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Beiträge
Digital Leadership Summit #1 – Erfahrungen, Experten, Ergebnisse
Ein Event der Extra Klasse, das war der 1. Digital Leadership Summit in Köln. Ein hochkarätiges und interessiertes Publikum aus Industrie,Verlagen, Agenturen, Medien und Internetwelt traf auf inspirierende, eigenwillige und unterhaltsame Experten als Speaker. Eingeladen hatte das führende digitale Branchennetzwerk Web de Cologne.
Digital Leadership ist Chefsache
In der Keynote von Kerstin Lomb (Boardreport) wurde gleich klar, dass Digital Leadership Chefsache ist und einer kulturellen Durchdringung von ganz oben bedarf. Sie ruft nach Role Models und Social Media Rockstars, die nicht nur von digital reden, sondern dieses auch vorleben.
Mutig vorangehen
Als Role Model darf durchaus der zweite Speaker des Tages gelten, Harald Schirmer (Continental) , der mit seinem interaktiven Vortrag das bundesweit angereiste Publikum an seinem unermüdlichen Einsatz für eine neue Arbeits- und Führungskultur teilhaben ließ. Einfach mal machen, statt immer auf das eine große Konzept für alle zu warten und sich nicht von den Zögerern und Zauderern aufhalten lassen, das waren klare Botschaften.
Führen braucht Zeit zum Träumen
Stephan Grünewald, von der FAZ als „Psychologe der Nation“ bezeichnet und Mitgründer des Kölner Rheingold Instituts, warf einen durchaus kritischen, und auch selbstkritischen, Blick auf die digitale Betriebsamkeit und das Leben im Hamsterrad – welches zuweilen von der Binnenperspektive mit der Karriereleiter verwechselt wird. Sein Plädoyer geht klar in die Richtung: Manager, nutzt die Stärke der deutschen Effizienz und Ergebnisorientierung, aber nehmt Euch auch Zeit zum Träumen. Hier entsteht Neues, Kreatives und last but not least sorgt das auch für ein gesundes Manager- und Familienleben.
Nach einer ausführlichen Netzwerkpause ging es mit dem Track 2 #Leadership weiter.
Vom Tanker zum Schnellboot
Judith Jungmann von der Scout 24 Gruppe, Oliver Thylmann von Giant Swarm und Daniel Rolle von movingimage24 bestritten den zweiten Teil und gaben tiefe Einblicke in die Herzen Ihrer kulturellen Firmen-DNA.
Von Judith Jungmann lernten wir, dass auch ein so junges, digitales Unternehmen (14 Jahre) wie die Scout Gruppe durchaus in Sachen agile, partizipative Führung weiter lernen muss und sich gerade in der Entwicklung vom Tanker zum Schnellboot befindet.
Hidden Heroes arbeiten nicht für Geld
Wie Entwickler und Nerds ticken und was die Hidden Heroes nicht motiviert (z.B. Geld) wurde von Oliver Thylmann ebenso eindrucksvoll wie unterhaltsam dargestellt. Als Seriengründer weiß er wie Leadership in einem entwicklergetriebenen Umfeld aussehen muss: absolut transparent, mit viel Kommunikation und intensiven Feedbackschleifen.
Scrum steigert Verantwortungsbereitschaft
Daniel Rolle überzeugte mit Wort und Video und ließ keinen Zweifel daran, dass Arbeiten mit der Scrum Methode im ganzen Unternehmen funktionieren kann und die Verantwortungsbereitschaft und -lust bei den Beteiligten steigert.
Kein Digital Leadership ohne New Work
Im Track #People Management fasste Marc Sven Kopka (XING) noch mal zusammen: Digital Leadership und New Work sind zwei Seiten einer Medaille. Besonders der gesellschaftliche Wertewandel ruft nach einer neuen Führung auf Augenhöhe und das gelte ausdrücklich nicht nur für eine Generation Y. Diese gelte es durch Social Recruitment in den Netzwerken zu finden und Employer Branding sei zwar notwendig, aber nur wenn auch hinterher „in der Packung drin ist, was sie verspricht“.
Führen auf Augenhöhe
Karl Heinz Reitz ließ keinen Zweifel daran, dass Führen auf Augenhöhe ein neues Performance System braucht und der von Unitymedia beschrittene Weg durchaus als Best Practise gelten könnten – ja wenn nicht Karl Heinz (O-Ton) eigentlich nichts von Best Practise hält.
