Stephan_Grünewald im IPA MagazinRheingold

Wie steht es um die Motivation? Sommerinterview mit Stephan Grünewald

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Stephan Grünewald ist Diplom Psychologe, Mitbegründer des renommierten Rheingold-Instituts und Bestsellerautor. Der „Psychologe der Nation“, wie ihn die Frankfurter Allgemeine einmal bezeichnete, führt mit seinen Kollegen jedes Jahr mehr als 5000 Tiefeninterviews zu aktuellen Fragen aus Markt, Medien und Gesellschaft durch. Wir haben mit ihm im IPA Magazin über die „Lage der Nation“ gesprochen. Stichwort: Motivation. Wie geht es Arbeitnehmenden und Führungskräften in Deutschland nach zwei Jahren Corona? 

Stimmung der Arbeitnehmer*innen

Hallo Stephan, wie ist es um die Stimmung Arbeitnehmender in Deutschland bestellt: Top oder flop?

Es herrscht allgemein eine eher resignative Stimmung bei vielen Menschen vor. Man hat in den vergangenen Monaten immer wieder nach Lösungen gesucht, aber die nächste Coronawelle spülte alles wieder hinweg, so dass sich viele in einer Enttäuschungs-Prophylaxe befinden: Es macht keinen Sinn, große Pläne zu schmieden. Daher sind die Spontanität und Lebensfreude durchaus gedämpft. Viele Menschen sind antriebs- und lustlos und niedergedrückt. Sie kreisen in Gedanken um sich selbst. Dieser Zustand wurde durch den Krieg noch mal zugespitzt, betrifft aber eher den privaten Bereich als die Arbeit.

Spannend! Das bedeutet ja im Umkehrschluss, dass die Performance in Unternehmen im Moment grundsätzlich akzeptabel ist.

Wie steht es um die Motivation von Führungskräften?

Deren Motivation ist hoch, aber das ist natürlich aus der Not heraus geboren. Viele von ihnen mussten wegen der Pandemie schon vor zwei Jahren ihre Prozesse umstellen und befinden sich jetzt in vielen Bereichen mitten im Change. Da kann man nicht mittendrin nachlassen.

Was beschäftigt Führungskräfte derzeit besonders?

Das Thema Personalführung zum Beispiel. Hier hat sich vieles verändert. Führungskräfte beziehen seit zwei Jahren ihre Autorität nicht mehr über eine disziplinarische Funktion. In der langen Homeoffice-Phase haben Teams gelernt, sich selbst zu disziplinieren. Die Aufgabe von Führungskräften ist jetzt umso stärker, den Unternehmens-Spirit und die Unternehmenskultur zu verkörpern und diese vorleben. Gleichzeitig müssen Sie eine ungeheure Empathie für die Belange ihrer Mitarbeiter entwickeln.
Man bekommt so vieles nicht mehr mit, wenn man nicht mehr ins Büro geht. Dafür müssen Lösungen gefunden werden. Ansonsten driften Teams in psychologisscher Hinsicht voneinander weg.

„Führungskräfte beziehen seit zwei Jahren ihre Autorität nicht mehr über eine disziplinarische Funktion. In der langen Homeoffice-Phase haben Teams gelernt, sich selbst zu disziplinieren.“

Was planen Führungskräfte zu verändern?

Laut unserer Studie reagieren die Entscheider unterschiedlich auf diese neuen Rahmenbedingungen: Knapp die Hälfte von ihnen will die Mitarbeitenden künftig stärker motivieren und offen mit Vorschlägen umgehen. Immerhin ein Drittel will mehr Verantwortung abgeben, um damit Freiraum für Eigenverantwortung und ergebnisorientiertes Arbeiten zu schaffen.

Bringen Führungskräfte denn überhaupt die dafür nötigen Soft Skills mit?

Da scheiden sich die Geister. Im Büro war es ja nun einmal nicht zu übersehen, wenn es Mitarbeitenden nicht gut ging. Im virtuellen Umfeld kann so etwas viel leichter untergehen. Die Frage, die sich jede Führungskraft heute stellen muss: Wie schaffe ich eine Verbindung und Verbindlichkeiten, wenn die räumliche Nähe nicht mehr gegeben ist?

Ist das auch ein Generationenthema? Haben jüngere Arbeitnehmende ein größeres Bedürfnis gesehen zu werden?

Tatsächlich brauchen Jüngere eine sehr persönliche und vertraute Verbindung zu ihren Vorgesetzten. Die Älteren sagen da eher mal: „Ich bin schon lange im Geschäft – ich weiß, wie der Hase läuft.“ Jüngere brauchen einen Sparringspartner, der Parameter vorgibt, ohne aber das Gefühl von übermäßigem Hierarchiedenken zu vermitteln. Hier helfen klare Rollen und Absprachen.

Was motiviert die Generation Z außerdem besonders?

Das Thema Work Life Balance ist bei den jungen Leuten ganz hoch angesiedelt. Das hängt aber bestimmt nicht damit zusammen, dass diese Menschen faul und träge wären, sondern sie sind stärker als die Generationen vor ihnen von ihrer persönlichen Beziehungsarbeit absorbiert. Flüchteten ältere Generationen früher davor ins Büro, stellen sich jüngere viel stärker dem, was zu Hause passiert. Dafür brauchen sie angemessen viel Zeit. Die Ära, in denen Arbeitnehmende samstags freiwillig ins Büro kamen, um sich aus der Verantwortung herauszunehmen und in Ruhe Zeitung zu lesen, sind eindeutig vorbei.

Vielen Dank Stephan für das tolle Interview. Wer noch mehr zum Thema Motivation erfahren will, lädt sich einfach das IPA Magazin „Motivation“ runter.

Mehr Infos:

Talente wollen in ihre Entwicklung miteinbezogen und nicht in Programmen verwaltet werden! Interview mit Ursula Vranken

Das süße Giflt- Arbeitssuchtsigmund-_5Z1vqzMkKg-unsplash

Das süße Gift – Arbeitssucht

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„Wozu die Familie besuchen oder Freunde treffen? Ist doch wegen Corona eh zu gefährlich. Und ausserdem „ich habe doch genug Arbeit“. Viele Mitarbeitende fühlen sich besonders eng mit ihrer Arbeit verbunden. Das Projekt, die Aufgaben sind einfach super spannend und das Team ist mit coolen Leuten besetzt- warum also nicht jede freie Minute investieren und bis spät in die Nacht arbeiten? Das ist gefährlich. Anfangs ist alles noch aufregend und betörend. Doch auf Dauer droht der Zusammenbruch, weil alles zu viel wird und plötzlich ist sie da: die Arbeitssucht. Mein Rat: Machen Sie pünktlich Schluss, bevor es zu spät ist.

