – alternative Mitbestimmung erfahren oder ein solches Gremium in Ihrem Betrieb einführen? Dann sind wir Ihr Ansprechpartner!
WORKSHOP
Dann buchen Sie einen Workshop Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat mit Ursula Vranken.
Wir kommen zu Ihnen und berichten von unseren Erfahrungen, beantworten Ihre Fragen und welche Möglichkeit es gibt ein solches Gremium bei Ihnen im Unternehmen zu etablieren. Wir beleuchten mit Ihnen gemeinsam die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Gestaltung einer Mitarbeiter-Interessenvertretung.
Rufen Sie gleich an: +49 221 30182729 oder E.mail
Diversity & Inclusion – Power der Diversity nutzen
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenPower der Diversity nutzen- Diversity & Inclusion ist nicht nur in aller Munde, sondern ein knallharter Wettbewerbsfaktor im Kampf um Kunden, Shareholder und Talente.
Was führende Digital Leader empfehlen. Spannende Interviews und Beiträge im IPA-Magazin.
Für Schnell-Einsteiger geht es hier zum neuen Video- Editorial.
Hier geht es zum Magazin.
Change in den Führungsetagen
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenWer kennt das nicht? Die ganze Firma soll sich ändern, alles anders machen, agler werden und neu denken. Aber guter Change fängt ganz oben in den Führungsetagen an, nämlich bei den Entscheidungsträgern selber. Die Transformation des Unternehmens, einer Abteilung eines Teams kann nicht gelingen, wenn sich Führungskräfte nicht selbst verändern.
Veränderungen sind für keinen von uns leicht. Denn sie bedeuten, dass wir unsere Komfortzone verlassen müssen und nicht mehr weiter machen können wie bisher. Das schürt Ängste und Sorgen, vor denen auch Führungskräfte nicht gefeit sind. Sie fragen sich: Werde ich das alles schaffen? Was kommt da auf mich zu?
Doppelter Change
Aus Perspektive des Leaders wäre es einfacher, wenn er die anderen anleitet, sich zu verändern, bei ihm selbst aber alles bleibt, wie es ist. Das kann nicht funktionieren. Denn wenn Mitarbeiter anders arbeiten, müssen sie auch anders geführt werden. Es bleibt also dabei: Kein organisationaler Change ohne einen persönlichen Change in den Führungsetagen- das nennt man dann doppelten Change. Alles andere sind halbgare Lösungen.
Im Mittelpunkt der modernen Führungsarbeit stehen vor allen Dingen Faktoren wie die Autonomie des einzelnen zu fördern, Verantwortung zu übertragen sowie ein Führungsstil, der nicht durch Vorgabe und Kontrolle, sondern durch coachende Elemente gekennzeichnet ist.
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Das setzt maximale Transparenz, Vertrauen und eine offene Feedbackkultur voraus. Diese Kompetenzen müssen nach und nach entwickelt werden. Der Change ist erst dann erfolgreich, wenn die nötigen Veränderungen im eigenen Denken und Handeln verstetigt wurden.
Komfortzone verlassen
Aus einer Vielzahl von Projekten wissen wir allerdings: Diese Bereitschaft ist nicht immer gegeben. Ein persönlicher Change-Plan hilft, die Veränderung Schritt für Schritt anzugehen. Um dorthin zu gelangen, müssen Leader im ersten Schritt ihre bisherigen Führungskompetenzen hinterfragen und eruieren, wo Handlungsbedarf besteht.
Handlungsbedarf – Checkliste
Diese Fragen helfen:
Sie können im Moment nicht alle Fragen mit einem klaren „Ja“ beantworten?
Dann helfen wir Ihnen gerne, genau dorthin zu kommen. Wir wissen: Ein persönlicher Change ist eine immense Herausforderung: Wir, die IPA- Experten, sind ihre Feuerwehrtruppe im Veränderungsgeschehen. Wenn’s brennt, stehen wir an Ihrer Seite. Managed Change – make it faster and more successful!