Paradoxien produzieren
Aber Paradoxien aushalten oder gar zu produzieren das sind vielleicht genau die Ingredienzien, die neues Denken und Handeln provoziert. Das Publikum fand nicht nur bei Karl Heinz Reitz gefallen an dieser Mischung.
People Management- HR von allen für alle
Abschließend konnte Dr. Ralf Grässler (Veda) die Verbindung von Software und gutem People Management herstellen. Wer bislang dachte, dass Software nur was mit Technik zu tun hat, der wurde hier eines Besseren belehrt. Gräßler’s Devise lautet: wir brauchen HR von allen für alle und Software ist das notwendige Tool dafür, aber kein Selbstzweck.
Dank eines lebendigen Publikums mit vielen Fragen und eigenen Statements wurden die Speaker ausreichend herausgefordert. Ursula Vranken vom IPA Institut und Sprecherin der HR Fachgruppe von Web de Cologne sorgte als fachkundige Moderatorin für Vernetzung und Tiefgang der Debatten.
Digital Leadership Summit – wir kommen wieder
Die große Resonanz auf die Veranstaltung mit über 120 Teilnehmern in Köln zeigt, dass Leadership und People Management in der digitalen Wirtschaft die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation sind. Hierzu gibt es ein großes Bedürfnis sich mit Experten und Gleichgesinnten auszutauschen und voneinander zu lernen.
Die Learning Journey geht weiter und wir sehen uns auf dem nächsten Digital Leadership Summit am 21.6. 2017 in Köln mit Deutschlands innovativsten Leadership und HR -Experten. Hier geht es zum Programm.
Führung auf Augenhöhe und als Dienstleistung am Mitarbeiter – Führung in der digitalen Welt
Wir sprachen mit Karl-Heinz Reitz über Führung auf Augenhöhe und als Dienstleistung am Mitarbeiter. Er ist seit 2012 im Personalbereich von Unitymedia tätig und leitet die HR-Business-Partner sowie die Personal- und Organisationsentwicklung. Herr Reitz ist ebenffalls einer der Top Speaker auf dem 1. Digital Leadership Summit am 21.6.2016 in Köln.
Herr Reitz, viele sprechen vom Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt – was heißt das für Sie?
Neben vielzitierten Trends wie Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Wertewandel der Generation Y u.a. ist für mich die Digitalisierung das Top Thema.
Durch sie nimmt die Geschwindigkeit der Veränderung des Business und aller Geschäftsprozesse exponentiell zu. Unternehmen können es sich nicht mehr leisten in Fünfjahresplänen zu denken, geschweige denn zu operieren. Das heißt, Organisationen und Mitarbeiter müssen sich immer schneller verändern und dauernd dazu lernen. Die Fähigkeit, mit dem Wandel und seinem Tempo Schritt zu halten, wird zum kritischen Erfolgsfaktor.
Wie sieht gute Führung in der digitalen Welt aus?
Das Prinzip Augenhöhe steht für mich an allererster Stelle. Wir müssen Mitarbeitern mehr und besser zuhören, Ihre Ideen ernst nehmen und damit ein neues Miteinander schaffen.
Mitarbeiter wollen und brauchen Wertschätzung für ihren individuellen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens.
Wie zeigen Führungskräfte Wertschätzung?
Das hängt von der jeweiligen Konstellation und vom Kontext ab. Nehmen Sie zum Beispiel unsere Call Center Kollegen. Sie sind es, die jeden Tag mit unseren Kunden kommunizieren, Probleme lösen und ihr Bestes geben. Sie erbringen für unser Unternehmen einen hohen Mehrwert und genau das müssen wir ihnen auch zeigen. Von Führungskräften erwarten wir, dass sie Anerkennung und Wertschätzung aussprechen und andererseits mit diesen Mitarbeitern eine Arbeitsatmosphäre schaffen, in der sie optimale Leistung erbringen können.
Sie sind für mich „Ermöglicher“, die für ihr Team Hindernisse und Probleme aus dem Weg räumen.
Ist die neue Führungskraft ein Dienstleister?
