Hand aufs Herz: Wann haben Sie das letzte Mal Ihre offizielle Stellenbeschreibung gelesen? Und viel wichtiger – wie viel von dem, was Sie täglich tun, stand dort tatsächlich drin?
Wir schreiben das Jahr 2026, und eines ist klarer denn je: Das klassische Konstrukt der „Stelle“ ist ein Relikt aus einer Zeit, in der Arbeit vorhersehbar und linear war. In einer Welt, die von KI-Agenten, rasanten Marktverschiebungen und projektbasierter Zusammenarbeit geprägt ist, werden starre Stellenbeschreibungen zum Bremsklotz der Transformation.
Der Shift: Von der „Position“ zur Skill-basierten Organisation
Bisher haben wir Menschen in vordefinierte Kästchen gepresst. Wir suchten den „Marketing Manager“ oder die „HR-Leitung“ mit exakt 10 Jahren Erfahrung in X und Y. Das Problem? Diese Kästchen sind zu starr für einen lehrgefegten Fachkräftemarkt und die Dynamik von heute.
2026 ist das Jahr der Skill-based Organization. Wir stellen nicht mehr für eine Position ein, die in sechs Monaten vielleicht schon hinfällig ist. Wir suchen nach Kompetenzprofilen, die sich modular zusammensetzen lassen.
„Nicht der Titel entscheidet über den Wert eines Mitarbeiters, sondern die Fähigkeit, seine Kompetenzen dort einzubringen, wo sie gerade die größte Hebelwirkung entfalten.“
Warum der Fokus auf Skills jetzt überlebenswichtig ist
Der Wandel hin zu Kompetenzen ist kein Modetrend, sondern eine strategische Notwendigkeit. Hier sind die drei Haupttreiber für 2026:
1. Agilität durch Liquidität
Wenn wir wissen, welche Skills im Unternehmen vorhanden sind (und nicht nur, welche Titel auf den Visitenkarten stehen), können wir Teams wie Legosteine für neue Projekte zusammenstellen. Ressourcen werden dort mobilisiert, wo der Markt sie erfordert.
2. KI als strategischer Kompagnon
KI übernimmt 2026 die repetitiven Anteile fast jeder Rolle. Was bleibt, sind die „Human Skills“: Kreativität, ethisches Urteilsvermögen und komplexe Problemlösung. Diese lassen sich nicht in eine statische Aufgabenliste pressen, sondern müssen als lebendige Kompetenzen gefördert werden.
3. Mitarbeiterbindung durch individuelle Entfaltung
Talente der Gen Z und auch erfahrene „Silver Surfer“ wollen ihre Stärken einsetzen, nicht ihre Stellenbeschreibung abarbeiten. Eine Skill-basierte Kultur ermöglicht individuelle Lernpfade und interne Karrieresprünge, die früher undenkbar waren.
Digital Leadership Check: Was Führungskräfte jetzt tun müssen
Als Führungskraft im Jahr 2026 ist es Ihre Aufgabe, das „Skill-Inventory“ Ihres Teams zu orchestrieren. Hören Sie auf, in Hierarchien zu denken, und fangen Sie an, in Fähigkeits-Clustern zu planen.
Inventur machen: Welche Skills und Talente haben wir wirklich an Bord? Nutzen Sie moderne People-Analytics-Tools zur Analyse Ihrer Belegschaft. Der Strength Finder ist ein super Instrument, sprechen Sie uns an.
Dynamic Matching: Wo im Unternehmen brennt es gerade, und wer hat – unabhängig von seiner Abteilung – die passende Kompetenz, um zu helfen?
Lernkultur radikalisieren: Up- und Reskilling sind keine jährlichen Pflichttermine mehr, sondern Teil des täglichen Workflows.
Fazit für den Januar: Denken Sie groß, handeln Sie modular
Der Abschied von der Stellenbeschreibung ist kein Verlust an Struktur, sondern ein Gewinn an Freiheit und Effizienz. Lassen Sie uns 2026 die Kästchen sprengen und den Blick auf das lenken, was wirklich zählt: Die Potenziale Ihrer Leute.
Wie halten Sie es in Ihrem Unternehmen? Sind Sie noch im „Kästchen-Modus“ oder schon in der Skill-Cloud?
Unterstützung anfordern:
Sie wollen eine stärkenbasierte Einschätzung Ihrer persönlichen Skills oder möchten Ihr Team zu Jahresanfang einmal durchchecken? Dank des erprobten Entwicklungsinstrument, dem Strength Finder, finden Sie heraus, wie Talente im Rahmen einer Rolle/Aufgabe und zur Steigerung der Teamperformance insgesamt optimal eingesetzt werden können. Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen gerne, hier.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/01/skill-based-organizationunsplash-scaled-e1767617070944.jpg10922560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-01-08 11:05:002026-01-12 11:08:19Bye-bye Stellenbeschreibung: Warum wir 2026 in Kompetenzen statt in Kästchen denken
Das Jahr 2026 ist angebrochen – die Zeit der neuen Strategien und ambitionierten Roadmaps. Doch während wir Führungskräfte uns oft auf KPIs und Marktziele konzentrieren, stellt sich noch eine ganz andere Frage: Was brauchen Mitarbeiter von mir, um dieses Jahr wirklich Vollgas zu geben?