Arbeitssucht kommt langsam aber gewaltig

In der New-Work-Welt heißt das süße Gift: Aufmerksamkeit und Wertschätzung. Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren komplett verändert. Chefs sind wie Kumpels, kommen in Sneakers und lässigen Klamotten ins Büro und Teams arbeiten auf Augenhöhe. Keiner sagt was, wenn Meetings auch mal ins Persönliche abdriften. On top gibt’s coole Gadgets, noch coolere Büros, die Arbeit am „Next Big Thing“ und spannende Klienten. Soweit die Idealvorstellung von New Work.

24/7 Dauerstress

Die Wirklichkeit sieht aber oft so aus: Wir arbeiten seit Corona die meiste Zeit im Homeoffice, tauchen quasi 24/7 in eine virtuelle Welt aus Dauermeetings, Chats und E-Mail-Fluten ab. Morgens stehen wir mit den Kollegen aus Asien auf und gehen abends mit den amerikanischen Kollegen ins Bett. Und das meine ich durchaus ernst. Denn die Gedanken enden nicht mit dem letzten Call – spätestestens seit dem uns der Ukraine Krieg und die Energiekrise zusätzlich Sorgen bereitet.

Weil das Zuhause und die Arbeit immer mehr miteinander verschmelzen, fällt es zunehmend schwer loszulassen. Der Schlaf kommt zu kurz, ist unruhig und Abschalten fällt schwer. Denn in der neuen Arbeitswelt ist alles wichtig, alle zerren an den Timelines. Und wenn der Druck nicht vom Vorgesetzten kommt, dann vom Projektmanager oder vom Kunden. Oder von uns selbst – und spätestestens dann ist das Suchtpotential da und ist besonders gefährlich.

Virtuelle Kommunikationsblase

Viele Arbeitnehmende sind mehr und mehr in ihrer virtuellen Kommunikationsblase gefangen. Freunde und Freundinnen haben kaum eine Chance, durchzudringen. Das Privatleben liegt auf Eis. Die Firma, ist zu laut, macht zu viel Radau und ist längst omnipräsent. Ich beobachte diese Entwicklung immer häufiger und mit wachsender Sorge.

Privatleben wird geopfert

Gehen Sie mal in sich! Wann hatten Sie den letzten netten Abend mit Freunden? Wann haben Sie sich Zeit genommen, um Ihren besten Kumpel oder Ihre beste Freundin anzurufen oder spazieren zu gehen? Einfach, um mal hören, wie es so läuft. Sind seitdem zwei oder gar vier Monate ins Land gezogen?

Und jetzt auch noch Ukraine Krieg, Energiekrise, steigende Corona Inzidenzen und Chaos an den Flughäfen, was die langersehnte Urlaubsreise bedroht. Die schlechten Nachrichten reißen nicht ab.

Psychische Gesundheit gefährdet

Da bietet sich das weitere Verkriechen in Mails, Meetings oder Social Media an – und weiter geht die Abwärtsspirale. Wenn Sie jetzt denken: „Ja, genauso geht es mir.“ Dann ist es höchste Zeit, etwas zu ändern! Aus Studien wissen wir, wie wichtig sozialer Austausch, Zeit für Privates und Abschalten für die psychische Balance ist. Und wie schnell selbst sehr resiliente Menschen in einen Burn-Out rutschen, die es selbst nie für möglich gehalten haben.

Für eine Untersuchung wurden fast 900 Supervisoren nach ihrer Einschätzung zur aktuellen Arbeitsbelastung befragt. Das Ergebnis erschreckt: Über alle Branchen hinweg sind die Arbeitsbedingungen so, dass viele Beschäftigte ihre psychische Gesundheit riskieren.

Jetzt auf Entzug gehen

Also: Fangen Sie noch heute an, sich zu entgiften und machen den Plan für ihr persönliches und gesundes Arbeitspensum.  Lernen Sie auch mal Nein zu sagen, wenn wieder ein spannendes Thema bei Ihnen auf dem Tisch landet. Arbeit gibt es morgen noch genug, sie dürfen Diät machen. Weniger ist manchmal mehr.

Stattdessen investieren sie in ihre „Quality- Time“, kümmern sie sich um ihren Partner oder Ihre Partnerin. Treffen Sie Freunde und Familie, reservieren Sie einen Tisch im Restaurant, kochen Sie etwas, laden Sie sie ein! Und vergessen Sie auch nicht, sich um sich selbst zu kümmern! Kramen Sie die Karte vom Fitness-Club heraus. Überwinden Sie Ihren inneren Schweinehund. Oder machen Sie zur Abwechslung einfach mal NICHTS – einen ganzen lieben langen Tag.

Neue Arbeitskultur gefragt

Sind Sie Entscheider oder Führungskraft? Dann sollten Sie jetzt in Ihre Organisationskultur investieren, um einerseits das Burnout-Risiko in Ihrem Unternehmen zu senken, aber auch um die vielen Talente und Fachkräfte im Unternehmen zu halten.

Wir sehen gerade überall schmerzlich, zu was der Mangel an Fachkräften alles führen kann: Unternehmen können Services nicht aufrechterhalten, nicht produzieren oder ans Telefon gehen, weil Mitarbeiter*innen fehlen. Das sollte nicht sein!

Gestalten Sie die neue Arbeitswelt gemeinsam mit Ihrem Team, finden Sie heraus, wo Über- oder Unterbelastung besteht und wer Unterstützung, Training oder Coaching braucht. Gestalten Sie eine Unternehmenskultur, die langfristig ausgerichtet ist und investieren Sie in ein firmenspezifisches Talent Management.

TIPP: Hier erfahren Sie, wie Sie Ihr Talent Management aufbauen.

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Business Coaching kann auch zu mehr Gehalt führenicons8-team-sBbm92cRIQo-unsplash

Mehr Gehalt mit Coaching. Stand.Punkt.

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Mehr Gehalt mit Coaching erzielen: Zugegeben, Geld ist nicht das, was wir als erstes mit dem Thema Coaching verbinden. Aber ein gutes Coaching kann durchaus den Nebeneffekt haben, dass mehr Euros aufs Konto fließen. Dazu muss es aber gezielt und professionell ablaufen. Dann erhalten Mitarbeitende oder junge Führungskräfte das nötige Empowerment, um selbstbewusst für sich eintreten zu können. In allen Belangen – auch, wenn es um den schnöden Mammon geht.