Eindeutig ja. Der Mehrwert von Führungskräften wird in Zukunft daran gemessen, wie gut er/sie sich in den Dienst des Teams stellt. Das heißt, wir brauchen Führungskräfte, die alle Mitarbeiter bei
der Gestaltung von Abläufen und Prozessen miteinbeziehen, statt Lösungen oder Zielvorgaben von oben verordnen. Es geht darum, Möglichkeiten für Eigenverantwortung und Entwicklung anzubieten und dann Mitarbeiter entsprechend zu fördern. Wenn wir das Prinzip Augenhöhe ernst nehmen, müssen wir in einen Dialog treten und uns nicht vor Diskussion und Kritik scheuen. Das gilt im Übrigen auch für unsere Kundenkommunikation.
Wie verträgt sich das Prinzip Augenhöhe zwischen Mitarbeitern und Führungskräften mit Leistungsbewertungen und Boni-Systemen?
Gar nicht gut. Das war für uns ein Grund das Performance System radikal zu ändern und im Zuge dessen haben wir Bewertungsskalen und Individualboni abgeschafft.
Welche Ziele verfolgen Sie mit dem neuen Performance System?
Wir wollen, dass es einen offenen und ehrlichen Austausch über Aufgaben, Abläufe und Probleme in den Teams gibt. Wenn Mitarbeiter befürchten müssen, dass ein kritisches Feedback zu schlechten Bewertungen oder Abzug von Boni-Prozenten führt, werden sie im Zweifel die Probleme für sich behalten oder schlimmer noch verschleiern. Am Ende steht dann im „worst case“ ein unzufriedener Kunde.
Wie ist die Reaktion der Mitarbeiter auf den „Systemwechsel“?
Positiv. Wir sind gerade zum „Best Employer“ gewählt worden und sehen in unseren Mitarbeiterbefragungen, dass die Zufriedenheit mit dem direkten Manager unternehmensweit bei knapp 80% liegt. Das werten wir als einen Indikator dafür, dass wir den Prinzipien Vertrauen und Augenhöhe schon um einiges näher kommen.
Was würden Sie anderen Firmen raten, wenn diese auch Ihre Boni- und Beurteilungssysteme verändern bzw. abschaffen wollen?
Zunächst einmal sollte sich jeder Unternehmer fragen, was er damit erreichen bzw. verbessern will.
Wenn es nur darum geht, dem Zeitgeist zu folgen um in Sachen Employer Branding gut auszusehen, dann sollte man es vielleicht nicht machen.
Falls man sich dazu entschließt, ist der notwendige Kulturwandel beträchtlich und es muss ein Umdenken in den Köpfen von Management und Mitarbeitern initiiert werden. Werte wie Kooperation, Vertrauen und wertschätzendes Feedback sind dafür zwingende Voraussetzung. Bei uns im Unternehmen sind dies drei unserer fünf Unternehmenswerte und wir konnten darauf aufsetzen.
Dennoch, der Change-Aufwand ist nicht unerheblich und setzt eine kontinuierliche Führungs- und Personalarbeit voraus.
New Work – Vertrauen führt
New Work, Open Talent Ökonomie, Generation Y, Selbststeuerung, Agile Führung, Partizipation, Coaching durch Führungskräfte das sind die Themen mit denen sich Unternehmen und Führungskräfte heute auseinandersetzen müssen.
Es ist nicht mehr nur eine Frage des Employer Brandings, nein in vielen Firmen hat der Fachkräftemangel schon längst zu geschlagen und manch ein Geschäftsführer fragt sich nach der x-ten Kampagne, warum die Talente nicht kommen bzw. abwandern. Die Zeit der reinen Lippenbekenntnisse scheint vorbei zu sein. Junge Talente wollen mehr als nur einen Job, der am Ende nicht hält was die bunten Firmen Webseiten und Portale versprechen. Sie wollen Freiheit, Mitgestaltung und echte Partizipation.
Mitdenken gewünscht
Mitarbeiter verlangen heute mehr und ausführliche Möglichkeiten des Mitdenkens und der Mitbestimmung. Aufgewachsen in einer digitalen Welt, in der sich schnell alles auf Mouse Klick bestellen lässt, will die Gen Y am Arbeitsplatz nicht unnötig gegängelt oder kontrolliert werden. Sie will Aufmerksamkeit, Feedback, spannende Aufgaben und Projekte und zwar jetzt! Demotivierendes Führungsverhalten schaut sich die Gen Y erst gar nicht lange an, sondern stimmt mit den Füßen auf der Weg zum nächsten Arbeitgeber ab.