Mitarbeiterführung 2026: 7 Impulse für einen starken Jahresauftakt
Ich habe mich einmal für Sie bei Ihren Mitarbeitern umgehört und deren Erwartungen stellvertretend in einer persönlichen „Wunschliste für 2026“ eingesammelt. Die Punkte sind so ehrlich und direkt, dass sie als perfekte Prioritätenliste für Ihre Führungsarbeit dienen können. Vielleicht erkennen Sie die Bedürfnisse Ihres eigenen Teams darin wieder?
1. Echte Präsenz statt proklamierter „Open Door“
„Ich wünsche mir, dass die offene Tür keine Floskel bleibt. Wir wissen, dass der Kalender voll ist. Aber wenn ich für ein kritisches Thema nicht erst in drei Wochen einen Slot finde, sondern du mir kurz fünf Minuten echte Aufmerksamkeit schenkst, fühle ich mich gesehen und meine Hürden werden kleiner.“
2. Aktives Zuhören und Mitbestimmung bei operativen Alltagshürden
„Quartalsberichte sind wichtig, aber ich wünsche mir, dass du auch zwischen den Zeilen hörst. Wenn wir von Engpässen bei Tools oder Prozessen berichten, ist das kein Gejammer, sondern der Grund für Ineffizienz. Wenn Du uns hier wirklich verstehst und einbindest, kann uns das entlasten und alle effektiver machen.“
3. Expertise anerkennen – Micromanagement beenden
„Wir sind Experten in unserem Fachbereich. Deine strategische Richtung ist essenziell für uns, aber bitte vertrau uns bei der Umsetzung. Jedes Komma in einer Präsentation zu korrigieren, bremst uns nur aus. Gib uns den Rahmen und lass uns darin glänzen.“
4. Transparenter Informationsfluss für das „Big Picture“
„Du verbringst viel Zeit in strategischen Runden. Ein kurzes Update für uns – etwa über technologische Schwenks oder neue Management-Fokusse – hilft uns enorm, das große Bild zu verstehen und Prioritäten im Alltag richtig zu setzen.“
Gerade wenn die Zeiten unsicher sind, braucht es Führungskräfte und Entscheider:innen, die nah bei ihren Mitarbeitenden sind. Nähe bedeutet nicht Vereinnahmung, sondern echtes Interesse, Transparenz und Dialog auf Augenhöhe.
„Ein ‚Weiter so‘ reicht 2026 nicht mehr aus. Ich möchte wissen: Wo geht die Reise für mich persönlich hin? Welche Verantwortung kann ich übernehmen? Wir brauchen echte Gespräche über Karriereoptionen, um langfristig motiviert zu bleiben.“
6. Offenheit beim Thema Vergütung und Wertschätzung
„Lass uns auch beim Thema Gehalt Tacheles reden. Verantwortung und Leistung sind gestiegen. Ein proaktiver, ehrlicher Umgang mit diesem Thema schafft mehr Vertrauen als jedes Ausweichmanöver.“
7. Kleine Gesten, große Wirkung
„Ein ehrliches ‚Danke‘ oder ein freundliches Lächeln im Flur kostet nichts, ist aber unbezahlbar für die tägliche Motivation. Zeig uns einfach, dass du unseren Einsatz im stressigen Alltag wahrnimmst.“
Fazit: Leadership 2026 bedeutet Resonanzfähigkeit
Ich lade Sie ein, diese Wünsche als Ihren persönlichen Fahrplan für das erste Quartal zu nutzen. Moderne Führung im Jahr 2026 bedeutet, die menschliche Resonanz in einer hochdigitalisierten Welt nicht zu verlieren. Wer seinen Mitarbeitern jetzt wirklich zuhört, legt das Fundament für ein loyales und hochperformantes Team.
Mögen diese Impulse Ihren gemeinsamen Erfolg im neuen Jahr beflügeln.
Sie haben ein spezifisches Führungs-Thema für 2026? Lassen Sie uns im Business Coachinggemeinsam schauen, wie wir Ihre Führungskompetenzen auf das nächste Level heben. Gemeinsam machen wir Ihre Leadership-Strategie nachhaltig erfolgreich.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2026/01/Neujahresstart-2026-Mitarbeiterwuensche-e1767613878388.jpg45408256Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2026-01-05 11:51:482026-01-05 12:05:18Neujahrsstart 2026: Was sich Ihre Mitarbeiter wirklich von Ihnen wünschen
Mit Zuversicht ins neue Jahr: Warum „Good Enough“ 2026 unsere mutigste Strategie ist
Das neue Jahr 2026 ist gestartet. Ein Jahr, das uns sicher wieder fordern wird, für das ich Ihnen und Euch aber vor allem eines wünsche: Klarheit und Zuversicht.
Beim Blick auf die kommenden Monate bewegen mich zwei Dynamiken, die unsere Leadership-Aufgaben fundamental prägen werden. Sie scheinen gegensätzlich, bedingen einander aber direkt.