Wissen Sie, was mich wirklich aufregt? Das Wort Coaching wird inzwischen so inflationär benutzt, dass man oft gar nicht mehr weiß, was damit eigentlich gemeint ist. Leider ist der Begriff nicht geschützt, was dazu führt, dass sich inzwischen jede*r,  der einen Wochenendkurs absolviert hat sich als Coach bezeichnet. Aber nicht jeder oder jede Anbieter*in hält, was er oder sie in eloquenten Worten auf LinkedIn und Co. verspricht. Von fachlicher Eignung, Berufserfahrung und Branchenexpertise – fehlt schon mal gerne jede Spur. Ein Blick auf die Homepage oder das LinkedIn Profil genügt, um das festzustellen.

Arbeit mit Menschen ist kein Experimentierfeld

Warum mich das so in Rage bringt? Die Arbeit mit Menschen ist kein Experimentierfeld, sondern braucht ein gehöriges Maß an Respekt und Expertise.  Ich zähle mich zu den erfahren Business Coaches mit über 20 Jahren Berufserfahrung. Ich habe in zahlreiche akademische Ausbildungen und Zertifizierungen investiert, um den hohen Anforderungen der   professionellen Beratung gerecht zu werden. Ich übe diesen Beruf mit Herzblut aus und mir tut es um jeden Coachee leid, der sich auf ein schwarzes Schaf einlässt. Denn er bzw. sie erhält nicht die Betreuung, die er/sie  braucht und das kann vieles kaputt machen oder sogar das Problem noch verschärfen. Aber ich will nicht zu schwarzmalen, es gibt natürlich auch sehr, sehr viele top Kollegen und Kolleginnen, die mit hoher Professionalität unterwegs sind und auf die sie setzen sollten.

Mehrwert erzielen mit Coaching

Wichtig ist, dass Coachees wirklich einen Mehrwert für Ihre tägliche (Führungs-) Praxis mitnehmen – und da spielt es auch keine Rolle ob das Coaching virtuell oder live stattfindet. Und wenn es besonders gut läuft, macht sich das auch für alle monetär bemerkbar. Mehr Gehalt für den Coachee herauszuschlagen, ist natürlich nicht das eigentliche Ziel des Coachings, aber ein besseres Einkommen kann durchaus ein Nebenprodukt einer guten Beratungsleistung sein. Ich möchte hierzu mit Ihnen ein paar Erfahrungswerte aus meiner Berufspraxis teilen.

Keiner bleibt alleine mit seinen Problemen

Die Grundfrage, die uns Coaches leitet: Warum sich alleine durch ein Problem, eine herausfordernde Situation quälen, wenn es Menschen und Methoden gibt, die einen effizient nach vorne bringen? Ein Prinzip, das in letzter Zeit immer mehr Young Professionals überzeugt. Sie übernehmen jetzt das Ruder in den Unternehmen und haben nicht wie die vorhergehenden Generationen Angst vor der „Psycho-Couch“, die mit den Beratungsstunden oft in Verbindung gebracht wird. Die neue Führungs- Generation weiß, dass es im Leadership Coaching sehr sachlich und alles andere als esoterisch zugeht und sie schätzen das Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe, um ihre Potentiale zu entfalten.

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Mehr Gehalt mit Coaching

Wertschätzung gesucht

In meinen Sessions stelle ich immer wieder fest, dass insbesondere das Thema „Wertschätzung im Job“ eine ganz neue Brisanz gewonnen hat. Denn der Trend zu virtuellen Arbeitsweisen führt nicht gerade dazu , dass Teams enger zusammenrücken. Ich werde mit Fragen konfrontiert wie: Wie bewerte ich das Feedback meines Chefs oder meiner Chefin, dass im Wesentlichen aus Schweigen besteht? Wie kann ich meine Leistung, auch wenn ich überwiegend im Homeoffice sitze, aber gefühlt doppelt so viel arbeite, ins rechte Licht rücken?

Gehalt als Tabu?

Und, meist ganz am Ende einer Coaching- Reihe, kommen auch solche Fragen an die Oberfläche: „Wie verhalte ich mich, wenn meine Vorgesetzten das Thema Gehalt seit zwei Jahren aussitzen und ich trotz Mehrleistung und Engagement keinen Zusatzbonus oder eine Erhöhung bekomme? Soll ich kündigen? Verlockend ist es schon, denn ich erhalte viele Anrufe vom Headhunter und habe auch ein Angebot auf dem Tisch liegen, bei dem mir mehr Gehalt angeboten wird. Was soll ich tun?“

Auch, wenn Sie jetzt vielleicht denken, dass diese Fragen nicht in eine Coaching-Situation gehören, stimme ich Ihnen hier nicht zu. Denn das Gehalt hat viel mit der Fremd- und Eigenwahrnehmung zu tun: Was glaube, ich, wie viel ich wert bin? Was vermittelt mir mein Unternehmen, wenn es mich nicht angemessen bezahlt, wie viel ich ihm wert bin? Gehalt ist immer auch eine Form der Wertschätzung und ein zu niedriges, unfaires Einkommen führt auf Dauer zu Frustration und Leistungsabfall.

Mitarbeiterbindung wird immer wichtiger

Und seien wir ehrlich: Ist es nicht besser, dieses Thema im Coaching zu reflektieren und einen konstruktiven Weg zu finden, Probleme anzusprechen und Lösungen zu finden, bevor Talente und wichtige Fachkräfte aus Mangel an Kommunikations- und Konfliktkompetenz zur Konkurrenz abwandern? So mancher meiner Coachees geht daher nach unseren Sessions mit einem gestärkten Selbstbewusstsein nach Hause und mit einem pralleren Geldbeutel. Und auch, wenn das nicht das primäre Ziel des Coachings ist, ist so ein monetäres „Ad-On“ aber auch nicht wirklich zu verachten, oder?

Tipp

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Wir begleiten Sie mit Erfahrung und Empathie, mit Wissen und sozial-methodischen Kompetenzen. Damit Sie den Kopf freibekommen für die beste aller möglichen Lösungen.
Die Experten des IPA haben als systemische Coachs langjährige Erfahrung in der Begleitung von Fach- und Führungskräften und Teams. Probieren Sie es aus.
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Nächste Station New Work: Neue Arbeit braucht eine neue Unternehmenskultur. Stand.Punkt.