Feel Good Manager
Besonders die jungen digitalen Unternehmen, haben diesen Trend längst erkannt und bieten Ihren Talenten kreatives Ambiente und Mitbestimmung und als i-Tüpfelchen sogar noch den „feel good manager“ , der sich ausschließlich um das wertvolle Kapital – die Mitarbeiter- kümmert, an. Hier geht es also um den Wohlfühl- Faktor, und darum die Stimmungen der Mitarbeiter aufzunehmen und frühzeitig negative Entwicklungen zu vermeiden bzw. sie zu erkennen. Dahinter steckt die kluge Annahme, dass zufriedene Mitarbeiter in der Regel wesentlich produktiver und engagierter sind, als frustrierte.
Emotional Leadership – Führung heißt Emotionen managen
Für Führungskräfte bedeutet die Arbeit in einem solchen Ambiente, dass sie sich sehr intensiv mit Ihrem Team beschäftigen müssen und zwar fachlich und emotional.
Führung gelingt, wenn sich Führungskräfte öffnen und auch Ihre emotionalen Seiten oder gar ihre eigenen Sorgen mit den Mitarbeitern teilen. Statt den starken, unfehlbaren Mann oder Frau zu geben, teilen sie Probleme im Team und finden gemeinsam gute Lösungen. Das heißt auch sich selbst und anderen nichts vorzumachen, wenn es gerade mal nicht klappt und die Zahlen in den Keller gehen. Den Druck gemeinsam zu managen und das Team auch dann zu motivieren, wenn man selbst frustriert ist – das ist die Königsdisziplin für Führungskräfte.
Vertrauen führt
Zwingende Voraussetzung für eine solche Führung ist ein Maximum an Vertrauen in die Fähigkeiten der Teammitglieder. Durch intensives Coaching und Training investieren Leader in die Skills ihrer Mitarbeiter und stellen auf diese Weise sicher, dass Selbständigkeit und Delegation funktionieren. Freiheit und Autonomie muss gelernt sein und dann steigt mit jedem Tag die Zufriedenheit und der Erfolg des Teams.
Digital Leadership im entwicklergetriebenen Enterprise – Interview mit Seriengründer Oliver Thylmann
Oliver Thylmann ist Vater, Geek, First Adopter und Seriengründer. Seit 1995 im Internet geschäftlich unterwegs, hat er diverse Firmen gegründet, im SEO/SEM Bereich gearbeitet als Google noch keiner kannte, lokale und internationale Werbeplattformen gebaut und nach dem Verkauf von Adcloud 2 Jahre bei DPDHL gearbeitet.
Hallo Oliver, Du bist dieses Jahr einer der Top-Speaker auf dem ersten Digital Leadership Summit, den das IPA zusammen mit Web de Cologne am 21.6.2016 in Köln ausrichten.
Du hast der Einladung gleich zugestimmt- warum ist das Thema „Leadership“ für dich wichtig?
Für mich hängt der Erfolg eines Unternehmens stark mit seiner Führungsstruktur zusammen. Ich beschäftige mich schon sehr lange mit der Frage, wie muss eine Firma aussehen, um Mitarbeiter zu begeistern und ihre intrinsische Motivation zu fördern.
Wir beschäftigen bei Giant Swarm alles hochkarätige Softwareentwickler, die nur ihre Leistung bringen, wenn es uns gelingt eine Atmosphäre zu schaffen, in dem sie sich wohl fühlen und entfalten können.
Diesen Leuten Vorgaben á la „command und control“ zu machen, wäre aberwitzig. Sie wissen selber am besten was zu tun ist und vor allem auch wie.
Für mich funktioniert gute Führung nur über die Ausrichtung an einer glaubwürdigen Vision und Sinnstiftung. Erst wenn wir es schaffen unsere Ziele verständlich zu machen und unsere Leute an die Produktidee zu 100% glauben, werden wir erfolgreich sein.