Schon mal ausprobiert? Online- Coaching? Schnelle Lösungen für Ihr Anliegen.
Nachfolger-Dilemma – Führungswechsel planen
/in Führung& Kultur, Strategie& Struktur /von Ursula VrankenDas Nachfolger-Dilemma
Was haben Angela Merkel und die Queen gemeinsam? So einiges! Beide haben einen ausgeprägten Machtinstinkt. Und beide haben es nicht geschafft, nachhaltig einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin aufzubauen. Für immer und ewig im Amt bleiben, kann aber weder die eine noch die andere. Doch jetzt, da zumindest die Amtszeit von Kanzlerin Merkel endet, offenbart sich, dass es ein Fehler war, niemanden nachrücken zu lassen. In vielen mittelständischen Unternehmen sieht es im Moment genauso aus, entweder fehlt der Management -Nachwuchs gänzlich oder das „alte“ Management kann nicht los lassen.
Langjährige Führungskräfte: Der Gipfel der eigenen Karriere ist oft schnell überschritten
So ziemlich jeder kennt so einen Chef oder so eine Chefin, die in merkelscher oder der Manier der Queen agiert: Kann alles, kennt jeden, hat immer das richtige Bauchgefühl, verhandelt eloquent und zielorientiert, weiß in schwierigen Situationen, was zu tun ist, hat Charisma und die Dinge immer unter Kontrolle. Sie oder er ist omnipräsent, zieht die Fäden und weiß im Gegensatz zu ihren oder seinen Mitarbeiter*innen über alles Bescheid.
Aus Sicht des Führenden könnte es ewig so weiter gehen! Also wird die Frage nach dem Thronfolger, bzw. der Thronfolgerin immer und immer wieder vertagt. Warum sich heute Gedanken um morgen machen? Läuft doch! So denken leider viele Führungskräfte auf dem Gipfel Ihrer Karriere und sind sich nicht bewusst, wie schnell dieser überschritten sein könnte.
Wenn der Wandel die Führungskraft alt aussehen lässt
Letztlich ist es nur eine Frage der Zeit, bis auch sie in die Situation kommen, für die sie ihre Vorgänger*innen einst so milde belächelt haben: Der Wandel, der seit Jahren immer schneller voranschreitet, lässt auch sie irgendwann alt aussehen. Vermutlich sogar deutlich schneller als die einstige Chefin oder den Chef. Denn das Rad der Veränderungen dreht sich immer rasanter.
Spätestens mit Corona kam es so richtig ins Rotieren. Seit Ausbruch der Pandemie bestimmen völlig andere Arbeitsweisen die Arbeitswelt – allen voran Remote Work und ein Plus an Agilität. Bedeutet: Alte Methoden und Strategien der Führung funktionieren plötzlich nicht mehr. Wer als Führungskraft damit nicht klarkommt, ist rasend schnell raus aus dem Business.
Genau das beobachten wir derzeit in vielen Teams: Reihenweise nehmen Führungskräfte ihren Hut. Entweder, weil sie sich ihre maximale Überforderung selbst eingestanden haben – oder sie bekommen den goldenen Handschlag von der nächsthöheren Etage. So schnell ändern sich die Zeiten: Wer sich gestern noch für unersetzbar hielt, steht heute unter Umständen recht perspektivenlos auf der Straße.
Verpasst, den Nachfolger aufzubauen? Das rächt sich!
Diejenigen, die nun das Erbe der Führungskraft antreten sollen, stehen aber mindestens vor einem ähnlich großen Trümmerhaufen. Und der ist – je omnipotenter und allgegenwärtiger die frühere Führungsperson war – umso größer. Für manche Nachfolgerin, manchen Nachfolger kommt der Weggang der einstigen Leitfigur einer persönlichen Katastrophe gleich. Das Nachfolger-Dilemma ist „perfekt“.