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In deutschen Unternehmen ist gerade viel los. Corona ist noch nicht ganz überstanden und schon steht mit dem Urkaine-Krieg  und seinen Folgen die nächste Herausforderung vor der Tür. Noch bevor die Unternehmen sich von der Pandemie erholen konnten, merken sie schmerzlich wie schnell sie wieder alles auf den Kopf stellen müssen, das alte Routinen nicht mehr taugen und das es kein zurück zum (alten) Normal gibt. Stattdessen müssen neue Formen des Miteinander gefunden werden – digital und analog. Und langsam wird auch dem letzten klar: New Work ist mehr als Technik, TEAMS, ZOOM & Co. Nein,  New Work meint eine bestimmte Unternehmenskultur. Und von der sind die meisten Organisationen noch meilenweit entfernt. Leider!

Analoge in digitale Prozesse übersetzen ist kein Digital Leadership

Was Unternehmen in der Coronazeit oft gemacht haben: analoge in digitale Prozesse übertragen. Doch das trifft nicht den Kern. Der Eintritt ins New-Work-Zeitalter oder in die Digital Economy ist mehr als digital zu arbeiten oder Videocalls zum machen.  New Work steht als Synonym für hocheffizientes und hochintelligentes Arbeiten, bei dem die intelligente Digitalisierung von Prozessen eines von vielen Mosaiksteinchen ist. Vor allem geht es aber darum, das Schwarmwissen einer Firma zu nutzen. Denn Unternehmen stehen heute unter einem immensen Wettbewerbsdruck. Es müssen am Fließband neue Ideen produziert werden, um mithalten zu können. Und die entstehen, wenn nicht mehr nur einer vordenkt, sondern alle einbezogen werden, sich miteinander (digital) vernetzen und gemeinsam Ergebnisse hervorbringen.

Echtes New Work ist ein Game-Changer

Er steht für völlig andere Strukturen und Arbeitsweisen in der Arbeitswelt. Es hilft nicht, wenn Denkmuster und Entscheidungsstrukturen á la „der Manager gibt vor, Teams folgen“ bestehen bleiben. Der New Work-Ansatz folgt dem gegenteiligen Gedanken: Die Entscheidungsmacht geht vom Team aus – als Keimzelle kreativer Ideen. Der Digital Leader moderiert, coacht und sorgt für die richtigen Rahmenbedingungen damit sein Team konzentriert arbeiten kann. Die Idee: Wenn nicht nur einer denkt, sondern alle, entstehen Innovationen schneller und sind vielfältiger! 

Verkrusteten Strukturen müssen aufgebrochen werden

Doch das geben die vielerorts bestehenden Hierarchien nicht her. Sie sind nicht auf Bottom-Up-Entscheidungen ausgelegt, sondern auf das genaue Gegenteil. Nach wie vor dominiert eine Top-Down-Mentalität in Unternehmen. Diese verkrusteten Strukturen müssen aufgebrochen werden. Statt Vorgabe und Kontrolle ist das Übertragen von Verantwortung gefragt. All das ist in der Summe New Work.

Nächste Station New Work

Dafür bedarf es einer Unternehmenskultur, die den Teamgeist, die Eigeninitiative und die Identifikation mit dem Unternehmen fördert.  Kultur ist kein Chichi für gute Zeiten, sondern senkt die Fluktuation, erleichtert das Recruitung von Talenten und spült auch mehr Cash in die Kasse. Laut einer Erhebung von Gallup ist mit der richtigen Unternehmenskultur ein bis zu 18 Prozent höherer Umsatz pro Mitarbeiter drin.

Jedoch verstehen viele Betriebe unter „Unternehmenskultur“ etwas komplett anderes als eigentlich gemeint. Kostenloses Essen in der Cafeteria, das Bällebad und den Tischkicker im Büro. Solches Chichi ist sicher nice to have. An den grundlegenden psychologischen Bedürfnissen eines New-Work-Mitarbeiters geht es aber vorbei. Viel wichtiger ist es einen Manager zu haben, der zuhört, der Feedback gibt und dieses auch annimmt. Das lässt sich allerdings nicht auf „Knopfdruck“ verordnen. Aber man kann sich gemeinsam auf die Reise machen und am Ende von vielen kleinen und großen Interventionen eine Kultur mit den richtigen Werten und Grundsätzen entwickeln. Einer davon könnte lauten, dass Manager künftig vertrauensvoll Verantwortung an Mitarbeiter übertragen.

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IPA-Magazin

Mitarbeitende müssen neu denken

Das setzt allerdings voraus, dass Mitarbeiter*innen auch bereit sind Verantwortung zu übernehmen. Das ist nicht immer der Fall. Beiden Seiten können die neuen Werte daher nicht einfach übergestülpt werden. Stattdessen müssen sie gemeinsam in vielen Schleifen, in Meetings, speziellen Steuerungsteams, Stand-ups und Workshops erarbeitet und umgesetzt werden. Ja, das ist manchmal mühsam, aber es zahlt sich aus. Mehr Commitment, mehr Purpose, mehr Partizipation, mehr Mitdenken- das ernten Sie am Ende für Ihr Unternehmen.

Nächste Station New Work: Gemeinsam auf die Reise gehen

Wir unterstützen Sie bei dieser Reise und arbeiten mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern den Werte-Kern ihres Unternehmens heraus, gestalten mit Ihnen Formate und moderieren Ihren Kultur- Entwicklungsprozess. Am Ende unserer gemeinsamen Reise ist Ihr Unternehmen wirklich am Ziel: Nächste Station „New Work“.

 

LESETIPP :

Motivation – wie steht es bei Managern und Mitarbeitenden um die Motivation?

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Motivation – wie steht es bei Managern und Mitarbeitenden um die Motivation?