Moderne Führung 2026: Warum Gelassenheit wichtiger ist als Kontrolle
Die Weltlage bleibt volatil, die wirtschaftlichen Prognosen schwanken zwischen vorsichtigem Aufschwung und strukturellem Umbruch. In solchen Zeiten neigen wir dazu, die Kontrolle durch noch mehr Druck zurückgewinnen zu wollen. Doch das Gegenteil ist nötig: Gelassenheit. Echte Leadership-Qualität zeigt sich 2026 darin, innezuhalten. Wer mit Wohlwollen auf sich selbst und seine Teams blickt, schafft die psychologische Sicherheit, die wir in einem unsicheren Marktumfeld dringend brauchen.
„In der Ruhe liegt die Kraft.“ – Konfuzius
KI im Management: Vorsicht vor der Falle der Selbstoptimierung
Gleichzeitig stecken wir mitten in einer Ära der extremen Selbstoptimierung. KI-Tools polieren heute alles auf Hochglanz: Texte, Workflows, sogar unsere Selfies. Alles wirkt perfekt, alles ist „glatt“.
Doch gerade für moderne Führung lauert hier eine Gefahr: die Überoptimierung. Wenn alles makellos ist, geht die Reibung verloren – und damit die Innovation, die aus dem Unfertigen entsteht.
Drei Impulse für Ihr Leadership 2026: Mut zum Unfertigen
KI ist ein kraftvoller Enabler, aber sie darf nicht zum Perfektionszwang führen. Hier sind drei Thesen für Ihr neues Jahr:
Technologie entlasten lassen: KI sollte uns Freiräume schaffen, nicht den Erwartungsdruck ins Unermessliche steigern. Wenn „perfekt“ zum Standard wird, bleibt kein Raum mehr für visionäre Gedanken.
„Good Enough“ als Effizienzhebel: Die letzten 5 % bis zur Perfektion fressen oft mehr Energie als die ersten 95 %. Im Jahr 2026 ist Energie unsere knappste Ressource – investieren wir sie lieber in Strategie und Empathie. (Lesen Sie hier auch gerne „Vom Dringlichen zum Wesentlichen)
Wachstum braucht Feedback-Schleifen: In den unperfekten Momenten entstehen die wertvollsten Insights. Fehler sind keine Systemstörungen, sondern notwendiger Teil der digitalen Transformation.
Das wichtigste Learning für 2026: Echte Verbindung entsteht durch Authentizität, nicht durch Perfektion. Teams und Kunden spüren, ob sie mit einer optimierten Fassade oder einem echten Menschen interagieren. Wer zu perfekt auftritt, verliert die Resonanzfähigkeit – und damit die Fähigkeit, Menschen in Krisenzeiten wirklich zu erreichen.
Mein Wunsch für Sie: Entscheiden Sie sich 2026 öfter bewusst für „Good Enough“. Es ist kein Zeichen von Schwäche, sondern die mutige Wahl für mehr Gelassenheit und echte menschliche Führung.
Es wird gut, wenn wir es gemeinsam gestalten. In dem Sinne auf gute Zusammenarbeit und auf bald.
Digital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt, ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte. Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.
Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren, wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.
Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:
„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt. Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel unserer Art zu arbeiten, zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“
Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.
Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?
Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein? Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?
So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!
Was macht eigentlich Digital Leadership aus?
Digital Leadership bedeutet diese 7 Kompetenzen zu beherrschen:
1. Visions- und Innovationskraft
Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Digital Leader entwickelnVisionen und neue Geschäftsmodelle mit ihren Team, erkennen langfristige Optionen und gehen mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Sie wissen, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos ihr Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Thesen in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.
2. Digitale Skills
Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick der Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet. Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.
3. Technik- und Daten Kompetenz
Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Sie trainieren fortlaufend ihre Fähigkeiten, um künstliche Intelligenz verantwortungsvoll und effektiv anwenden zu können und arbeiten mit KI-Tools und ihren Teams wirkungsvoll zusammen. Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechende Analysen und Daten zur Entscheidungsfindung – von der Produktentwicklung bis hin zur Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.
Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.
Ready for Change? Sparringspartner, Coach oder Challenger gesucht für Ihre Führungskräfte? Dann sind wir Ihr Partner – jetzt Training oder Workshop auswählen.
4. Vernetztes Denken und Handeln
ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.
5. Metakommunikation und Purpose
bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.
6. Digital Leadership ist Change Management
Veränderungen auf allen Ebenen voran zu treiben ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sich Digital Leader durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.
Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!
Erweitern Sie Ihr strategisches und operatives Know-how in den Bereichen Leadership, Change und Digitalisierung. Ob Führungseinsteiger, Lateral Leader oder erfahrene Führungskraft – wir bieten Ihnen maßgeschneiderte Weiterbildungslösungen für Ihren individuellen Bedarf. Hier mehr erfahren.
7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation
Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.
Fazit:
Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.
„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“
Wir sind Ihr Partner für Digital Leadership – erfahren Sie mehr über uns.
