Während sich scheinbar die ganze Aufmerksamkeit der Arbeitgeber gerade um die sogenannten Generationen Y & Z dreht und der Kampf um die Talente tobt, ist es um eine Generation verdächtig ruhig: die Vertreter der Generation X (Jahrgang 1965-1980). Dieses wundert um so mehr, als dass sie demographisch gesehen ein starke Gruppe auf dem Arbeitsmarkt darstellt und auch noch viele Jahre Berufstätigkeit vor sich hat.
Sie sind heute das Öl im Getriebe vieler Unternehmen, halten zuverlässig und kompetent den Laden am Laufen und haben schon so manche Krise überstanden.
Deswegen wende ich mich nach meinem Artikel über Geny „Wir wollen nicht gekauft werden“ – Was junge Arbeitnehmer wirklich wollen, einmal den Perspektiven und Wünschen der Generation X zu.
Wer oder was ist die Generation X?
Sie wurde benannt nach dem 1991 erschienenen Roman Generation X von Douglas Coupland und man bezeichnet so die Gruppe der zwischen 1965-1980 Geborenen. Sie sind also die Nachfolger der Baby Boomer.
Was sind die Stärken und Talente der Generation X?
Die „Xer“ sind es, die strukturiert, konzentriert und mit Disziplin und Durchhaltevermögen oftmals seit vielen Jahren oder Jahrzehnten den Unternehmen die Treue halten. Sie haben Managementmethoden kommen und gehen sehen, haben darunter gelitten, aber auch Karriere gemacht. Nicht alles ist gut oder schlecht, aber mit 45 sieht die Welt eben nicht nur schwarz oder weiß aus, sondern vielfach auch hellgrau oder Melange.
Sie kennen die Tricks und Workarounds, wenn die neu eingeführte Technik oder Software mal wieder versagt und lassen sich davon weder frustrieren noch aufhalten. Viele von Ihnen glauben nicht an das bedingungslose Grundeinkommen, weil es wenig mit der Leistungsbereitschaft zu tun hat, die sie und die deutsche Wirtschaft erfolgreich gemacht hat. Sie kommen Tag für Tag pünktlich ins Büro und schließen am Freitagabend die Türen ab. Zu einer Zeit, bei der viele junge Kollegen*innen schon das Weite gesucht haben und sich um Yoga, Kinder, Familie und Work Life Balance kümmern.
Weitgehend unabhängig von familiären Verpflichtungen, denen sie sich bereits gestellt haben, sind sie ehrgeizig und entdecken neue Themen und Horizonte in der Arbeitswelt.
Während viele klassische Unternehmen wie die Bahn, Siemens, Daimler & Co. sich gerade als coole, hippe „New Wok“- Arbeitgeber in der Öffentlichkeit präsentieren, arbeiten die „Xer“ die „Hier- und Jetzt-Probleme“ des täglichen Betriebswahnsinns ab.
Aber eben ohne Tamm-Tamm und oftmals sogar ohne Facebook Account und Online Reputation. Die Reputation erwerben sie sich lieber als hilfsbereite, verantwortungsbewusste Kollegen, Führungskräfte oder Fachspezialisten.
Apropo Digitalisierung: Ja, es gibt hier Vertreter, die Skepsis zeigen und sich um die Zukunft der Arbeit sorgen. Sie fragen sich, was passiert, wenn Roboter Menschen die Arbeit wegnehmen und wer dann für die sozialen Auswirkungen geradesteht. Aber spätestens seit Corona hat sich hier viel geändert an Einstellung und digitaler Kompetenz.
IPA Magazin: bleiben Sie auf dem Laufenden!
Sie wollen mehr Infos zum Thema Transformation, Digital Leadership, New Work und Talent Management? Dann hier anmelden und dazu noch die Story von Jan dem Digital Leader mitlesen.
Sie sind rund um die Uhr mit digitalen und mobilen Technologien verbunden, um mit Kollegen oder Kindern rund um den Globus zu chatten oder zu skypen.
Richtig ist, dass Unternehmen die jungen, technikaffinen, digitalen Talente zur Zukunftssicherung brauchen und sie natürlich auch anwerben müssen. Aber darüber die „Xer“ zu vernachlässigen und damit eine geburtenstarke, leistungsbereite Generation abzuhängen, das wäre fatal.
