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Erfolgreiche Transformation: Teamarbeit statt heroischer Einzelkämpfer.

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„Die netten Jahre in der Führung sind vorbei.“ So titelte kürzlich das Handelsblatt und beschrieb, dass sich viele Firmen wieder robuste Managertypen wünschen. Gemeint ist damit wohl der Trend, dass Unternehmen in der aktuellen Krise wieder verstärkt nach Managern suchen, die vor allem Druck machen und schnelle Resultate liefern.

Das war für uns Anlass, einmal hinter die Kulissen des Change Managements zu blicken. Und zu fragen, was Manager heute wirklich können müssen, um Wandel und Veränderung erfolgreich zu managen.

Klar ist: Die Welt verändert sich in atemberaubendem Tempo, die Wirtschaft schwankt zwischen Stellenabbau und Fachkräftemangel. Mittendrin: Führungskräfte, die Krisen meistern, sich flexibel auf immer neue Situationen einstellen und den Change aktiv vorantreiben müssen. Wie Führungskräfte dabei erfolgreich agieren, beschreibt Ursula Vranken.

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier

Organisationen und Menschen tun sich jedoch schwer, sich ständig zu verändern, denn sie neigen dazu, Bestehendes zu bewahren, Prozesse und Abläufe zu routinisieren. Zugespitzt könnte man sagen: „Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“ und lehnt Veränderungen aus verschiedenen Gründen oft ab:

Warum Menschen Veränderungen nicht mögen:

Unsicherheit: Veränderungen sind oft mit Unsicherheit verbunden. Menschen wissen nicht, was auf sie zukommt, was Angst und Stress auslösen kann.

Kontrollverlust: Veränderungen können das Gefühl der Kontrolle über das eigene Leben oder die eigene Arbeit verringern. Menschen haben gerne das Gefühl, die Dinge im Griff zu haben.

Angst vor dem Unbekannten: Das Unbekannte kann Angst machen. Veränderungen bedeuten oft, dass man sich auf etwas Neues einlassen muss, das man nicht vollständig versteht.

Mögliche Verluste: Veränderungen können auch bedeuten, dass man etwas verliert, das einem wichtig ist, sei es eine Position, eine Beziehung oder eine bestimmte Lebensweise.

Das Führungsdilemma

Führung und Management stehen damit vor der Herausforderung, diesen Widerspruch – zwischen der Notwendigkeit von Veränderung einerseits und der Vermeidung von Veränderung andererseits – anzunehmen, aufzulösen und innerhalb der Organisation Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen zu schaffen, die eine routinemäßige Anpassung an externe Veränderungen ermöglichen.

Change ist Teamsport

Dabei ist es wichtig, komplexe Veränderungsvorhaben, die auch nachhaltig verankert werden sollen, nicht einzelnen heroischen Führungspersönlichkeiten zu überlassen. In der heutigen Arbeitswelt ist jeder noch so kompetente Einzelne hoffnungslos überfordert, alles allein zu wissen, zu entscheiden und zu steuern.

Wer dennoch glaubt, dass der starke Macher, die Super-Change-Macherin oder der knallharte Restrukturierer den Turnaround im Alleingang schafft, wird untergehen.

3 Dinge, die Change -Führungskräfte tun sollten

1. Veränderungsdialog initieren

Deshalb brauchen wir Führungskräfte, die erkennen, dass sie als Einzelkämpfer keine Chance haben, sondern dass es darauf ankommt, mit allen Mitarbeitenden in einen Veränderungsdialog einzutreten und gemeinsam auszuloten, worauf es morgen ankommt und warum es wichtig und dringend ist, jetzt eine Veränderung im Unternehmen anzustoßen. Von übereilten Maßnahmen oder kurzfristigen Einschränkungen von Freiheitsgraden wie z.B. dem Homeoffice ist eher abzuraten, weil sie in der Regel eher zu Demotivation führen und im Anschluss zu Widerstand.

Besser ist es auf eine starke Vision und klare gemeinsame Ziele für den Erfolg von Veränderungen zu setzen.

2. Auf Teams setzen

Als Teamplayer bauen sie starke Teams auf, die über vielfältige und interdisziplinäre Kompetenzen verfügen und gemeinsam nach zukunftsorientierten Lösungen suchen.

Aus jahrzehntelanger Erfahrung wissen wir, wie entscheidend es ist, die Betroffenen frühzeitig in Veränderungsvorhaben einzubinden und den Austausch und die Akzeptanz für neue und zukunftsfähige Produkte, Prozesse und Verfahren zu fördern.

3. In Szenarien denken

Erfahrene Change Manager*innen nutzen das Prinzip „von der Planung zur Improvisation“.

Dahinter steckt die Idee, die Zukunft nicht theoretisch am Reißbrett zu planen, sondern sie Schritt für Schritt zu erobern. Dabei hilft es, mehr auszuprobieren, zu experimentieren und Pilotprojekte zu initiieren. Szenarien entwickeln, in Möglichkeiten denken und möglichst viele Perspektiven ins Gespräch bringen sind die Kernelemente dieses Ansatzes.

Führungskräfte übernehmen dabei die Rolle von Coaches und Lernbegleitern, um den übergreifenden Innovations- und Veränderungsgeist – gemeinsam im Team- zu fördern.