Die neue Bertelsmann-Studie zeigt einen klaren Trend: Jugendliche, insbesondere die mit niedrigem Bildungsniveau, steigen nach der Schule direkt ins Berufsleben ein – ohne formale Ausbildung. Während Bildungsexperten vor den Risiken warnen, sieht IPA-Gründerin Ursula Vranken darin auch Chancen und eine sinnvolle Alternative zu starren Bildungswegen. Ihre etwas andere Perspektive lesen Sie hier:
Zeit für mehr Verständnis statt Vorwürfe
Was ist eigentlich falsch daran, dass junge Menschen „raus aus der Schul- und Prüfungsmühle“ wollen? Dass sie endlich Geld verdienen und auf eigenen Beinen stehen möchten? Diese Generation ist mit Corona, Lock Down, weltweiten Kriegen, Klimawandel und rasanten technologischen Umbrüchen aufgewachsen. Anstatt sie für ihre pragmatische Herangehensweise zu kritisieren, sollten wir ihre Resilienz feiern.
Paradoxerweise beklagen wir uns gleichzeitig über die angeblich zu hohen Work-Life-Balance-Ansprüche der Generation Z. Hier zeigt sich ein Widerspruch in unserer gesellschaftlichen Haltung, der aufzeigt: Wir sind es, die umdenken müssen – nicht die Jugendlichen.
Die Generation, die unsere Zukunft trägt
Der demografische Wandel macht es noch deutlicher: Wir haben immer weniger Azubis, sind auf diese Generation angewiesen – sie sind es, die unsere Renten- und Sozialversicherungssysteme in Zukunft finanzieren sollen. Vielleicht wäre etwas mehr Zuhören und weniger Belehrung angebracht, wenn wir den jungen Leuten sagen, was sie zu tun haben.
Der direkte Einstieg ins Berufsleben kann durchaus als „barrierefreier“ Weg in den Arbeitsmarkt verstanden werden – weg von starren Strukturen, hin zu praktischen Erfahrungen und sofortiger finanzieller Unabhängigkeit.
Angebot und Nachfrage neu denken
Statt zu verurteilen, sollten wir als Gesellschaft konstruktiv reagieren. Das Problem liegt oft nicht bei den Jugendlichen, sondern darin, dass Angebot und Nachfrage nicht richtig matchen. Arbeitgeber und Bildungsanbieter sind gefordert, endlich kreative und kundenorientierte Lösungen zu entwickeln – die jungen Menschen sind ihre Zukunft.
Junge Menschen sind unsere Zukunft, nicht unsere Problemfälle.
Vier Ansatzpunkte für neues Lernen und Arbeiten:
1. Verstärkte Orientierung und Betreuung IHK, Arbeitgeberverbände und Unternehmens-HR müssen eine aktivere Rolle übernehmen. Mehr Orientierungstage, Praktika und kompetente Begleitung während der Schulzeit können den Übergang erleichtern.
2. Flexible nachschulische Angebote Arbeitszeiten auf Ausbildungszeiten anrechnen, praktische Erfahrung mit formaler Qualifikation verbinden – das neue Berufsvalidierungs- und -digitalisierungsgesetz macht es möglich. Endlich werden beruflich erworbene Fähigkeiten auch ohne klassische Ausbildung offiziell anerkannt. Das ist der Paradigmenwechsel, den wir brauchen!
3. Individuelle Begleitung durch Job Coaches Die Jugendlichen selbst bestätigen: Informationen gibt es genug, aber die Orientierung im Dschungel der Möglichkeiten fällt schwer. Hier braucht es persönliche Betreuung, die Fähigkeiten einschätzt und passende Wege aufzeigt. Mentoren- Modelle können dabei ein wertvoller Ansatz sein. Auch Eltern können ihre Verantwortung wahrnehmen – nicht durch Vorgaben, sondern durch wohlwollende Unterstützung bei der Suche nach passenden Ausbildungswegen.
4. Das freiwillige soziale Jahr als Orientierungszeit Als Mutter zweier Kinder, die beide ein FSJ absolviert haben, kann ich diesen Weg nur empfehlen. Das Jahr und die Arbeit im sozialen Bereich haben beiden enormen Entwicklungsschub gegeben – neue Perspektiven, Selbstständigkeit und wertvolle Lebenserfahrung inklusive.
Die Arbeitswelt der Zukunft braucht neue Wege
In einer sich rasant wandelnden Arbeitswelt – geprägt von Digitalisierung, KI und gesellschaftlichen Umbrüchen – müssen auch unsere Übergangssysteme flexibler werden. Eine Generation, die bereits in jungen Jahren lernt, sich an unvorhersehbare Veränderungen anzupassen, verdient Unterstützung statt Kritik.
Statt starrer Pfade brauchen wir individuelle Lösungen, die sowohl praktische Erfahrung als auch formale Qualifikation ermöglichen. Die Bertelsmann-Studie zeigt uns nicht nur ein Problem auf – sie zeigt uns auch, wo unsere Chancen liegen, wenn wir endlich aufhören, über die junge Generation zu schimpfen, und anfangen, ihre Bedürfnisse ernst zu nehmen.