Plötzlich sagt ihr oder ihm keiner mehr:
Nicht nur das ist neu für Führungsfrischlinge. Da der Vorgänger oder die Vorgängerin wegen ihrer Allmachts-Fantasien und aus Angst vor Konkurrenz potenzielle neue Führungskräfte nie gezielt identifiziert und gefördert hat, steht man auch fachlich mit leeren Händen da: Wie funktioniert die Sache nun mit der Personalführung in der digital Economy? Im Rahmen einer guten Nachfolgeplanung hätte man längst ein dediziertes Business-Coaching erhalten – aber so… Flatline!
IPA Magazin: bleiben Sie auf dem Laufenden!
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Wie funktioniert Führung in der Digital Economy?
Jeder frisch gebackenen Führungskraft dürfte aber mindestens klar sein, dass sie anders agieren muss als der oder die Vorgänger*in. Zum Beispiel müssen Entscheidungen schneller getroffen und Innovationen schneller vorangetrieben werden, denn auf langwierige Prozesse nimmt das Digitalzeitalter keine Rücksicht mehr.
Für Führungskräfte heißt das: Sie geben nicht mehr stur die Richtung vor, sondern nutzen die Schwarmintelligenz und den Ideenreichtum ihrer Teams und treffen gemeinsam Entscheidungen. Vieles geht schneller, wenn alle denken und nicht mehr nur eine oder einer. Dazu werden Manager*innen zu Coaches, Moderatoren und Multiplikatoren für ein neues Denken. Und nicht zuletzt zum oder zur Change Manager*in, der oder die das Team aus der alten Welt heraus und in die neue einführt. Wir suchen also nicht mehr das das Double des Vorgängers, wir suchen den Digital Leader. Doch dazu müssen Führungskräfte eigentlich ausgebildet werden.
In vielen Unternehmen werden Lücken und Defizite jetzt sichtbar
Entwicklungen wie diese werden kein Einzelfall sein. In vielen Unternehmen, wo die charismatischen Führer der alten Welt die Hand auf ihre Bereiche gehalten haben, wird so manche Lücke und manches Defizit, das Nachfolger-Dilemma, offensichtlich:
Was hilft? So schnell wie möglich umdenken und die Führungskräfte der nächsten Generation vorbereiten – mit Stratgegie-Workshops, Supervisionen, Mentorings oder Coachings. Egal, ob in Textilindustrie, im Autokonzern, im Maschinenbau oder der Versicherungsbranche. Es ist überall dasselbe.
Der Aufbruch
Unser Fazit: Ein Führungswechsel ist in der heutigen Zeit mehr als das einfache Austauschen Person A gegen Person B. Ein Führungswechsel muss das Zeichen für den Aufbruch in eine neue Arbeitswelt und für den notwendig gewordenen Change sein. Es wird Zeit, Bereiche neu aufzustellen, aufzuräumen, zu entstauben und Routinen in Frage zu stellen.
Auch die Geschäftsführung muss sich unangenehme Fragen gefallen lassen: Warum haben Sie nicht schon viel früher Zukunftskonzepte eingefordert oder mitentwickelt, warum haben Sie nicht die Zukunftskompetenzen definiert und gefördert? Warum haben Sie nicht in das Talent Management Ihres Unternehmens investiert?
Wie meinen Sie? Keine Zeit gehabt? Unser dringender Tipp: Nehmen Sie sich diese jetzt. Suchen Sie sich einen Sparringspartner und entwerfen einen Plan.Und zwar konsequent. Bedenken Sie: Das nächste wendige Startup steht in ihrem Bereich schon in den Startlöchern und will ein Stück vom Kuchen abhaben. Und wenn Sie jetzt nicht die richtigen Weichen stellen, kriegt es ihn vielleicht sogar ganz.