Mein Fazit:

Es ist ein Irrglaube, dass mehr Druck und Einschränkung von Homeoffice zu besseren Ergebnissen führt.

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Change in den Führungsetagen
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7 Tipps für Führungseffizienz – „Führen ist wie Kindergarten“

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7 Tipps für Führungseffizienz

Führen ist wie Kindergarten, so drückt es Teamleiter Tom nach seinem ersten Jahr in der Führungsrolle in unserem Coaching aus.

Er zeigt sich überrascht, wie sehr sein #Führungsalltag von den, wie er es formuliert, „Menschenthemen“ bestimmt ist, sprich Streitereien schlichten, unterschiedliche #Befindlichkeiten berücksichtigen und für #Motivation sorgen. Was ihn am meisten nervt, ist seinen Leuten wegen Terminen, Aufgaben, Budgets etc. hinterherzulaufen. Er fragt sich, warum trotz zahlreicher Meetings und Abstimmung in den täglichen Morgenrunden sich immer weniger Teammitglieder an Absprachen gebunden fühlen.

Die Selbstorganisation überschätzt.

Tom hat das Gefühl, dass zwar alle mitreden wollen, aber die Verantwortung für ihre eigenen Aufgaben nicht so ernst nehmen. Immer wieder lassen Teammitglieder knifflige Aufgaben liegen oder kümmern sich nicht genug darum, so sein Eindruck. Was ihn wirklich verärgert ist der lockere Umgang einiger Teammitglieder im Umgang mit kritischen Fristen. Hier wird nicht vorgewarnt, sondern Termine verstreichen ohne Vorwarnung. Erst wenn er nachfragt, kommen die Probleme auf den Tisch. Dann ist das Kind oft schon in den Brunnen gefallen und der Ärger bei internen Schnittstellen oder Kunden ist groß.

Das  hatte sich Tom anders vorgestellt, als er vor 1 Jahr die Führungsrolle übernahm.

Jetzt nach einem Jahr stellt er fest, dass nicht alle Teammitglieder super motiviert und selbstorganisiert sind, sondern ihre eigene Agenda und Work Life Balance in den Vordergrund stellen.

Zum Beispiel Ben, der nur ein paar Jahre jünger ist als er und mit dem er sich privat super versteht, mit dem er aber in letzter Zeit immer öfter dienstlich aneinandergerät. Ben hat sich entschieden, grundsätzlich keine Überstunden zu machen und strikt auf seine Arbeitszeiten zu achten – also 9to5. Danach tobt er sich im Fitnessstudio oder bei seinen Marathonvorbereitungen aus.

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Privates und Dienstliches vermischen sich

Natürlich versteht Tom das, aber wenn er Ben braucht, um noch schnell eine knifflige Situation oder Kundenanfrage zu lösen, wird er mit einem „können wir morgen ja mal drüber sprechen“ von Ben vertröstet. Tom fühlt sich im Stich gelassen und sitzt dann selbst am Abend noch lange an den unerledigten Aufgaben. Er hat das Gefühl, dass er sein Team nicht im Griff hat und deswegen noch länger arbeiten und noch mehr Engagement zeigen muss, um als Teamleiter erfolgreich zu sein.

Tom steckt im Dilemma von positivem Engagement und Einsatz ohne Grenzen

Deshalb beschäftigen ihn schon lange einige Fragen:

  • Wie kann er in seiner Führungsrolle noch wirksamer werden?
  • Wie schafft er es, seine Ziele bzw. die Ziele der Abteilung zu erreichen und gleichzeitig den Wünschen seiner Teammitglieder gerecht zu werden?
  • Wie kann er mit den unterschiedlichen Einstellungen zur Arbeit umgehen? Er empfindet seinen Job als Berufung und das, was ihn wirklich ausfüllt. Andere im Team sehen ihre Arbeit eher als ein Tauschgeschäft zwischen Leistung und Entlohnung.

Wir haben für Tom einige Tipps fürs Coaching und Selbstreflexion zusammengestellt.

 7 Tipps für Führungseffizienz

Zuerst sollte Tom überprüfen, ob seine Teamorganisation in Ordnung ist. Folgende Perspektiven und Team-Fragen sind hilfreich:

  1. Gute Organisation – sind wir richtig aufgestellt? Sind unsere Prozesse & Abläufe effektiv?
  2. Zuständigkeiten und Kompetenzen – sind diese richtig verteilt? Wo gibt es Über- oder auch Unterforderung?
  3. Prioritätenmanagement- muss wirklich immer alles hier und jetzt erledigt werden? Was ist wichtig? Was ist dringend?
  4. Frühwarnsystem – gibt es Spielregeln und einen Notfallplan für kritische Projekte?
  5. Steuerung – die Einführung von Objectives & Key Results (OKR) kann ein sinnvoller Schritt zu mehr Verbindlichkeit sein.
  6. Rollenerwartungen – klären besonders in Hinblick auf:
    – Führungsrolle vs. Freundschaftsrolle – Beziehung mit Ben klären.
    – Klärung der eigenen Rolle und des Führungsverständnisses.
  7. Investment –  Training & Coaching für das Team und Tom, Peer Retros und Erfahrungsaustausch mit Gleichgesinnten sind ebenfalls wichtig.