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Motivation – wie steht es bei Managern und Mitarbeitern um die Motivation? Wie geht Motivation in post-Corona Zeiten?
Antworten, ultimative Tipps und Erfahrungen geben unsere Autoren im neuen IPA-Magazin weiter:

» Stephan Grünewald, der Psychologe der Nation, Rheingold Institut
» Marco Nink, Gallup Institut
» Sven Franke, New Pay Collective
» Ursula Vranken, CEO IPA
» Top Voices wie Dirk Kreuter, Katharina Wolff, CEO von D-Level & Verlegerin bei STRIVE, Colin Potschko, CEO Prodapi Europe; Manuel Heckel, freier Wirtschaftsjournalist im Kölner Pressebüro JP4, Curley Fiedler, Head of People & Culture @E-FARM.COM | Co-Founder & Vorstand @HR ROOKIES, Marc Wagner, SVP, Servicefeld- Lead Employee Experience bei Atruvia AG,Johanna Phan, Marketing & Communications Manager EMEA/GE Healthcare Digital, Prof. Julia Schoessler, Managing Director & Founder schoesslers GmbH

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Tipps für die Führung virtueller Teams

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Die Führung virtueller Teams ist die Herausforderung der Stunde. Nach und mit Corona hat das Homeoffice Hochsaison und so manch Arbeitnehmer*in will gleich gar nicht mehr ins Büro zurückkehren. All das wirkt sich auf die Kommunikation und Zusammenarbeit in Unternehmen aus.  Teamarbeit stellt sich in hybriden Formen als viel schwierger heraus und Führungskräfte müssen den Spaghat zwischen individueller Betreuung und Teamentwicklung hinbekommen. Klar ist, die Arbeit über Abteilungs-, Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg braucht andere Rahmenbedingungen. Digitale Technologien machen vieles möglich, aber virtuelle Teams sind kein Selbstläufer.

Ursula, warum ist die virtuelle Teamarbeit besonders herausfordernd?

Die Zusammenarbeit und Führung von Menschen über elektronische Medien ist gewöhnungsbedürftig. Gefühle wie Vertrauen, Offenheit oder der berühmte Teamspirit entwickeln sich langsamer und der informelle  Austausch auf dem Flur fällt weg. Hinzu kommt, dass die Teams oft international besetzt sind und nicht in ihrer Muttersprache miteinander kommunizieren. Das ist definitiv eine Quelle für menschliche aber auch fachliche Missverständnisse.

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Was bedeutet das für die Führung solcher Teams?

Gerade hier ist es besonders wichtig, das Ziel und das „big picture“ für alle Teammitglieder zu verdeutlichen. Teams müssen wissen warum sie etwas tun und suchen den dahinterliegenden Sinn & Zweck – auf neudeutsch: Purpose. Mitarbeitende können im virtuellen Alltag nicht mal eben beim Chef vorbeigehen und nachfragen, sondern brauchen eine Art innere Leitlinie, auf deren Basis sie das tägliche Geschäft abarbeiten. Die Führungskraft muss darauf vertrauen, dass die Mitarbeitenden die richtigen Dinge tun. Also nicht nur Aufgaben delegieren, sondern auch Verantwortung und Entscheidungsmacht übertragen.

Virtuelle Teams sind keine Selbstläufer 

Effektive Kollaboration ist zwar durch neue technische Lösungen einfacher geworden, andererseits fühlen Mitarbeiter*innen sich oft von der Vielzahl der Anwendungen überfordert oder sind nicht richtig ausgebildet. Dadurch steigt der Anteil an Abstimmungen und die Akzeptanz für die Tools sinkt. Hier ist die Führungskraft als Coach, Trainer und Motivator gefragt.

Welche Tipps hast Du für die Führung virtueller Teams?

Da habe ich genau 7 Tipps für die Führung virtueller Teams:

❶ Eine wirklich gute technische Kommunikationsinfrastruktur ist ein „Must-have“ an jedem Arbeitsplatz.

❷ Ein persönliches Treffen („Kick- off“) ist die beste Investition für den Aufbau von Vertrauen.

❸ Mitarbeiter müssen sich selbst gut organisieren und eigenverantwortlich handeln dürfen. Sie  brauchen Enscheidungskompetenz.

❹ Moderieren Sie virtuelle Teammeetings lebendig und schaffen Sie  Raum für Interaktion (z.B. mit einem Miro-Board). Stellen Sie Fragen und scheuen Sie sich nicht, einzelne Teammitglieder direkt anzusprechen.

❺ Berücksichtigen Sie interkulturelle Unterschiede im Team und sprechen Sie  offen darüber.

❻ Motivieren Sie zum Wissensaustausch, lassen Sie Teilnehmer von ihrer Lieblingsexpertise berichten – so  erfahren Sie,  was in ihnen steckt.

❼ Würdigen Sie Erfolge und Ergebnisse. Feiern Sie mit allen virtuellen Sternchen und Smileys, die Sie finden!

 

Sie wünschen sich mehr Ideen und Inspiration, wie Sie Ihr Team weiterentwickeln und moderieren können? Dann buchen Sie doch ein Training oder Coaching  mit den IPA -Experten: Teamentwicklungsworkshop oder Führung virtueller Teams.

Sandwich-ManagerPhoto by Sigmund on Unsplash

Sandwich-Manager: Hände weg von der Macht. Stand.Punkt.

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Viele, die eine Führungsposition anstreben, reizt der Kitzel der Macht: Endlich einmal anderen Leuten sagen, wo es lang geht, immer das letzte Wort haben, wenn es um Entscheidungen geht und die Lorbeeren einheimsen, wenn sich die Abteilung wieder einmal selbst übertroffen hat. Sorry, diese Illusion müssen wir Ihnen nehmen. Moderne Sandwich-Manager sind eher Zuhörer und Dienstleister ihrer Teams statt Machthaber.

Wer führt, hat die Macht und immer Recht…? Das war einmal! In modernen Arbeitswelten wird agil und autonom miteinander gearbeitet. Die Ideen kommen nicht mehr von der Führungskraft, die oft eine Sandwich-Position zwischen Team und Geschäftsleitung einnimmt. Sie kommen vom Team. Und damit verschiebt sich das Machtgefüge. Nicht mehr der Mittelmanager gibt vor und andere arbeiten ab, sondern das Team bestimmt die Inhalte und oft auch den Rhythmus.

Sandwich-Manager: Hände weg von der Macht

Unternehmen machen hier derzeit einen gewaltigen Transformationsprozess durch. Wer derzeit eine Position im Mittelmanagement bekleidet, kann ein Lied davon singen. Oder sollten wir eher sagen: Einen Abgesang auf die Macht? Heute herrscht keine Diktatur mehr in Teams, sondern Demokratie in Reinkultur. Entscheidungen werden untereinander abgestimmt, sorgsam abgewogen und gemeinsam getroffen.

Und das ist auch gut so. Denn es ist schon lange nicht mehr so, dass eine gut ausgebildete Führungskraft einem Team vorsteht, das mit seinem Wissen nicht an das des Chefs oder der Chefin heranreicht. Nein, heute sitzen in Teams fast ausschließlich gut bis sehr gut ausgebildete Fachkräfte zusammen. Jeder für sich verfügt über einen enormen Wissens- und Erfahrungsschatz aus jeweils unterschiedlichen Bereichen. Diese Schwarmintelligenz ergänzt sich nicht nur perfekt, sie übersteigt auch das Know-how des Chefs oder der Chefin bei weitem. Logisch.