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Up or out – Warum es höchste Zeit ist, verkrustete Karrieremodelle zu überdenken
/in Führung& Kultur /von Ursula VrankenKlassisch führen Karriereleitern nur in die eine Richtung: Nach oben. Wer einmal im Führungsolymp angekommen ist, bleibt auch dort. Aber warum eigentlich? Jetzt, da im Arbeitsleben alles auf Agilität getrimmt wird, sollten da nicht auch Karrieremodelle agiler werden und kreuz und quer verlaufen können? Dafür gibt es richtig gute Gründe.
Warum soll die Karriere immer linear verlaufen?
Unser Leben verläuft nicht immer geradlinig. Es gibt Wendungen, Auf- und Abstiege, Kurven und Umwege. Im Gegensatz dazu soll unsere Karriere aber immer linear verlaufen –möglichst steil nach oben. Das passt eigentlich nicht zusammen. Dennoch sind Unternehmen vielfach überfordert, wenn eine Führungskraft ihren Managerposten an den Nagel hängen will und stattdessen eine Fachkarriere anvisiert. Dabei kann es dafür viele gute Gründe geben.
Zum Beispiel:
Warum sollten Führungskräfte keine Fachkarriere einschlagen, wenn ihnen danach ist?
Es gibt aber noch einen ganz anderen Grund, warum es Führungskräfte gerade jetzt reizen könnte, eine Fachkarriere einzuschlagen: Führung wird derzeit in vielen Unternehmen neu gedacht. Bestand früher eine klare Hierarchie zwischen Vorgesetztem und den einzelnen Teammitgliedern, agieren Manager und ihr Team heute eher als Kooperationspartner. Professor Jutta Rump, bringt die veränderte Führungsrolle in ihrem jüngsten Aufsatz sehr treffend auf den Punkt.
Die Aufgabe von Führungskräften ist es, nicht mehr Lösungen vorzugeben, sondern „die richtigen Fragen zu stellen, zuzuhören und die Mitarbeitenden auf dem Weg zur Lösung zu begleiten. Es reicht nicht mehr aus, einen Führungsstil im Sinne der klassischen Management-Lehre zu praktizieren. Neben Management-Stil und Management-Instrumenten braucht es eine Leadership-Philosophie mit den entsprechenden Skills und Einstellungen. Führungskräfte werden Value-Keeper, Change Agents und Coaches, Gestaltende der Rahmenbedingungen, Motivatoren sowie Mediatoren.“
Viele Führungskräfte hinterfragen ihre Rolle aktuell
Gut möglich, dass sich die ein oder andere Führungskraft, egal ob Frau oder Mann, hier nicht mehr aufgehoben fühlt und daher einen Rollenwechsel anstrebt. Vielleicht lockt sie aber auch die Aussicht auf eine Fachkarriere, die dem verantwortlichen Manager nahezu gleichgestellt ist. So etwas gab es in dieser Form bislang eher selten. Als ausgebildeter Ingenieur endlich mal wieder hochkarätige Projekte managen oder sich als ControllerIn wieder mit hochwertigen und strategisch relevanten Analysen beschäftigen. Warum denn nicht?
Jetzt, da sich viele Unternehmen im Change befinden, schießen vielen Führungskräften unweigerlich die folgenden Fragen in den Kopf:
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Neue Karriereangebote etablieren
Kommt die Führungskraft zu dem Schluss, wieder ins Team zu gehen , sollten Unternehmen alles daransetzen, entsprechende attraktive Angebote zu machen. Denn davon können sie nur profitieren: Mit der richtigen Offerte binden sie den jeweiligen Hochkaräter weiter an sich, halten wertvolles Wissen in der Firma und schöpfen vorhandene Talente bestmöglich aus.