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Business Coaching boomt – agile Unternehmen profitieren

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Angst vor Veränderung: Flatten the Change-Curve

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Die Angst vor Veränderung und vor Fehlern ist derzeit groß in deutschen Chefetagen. Gerade für die, die geglaubt haben, sich für den Rest ihres Arbeitslebens aus dem hart erarbeiteten Erfahrungs- Wissensschatz der letzten 10 bis 15 Jahre bedienen zu können, ist alles anders gekommen. Die Corona Pandemie hat einen regelrechten Change Boost entfacht. Das schürt Ängste. Auf allen Seiten. Wir geben Tipps, um diese abzuflachen.

 

Auf der Schwelle ins New Work Zeitalter

Die letzten Monate hatten es in sich. Führungskräfte mussten umdenken, als Unternehmen ihre Mitarbeiter ad hoc ins Home-Office schickten. Für sie hieß es: Plötzlich Digital Leadership. Viele stellten sich der Herausforderung mit aufgekrempelten Ärmeln und das Experiment gelang vielerorts besser als gedacht. Das hat einen Change-Prozess im Gang gesetzt, der seinesgleichen sucht.

Nicht nur bei der Allianz soll der Ausnahmezustand zum Normalzustand werden. Der Münchener Versicherungskonzern will seine Mitarbeiter auch nach der Pandemie im Home-Office arbeiten lassen. Auch die Deutsche Bank, JP Morgan, SIEMENS und der Techgigant Facebook rechnen bereits die Vorteile einer dauerhaften Heimarbeit durch.

New Work von jetzt auf gleich

Für Unternehmen und Leader bedeutet das: New Work von jetzt auf gleich. Aber geht das so einfach über Nacht? Wenn man sich einmal anschaut, was hinter dem New-Work-Begriff steht, wird man schnell zur Einsicht gelangen: Das kann nicht klappen. Die Idee von der neuen Arbeitswelt geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der davon ausging, dass die Globalisierung und Digitalisierung massive Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben würden: In der Kombination würden diese Trends zu einer Vernetzung der Arbeitswelt über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg führen und  Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Arbeitsweisen und Arbeitsräume sich verändern.

Bergmann führt weiter aus, dass New Work das Ergebnis eines langen Prozesses ist. Im Mittelpunkt stehen die Autonomie des einzelnen, das Übertragen von Verantwortung seitens der Führungskraft und ein Führungsstil, der nicht durch Vorgabe und Kontrolle, sondern durch coachende Elemente gekennzeichnet ist.

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Mehr Selbstbestimmung in der Arbeitswelt

Logisch: Wenn Teams künftig virtuell zusammenarbeiten, entfällt der schnelle Gang des Chefs zum Schreibtisch des Kollegen wegen einer Rückmeldung. Also müssen Mitarbeiter künftig selbstständiger arbeiten. Der Chef moderiert laufende Prozesse eher, sorgt dafür, dass Arbeitsmittel zur Verfügung stehen, dass Timelines eingehalten werden und evaluiert im Zusammenspiel mit anderen Abteilungen neue Ideen.

Mehr als Home-Office

So mancher Führungskraft dämmert es jetzt auch so langsam: Das, was in Unternehmen jetzt schnell übers Knie gebrochen werden soll, ist nichts Geringeres als ein totaler Umbau der Arbeitswelt. Es geht um weit mehr als ein bisschen Home-Office. Das schürt gewaltige Ängste bei Managern (s. auch  mein Artikel Homeoffice holt mich hier raus), aber die  Angst vor Veränderung ist auch bei den Mitarbeitern spürbar.

Dass ein Change mit Ängsten einhergeht, ist nicht neu. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und fasst jede Form der Veränderung als Bedrohung auf. Die nachfolgende Grafik zeigt den klassischen Verlauf eines Change Projekts in Form einer Kurve. Man sieht: Der Ausschlag nach unten in eine Phase der Depression ist bereits bei „normalen“ Change Projekten nicht zu unterschätzen.

(Grafik  www.mindtools.com)

Neukonfiguration der Organisation schürt Ängste

Wie tief sackt die Kurve aber erst ab, wenn es um die totale Neukonfiguration der Organisation geht? Und genau hier liegt die große Gefahr des Scheiterns. Denn Angst lähmt. Die Frage ist also die: Wie kann es Führungskräften gelingen, die Kurve abzuflachen, die natürlichen Change-Schmerzen abzumildern und die Mitarbeiter sicher und stark durch die Veränderung zu führen? Die Antwort darauf lautet: Die Veränderungen muss aktiv gemanagt und kommuniziert werden. Außerdem sollten Sie sich nicht vor Konflikten scheuen.

 

Mitarbeitende durch die Veränderung führen

Hier ein paar Tipps und Hebel für aktive Change Manager:

#1 Erst die Diagnose, dann die Kür

Kein Mediziner dieser Welt würde ein Medikament verschreiben, ohne nicht vorher genau untersucht zu haben, woran der Patient leidet. Das wäre ein Kunstfehler. Ähnlich ist es mit einer Organisation, die sich im Change befindet. Neue Organisationsstrukturen können nicht einfach verordnet werden. Damit sie die gewünschte Wirkung entfalten, müssen sie entwickelt werden. Und zwar von allen. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in den Change mit ein. Erfragen Sie, welche Wünsche und Ideen sie haben und schaffen Sie zusammen Strukturen, die alte Probleme lösen, statt neue zu schaffen. Nur eine mit weitem Konsens getragene Organisations-Diagnose ermöglicht es, die richtige Kur zu finden.