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Middlermanager müssen sich neu erfinden

Umso weniger kann die Führungskraft Prozesse alleine lenken oder vordenken, geschweige denn Ideen auf eigene Faust am Reißbrett skizzieren. Und damit ist der einstige Machtstatus passé. Es geht im Middlemanagement und für den Sandwich-Manager nicht mehr darum, Anweisungen und die Richtung vorzugeben. Es geht darum, die eigenen Leute auf dem Weg zum Ziel angemessen zu begleiten und sie zu coachen, ihre geballte Kreativität, ihren Erfahrungsschatz und Ihr Wissen in einen Topf zu werfen und daraus etwas großartiges Neues zu entwickeln. Im besten Fall das Next Big Thing.

Ihr Job als Sandwich-Manager ist es, hinzuhören, die Bedürfnisse Ihres Teams zu klären und die optimalen Bedingungen dafür zu schaffen, dass ihre Kolleg*innen zu perfekten Ergebnissen kommen. Und wenn Sie es dem Erfolg damit auf die Sprünge helfen, erfüllen Sie auch schon mal die Rolle des Weg- und Aufräumers -alles was den Erfolg behindert, räumen sie aus dem Weg. Sie organisieren zum Beispiel die richtigen Hilfsmittel, damit Ihre Leute ihre Ideen ausarbeiten können. Außerdem fungieren Sie als Moderator, sorgen dafür, dass richtigen Aufgaben bei den richtigen Experten landen und helfen Deadlines zu erreichen. Und: Sie initiieren neue Ideen, vertreten und verteidigen diese gegenüber Kritikern und Skeptikern und treiben so neue Produkte und Prozesse mit ihren Teams voran.

Mädchen für alles und Durchlauferhitzer

Für Sie hört sich das eher nach einem „Mädchen für alles“ als nach einem Manager-Posten an? Das ist der moderne Posten eines Sandwich- Managers im Prinzip auch. Sie fungieren als Nahtstelle und manchmal auch als Durchlauferhitzer zwischen Team und Upper-Management. Und dafür brauchen Sie ein dickes Fell. Dann nämlich, wenn die Kolleg*innen mal wieder etwas anderes wollen, als der der Vorstand und umgekehrt. Das kann unbequem sein, aber solche Zwickmühlen müssen Sie in Ihrer Position aushalten können. Gleichzeitig brauchen Sie das nötige Kommunikationsvermögen, um zwischen den Parteien zu vermitteln und diese schnellstmöglich zu einem Kompromiss zu bewegen. Alles andere verbrennt wertvolle Zeit und damit Geld.

Good by Machtphantasien

Darüber sollten Sie sich bewusst sein, wenn Sie eine Führungslaufbahn anstreben. Sie sind nicht mehr der absolutistische Herrscher oder Herrscherin, der/die sagt: „L’état, c’est moi.“ Aber wer die Geschichte des Sonnenkönigs kennt, dem diese Worte zugeschrieben werden, weiß: Ein solcher Alleinanspruch an die Macht kann ohnehin nur nach hinten losgehen.

Als der Sonnenkönig, namentlich Ludwig XIV., starb, hinterließ er wegen seiner Selbstverliebtheit ein ausgeblutetes Königreich und seine Untertanen litten unter den Folgen seiner ausbeuterischen Politik. Das bereitete einer der größten Revolutionen der Weltgeschichte den Nährboden: Der französischen Revolution. Mein Rat: Wenn Sie in den Führungsolymp aufsteigen wollen, verabschieden Sie sich von allen Alleinherrschaftsphantasien. Gehen Sie als Teamplayer in den Ring. Alles andere wird nicht gut enden.

Tipp:

Sie wollen die neuen Führungsmethoden im Middle-Management von der Pieke auf kennenlernen? Das IPA-Team ist jederzeit Ihr Sparringspartner im Wandel. Unsere ExpertInnen zeigen Ihnen mit ihren vielfältigen Erfahrungen aus der täglichen Beraterpraxis Wege auf, agiler zu werden. Wir behalten immer den kühlen Kopf im Transformationswirrwarr. Sicher. Kompetent. Zuverlässig. Interessiert? Wir beraten Sie gerne!

 

Managen ohne Manager. Ein modernes Märchenakson-1K8pIbIrhkQ-unsplash

Managen ohne Manager. Ein modernes Märchen.

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Spielen Sie mit dem Gedanken, Manager und Führungskräfte abzuschaffen und durch selbstorganisierte, agile Teams zu ersetzen? Diskutiert wird dieser Weg aktuell auf vielen Plattformen, da sind Sie durchaus in guter Gesellschaft. Doch was ist wirklich dran an den Postulaten und der Idee, Manager und Führungskräfte abzuschaffen? Ist Managen ohne Manager die bessere Alternative?

Managen ohne Manager

Egal ob im Podcast, Webinar oder Blogartikel immer häufiger wird gefragt: braucht es in der Post-Corona Welt überhaupt noch Manager? Haben wir nur noch selbstorganisierte Teams oder Einzelkämper im Homeoffice, die das Firmengeschehen schon alleine schmeißen? Dabei werden nicht selten viele Thesen in den Raum gestellt, die so generisch wie pauschal sind – hier einige von ihnen:

„Die Welt ändert sich. Alles wird viel flexibler und digitaler. Altes Denken ist out und die Manager von heute  planen und controllen zu viel. Manager denken unentwegt nur an Geld  und ihren Status. Manager kümmern sich nicht um ihre Mitarbeiter*innen.“ Und deswegen fällt das Fazit so aus: Manager*innen kann man auch gleich abschaffen.

Alle wollen Selbstbestimmung

Unterstellt wird dabei oft, dass die neue Arbeitsgeneration Selbstbestimmtheit und Managementskills quasi in die Wiege gelegt bekommen hat und man sie nur in Ruhe denken und arbeiten lassen muss und schon läuft der Laden. Scheinbar von Zauberhand organisieren die agilenTeams sich ganz von selbst. Leider ein großer Irrtum, denn ehe die Teams sich zu wirklich guten high performance Teams entwickeln, brauchen sie Anleitung, Coaching , Tipss und Tricks – und das gerne auch von einer guten Führungskraft.