Sehr gute Softwareentwickler wollen an Herausforderungen arbeiten, sich mit den Besten messen und austauschen – das sind die Motivatoren, die wir in der Führung berücksichtigen müssen.
Wir sind als Führungskräfte eher als Trainer und Coaches gefragt und müssen für die richtige Arbeitsatmosphäre und eine gute Infrastruktur sorgen.
Du hast schon mehrere Firmen gegründet und geführt, was sind die Führungsprinzipien, die sich für Dich bewährt haben?
Hier sehe ich 3 wesentliche Aspekte:
Führen durch Feedback
Zunächst sehe ich, wie wichtig es ist regelmäßiges und gutes Feedback zu geben. Ob bei Adcloud oder jetzt bei Giant Swarm die Kollegen haben großes Interesse daran und erwarten auch Feedback, um sich weiter zu entwickeln. Anderes wäre Spitzenleistung aus meiner Sicht nicht möglich. Bei uns ist das Bestandteil unserer täglichen Kommunikation, aber wir haben es auch systematisch in unseren Systemen hinterlegt.
Führen durch Freiräume
Freiräume sind total wichtig um Neues zu denken und auch die Firma weiter zu entwickeln. Hier habe ich allerdings festgestellt, dass nicht jeder den gleichen Freiheitsgrad braucht oder auch anstrebt. Ich habe gelernt, die Freiräume individuell zu graduieren und darauf zu achten, wer sich wann mehr Anleitung oder Aufmerksamkeit wünscht.
Führen durch Transparenz
Bei uns haben wir maximale Transparenz über alle Information für jeden, d.h. auch über die Gehälter. Wir wollen das interne Unternehmertum fördern, in dem jeder alle relevanten Informationen hat und auf der Basis auch besser entscheiden kann. Ich bin davon überzeugt nur wenn die Leute komplett Bescheid wissen, können Sie auch im Namen der Firma agieren und sinnvolle Entscheidungen treffen. Das ist natrülich ein Prozess, den wir alle jeden Tag noch lernen müssen, aber die Richtung stimmt.
Welche Rolle spielt Geld und Gehalt für die Motivation bei Euch?
Sehr gute Entwickler haben ihren Preis und sind im Zweifel 5x mehr wert als ein guter Entwickler. Das heißt aber nicht, dass das Gehalt auch 5x so hoch liegen muss. Hier geht es um Angemessenheit und die Einordnung des individuellen Gehalts in das Teamniveau.
Deswegen haben wir uns entschlossen alle Gehälter transparent zu machen. Jeder weiß von jedem was er verdient und auch warum. So kann sich jeder mit seinen Kompetenzen einordnen und bekommt auch Feedback an welchen Skills er ggf. noch arbeiten muss.
Das Gehalt muss am Ende natürlich für jeden stimmen, spielt aber als Motivationsfaktor nur eine sehr untergeordnete Rolle
Welche Führungstipps hast Du für Gründer?
- Stelle nur Leute ein, die an Deine Geschäftsidee glauben und von selber in die richtige Richtung rennen.
- Lerne von Anfang an zu delegieren und rekrutiere dafür die Besten.
- Wenn das Unternehmen wächst, verpasse nicht den Zeitpunkt an dem es mehr Struktur und Führung braucht.
Oliver, vielen Dank für das Interview und wir sind gespannt auf Deinen Vortrag am 21.6 zum Thema:
Auch interessant zum Thema: Digital People Management – 4 Gründe warum es nicht mehr ohne geht
Jetzt oder nie: Digitale Organisationen brauchen eine starke Unternehmenskultur.
Harald A. Summa gehört zu den bedeutenden Pionieren der deutschen Internetlandschaft und gründete 1995 den eco-Verband der deutschen Internetwirtschaft e.V., dem heute größten Zusammenschluss der Internetwirtschaft in Europa. Anlässlich des 20jährigen Bestehens des eco-Verbandes sprach die IPA-Redaktion mit dem digitalen Visionär darüber, wie der digitale Wandel unsere Kommunikation beeinflusst und welche Veränderungen in der Unternehmensführung notwendig sind.
Herr Summa, wir alle haben in den letzten Jahren das rasante Wachstum des Internet erlebt. Beruflich wie privat ist unser Alltag ohne das Internet kaum vorstellbar. Wie verändert aus Ihrer Sicht die Digitalisierung unser Kommunikationsverhalten und die Unternehmenskulturen?