 #2 Prozesse professionell aufsetzen

Sie kennen nun den Status Quo und haben sich neue Ziele gesetzt. Setzen Sie auf dem Weg zum Ziel die neuen Prozesse mit Augenmaß auf. Formieren Sie eine Steuergruppe aus verschiedenen Fachbereichen, die die neuen Workflows ausarbeitet. Verlieren Sie dabei aber nie den heißen Draht zu Ihrer Belegschaft, sondern nehmen Sie diese mit auf die Reise.

#3 Betreiben Sie Infomanagement

Betreiben Sie während des ganzen Prozesses Infomanagement und geben Sie regelmäßig Updates über den aktuellen Stand der Dinge. Informieren Sie über Pläne und Zeithorizonte. So sind Mitarbeiter immer gut informiert und es entstehen keine wilden Gerüchte. Binden Sie Ihre Arbeitnehmer ein, empowern Sie sie, indem Sie sie zu Mitwissern machen und wecken Sie Neugierde für das, was kommt.

#4 Seien Sie Ansprechpartner und Coach

Nicht selten geht ein Change mit Abstrichen einher: Mitarbeiter müssen gehen, Partnerschaften werden gekappt und liebgewonnene Tasks werden durch andere ersetzt. Seien Sie hier authentisch und ehrlich, wecken Sie keine falschen Hoffnungen und überschreiten Sie vor allen Dingen nicht die Kompetenz- und Verantwortungsbereiche anderer Kollegen. Haben Sie stattdessen immer ein offenes Ohr, vollziehen Sie Ängste und Überreaktionen nach. Versuchen Sie diese den Mitarbeitern zu nehmen, indem Sie ihnen die eigene Motivation erklären, den Change voranzutreiben und schaffen Sie auf diese Weise Verständnis. Verzichten Sie unbedingt auf eine Reaktion der Empörung und zeigen Sie persönliche Reife, Ausgeglichenheit und coachen Sie Ihre Mitarbeiter so durch die ungewohnte Situation.

#5 Die Phasen des Change

Ein klassischer Change Prozess gliedert sich in vier Phasen. Überspringen Sie keine, auch wenn’s schnell gehen soll.

  1. Holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot und legen Sie in einem allgemeinen Kick-Off dar, welche Veränderungen angedacht sind und warum. Vergessen Sie nicht das „Warum“ zu erläutern. Wie sollen Ihre Mitarbeiter sonst verstehen, warum Sie jetzt bitteschön die ganze Organisation umkrempeln!
  2. Gehen Sie ans Werk, arbeiten erste Schritte aus und bitten um reflektiertes Feedback der Fachbereiche aus fachlicher Sicht und arbeiten Sie es ein.
  3. Es folgt die Umsetzungs- und Konsolidierungsphase, in der Sie die neuen Prozesse in der Praxis testen und feinjustieren.
  4. Geschafft! Alle Pläne sind erfolgreich umgesetzt? Dann kommunizieren Sie auch das. Vielleicht im Rahmen einer kleinen Feier. Für Ihre Mitarbeiter ist das ein wichtiger Meilenstein. Sie wissen nun offiziell, dass die Change-Phase abgeschlossen ist und können sich auf die neue Normalität einstellen.

Fazit

Ein Change ist immer eine Herausforderung – eine bestehende Organisation neu zu denken, ist genauso anspruchsvoll, wie ein Unternehmen neu aufzubauen. Das IPA ist Ihr Sparringspartner im Wandel. In diesen Zeiten besonders, denn Vieles muss schneller gehen als sonst.
Sie brauchen Unterstützung?
Wir sind Ihre Feuerwehrtruppe im Veränderungsgeschehen. Wenn’s brennt, stehen wir an Ihrer Seite. Managed Change – make it faster and more successful!

 

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New Work: Der Traum von der schönen neuen Arbeitswelt. Ausgeträumt?

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Arbeiten im New Work Zeitalter ist bunt: Bei Google ist Treppensteigen zum Beispiel schon lange out. Hier rutschen Mitarbeiter von einer Etage zur anderen. Andere Arbeitgeber, die dem New Work-Virus anheimgefallen sind, haben Meetingräume, die aussehen wie Urwaldoasen. Der Phantasie sind hier praktisch keine Grenzen gesetzt. Schön und gut. Damit der Traum von der schönen neuen Arbeitswelt aber wirklich aufgeht, müsste erstmal etwas ganz anderes angepasst werden: Die Art und Weise, wie Führung gelebt wird. Weiterlesen

Digitaler Change

Digitaler Change: Abgehängt und rausgeschmissen – so bitte nicht!

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Nicht jeder ist ein sogenannter Digital Native und hat das „Digitale“ mit der Muttermilch aufgesogen. Im Gegenteil. Viele Mitarbeiter sind noch nicht im digitalen Arbeitsalltag angekommen und fühlen sich überrollt von den neuen Anforderungen. Grund dafür: schlechtes oder gar kein Change Management. Lesen Sie hier das Praxisbeispiel von Hannelore. Weiterlesen

Abgehängt durch Digitalisierung?