Richtig ist aber auch, dass es derzeit noch viele Prozesse, Produkte und Vorgänge gibt, die weder digitalisiert noch simpel sind. Die sogenannte digitale Transformation steckt zwar nicht mehr in den Kinderschuhen aber wartet auf konsequenten Vollzug jenseits der konzerninternen Räume und Netzwerke für Innovationen.
Dazu werden Fach- und Führungskräfte gebraucht, die sich nicht ausschließlich in Hubs und Labs tummeln, sondern das Unternehmen kennen und ohne Wortblasen und Schlagworte Probleme lösen.
Generation X will es noch mal wissen
„Halbe Sachen machen oder aufhören, nicht mit uns“, sagen immer mehr Leistungsträger und wollen es noch mal wissen. Frei von naiven Erwartungshaltungen, gereift durch die Rationalisierungswellen der 90er Jahre (im Fachjargon heißt das Resilienz aufgebaut) sind sie reif für die zweite Karriere. Der Kampf um die Hierarchien ist für sie Gott sei Dank vorbei und nun können sie sich wieder Wichtigerem zuwenden. Es geht um die Sache!
Ehrgeizig entdeckt die Generation X neue Themen und Horizonte in der Arbeitswelt. So kommt es nicht von ungefähr, dass Startup-Gründer in Deutschland, häufig Menschen mit großer Lebens- und Berufserfahrung sind. Fasst man die Altersgruppe der 45 bis 64 jährigen zusammen, kommen diese insgesamt auf fast 25% aller Neugründungen im Jahr 2020 (statista).
Für sie bedeutet arbeiten, selbstbestimmt zu sein und gesellschaftlich mitzugestalten.
Wer neben seiner beruflichen Karriere in den 80er Jahren gegen Gorleben, Startbahn West, Nato Doppel Beschluss sowie für Umweltschutz und Gleichberechtigung gekämpft hat, der lässt sich nicht so einfach auf das Abstellgleis der Globalisierung schieben.
Fazit: 50 ist das neue 40!
Wir können die demografische Situation nicht ändern, aber wir können aufhören uns darüber zu beklagen und stattdessen die Power der Best Ager nutzen.
Die Welt um uns herum verändert sich, deshalb macht es Sinn, alle MitarbeiterInnen mitzunehmen, einzubinden und weiter zu bilden.Vielfalt und Gleichberechtigung sind kein „nice to have“ mehr, sondern existentieller Baustein eines modernen Talent Managements.
Diverstität angesagt
Denn eine Sache ist klar:
- Allein der Aufbau von Arbeitsplatzstrategien rund um die Gen Y&Z bringt keinen unternehmerischen Gesamterfolg.
- Wir brauchen heute und in Zukunft diverse Teams in den Unternehmen, um das Wissen aller Generationen für die beste Lösung zu generieren. Innovation und Intuition sind gefragt.
- Jugendliche Neugier und langjährige Berufserfahrung müssen eine Liaison eingehen, damit kreative, aber auch nachhaltige Geschäftsideen entstehen.
- Keine Generation hat das alleinige Know How für eine komplexe Welt. Wissen teilen ist besser, als Macht horten und gemeinsam experimentieren macht mehr Spaß als gegeneinander zu kämpfen.
HR muss allen Mitarbeitern den Rahmen und die Chance bieten, sich zu verwirklichen und ihr Bestes zu geben.
Personalentwickler sind aufgefordert die „Xer“ in Talentprogramme aufzunehmen und sich zu überlegen, wie ihre Erfahrung und Expertise sinnvoll für die digitale Zukunft zu nutzen ist. Sie müssen um jeden einzelnen Mitarbeiter, als „Kunde“ kämpfen. An anderer Stelle beschrieb ich bereits zentrale Zukunftsfähigkeiten für Talente (Link) – jeder möge sich prüfen, wo er steht und dann heißt es: Lücken füllen, trainieren, weiterbilden und Spaß an der (Zusammen-) Arbeit haben.
In dem Sinne auf bald.
Mehr Lesestoff :
Lesen sie auch gerne unsere 6 TIPPS FÜR EIN MODERNES TALENTMANAGEMENT , die Sie hier kostenfrei und virensicher downloaden können.
Sandwich-Manager: Hände weg von der Macht. Stand.Punkt.