Arbeit und vor allem Arbeitsbeziehungen werden insgesamt virtueller und indirekter, auch weniger persönlich. Bedingt durch die fortschreitende elektronische Kommunikation können wir asynchron kommunizieren und ortsunabhängig miteinander arbeiten. Das hat viele Vorteile. Aber gerade die erhöhte Geschwindigkeit birgt die Gefahr, dass wir reaktiver, kurzatmiger und unreflektierter kommunizieren. Oft wird aus dem Zusammenhang geantwortet, es fehlt die Tiefe oder auch der Blick für das große Ganze eines Sachverhaltes. Probleme werden dadurch nicht ganzheitlich gelöst, manchmal sogar nur per „cc“ weitergeleitet.
Wie müssen Organisationen geführt werden, damit sie die Vorteile der Digitalisierung nutzen können?
Manager müssen ihre Teams mehr über eine gemeinsame Idee und Visionen führen anstatt über Listen und Kennzahlen. Gerade wenn der persönliche Kontakt geringer wird, die Geschwindigkeit dank digitaler Prozesse immer schneller wird, braucht es ein verbindendes Element, eine gemeinsame Ausrichtung und Ziel. Die Basis dafür ist der Aufbau gegenseitigen Vertrauens und ein klares Commitment innerhalb der Organisation.
Haben sich die Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte in den letzten Jahren verändert?
Mitarbeiter erwarten heute mehr Mitbestimmung und Freiheit, um ihre Potenziale voll entfalten zu können. Und das gilt nicht nur für die vielbeschriebene Generation Y. Individualisierung und Teamspirit sind keine Gegenpole, vielmehr müssen wir Unternehmer Räume schaffen, in denen Menschen sich zum Austausch von Ideen und Lösungsansätzen begegnen oder aber auch zum Nachdenken zurückziehen können – virtuell wie real. Darauf haben wir bei der Planung unserer Büros in Frankfurt, Berlin und Köln großen Wert gelegt.
Was bedeutet es für die Kommunikation, dass Mitarbeiter dank Internet heute auf fast jedes verfügbare Wissen zugreifen können?
Mitarbeiter und Führungskräfte sind heute viel mehr auf Augenhöhe, mehr Menschen können sich qualifiziert austauschen – und das ist gut für innovative Lösungen. Selbstverständlich braucht die Abstimmung mit vielen auch mehr Zeit und ist nicht immer konfliktfrei. Deshalb sind soziale Kompetenzen immer noch so wichtig.
Sie haben den eco-Verband vor 20 Jahren mit zwei Mitarbeitern gegründet. Heute sind es rund 100 Mitarbeiter an drei Standorten. Was sind rückblickend Ihre wichtigsten Erfahrungen?
Je größer wir werden, umso deutlicher wird die Bedeutung von Themen wie Kultur und Führung. Ohne diese Eckwerte gelingt weder Zusammenwachsen noch wirtschaftliches Wachstum. Deshalb haben wir gemeinsam mit dem IPA im Rahmen des Digital Leader Programmes Führungsleitlinien erstellt. Teil unserer Unternehmenskultur ist, dass wir uns stetig weiterentwickeln und immer wieder ausloten, wofür wir stehen. In diesem Prozess haben wir uns in intensiven Gesprächen auf Haltungen und Einstellungen verständigt, wie wir unsere Teams und Mitarbeiter gemeinsam führen wollen.
Braucht es denn überhaupt noch Führung in einer modernen Organisation?
Führung ist für mich ganz wichtig. Und nicht nur eine Sache der Führungskräfte. Führung und Selbstführung sind für mich Bestandteil jedes Jobs bei uns – so gesehen sollte jeder in seinem Bereich führen: egal, ob es um ein Thema, ein Projekt oder ein internes Team geht. Mit der Führung wächst die Verantwortung. Das ist auch einer der zehn Punkte unserer Leitlinien, der mir besonders am Herzen liegt. Uns ist es wichtig, dass wir uns der Verantwortung stellen, aktiv zu führen. Und gleichzeitig bei unseren Mitarbeitern eigenverantwortliches und selbstständiges Handeln fordern und fördern. Wenn wir das umsetzen, sind wir bestens gerüstet.