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Die Digitalisierung ist längst keine Kür mehr, sondern Pflichtprogramm mit Gestaltungsauftrag. Deutschland befindet sich mitten im technischen und gesellschaftspolitischen Wandel. Dafür braucht es Visionäre, Strategen, Technologen und Führungskräfte, die Menschen inspirieren können. Es braucht aber auch Umsetzungskonzepte für alle Mitarbeiter, die jenseits von Hubs und Innovation Labs, mitgenommen werden wollen.

Deutsche Unternehmen zwischen Beharrung und Turbo Digitalisierung

Wo stehen wir in Sachen Digitalisierung?

Während auf der einen Seite die Tech-Giganten wie Amazon, Google oder Facebook, mit enormen Aufwand und Ressourcen versuchen die Märkte unter sich aufzuteilen und sich das größte Stück vom (Macht-) Kuchen zu sichern, gehen in Deutschland erst langsam die Transformationsturbinen an.

Die deutschen Konzerne versuchen mit aller Macht sich zu verteidigen oder verlorengegangenes Terrain zurückzuerobern. Es werden neue Kooperationen eingegangen, Innovation Labs gegründet, Startups umworben oder aufgekauft und mit Schwarm-Organisationen experimentiert (Daimler).

Digitalisierung in der Fläche: strategischer Plan und Verantwortliche fehlen

Digitalisierung ist zwar im Mainstream angekommen, aber es herrscht in der Fläche noch viel Unsicherheit, Unklarheit und Konzeptionslosigkeit. Knapp jedes zweite Unternehmen hat laut einer aktuellen Studie von DXC-Technology bis heute „überhaupt keinen strategischen Plan aufgestellt“, um die digitale Transformation zu steuern, ganz zu schweigen von explizit Verantwortlichen oder Treibern (Digital Leader oder Chief Digital Officer (CDO).

Kulturelle Basis und neue Konzepte der Partizipation und Führung fehlen

Das eine veränderte digitale Arbeitswelt auch eine neue kulturelle Basis, neue Konzepte der Führung, Organisation und Zusammenarbeit braucht, wird zwar in den einschlägigen sozialen Netzwerken rauf und runter diskutiert, aber bei meinen Vorträgen oder Bratungsmandaten treffe ich damit aber häufig noch auf Verwunderung oder gar klare Skepsis. Die einberufenen Mitarbeiter und Manager haben oftmals mehr Bedenken als Visionen zum Thema Digitalisierung und New Work. So bleibt man beim Beobachten und Beharren, statt aufzubrechen und Neues zu wagen.

Parodoxe Arbeitswelt mit Fragezeichen

Aufgrund der mangelnden digitalen Strategien und Leitbilder entstehen bei vielen Mitarbeitern große Fragezeichen. Die Zukunft erscheint ungewiss und unsicher. Die Gegenwart wird paradox. Auf der einen Seite wird überall über die Digitalisierung geschrieben und gesprochen und im eigenen Unternehmen versucht man mit veralteter Technologie und Arbeitskultur über die Runden zu kommen. Während zunehmende Arbeitsbelastung und -verdichtung Land auf und ab zu verzeichnen ist, werden auf der anderen Seite Horrorszenarien einer Arbeitswelt ohne Menschen skizziert. So nimmt es nicht Wunder, dass sich viele Mitarbeiter um die Zukunft des Unternehmens und ihrer eigenen Perspektiven sorgen. Man sorgt sich, dass alles das was Jahrzehnte lang richtig war (Struktur, Effizienz, Prozess-Sicherheit) nicht mehr gelten soll.

Die Angst abgehängt zu werden – Tech-Credos und Buzzwords verwirren

Mit den Tech-Credos von Agilität, „launch & learn“, „trial & error“ können viele Mitarbeiter nichts anfangen, hat man ihnen doch jahrzehntelang die „Null-Fehler-Toleranz“ eingebläut und querdenken abtrainiert.  Hierarchien wurden akzeptiert und die Ehrgeizigen lockte man mit dem „Zückerl“ der Führungskarriere. Alles das soll nun nicht mehr gelten zugunsten einer ungewissen digitalen Zukunft, fragen sich Mittelmanager und Mitarbeiter? Das Gefühl mangelnder Perspektive mischt sich unangenehm mit dem Gefühl mangelnder Wertschätzung für die bisherigen Anstrengungen.  So entsteht Angst.

Spaltung der Unternehmen : Digitalos und Normalos

Der Frust wird komplett, wenn dann im fernen Berlin der unternehmenseigene Hub oder Innovation Lab gegründet wird. Plötzlich wird dort das etabliert, was bislang für den normalen Mitarbeiter undenkbar ist. Nicht nur Krawatten werden abgelegt, auch ungeahnte Freiräume werden den „Digitalos“ eingeräumt. An Geld und Ressourcen mangelt es in der neuen Welt nicht. Unbelastet von den Prozess-Mühlen des Headquarters lässt sich kreativ und innovativ sein. Die einschlägigen Wirtschaftsgazetten freuen sich über Bilder von Vorstandsvorsitzenden in Turnschuhen und 3- Tage Bart und möbeln so das Image der (meistens) Herrn auf.