/in Führung& Kultur /von Ursula VrankenViele, die eine Führungsposition anstreben, reizt der Kitzel der Macht: Endlich einmal anderen Leuten sagen, wo es lang geht, immer das letzte Wort haben, wenn es um Entscheidungen geht und die Lorbeeren einheimsen, wenn sich die Abteilung wieder einmal selbst übertroffen hat. Sorry, diese Illusion müssen wir Ihnen nehmen. Moderne Sandwich-Manager sind eher Zuhörer und Dienstleister ihrer Teams statt Machthaber.
Wer führt, hat die Macht und immer Recht…? Das war einmal! In modernen Arbeitswelten wird agil und autonom miteinander gearbeitet. Die Ideen kommen nicht mehr von der Führungskraft, die oft eine Sandwich-Position zwischen Team und Geschäftsleitung einnimmt. Sie kommen vom Team. Und damit verschiebt sich das Machtgefüge. Nicht mehr der Mittelmanager gibt vor und andere arbeiten ab, sondern das Team bestimmt die Inhalte und oft auch den Rhythmus.
Sandwich-Manager: Hände weg von der Macht
Unternehmen machen hier derzeit einen gewaltigen Transformationsprozess durch. Wer derzeit eine Position im Mittelmanagement bekleidet, kann ein Lied davon singen. Oder sollten wir eher sagen: Einen Abgesang auf die Macht? Heute herrscht keine Diktatur mehr in Teams, sondern Demokratie in Reinkultur. Entscheidungen werden untereinander abgestimmt, sorgsam abgewogen und gemeinsam getroffen.
Und das ist auch gut so. Denn es ist schon lange nicht mehr so, dass eine gut ausgebildete Führungskraft einem Team vorsteht, das mit seinem Wissen nicht an das des Chefs oder der Chefin heranreicht. Nein, heute sitzen in Teams fast ausschließlich gut bis sehr gut ausgebildete Fachkräfte zusammen. Jeder für sich verfügt über einen enormen Wissens- und Erfahrungsschatz aus jeweils unterschiedlichen Bereichen. Diese Schwarmintelligenz ergänzt sich nicht nur perfekt, sie übersteigt auch das Know-how des Chefs oder der Chefin bei weitem. Logisch.
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Middlermanager müssen sich neu erfinden
Umso weniger kann die Führungskraft Prozesse alleine lenken oder vordenken, geschweige denn Ideen auf eigene Faust am Reißbrett skizzieren. Und damit ist der einstige Machtstatus passé. Es geht im Middlemanagement und für den Sandwich-Manager nicht mehr darum, Anweisungen und die Richtung vorzugeben. Es geht darum, die eigenen Leute auf dem Weg zum Ziel angemessen zu begleiten und sie zu coachen, ihre geballte Kreativität, ihren Erfahrungsschatz und Ihr Wissen in einen Topf zu werfen und daraus etwas großartiges Neues zu entwickeln. Im besten Fall das Next Big Thing.
Ihr Job als Sandwich-Manager ist es, hinzuhören, die Bedürfnisse Ihres Teams zu klären und die optimalen Bedingungen dafür zu schaffen, dass ihre Kolleg*innen zu perfekten Ergebnissen kommen. Und wenn Sie es dem Erfolg damit auf die Sprünge helfen, erfüllen Sie auch schon mal die Rolle des Weg- und Aufräumers -alles was den Erfolg behindert, räumen sie aus dem Weg. Sie organisieren zum Beispiel die richtigen Hilfsmittel, damit Ihre Leute ihre Ideen ausarbeiten können. Außerdem fungieren Sie als Moderator, sorgen dafür, dass richtigen Aufgaben bei den richtigen Experten landen und helfen Deadlines zu erreichen. Und: Sie initiieren neue Ideen, vertreten und verteidigen diese gegenüber Kritikern und Skeptikern und treiben so neue Produkte und Prozesse mit ihren Teams voran.