In sehr agilen Unternehmen gehören regelmäßige Rollenwechsel genau aus diesen Gründen ganz selbstverständlich zur Tagesordnung. Junge Betriebe haben erkannt, wie sehr sich ein regelmäßiger Perspektivwechsel lohnt. Führungskräfte, die immer mal wieder in der Reihe arbeiten, verlieren nicht den Bezug zum operativen Geschäft und können dessen Herausforderungen besser verstehen.
Rollenwechsel machen Firmen innovativer
Gleichzeitig erhalten Fachkräfte, die auch mal in die Schuhe eines Managers schlüpfen einen besseren Einblick für dessen tägliche Herausforderungen. Das stärkt das gegenseitige Verständnis immens. Auch die Anerkennung für den Job des jeweils anderen steigt.
Und das sind letztlich die Geheimzutaten, die Firmen brauchen, um innovativ und kreativ zu sein: Gegenseitiges Verständnis und gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Bleibt also nur zu hoffen, dass auch traditionellere Unternehmen rasch erkennen, wie viele Potentiale sie heben, indem sie verkrustete Karrieremodelle aufbrechen. In der heutigen Zeit ist alles agil, warum dann nicht auch die Karriere?
Den Rollenwechsel angemessen begleiten
Wobei an dieser Stelle aber auch nicht beschönigt werden sollte, dass ein Rollenwechsel von der Führungs- zur Fachkraft angemessen gemanagt werden muss. Damit dieser gelingt, müssen alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Hierbei sind offene Gespräche das oberste Gebot. Nicht nur, wenn es darum geht, dem Team die Entscheidung mitzuteilen, dass der Chef künftig eine neue Funktion ausfüllt, sondern auch im Umgang mit dem etwaigen Nachfolger.
Um Rollenkonflikte zwischen den alten und neuen Chefs/Chefinnen zu vermeiden, sollten alle Beteiligten vorab bestehenden Ängste und Sorgen auf den Tisch bringen. Das hilft, Missverständnisse zu klären, bevor sie entstehen. Auch klare Absprachen helfen: Wie gestalten wir den Übergang, wer hat welche neuen Entscheidungsbefugnisse und wie nehmen wir das Team mit?
Das Ganze gelingt umso reibungsloser, wenn der Rollenwechsel durch einen neutralen Experten & Coach unterstützt wird. Hier sind wir gerne Ihr Sparringspartner. Sprechen Sie uns an.
Ursula Vranken – wie sieht die Arbeitswelt der Zukunft aus?
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenWas macht Ihr eigentlich beim IPA? Wofür steht Ihr? Ursula Vranken, wie sieht die Arbeitswelt der Zukunft aus?
Diese Fragen stellen uns Kunden, Kollegen und Partner immer wieder.
Mit unserem Partner Julian Huke habe ich im Corona Herbst 2020 ein Video am Kölner Rheinhauhafen gedreht und die Antworten in kurzen 2 Minuten zusammen gefasst.
Und natürlich stehen noch viel mehr und ausführlichere Informationen auf unsere Webseite.
Schaut doch mal rein. Ich freue mich auf Euer Feedback, Fragen oder Eure Anfragen. Wir sind für Euch da – digital oder eben ganz persönlich.
Ich wünsche allen ein tolles Jahr 2021 und freue mich auf weiteres Netzwerken mit Euch.
Eure Ursula Vranken
COVID-19 Crisis -Interview with Dr. Yoni Goldwasser
/in Allgemein /von Ursula VrankenThe COVID-19 crisis will likely change our world in ways we don’t yet completely understand. We had the chance to talk with Dr. Yoni Goldwasser, Digital health investor, entrepreneur, and advisor in Berlin, about his thoughts about the pandemic, the impact of technology and his home country Israel.
Dr. Yoni Goldwasser holds a BA in Chemistry from Princeton and a PhD in Medical Engineering from Harvard and MIT. He spent the past 10 years working in Pharma, VC, startups and as a management consultant. He worked in Germany as Director of Venture Development at Axel Springer Porsche (APX), co-founded the Digital Health Initiative in Berlin. Today he is an Investor and management consultant. Yoni has a keen interest in Digital Health, specifically in the interface of AI.