So entstehen Risse und Dualität:

  • auf der einen Seite die (gefühlten) Gewinner und Gestalter der Digitalisierung und
  • auf der anderen Seite Mitarbeiter, die sich abgehängt und wertlos fühlen.

Wenn Erfahrung und Expertise ungleich geringer wertgeschätzt wird als „startup-Geist“ und das Stichwort Digital Native schon reicht, um als Digitalisierungsexperte zu gelten, dann werden Fronten aufgebaut, die keine sein müssen. Den in Deutschland vielgepriesenen Betriebsfrieden sollten wir auch und gerade für das Projekt Digitalisierung im Auge behalten, sonst drohen uns soziale Verwerfungen oder Kämpfe zwischen Digitalisierungsgestaltern  und Innovationsskeptikern.

Spaltung der Gesellschaft – Digitale Dualisierung als gesellschaftliches Phänomen

Nicht nur Unternehmen, auch die Gesellschaft ist zunehmend davon betroffen, dass beim Wandel nicht alle mitgenommen werden. Darin steckt enorme Sprengkraft.

Deswegen sollten wir inklusive Lösungen entwickeln, die die Vorteile aus beiden Welten (analog und digital) kombinieren, um eine lebenswerte Gesellschaft und Arbeitswelt zu erzielen. Es geht auch darum eine gerechte Verteilung individueller Verwirklichungschancen zu erzielen und nicht nur einiger weniger Eliten. Hierzu müssen wir ganz wesentlich in Bildung investieren und auch die ethisch/ moralischen Fragen der Digitalisierung beantworten.

Dialog und Kultur der Wertschätzung

Hierzu brauchen wir einen Dialog aller relevanten Gesellschaftsgruppen, um wirtschaftliche Prosperität für alle sicher zu stellen. Das kann nur in einer Kultur der gegenseitigen Wertschätzung gelingen.

Was tun gegen Spaltung und Angst in den Betrieben?

Hier sollten wir dringend digitale Strategien und ganzheitliche Arbeitskonzepte mit und für alle Mitarbeiter entwickeln. Hierzu braucht es natürlich auch gute Führungskräfte.

Digital Leader, die Piloten in unsicheren Zeiten

Digital Leader stellen die Weichen für die Zukunft. Dabei geht es mehr als um Tools und Techniken. Sie müssen Mitarbeiter und Management mit auf die Reise nehmen und als Piloten in unsicheren Zeiten den Weg durch den digitalen Dschungel aufzeigen.

Wahrheiten statt Vernebelung

Zur Zukunftssicherung gehört auch Mitarbeitern reinen Wein darüber einzuschenken, wie sich das Unternehmen weiterentwickeln wird und was auf die Belegschaft durch mehr digitale Prozesse und Produkte auf sie zukommt. Wir dürfen Mitarbeiter nicht in einer pseudo Sicherheit lassen, sondern sollten sie auf die Veränderungen vorbereiten z.B. durch umfassende Aus- und Weiterbildung.

Ganzheitlicher Ansatz

Das wichtigste aber ist ein ganzheitliches Change Management,  das es nicht von der Stange gibt. Jenseits von reinen Tool- und Technikansätzen müssen neue unternehmensspezifische Formate entwickelt werden und eine zukunftsorientierte Arbeits- und Führungskultur gemeinsam diskutiert und ausprobiert werden. Auch Beratung und Coaching von Entscheidungsträgern, Teams und Personalmanagern gibt Orientierung im Transformationsdschungel. Dialog und Diskussion befeuern den digitalen Fortschritt und eine humanzentriete Arbeitswelt.

Weitere Artikel zum Thema:

https://digitalpeoplemanagement.de/digitalisierung-der-arbeitswelt/

Digital Leadership- mehr als Technik, Tools & Codes

Industrie 4.0 – Prof. Simon im Interview zum permanenten Change einer Branche

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Industrie 4.0 meint die Fusion von Produktionstechnik, Informationstechnologie und Internet. Unternehmen blicken euphorisch auf die sich bietenden Chancen, Mitarbeiter fürchten den Verlust ihrer Arbeitsplätze. Das IPA Institut sprach dazu mit dem Berater und Zukunftsforscher Prof. Dr. Walter Simon.*

Herr Prof. Dr. Simon, welche Phasen der Industrialisierung unterscheidet man bis zur heute diskutierten Version 4.0?

Die erste industrielle Revolution hatte die Mechanik sowie die Dampf- und Wasserkraft zum Inhalt. Ihr folgten das Fließband und die Elektrizität. In den 1980er Jahren hielten programmierbare Maschinen Einzug in unsere Produktionsprozesse und nun eine das Internet nutzende Informationselektronik und Fertigungstechnik. Die Zahl 4.0 drückt diese Affinität zum Internet aus. Uns erwarten hochautomatisierte Fabriken und vernetzte Fertigungsstätten, in denen Produkte genauso auf den Kunden zugeschnitten werden wie früher beim Schreiner oder Schneider. Außerdem sich selbst steuernde und regulierende Maschinen, Betriebsmittel und Lagersysteme sowie eine hochflexible Produktion mit dezentraler Produktionssteuerung.

Also jede Menge Wachstumspotenzial für die Wirtschaft?