Lese- Tipp: 5 Mythen über selbstgesteuerte Teams

Die vielen motivierten Mitarbeitenden, gerade die jungen Professionals der Gen Y, bringen oft sehr viel Mut, Engagement und auch Selbstbewußtsein mit, aber in puncto Erfahrungswisssen, haben sie natürgemäß noch ein paar Entwicklungsschritte zu gehen. Und sie sind nicht selten dankbar, wenn ein gestandener Manager oder Managerin mit Rat und Tat zur Seite stehen.  Gewünscht ist das Mentoring, das Teilen von Wissen und Erfahrung , die weiterführenden Coaching Fragen und dazu ist ein Digital Leader genau der oder die Richtige.

Selbstorganisation ist kein Selbstläufer

Fazit: das Aufbauen von einfachen Gegensätzen wie „die autoritäten Manager“ versus „die selbstorgansierten Teams“  ist mir zu simpel. Selbstorganisation ist kein Selbstläufer! Meine Erfahrung zeigt, dass gerade diese Organisationsformen Führung ganz dringend brauchen – qualitativ, professionell und ernsthaft.

Mehr Führung wagen – Digital Leader coachen

Ich bin überzeugt, dass wir in Zukunft nicht weniger, sondern sogar mehr Führung brauchen. Und vor allen Dingen bessere. Eine, die sich nicht auf Planung und Kontrolle beschränkt. Sondern eine Führung die PEOPLE MANAGEMENT als zentrales Anliegen begreift. Wir brauchen Digital Leader, die Menschen motivieren und begeistern können, die das Big Picture kennen, aufzeigen und mit dem Team weiterentwickeln. Manager*innen, die weil sie empathisch und inspirierend sind als echte Rollenvorbilder – gerade auch für die jüngere Generation – taugen. Die gute Nachricht: Es gibt diesen Typ Leader heute schon. Ich rede von Managern, Männern und Frauen, die nicht nur verantwortlich sind, sondern sich rundum verantwortlich fühlen.

Nicht zu viel Führung ist das Problem

Beschwerden von Mitarbeitern kommen selten, weil es zu viel Führung gibt, sondern zu wenig gute Führung. Die Frage ist daher nicht, ob wir zukünftig mit oder ohne Manager arbeiten. Gerade die Corona- Zeit, verbunden mit sehr viel Homeoffice, hat gezeigt, dass wir uns um die Mitarbeitenden im Unternehmen noch viel intensiver kümmern müssen und ihnen eine berufliche Heimat anbieten, die ihnen Raum für Entwicklung und Spaß gibt. Mitarbeitende wünschen sich Feedback auf Augenhöhe und die Vermittlung von Sinn (neudeutsch Purpose) und genau das machen gute Digital Leader.

Mindset entscheidet

Unternehmen, die auf Agilität setzen brauchen Selbstorganisation und müssen dafür die notwendigen Rahmenbedingugnen schaffen. Diese beschreibt Erdal Adaci, Gründer von agyleos, „In einer selbstorganisierten Umgebung arbeiten alle Menschen so, als wäre es ihr eigenes Unternehmen. Alle Mitarbeiter sind mündig und die Vorgesetzten fördern ihre Mündigkeit. Eine Voraussetzung für die Selbstorganisation ist allerdings, dass die Verantwortungsbereiche, die von den einzelnen Mitarbeitern und von Teams übernommen werden, klar definiert und gut verteilt sind.“

Purpose gesucht

Die Fragen lauten also: gelingt es Unternehmen, ihre Führungskräfte systematisch auf diese Aufgaben vorzubereiten? Welche Führung und Unternehmenskultur braucht es, damit Mitarbeitende nicht nur mit gutem Willen, sondern vor allem mit sinnvollen Zielen und qualitativen Feedback geführt werden können? Wie können wir die Rückkehr aus dem Homeoffice organisieren, wie die Teamentwicklung fördern?

Bei der Suche nach den richtigen Antworten für genau Ihr Unternehmen unterstützen die IPA- Experten Sie gerne,  lassen Sie sich auch von den Trainings & Workshops inspirieren.

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Sie wollen mehr Infos zum Thema Transformation, Digital Leadership, New Work und Talent Management? Dann hier anmelden und dazu noch die Story von Jan dem Digital Leader kostenfrei mitlesen.

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Digital Leadership: Moderne Führung braucht den Mut zum Musterbruch

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Damit Unternehmen in der New Work Welt ankommen, braucht es einen doppelten Change. Führungskräfte müssen einerseits die Strukturen in ihrem Unternehmen neu denken und eine neue Unternehmenskultur etablieren. Andererseits müssen sie sich selbst neu erfinden. Stichwort: Digital Leadership. Aber was heißt das genau?

Steve Jobs, der verstorbene Apple-Gründer soll einmal gesagt haben: „Musiker spielen ihre Instrumente, ich spiele das Orchester.“ Damit brachte der Digital Leader der ersten Stunde ziemlich genau auf den Punkt, was Digital Leadership bedeutet: Digital Leader betrachten Sachverhalte, Vorgänge und Probleme aus der Vogel-Perspektive. Sie haben den Blick für das Große und Ganze und koordinieren die Prozesse ihres Teams wie ein Dirigent sein Orchester.

Digital Leadership braucht Mut zum Musterbruch

Dazu müssen sie einige  Kompetenzen auf sich vereinen:

  • Visions- und Innovationskraft: Der Digital Leader entwickelt Visionen gemeinsam mit seinem Team, er-kennt die Ideen mit dem größten Potenzial und ent-wickelt daraus mit seiner Mannschaft hochinnovative Produkte.
  • Identitätsstiftung: Als Coach, Motivator und Enabler regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz seines Teams an und lenkt diese zum perfekten Ergebnis.
  • Digitale Skills: Digital Leader sorgen für perfekte und reibungslose Abläufe. Dazu setzen sie zum Beispiel digitale Tools für das Projektmanagement ein. Das ve-rlangt ihnen bei der Auswahl, Implementierung und Anwendung die nötigen IT-Kompetenzen ab.
  • Change Management: Digital Leader treten nie auf der Stelle. Sie suchen ständig nach Lösungen, um die bestehenden Workflows und die Teamarbeit zu optimieren.
  • Vernetztes Denken und Handeln: Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitern sich Netzwerke. Das ganze Unternehmen ist untereinander vernetzt. Aber auch externe Experten können auf digitalem Weg eingebunden werden. Die Ideen aus den verschiedenen Wissens-Hubs müssen sinnvoll miteinander verknüpft werden.

