Agilität ohne Selbstorganisation geht nicht - IPA

Interview mit Erdal Ahlatci von agyleOS: Agilität ohne Selbstorganisation geht nicht

Erdal war Geschäftsführer bei movingimage und hat dort entscheidend die agile Kultur geprägt. Inzwischen ist er Mitgründer der agyleOS GmbH. Die gleichnamige Software ermöglicht Unternehmen, eigene agile Strukturen aufzubauen. Wir haben mit ihm über Agilität und die Notwendigkeit zur Selbstorganisation gesprochen.

Erdal, Du hast 10 Jahre movingimage als CEO vorgestanden und zu einer agilen Organisation ausgebaut. Was sind Deine wichtigsten Learnings aus dieser Zeit?

Eine agile Transformation hängt nicht nur davon ab, wie Teams organisiert sind und ihre Arbeit geplant wird. Es geht um eine völlig andere Denkweise, wie ein Unternehmen strukturiert und geführt wird. Zum Beispiel funktionieren hierarchische und traditionelle Kommando- und Kontrollansätze sowie von oben festgelegte langfristige Ziele nicht.

Sondern?

Es geht stattdessen um die Frage, wie eine Organisation ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen kann, selbstorganisiert Neue Ideen in einem sicheren Raum auszuprobieren. Es gibt inzwischen einige Vorbilder für agile Organisationen. Denken wir nur an SaFE, LeSS oder Spotify. Davon können sich Unternehmen einiges abschauen. Ich rate aber zu einem individuellen, auf die Bedürfnisse der Organisation abgestimmten Framework. Das ist passgenauer als ein fertiges Modell zu übernehmen.

Warum betonst Du das so explizit?

Weil ich aus meiner Erfahrung weiß, dass man bei einigen Unternehmen viele analoge Boards mit vielen bunten Zetteln findet, die Agilität demonstrieren sollen. Aber ohne einen Gesamtumbau der Organisation kann man nicht von einer agilen Transformation sprechen.

Welche Rahmenbedingungen müssen aus Deiner Sicht für eine echte agile Transformation erfüllt sein?

Die Selbstorganisation der Mitarbeiter ist zum Beispiel ein wesentlicher Grundpfeiler der Agilität. In einer selbstorganisierten Umgebung arbeiten alle Menschen so, als wäre es ihr eigenes Unternehmen. Alle Mitarbeiter sind mündig und die Vorgesetzten fördern ihre Mündigkeit. Eine Voraussetzung für die Selbstorganisation ist allerdings, dass die Verantwortungsbereiche, die von den einzelnen Mitarbeitern und von Teams übernommen werden, klar definiert und gut verteilt sind.

Welche Rollen gibt es in der agilen Organisation?

In einer agilen Organisation gibt die Führungskraft einen großen Teil ihrer Verantwortung an die anderen Rollen ab. Der Product Owner beispielsweise ist zuständig für das „Was“: Was soll im nächsten Schritt umgesetzt werden? Und: Was hat die höchste Priorität? Außerdem übernimmt der Product Owner auch die Kommunikation mit Kunden und anderen Abteilungen und muss deren Bedürfnisse verstehen.

Dann gibt es noch den Scrummaster…

Der Scrummaster strukturiert Prozesse und ist für die vom Team benötigten Ressourcen zuständig. Er löst außerdem Konflikte im Team und sorgt dafür, dass bestimmte Rituale wie das Daily Standup eingehalten werden. Das Team ist wiederum für das „Wie“ verantwortlich und organisiert sich selbst. Es entscheidet zum Beispiel, wie viele Aufgaben es übernimmt. Es steht dann aber auch in der Pflicht, zu liefern, was es versprochen hat. Die Führungskraft ist derweil zuständig für die langfristige Planung und Strategie und Vision.

Wie bekommt man als Entscheider die richtige Mischung zwischen den Zielen der Investoren und der Autonomie der Mitarbeiter hin?

Das Ziel der Investoren ist meist ein Exit mit hohem Profit. Unternehmen sollen so schnell wie möglich wachsen und hohe Gewinne abwerfen. Die Unternehmer und die Mitarbeiter wollen sich hingegen mit dem eigenen Produkt identifizieren und legen Wert auf eine positive Unternehmenskultur. Letztlich erreicht man die Ziele der Investoren nur, wenn man die Ziele der Unternehmer und Mitarbeiter berücksichtigt – alles andere erstickt jede Motivation im Keim.

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Ihr habt bei movingimage auch mit der Abschaffung von Hierarchien experimentiert. Hat das geklappt?

Wir haben das etwa acht Monate lang ausprobiert. Das Ganze hat leider überhaupt nicht geklappt und die Unternehmenskultur eher negativ beeinflusst. Irgendwann haben bestimmte Teammitglieder die Führung übernommen, ohne eine explizite Führungsrolle zu bekleiden. Darunter leider auch Personen, die nicht unbedingt über Führungsfähigkeiten verfügten, sondern vor allem durch ihre charismatische extrovertierte Ausstrahlung und ihre ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit die Führung an sich gerissen hatten. Das Ergebnis war eine ungesteuerte Hierarchie, in der die selbsternannten Leader vor allem ihre eigenen Interessen verfolgten. Charisma und Kommunikationsfähigkeiten sind an sich gute Eigenschaften für ein Führungskraft, reichen aber nicht aus, um diese Rolle auszufüllen.

Wer sollte die Rolle stattdessen bekleiden?

Personen, die Ziele festlegen und gute persönliche Beziehungen zu ihrem Team aufbauen können, um sie so zu führen, dass die Ziele auch erreicht werden. Die Rolle sollte also nur von Menschen besetzt werden, die Führung als ihre Leidenschaft und als ihre persönliche Berufung sehen. Man kann andere nur führen, wenn man eine Beziehung zu ihnen hat. Deswegen ist auch Empathie enorm wichtig. Und auch das Selbstvertrauen und das Selbstgefühl der Führungskräfte sollten ausgeprägt sein: Nur, wer sich selbst vertraut, kann auch anderen vertrauen lässt diese selbstorganisiert arbeiten.

Wie sollten Manager auf diese Aufgaben am besten vorbereitet werden?

Sie sollten viel ausprobieren und ihre Stärken und Schwächen kennen. Das Unternehmen sollte den Mitarbeitern dazu die Möglichkeit geben, in verschiedenen Bereichen zu arbeiten und auch verschiedene Rollen auszuprobieren. Ich habe viele Führungskräfte erlebt, die diesen Job nur gemacht haben, um mehr Geld zu verdienen. Manchen habe ich die Möglichkeit angeboten, mit dem gleichen Gehalt auf einer anderen Position zu arbeiten. Diejenigen, die keine Angst hatten, damit degradiert zu werden, haben tatsächlich ihre Leidenschaft wiederentdeckt.

Was macht Dein neues Unternehmen, wofür brennst Du heute?
Wir nennen uns agyleOS, weil wir eine Software-Plattform entwickeln, die wir als Operating System, also als Betriebssystem, für zukünftige moderne agile Organisationen sehen. Wie ein Betriebssystem auf Computern ermöglicht agyleOS alle bekannten agile Frameworks und andere moderne Organisationsformen dort abzubilden und auch spezielle Tools einzubinden. Für Scrum und Kanban zum Beispiel.

Ich brenne für moderne Organisationsformen, die den Mitarbeitern ermöglichen, Komplexität zu managen und die nicht mehr viel zu tun haben mit alten Strukturen und hierarchischen Organigrammen.