Es bieten sich vor allem Chancen für vielfältige Dienstleistungen, weil der Wandlungsprozess vom Produkthersteller hin zum produzierenden Dienstleister enorm beschleunigt wird. Denkbar wäre, dass Fabriken nicht mehr produktorientiert, etwa als Telefonfabrik gebaut werden, sondern als Anbieter verwandter Produktionstechnologien. Für die Herstellung verschiedener Produkte ließe sich das Werk jeweils schnell umrüsten. Das Wissen und Können, über das früher der schwäbische Metallfacharbeiter oder der Solinger Besteckmacher verfügten, geht auf IKT-Fertigungskomponenten über.

Es gibt unterschiedliche Meinungen, wie die Fabrik der Zukunft aussehen wird. Worauf sollten HR-Verantwortliche sich Ihrer Meinung nach einstellen?

In der Tat werden viele gravierende Veränderungen diskutiert. Ob und wann diese eintreten, ist schwer vorhersehbar. Manager und HR-Verantwortliche sollten besonders die folgenden Punkte im Blick behalten:

  • Industrie 4.0 wird eine permanente Beta-Version bleiben. Das bedeutet, dass Unternehmen sich auch in einer permanenten Situation des Change Managements befinden werden.
  • Die geschäftlichen Möglichkeiten der Industrie 4.0 liegen nicht nur im Produktivitätsfortschritt. Die neue Fertigungsgeneration bietet zudem die Chance für neue Geschäftsmodelle.
  • Insbesondere im IKT-Bereich wird sich eine Vielzahl neuer Dienstleistungsjobs entwickeln. Hier ist der größte Zuwachs zu erwarten, insbesondere im Softwarebereich. Wenn die virtuelle mit der realen Welt immer mehr verschmilzt, könnte die Datenverarbeitung als Sekundärmarkt fast wichtiger werden als der Primärmarkt selbst.

Viele Experten warnen heute schon vor der Vernichtung zahlreicher Arbeitsplätze durch die fortschreitende Digitalisierung. Droht uns die nächste Revolution im Arbeitsalltag?

Der Begriff Revolution klingt sehr brachial. Vielleicht sollte man den Buchstaben „R“ streichen, so dass „Evolution“ übrig bleibt. Nicht auszuschließen, dass im Zuge von Industrie 4.0 ein Produktivitätsfortschritt von 30% erreicht werden wird. Das bedeutet, dass menschliche durch maschinelle Arbeit massiv ersetzt wird und impliziert einen weiteren Rückgang des prozentualen Anteils der in der Industrie beschäftigten Menschen. Von 1991 bis 2007 fiel dieser Anteil bereits von 29 auf 20 %. Bis 2020 wird er Schätzungen zufolge nochmals um 5 Punkte sinken. Ohne Berücksichtigung weiterer, aus Industrie 4.0 resultierender, Zusatzeffekte.

Glauben Sie, dass dieser Prozess noch aufzuhalten ist?

Fast zeitgleich zu Beginn der Diskussion um Industrie 4.0 gaben zwei renommierte Arbeitsmarktforscher des Massachusetts Institute of Technology (MIT), McAfee und Erik Brynjolfson, ihre Untersuchungsergebnisse über den Zusammenhang von Digitalisierung und Arbeitsabbau bekannt: Sie kamen zu dem Ergebnis, dass die digitale Revolution mehr Jobs vernichten würde, als sie neue schaffe. Die Ökonomen warnten vor tektonischen Verschiebungen in der Arbeitswelt. Natürlich wissen die MIT-Forscher, dass die digitale Revolution weltweit neue Arbeitsplätze schuf. Jede Arbeit brachte neue Arbeit hervor. Aber was ist, wenn auch die neu geschaffene Arbeit größtenteils informatisiert und automatisiert verrichtet wird? Viele IT-basierte Tätigkeiten befassen sich letztendlich mit Algorithmen. Je nach dem Grad ihrer Strukturierung können solche Jobs auch von einer Maschine verrichtet werden. Die Liste der Tätigkeiten, in denen Maschinen besser sind als Menschen, wird immer länger. Der Kampf „Mensch gegen Technik“ könnte zugunsten der Technik entschieden werden.

 

Über Walter Simon:

Prof. Dr. Walter Simon gilt als Querdenker unter Deutschlands Managementexperten. In über dreißig Berufsjahren trainierte er etwa 12.000 Manager, schrieb 200 Artikel und 20 Bücher zu gesellschafts- und personalpolitischen Themen. Seit 2002 leitet er das Corporate University Centers, Bad Nauheim. Mehr Informationen zu seiner Arbeit auch auf virtual-uni.de

*Das Interview erschien erstmalig im August 2015 auf dem IPA- Blog.

Ankündigung:

Freuen Sie sich auf Prof. Andreas Syska, der am 21.6.2017 auf dem Digital Leadership Summit das Thema aufnimmt und in seinem Vortrag vertieft:

INDUSTRIE 4.0 – Die Illusion vom Mitarbeiter als Dirigent der Wertschöpfungskette.  