Das Interview mit Harald Summa ist erstmalig erschienen im IPA Institutsbrief „New Work“.
Review Cologne IT Summit: ‚Personal 4.0 – digital vernetzt & virtuell geführt‘
„Digitalisierung – von Branchen lernen“ – so das Kongress-Motto des mittlerweile 6. Cologne IT Summit am 28. Januar 2016 in der Kölner IHK mit 450 Teilnehmerinnen und Teilnehmern. Die Themenpalette rund um die Digitale Transformation reichte von Mobilitätsstrategien für Automotive, Finanzdienstleistungen, Fintech über Smartcommerce und IT-Sicherheit für Transport und Logistik – bis hin zu wichtigen Impulsen für die Personalwirtschaft. IPA-Institut Geschäftsführerin Ursula Vranken diskutierte beim Panel „Personal 4.0 – digital vernetzt und virtuell geführt‘ mit HR-Experten wie Stefan Riese, Geschäftsführer DB-Training und Dr.-Ing. Alexander Brändle, Leiter Campus Bergisch Gladbach, Fachhochschule der Wirtschaft Nordrhein-Westfalen gGmbH – moderiert von Erwin Stickling, Chefredakteur des Fachmagazins ‚Personalwirtschaft‚. Die Thesen im Überblick…
Digital Leadership Nachholbedarf für Unternehmen – IPA Workshop bietet Lösung
Studie betont Nachholbedarf in Sachen Digital Leadership
Die jüngste Studie des Center for Leadership and Behavior in Organization (CLBO) hat in Zusammenarbeit mit 4 Partnern (DGFP, PersonalWirtschaft, Groß &Cie) die Bedeutung und Rahmenbedingungen der Digitalisierung auf den Führungsalltag untersucht.
Digital Leadership kaum in Unternehmen angekommen
Zentrales Ergebnis der Studie: Deutsche Unternehmen haben hinsichtlich Digital Leadership einen hohen Nachholbedarf. Es wird höchste Zeit sich fit für die Zukunft zu machen und das bedeutet vor allem eins: Führungskräfte und Manager müssen die Führungs- und Unternehmenskultur ihrer Organisation auf das digitale Zeitalter ausrichten.
Wissens- und Kompetenzdefizite bei Managern
Die 325 Studienteilnehmer schätzen die Bedeutung der Digitalisierung übergreifend in allen Unternehmensbereichen als hoch ein. Gleichzeitig räumen sie Wissensdefizite in den Bereichen digitale Methoden und Instrumente, Einsatz und Nutzung sozialer Medien oder auch neue Formen der Kollaboration ein.
Die Selbsteinschätzung der Befragten (Geschäftsführer und Führungskräfte) zeigt, dass die eigenen Fähigkeiten am geringsten in der Nutzung von Digital Leadership für Koollaboration oder Leistungsbewertung, bei der Entwicklung neuer Führungskompetenzen oder der Führungskommunikation bestehen.
Handlungsbedarf besteht – Widerspruch zwischen Bedeutsamkeit und Kompetenzaufbau
Die Befragten wollen das Thema Digital Leadership zwar aufnehmen, bevorzugt durch Austausch und Learning by doing, aber nur wenige haben bereits Schulungen geplant. Dies wird von den Studienautoren auch als „Henne-Ei-Problem“ beschrieben.
Auch hier besteht die Gefahr, dass das Thema Digitalisierung als „rein technisches Problem“(IT Systeme) und weniger als Führungsherausforderung.
DGFP-Geschäftsführerin Katharina Heuer stellt dem gegenüber: „Die digitale Transformation braucht individuellere Führungsmodelle. Das Selbstmanagement ist dabei eine der Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte.“
Workshop Angebot des IPA – Digital Leadership
Für Fach- und Führungskräfte, die jetzt Ihre Kompetenzen weiterentwickeln wollen und sich über die digitalen Trends informieren wollen, hat das IPA ein eigenes Kompetenz-Programm entwickelt.
Kompakt & komprimiert gibt es den halbtägigen ORIENTATION WORKSHOP – Digital Leader– in Köln.
Für intensives Training und Auseinandersetzung mit dem Thema Führung gibt es die Weiterbildung zum Digital Leader.