Was denkt ihr? Welche Erfahrungen habt ihr/Sie gemacht? Wie habt Ihr Euren beruflichen Weg gefunden?
Von Befehl zu Beteiligung: Warum die „Das-müssen-Sie-machen“-Kultur Ihr Team demotiviert
Und wie Sie mit richtiger Motivation echte Veränderung schaffen
„Das ist ganz klar ihre Aufgabe, sie müssen das machen!“ Haben Sie diesen Satz schon einmal gesagt? Oder vielleicht sogar nachgeschoben: „Wenn es ihnen hier nicht gefällt, dann müssen sie Konsequenzen ziehen.“ Falls ja, sind Sie nicht allein. Diese Sätze fallen täglich in deutschen Unternehmen – trotz Fachkräftemangel, trotz New Work und trotz aller Erkenntnisse über moderne Führung.
Aber hier ist die unbequeme Wahrheit: Diese Art der Führung funktioniert nicht mehr. Sie demotiviert, sie treibt Menschen weg und sie verhindert genau das, was Sie als Führungskraft erreichen wollen: nachhaltige Leistung und Engagement.
Das Problem mit der „Telling“-Kultur
Als Führungskraft im mittleren Management kennen Sie das Dilemma: Der Druck von oben ist hoch, die Erwartungen sind klar definiert und Sie müssen Ergebnisse liefern. Da scheint es der schnellste Weg zu sein, klare Anweisungen zu geben und Gehorsam zu erwarten. Schließlich haben Sie die Verantwortung – also sollen die anderen einfach machen, was Sie sagen.
Doch genau hier liegt der Denkfehler. Menschen funktionieren nicht wie Maschinen, die auf Knopfdruck das gewünschte Verhalten zeigen. Die Realität zeigt es täglich: Stille Kündigungen, fehlende Eigeninitiative, Dienst nach Vorschrift – alles Symptome einer Kultur, die auf Kontrolle statt auf Motivation setzt.
Die harte Wahrheit lautet: Sie können andere Menschen nicht verändern. Sie können nur die Bedingungen schaffen, unter denen Menschen sich selbst verändern wollen.
Revolutionäre Erkenntnisse zur Motivation
Der Autor Daniel Pink hat in seinem Werk „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us“ drei fundamentale menschliche Bedürfnisse identifiziert, die echte Motivation auslösen:
1. Autonomie (Autonomy)
Menschen wollen selbst entscheiden können – über ihre Aufgaben, ihre Zeit, ihre Technik und ihr Team. Autonomie bedeutet nicht Anarchie, sondern die Freiheit, innerhalb eines klaren Rahmens eigenverantwortlich zu handeln.
2. Meisterschaft (Mastery)
Menschen streben danach, besser zu werden in dem, was sie tun. Sie wollen ihre Fähigkeiten entwickeln und wachsen.
3. Sinnhaftigkeit (Purpose)
Menschen wollen verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist und wie sie zu einem größeren Ganzen beiträgt.
Der Wechsel von einer „Telling“- zu einer „Participating“-Kultur basiert auf gegenseitigem Vertrauen. Das bedeutet nicht, dass Sie als Führungskraft Ihre Verantwortung abgeben. Im Gegenteil: Sie übernehmen eine noch wichtigere Rolle als Coach und Enabler.
Gemeinsames Problemlösen funktioniert so:
Problem transparent machen: „Wir stehen vor folgender Herausforderung…“
Expertise einbeziehen: „Sie kennen diesen Bereich am besten. Was sehen Sie?“
Gemeinsam Lösungen entwickeln: „Welche Optionen haben wir?“
Entscheidung treffen: „Basierend auf unserer Diskussion schlage ich vor…“
Verantwortung klären: „Sind Sie mit diesem Vorgehen einverstanden?“
Die Selbst-Motivation fördern: Ihr größter Hebel
Daniel Pink zeigt klar: Intrinsische Motivation schlägt extrinsische Belohnungen bei komplexen Aufgaben deutlich. Als Führungskraft können Sie diese Selbst-Motivation fördern, indem Sie:
Vertrauen zeigen: Geben Sie Verantwortung ab und stehen Sie dahinter, wenn Fehler passieren.
Neugier wecken: Stellen Sie offene Fragen statt geschlossene Anweisungen zu geben.
Wachstum ermöglichen: Schaffen Sie bewusst Situationen, in denen Ihre Mitarbeitenden über sich hinauswachsen können.
Erfolge feiern: Nicht nur die großen Meilensteine, sondern auch die kleinen Fortschritte.
Von Befehl zu Beteiligung – Ihr Weg zur motivationsorientierten Führung
Der Wechsel von „Telling“ zu „Participating“ ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Es wird Rückschläge geben, und manchmal werden Sie in alte Muster zurückfallen. Das ist normal und menschlich.
Wichtig ist, dass Sie anfangen. Heute. Mit der nächsten Unterhaltung, die Sie mit einem Teammitglied führen.
Denken Sie daran: Menschen verändern sich nicht durch Zwang, sondern durch Inspiration. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es nicht, perfekte Anweisungen zu geben, sondern die richtigen Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihre beste Leistung erbringen wollen.