Führung auf Augenhöhe und als Dienstleistung am Mitarbeiter – Führung in der digitalen Welt

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Wir sprachen mit Karl-Heinz Reitz über Führung auf Augenhöhe und als Dienstleistung am Mitarbeiter. Er ist seit 2012 im Personalbereich von Unitymedia tätig und leitet die HR-Business-Partner sowie die Personal- und Organisationsentwicklung. Herr Reitz ist ebenffalls einer der Top Speaker auf dem 1. Digital Leadership Summit am 21.6.2016 in Köln.

Herr Reitz, viele sprechen vom Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt – was heißt das für Sie?

Neben vielzitierten Trends wie Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Wertewandel der Generation Y u.a. ist für mich die Digitalisierung das Top Thema.

Durch sie nimmt die Geschwindigkeit der Veränderung des Business und aller Geschäftsprozesse exponentiell zu. Unternehmen können es sich  nicht mehr leisten in Fünfjahresplänen zu denken, geschweige denn zu operieren. Das heißt, Organisationen und  Mitarbeiter müssen sich immer schneller verändern und dauernd dazu lernen. Die Fähigkeit, mit dem Wandel und seinem Tempo Schritt zu halten, wird zum kritischen Erfolgsfaktor.

 Wie sieht gute Führung in der digitalen Welt aus?

Das Prinzip Augenhöhe steht für mich an allererster Stelle. Wir müssen Mitarbeitern mehr und besser zuhören, Ihre Ideen ernst nehmen und damit ein neues Miteinander schaffen.

Mitarbeiter wollen und brauchen Wertschätzung für ihren individuellen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens.

 Wie zeigen Führungskräfte Wertschätzung?

Das hängt von der jeweiligen Konstellation und vom Kontext ab. Nehmen Sie zum Beispiel unsere Call Center Kollegen. Sie sind es,  die jeden Tag mit unseren Kunden kommunizieren, Probleme lösen und ihr Bestes geben. Sie erbringen für unser Unternehmen einen hohen Mehrwert und genau das müssen wir ihnen auch zeigen. Von Führungskräften erwarten wir, dass sie Anerkennung und Wertschätzung aussprechen und andererseits mit diesen Mitarbeitern eine Arbeitsatmosphäre schaffen, in der sie optimale Leistung erbringen können.

Sie sind für mich „Ermöglicher“, die für ihr Team Hindernisse und Probleme aus dem Weg räumen.

 Ist die neue Führungskraft ein Dienstleister?

Eindeutig ja. Der Mehrwert von Führungskräften wird in Zukunft daran gemessen, wie gut er/sie sich in den Dienst des Teams stellt. Das heißt, wir brauchen Führungskräfte, die alle Mitarbeiter bei

der Gestaltung von Abläufen und Prozessen miteinbeziehen, statt Lösungen oder Zielvorgaben von oben verordnen. Es geht darum, Möglichkeiten für Eigenverantwortung und Entwicklung anzubieten und dann Mitarbeiter entsprechend zu fördern. Wenn wir das Prinzip Augenhöhe ernst nehmen, müssen wir in einen Dialog treten und uns nicht vor Diskussion und Kritik scheuen. Das gilt im Übrigen auch für unsere Kundenkommunikation.

Wie verträgt sich das Prinzip Augenhöhe zwischen Mitarbeitern und Führungskräften mit Leistungsbewertungen und Boni-Systemen?

Gar nicht gut. Das war für uns ein Grund das Performance System radikal zu ändern und im Zuge dessen haben wir Bewertungsskalen und Individualboni abgeschafft.

Welche Ziele verfolgen Sie mit dem neuen Performance System?

Wir wollen,  dass es einen offenen und ehrlichen Austausch über Aufgaben, Abläufe und Probleme in den Teams gibt. Wenn Mitarbeiter befürchten müssen, dass ein kritisches Feedback zu schlechten Bewertungen oder Abzug von Boni-Prozenten führt, werden sie im Zweifel die Probleme für sich behalten oder schlimmer noch verschleiern. Am Ende steht dann im „worst  case“ ein unzufriedener Kunde.

 Wie ist die Reaktion der Mitarbeiter auf den „Systemwechsel“?

Positiv. Wir sind gerade zum „Best Employer“ gewählt worden und sehen in unseren Mitarbeiterbefragungen, dass die Zufriedenheit mit dem direkten Manager unternehmensweit bei knapp 80% liegt. Das werten wir als einen Indikator dafür, dass wir den Prinzipien  Vertrauen und Augenhöhe schon um einiges näher kommen.

 Was würden Sie anderen Firmen raten, wenn diese auch Ihre Boni- und Beurteilungssysteme verändern bzw. abschaffen wollen?

Zunächst einmal sollte sich jeder Unternehmer fragen, was er damit erreichen bzw. verbessern will.

Wenn es nur darum geht, dem Zeitgeist zu folgen um in Sachen Employer Branding gut auszusehen, dann sollte man es vielleicht nicht machen.

Falls man sich dazu entschließt, ist der notwendige Kulturwandel beträchtlich und es muss ein Umdenken in den Köpfen von Management und Mitarbeitern initiiert werden. Werte wie Kooperation, Vertrauen und  wertschätzendes Feedback  sind dafür zwingende Voraussetzung. Bei uns im Unternehmen sind dies drei unserer fünf  Unternehmenswerte und wir konnten darauf aufsetzen.

Dennoch, der Change-Aufwand ist nicht unerheblich und setzt eine kontinuierliche Führungs- und Personalarbeit voraus.