In vielen Unternehmen ist derzeit aber leider das genaue Gegenteil der Fall. Um in der New-Work-Welt anzukommen, müssen Leader daher diametral umdenken.

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Was auf dem Lernplan steht:

  • Anstelle von Hierarchie und Kontrolle rücken Vertrauen, Transparenz und Partizipation.
  • Digital Leader hören zu, was ihre Mitarbeiter zu sagen haben, ermutigen sie zur Umsetzung von Ideen oder üben konstruktive Kritik, die sie weiterbringt.
  • Sie motivieren ihre Mitarbeiter zu mehr Selbst-organisation und Eigeninitiative.
  • Sie ermutigen ihre Leute dazu, immer wieder die eigene Komfortzone zu verlassen, revolutionäre Ideen zu präsentieren und hier und da auch mal Kritik oder Rückschläge in Kauf zu nehmen.

 Um an diesem Punkt anzukommen, brauchen Digital Leader passgenaue Führungsinstrumente. Das erfordert Training, Feedback, Frusttoleranz und eine gewisse „Steh-auf-Mentalität“.

Gerne entwickeln die IPA Experten mit Ihnen eine agile Firmen- und Führungskultur, treiben die Digitale Transformation und den Cultural Change Ihres Unternehmens voran und sind Ihr Coach für herausfordernde Führungssituationen.

Wieviel Digital Leadership steckt in deutschen Managern?

Carsten Wittmer IPA MagazinIPA

Carsten Wittmer: Neue Lernkultur bei Konecranes

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Konecranes, der internationale Hersteller von Lifting Equipment wagt den Kulturwandel und setzt auf mehr selbstgesteuertes Lernen. Servicetechniker*innen werden in Zukunft rund um den Globus von Learning Facilitatoren begleitet und weitergebildet. Das klassische Training bekommt dabei einen neuen Anstrich. Das erfordert Umdenken und neue Rollen im Lernprozess, wie Carsten Wittmer, Head Learning & Development Konecranes Service im IPA Magazin erläutert.

Hallo Carsten, wie sah bislang Euer Schulungskonzept aus?

Wir waren bislang ganz klar im Präsenzmodus und haben unsere Trainings klassisch in Trainingszentren durchgeführt. Unsere Servicetechniker*innen kamen zusammen und wurden mit einem einheitlichen Lernkonzept von Trainern geschult.

Neue Lernkultur

Was habt Ihr an Eurem Lern-/Trainingskonzept geändert?

Wir wollen in Zukunft viel stärker auf individualisierte Lernkonzepte setzen, bei dem sich die Learner ihre Lernmodule selbst aussuchen können. Sie sollen mit Ihren Führungskräften gemeinsam mehr in die Verantwortung gehen und entscheiden, welches Wissen sie wirklich brauchen und wie sie es erwerben wollen. Wir stellen die entsprechenden digitalen Lernmaterialien zur Verfügung.

Welche Rolle spielte Corona dabei?

Corona war bei uns auch ein Beschleuniger, die Servicetechniker*innen haben sich natürlich auch vorher schon virtuell informiert und ausgetauscht, aber durch die Reisebeschränkungen mussten wir viel stärker auf digitale Lernkonzepte ausweichen.

Was bedeutet mehr Selbstgesteuertes Lernen: Wie soll es funktionieren?

Wir wollen, dass Mitarbeitende sich selbst in den Driver Seat für Ihre Lernreise setzen. Das ist unsere neue Lenrkultur. Unsere Learning Facilitatoren helfen Mitarbeitenden dabei und können den Lernprozess begleiten und Entwicklungshinweise geben.

Was bedeutet die Veränderung für die Trainer, die ihr ja jetzt Learning Facilitatoren nennt?

Da gibt es schon große Veränderungen, die natürlich auch kritisch hinterfragt wurden. Aber wir haben die Rolle genau definiert und ausführlich mit den Beteiligten durchgesprochen. Wir wollen neben den Trainings, die sicher immer zu einem Teil bleiben werden, den Fokus auf den eigenverantwortlichen Lernprozess legen.

Unser Ziel ist es, weniger Standardwissen an die Learner zu vermitteln, sondern das Lernsetting noch individueller und näher an die Arbeitsrealität unserer Teilnehmer zu bringen. Das bedeutet mehr Aufwand für die Facilitatoren und auch wir von Learning & Development haben unsere Lernmaterialien didaktisch völlig neu aufbereitet und um viele digitale Elemente wie Lernvideos ergänzt.

Wie seid Ihr den Change Prozess angegangen?

Wir haben in einer 15-wöchigen, virtuell organisierten Learning Facilitator Challenge mit 70 Teilnehmenden das Basiskonzept entwickelt und uns mit den Fragen der Learning Facilitation und des selbstorganisierten Lernens intensiv beschäftigt. Dazu mussten sich die Teams zunächst „selbst organisieren“ und sie haben festgestellt, dass es durchaus eine gewisse Anlaufzeit braucht, bis ein Team in den Flow kommt.

Was ist das herausforderndste an dem Konzept?

Es ist ein kompletter Kulturwechsel: von der Vorgabe der Lerninhalte zur „Selbstverantwortung“ der einzelnen Mitarbeitenden, die sich selbst Lernziele setzen und Verantwortung für die Umsetzung übernehmen sollen. Das bedeutet ein Umdenken von allen: den Führungskräften, die sich stärker in den Lernprozess einbringen müssen, den Mitarbeitern, den Learning Facilitatoren und natürlich auch für uns als L&D Bereich.

Was war Dein persönliches Aha- Lernerlebnis in dem Prozess?

Ein wichtiger Punkt ist, dass wir in Learning & Development bei uns selbst anfangen und das selbstorganisierte Lernen verstehen und vorleben. Das ist auch der Grund, warum wir die Selbstorganisation zum Kernbestandteil der Learning Facilitator Challenge gemacht haben. Nur so sind wir in der Lage, diesen Kulturwandel glaubwürdig und nachhaltig zu begleiten.

Tipp: New Work braucht New Learning.

So heißt der Titel des neuen IPA Magazin.

Was müssen wir lernen, wie (digital) lernen wir in Zukunft , wie gestaltet man eine neue Learning Experience (LX)? Sind unsere Unis und Studenten fit for future?
Antworten und Erfahrungen geben unsere Autoren weiter:

» Thomas Jennewein, Business Development & Digital Botschafter SAP
» Farina Steinert, Head of EdTech Solutions bei Dataport
» Carsten Wittmer, Head of Learning & Development Konecranes

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