Die Zeit der „Das-müssen-Sie-machen“-Führung ist vorbei. Ihre Mitarbeitenden – und Ihr Unternehmenserfolg – werden es Ihnen danken, wenn Sie den Mut haben, diesen Wandel zu gehen.
Was ist Ihr nächster Schritt? Welche Situation in Ihrem Team würde von mehr „Participating“ statt „Telling“ profitieren?
Ursula Vranken begleitet Führungskräfte dabei, eine motivationsorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln. Mit über 25 Jahren Erfahrung in der Organisationsentwicklung zeigt sie, wie moderne Führung funktioniert – praktisch und nachhaltig.
Welche 3 zentralen Aufgaben müssen Manager nach den neuen Koalitionsbeschlüssen jetzt meistern? Erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen durch unsichere Zeiten steuern.
Es sind schwierige Zeiten für die deutsche Wirtschaft, es gibt vielfältige Krisen und Kriege und wir stehen wirtschaftlich am Rande einer Rezession. Der Dreiklang aus wachsendem internationalen Druck, zunehmender Unsicherheit und hausgemachten deutschen Problemen scheint derzeit die einzige Konstante zu sein. Diese Gemengelage wird durch die jüngsten Koalitionsbeschlüsse nicht einfacher. Sie stellt deutsche Manager vor immense Aufgaben.
Umso wichtiger ist es, jetzt die Kräfte zu bündeln und klare Strategien für die zentralen Herausforderungen zu entwickeln.
1. Resilienz und Anpassungsfähigkeit stärken:
Die neuen Koalitionsbeschlüsse, wie auch immer ihre konkrete Ausgestaltung aussehen mag, werden voraussichtlich weitere Veränderungen und Unsicherheiten mit sich bringen. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass die Stärkung der organisationalen Resilienz oberste Priorität haben muss. Dies beinhaltet:
Agile Strukturen schaffen: Starre Hierarchien und langsame Entscheidungsprozesse sind in Krisenzeiten Gift. Unternehmen müssen flexibler werden, sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und innovative Lösungen entwickeln können. Die interne Bürokratie ist abzubauen und Prozesse schleunigst zu digitalisiern.
Krisenmanagement professionalisieren: Die Fähigkeit, auf unvorhergesehene Ereignisse schnell und effektiv zu reagieren, wird zum Wettbewerbsvorteil. Unternehmen benötigen klare Notfallpläne und eingespielte Krisenmanagement-Teams.
Psychologische Sicherheit fördern: Angesichts von Stellenabbau und Unsicherheit ist es entscheidend, eine Kultur des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit zu schaffen. Mitarbeitende müssen sich gehört und unterstützt fühlen, um auch in schwierigen Zeiten Höchstleistungen zu erbringen.
2. Den Fachkräftemangel strategisch angehen:
Der Fachkräftemangel war bereits vor der aktuellen Krise eine immense Herausforderung für Deutschland. Die Notwendigkeit zum Stellenabbau in einigen Bereichen darf nicht dazu führen, dass die langfristige Sicherung von qualifizierten Mitarbeitenden vernachlässigt wird. Deutsche Manager müssen jetzt:
Talente halten und weiterentwickeln: Investitionen in die Weiterbildung und Entwicklung der bestehenden Belegschaft sind entscheidender denn je. Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt und gefördert fühlen, sind loyaler und produktiver.
Innovative Rekrutierungswege beschreiten: Klassische Rekrutierungsstrategien reichen oft nicht mehr aus. Unternehmen müssen kreativer werden und neue Wege finden, um Talente anzuziehen – sei es durch Employer Branding, flexible Arbeitsmodelle oder die Erschließung neuer Zielgruppen.
Wissenstransfer sichern: Bei notwendigem Personalabbau und auch in Zeiten des demografischen Wandels gilt es, den Verlust von wertvollem Wissen und Erfahrung zu minimieren. Gezielte Maßnahmen zum Wissenstransfer sind unerlässlich, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.
3. Kommunikation und Transparenz als Führungsprinzipien:
Gerade jetzt ist klare, offene und ehrliche Kommunikation essenziell. Führungskräfte müssen:
Mitarbeitende transparent informieren: Frühzeitige und umfassende Informationen über die aktuelle Lage und die geplanten Maßnahmen schaffen Vertrauen und reduzieren Ängste. Mitarbeitende müssen im Change mitgenommen werden.
Dialog fördern: Der offene Austausch mit den Mitarbeitenden ist wichtig, um deren Perspektiven zu verstehen und sie in Entscheidungsprozesse einzubinden, wo möglich.
Vorbild sein: Führungskräfte müssen in der Krise Stabilität und Zuversicht ausstrahlen. Ihr eigenes Verhalten prägt die Unternehmenskultur und beeinflusst maßgeblich die Motivation der Mitarbeitenden.