What is Israel doing right in terms of fighting Covid-19?
1. Hello Yoni, you are in your home country Israel right now. With regard to the vaccination statistics, we Germans are a bit envious of you right now. What is Israel doing right in terms of fighting Covid?
Well, Israel got lucky that it was the perfect “epidemiological sandbox” for Pfizer. It’s a small country with a Krankenkasse system that was partly modeled after the German one. But we have only four of them to cover the whole population and they are not just payers: they also integrate providers (hospitals and community clinics). They have been using digital health records for a couple of decades now, and the Israeli government was very “cooperative” in allowing access to information from those files to Pfizer. So it was really the best place Pfizer could have hoped for to see the impact of its vaccine based on real-world evidence. Add to that the flexible Israeli mentality that allowed, for example, many younger people to get vaccinated from “leftovers” of unfrozen doses at the end of every day in the first few weeks of the vaccination program, without an appointment.
2. Even though Israel is not comparable to Germany, what can we still learn?
Looking forward, manufacturing and supply chains bottlenecks need to be resolved, but equally important is working to convince the public that vaccinations are safe and effective. Israel is not bumping into a vaccination “ceiling,” where there are more appointments and doses available than people willing to receive the vaccine. It’s a combination of different groups with different concerns and fears and Israel is trying to figure out how to deal with this so we can reach herd immunity. Germany should pay attention and see what works and doesn’t work for Israel, so it doesn’t have to make the same mistakes.
3. How can technological solutions in the fields of medicine, virology, and immunology help to overcome the pandemic?
I actually published a short Medium article about this in April 2020. There are multiple opportunities for innovators whether in public health and epidemiology or by impacting the patient journey from prevention, through diagnosis, care, and rehabilitation.
4. There is a ongoing debate how central a role AI systems would have in future medicine. Will AI replace doctors?
Great question: the short answer is yes. Eventually, I expect almost all functions performed by doctors and nurses to be taken over by AI (I discuss this here). But this will be a slow process that will require decades. What we are more likely to see in the next 10 years is often referred to as “augmented intelligence,” i.e. the creation of tools that allow higher quality care to be provided to more people, using cheaper resources, while still relying on doctors and nurses to manage the care of patients. For example, in the next few years we will see many AI tools that will help physicians see more patients and provide them better care while computers take care of routine, time consuming processes that today waste a lot of physicians’ time.
5. What are the future key competencies for physicians in a digital health world?
Physicians need to become more comfortable with these tools that are being developed for them, which requires a certain effort and a leap of faith on their end. But it is also the responsibility of innovators to work closely with physicians to make sure products are as simple and intuitive to use as possible. For example, the electronic health records that were deployed in the US around 10 years ago are a good example of how not to do it: they became a huge sink of time and effort for physicians because they were originally developed as research or billing tools. The US is only now starting to emerge from this UX blackhole. Lastly, the government can facilitate this process by securing funds for the continued education of physicians in the digital space, and work with physician organizations to provide training for as many doctors as possible.
Yoni, thank you for the interview and I hope to see you soon back in Germanny.
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Leadership Exzellenz: 5 Dinge, die 2021 zu tun sind
/in Allgemein, Führung& Kultur, Strategie& Struktur /von Ursula VrankenDas neue IPA Magazin „Leadership Exzellenz“ greift die 5 wichtigsten Leadership Aufgaben für 2021 auf.
1. Rethink Vision & Mission
2. Nachste Station New Work
3. Digital Leadership
4. People Strategie
5. Ihr persönlicher Change-Plan
Wir haben die wichtigsten Erfahrungen, Tools und Tipps zusammengestellt.
Jetzt erfahren wie die Umsetzung funktioniert und das neue IPA Magazin runterladen.