Die aktuellen Herausforderungen erfordern von Managern aller Hierarchieebenen mehr denn je strategisches Denken, #Empathie und Entschlossenheit. Indem sie #Resilienz stärken, den Fachkräftemangel strategisch angehen und auf transparente Kommunikation setzen, können sie ihre Unternehmen nicht nur durch die Krise führen, sondern gestärkt daraus hervorgehen.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/04/nik-0urrnqA66Lo-unsplash-scaled-e1745244941850.jpg10462334Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2025-04-21 14:41:592025-04-21 16:11:50Deutsche Wirtschaft am Scheideweg: 3 zentrale Führungsaufgaben nach den neuen Koalitionsbeschlüssen.
Sprechstunden für Mitarbeiter – warum das nicht funktioniert
Führungskräfte sind beschäftigte Menschen. Sie lavieren zwischen Meetings, Kunden und Mitarbeitenden hin und her. Und nicht zu vergessen das Top Management, das besonders vom Middle Management auch die Exekution der strategischen Ziele erwartet – und das bitte schnell und geräuschlos.
Wie also soll man da das Ohr an den Mitarbeitenden haben, zumal diese sich dann auch noch meistens im Homeoffice aufhalten und oft nicht mehr (im Büro) sichtbar sind.
Da scheint es nahe liegend zu sein, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufzufordern sich zu melden, wenn sie Gesprächsbedarf haben oder gar unzufrieden sind. Oft wird dann gesagt: „Das sind ja alles erwachsene Menschen, die wissen schon, wenn was anbrennt.“
Also werden sogenannte Sprechstunden eingerichtet, (die mich ehrlich gesagt an die Arztsprechstunden erinnern und meistens genutzt werden, wenn man krank ist) bei denen sich die Teammitglieder einbuchen können oder eben einfach mal ins Büro „reinschneien“ können.
So weit so gut, eine praktische Idee. Der einzige Haken: sie funktioniert nicht.
Warum ist das so?
Bei vielen Kunden stelle ich immer wieder fest, dass sich die Mitarbeiter und ihre Anliegen nicht in eine Sprechstunde pressen lassen wollen. Die alltäglichen Probleme und Herausforderungen der Teammitglieder tauchen eben nicht pünktlich am Freitagmorgen um 10.00 Uhr in der Sprechstunde auf, sondern „wabern“ zunächst diffus in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen herum. Irgendetwas stört, man fühlt sich unwohl im Projekt, es läuft nicht so richtig, man ist gestresst. Oft ist es noch kein Problem, das man auf den Punkt definieren könnte, geschweige denn dem Chef oder der Chefin in einem 2-Minuten-Pitch präsentieren möchte.
Viele Anliegen der Mitarbeitenden wabern erstmal diffus im Raum bevor sie zum Problem werden.
Und so mancher fürchtet sich vor der in den letzten Jahren in Mode gekommenen Gegenfrage der Vorgesetzten: „Und welche Lösung hast du für dein Problem?“
Ultimative Killer
Aus Sicht vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist dies der ultimative Killer, um nie wieder in die Sprechstunde zu kommen. Erstens denken sich die gestressten Mitarbeiter, ich würde Dich nicht fragen, wenn ich eine Lösung hätte und zweitens wollte ich eigentlich ein bisschen mehr Verständnis, aktives Zuhören und Wertschätzung für unser gemeinsames Problem. Nämlich, dass hier in unserer Abteilung einiges im Argen liegt.
Mitarbeiter erwarten Verständnis und Zuhören für Ihre Themen.
Fazit: Mitarbeitende wollen sich nicht als Problemträger*in oder Versager*in in einer Rechtfertigungsposition wiederfinden, in der kein wertschätzender Austausch auf Augenhöhe stattfindet. Von ihren Führungskräften erwarten sie mehr aktives Coaching und Orientierung.
Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!
Erweitern Sie Ihr strategisches und operatives Know-how in den Bereichen Leadership, Change und Digitalisierung. Ob Führungseinsteiger, Lateral Leader oder erfahrene Führungskraft – wir bieten Ihnen maßgeschneiderte Weiterbildungslösungen für Ihren individuellen Bedarf. Hier mehr erfahren.
Das läuft falsch an dem Konzept Sprechstunde von Führungskräften:
Es ist eine passive Methode, denn
Führungskräfte überlassen es Mitarbeitenden das Gespräch zu suchen.
Sie geben die Verantwortung für den ersten Schritt zum Dialog und Austausch an das Team.
Sie senken NICHT die Hemmschwelle zu ihnen zu kommen, sondern erhöhen sie durch ein formales „Sprechstunden- Format“.
Dies führt zu der falschen Annahme, dass es keine Probleme gibt, wenn sich niemand zu Wort meldet.
Führungskräfte wiegen sich in falscher Sicherheit und gestalten die Abteilungs- und Arbeitskultur nicht aktiv.
Statt abzuwarten, empfehle ich aktives Führungscoaching:
Werden Sie proaktiv, nehmen Sie sich täglich Zeit für Führung.
Entwickeln Sie eine Routine für persönliche Gespräche und planen diese fest in Ihren Kalender ein.
Treffen Sie sich im Daily Stand-up, einer kurzen tägliches Besprechung im Stehen, um Fortschritte zu besprechen und Blocker im Team zu erkennen.
Verwenden Sie die Methode des aktiven Zuhörens.
Fragen Sie Ihr Team: „Wo kann ich mich als Führungskraft nützlich machen, welchen Mehrwert kann ich Euch bieten?
Vereinbaren Sie klare Regeln, wo Sie selbst proaktiv sind und wo Sie Proaktivität vom Team erwarten
HIlfe und Untertützung auf dem Weg zur beseren Arbeits- und Führungskultur gesucht? Dann sind die IPA-Experten die richigen Ansprechpartner für Sie.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2024/07/sprechstunde_usman-yousaf-RjLEzs_tYa4-unsplash-scaled.jpg17072560Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2024-07-24 12:18:362025-07-31 08:18:56Die Illusion der offenen Tür: Warum Sprechstunden im Unternehmen scheitern
Die Middle Manager – wer sind sie eigentlich und was sind Ihre Herausforderungen – darum geht es immer wieder in Gesprächen mit Kunden und Geschäftspartnern wie z.B. Lars Wittig von Hilti (Bild).
Führung im Middle Management- nicht ganz ohne
Konkret geht es um Themen, wie übrigens auch in meinem Buchbeitrag, um folgendes:
💠 Warum Middle Manager oft frustriert sind und ihre „eingeklemmte“ Lage im Sandwich von Top Management und Mitarbeitenden nicht einfach zu meistern ist. 💠Wie Middle Manager sie sich das Führungs-Zepter zurückerobern sollten. 💠Wie das Middle Management zum wichtigen Gestalter von New Work wird.
Welche Erfahrungen habt Ihr gemacht als Führungskraft der MItte? Was ist Euer größter „Pain“- was macht das Führen aktuell besonders herausfordernd?
„Der Führungshappen“, für den ich neben 12 führenden Leadership-Expert*innen ein Kapitel beitragen konnte, ist im Buchhandel zu erwerben. Ein gelungenes Buch, dass keine Frage rund um moderne Führung offen lässt.
Einladung: Leadership Talk mit Buch
Kommt doch gerne einmal zu Besuch in unser wunderbares Office in Köln . Ein gutes Gespräch, ein Freiexemplar incl. Kaffee gibt es dazu. Ich freue mich. Kontakt.
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2024/06/wittig_IMG_4433-rotated-e1719398751661.jpg14281727Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2024-06-26 10:56:582024-06-26 13:01:26Führung im Middle Management
Viele Fach- und Führungsexperten führen Teams, leiten Besprechungen oder Projekte ohne hierarchische Macht zu haben. Geführt wird oft 🔷auf gleicher Hierarchie-Ebene, 🔷von Peer to Peer oder gar 🔷Hierarchie übergreifend.
Das Führen ohne Macht, auch Lateral Leadership genannt, hat es in sich. Denn häufig bestehen Zielkonflikte zwischen Linie und Projekt – und damit auch zwischen Lateral Leader und Linienführungskräften. In einer Zeit, in der Zusammenarbeit und Teamgeist entscheidend sind, zeigt laterale Führung, dass wahre Autorität nicht durch Titel, sondern durch Integrität, Fachwissen und die Fähigkeit, Beziehungen zu pflegen, erreicht wird.
Lateral Leadership braucht Inspiration
Es geht also darum, Kollegen und Teams nicht durch direkte Anweisungen oder gar Machtausübung zu führen, sondern durch Inspiration und gemeinsame Ziele.
Lateral Leadership ist damit eine Schlüsselkompetenz in der modernen Arbeitswelt, in der hierarchische Strukturen zunehmend durch flexible, teambasierte Projekte ersetzt werden.
Führungserfahrung sammeln
Laterale Führung bedeutet Menschen auf allen Ebenen zu befähigen, Initiative zu ergreifen und zu führen. So entsteht eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung und des gemeinsamen Erfolgs. Für alle, die sich dieser Herausforderung stellen möchten: Es ist eine gute Gelegenheit, erste Führungserfahrungen zu sammeln und auf sich als potenzielle Führungskraft aufmerksam zu machen. Also nutzen Sie die Chance und schauen Sie sich unsere Tipps an.
Um in einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt erfolgreich zu sein, empfehle ich Ihnen, die Prinzipien der lateralen Führung zu verinnerlichen.
So können Sie auch ohne formale Autorität wirksam Einfluss nehmen und exzellente Ergebnisse durch Zusammenarbeit und Überzeugungskraft erzielen. (Ursula Vranken)
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2016/06/digital_leader.jpg293440Ursula Vrankenhttps://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2014/12/ipa.pngUrsula Vranken2024-06-17 09:21:522025-06-16 11:58:25Führen ohne Macht – was kann laterale Führung
Foto von 
yarenci-hdz-NsFqzwdI3Xo-unsplash
robert-mcgowan-d7Rrx5Ztm_o-unsplash.jpg
iStock-986619998_copy
instagram-techergy-J2mPjveU7D0-unsplash
iStock_000043610308Medium
https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/04/nik-0urrnqA66Lo-unsplash.jpg
unsplash
unsplash