Mädchen für alles und Durchlauferhitzer
Für Sie hört sich das eher nach einem „Mädchen für alles“ als nach einem Manager-Posten an? Das ist der moderne Posten eines Sandwich- Managers im Prinzip auch. Sie fungieren als Nahtstelle und manchmal auch als Durchlauferhitzer zwischen Team und Upper-Management. Und dafür brauchen Sie ein dickes Fell. Dann nämlich, wenn die Kolleg*innen mal wieder etwas anderes wollen, als der der Vorstand und umgekehrt. Das kann unbequem sein, aber solche Zwickmühlen müssen Sie in Ihrer Position aushalten können. Gleichzeitig brauchen Sie das nötige Kommunikationsvermögen, um zwischen den Parteien zu vermitteln und diese schnellstmöglich zu einem Kompromiss zu bewegen. Alles andere verbrennt wertvolle Zeit und damit Geld.
Good by Machtphantasien
Darüber sollten Sie sich bewusst sein, wenn Sie eine Führungslaufbahn anstreben. Sie sind nicht mehr der absolutistische Herrscher oder Herrscherin, der/die sagt: „L’état, c’est moi.“ Aber wer die Geschichte des Sonnenkönigs kennt, dem diese Worte zugeschrieben werden, weiß: Ein solcher Alleinanspruch an die Macht kann ohnehin nur nach hinten losgehen.
Als der Sonnenkönig, namentlich Ludwig XIV., starb, hinterließ er wegen seiner Selbstverliebtheit ein ausgeblutetes Königreich und seine Untertanen litten unter den Folgen seiner ausbeuterischen Politik. Das bereitete einer der größten Revolutionen der Weltgeschichte den Nährboden: Der französischen Revolution. Mein Rat: Wenn Sie in den Führungsolymp aufsteigen wollen, verabschieden Sie sich von allen Alleinherrschaftsphantasien. Gehen Sie als Teamplayer in den Ring. Alles andere wird nicht gut enden.
Tipp:
Sie wollen die neuen Führungsmethoden im Middle-Management von der Pieke auf kennenlernen? Das IPA-Team ist jederzeit Ihr Sparringspartner im Wandel. Unsere ExpertInnen zeigen Ihnen mit ihren vielfältigen Erfahrungen aus der täglichen Beraterpraxis Wege auf, agiler zu werden. Wir behalten immer den kühlen Kopf im Transformationswirrwarr. Sicher. Kompetent. Zuverlässig. Interessiert? Wir beraten Sie gerne!
Managen ohne Manager. Ein modernes Märchen.
/0 Kommentare/in Führung& Kultur, Strategie& Struktur /von Ursula VrankenSpielen Sie mit dem Gedanken, Manager und Führungskräfte abzuschaffen und durch selbstorganisierte, agile Teams zu ersetzen? Diskutiert wird dieser Weg aktuell auf vielen Plattformen, da sind Sie durchaus in guter Gesellschaft. Doch was ist wirklich dran an den Postulaten und der Idee, Manager und Führungskräfte abzuschaffen? Ist Managen ohne Manager die bessere Alternative?
Managen ohne Manager
Egal ob im Podcast, Webinar oder Blogartikel immer häufiger wird gefragt: braucht es in der Post-Corona Welt überhaupt noch Manager? Haben wir nur noch selbstorganisierte Teams oder Einzelkämper im Homeoffice, die das Firmengeschehen schon alleine schmeißen? Dabei werden nicht selten viele Thesen in den Raum gestellt, die so generisch wie pauschal sind – hier einige von ihnen:
„Die Welt ändert sich. Alles wird viel flexibler und digitaler. Altes Denken ist out und die Manager von heute planen und controllen zu viel. Manager denken unentwegt nur an Geld und ihren Status. Manager kümmern sich nicht um ihre Mitarbeiter*innen.“ Und deswegen fällt das Fazit so aus: Manager*innen kann man auch gleich abschaffen.
Alle wollen Selbstbestimmung
Unterstellt wird dabei oft, dass die neue Arbeitsgeneration Selbstbestimmtheit und Managementskills quasi in die Wiege gelegt bekommen hat und man sie nur in Ruhe denken und arbeiten lassen muss und schon läuft der Laden. Scheinbar von Zauberhand organisieren die agilenTeams sich ganz von selbst. Leider ein großer Irrtum, denn ehe die Teams sich zu wirklich guten high performance Teams entwickeln, brauchen sie Anleitung, Coaching , Tipss und Tricks – und das gerne auch von einer guten Führungskraft.
Lese- Tipp: 5 Mythen über selbstgesteuerte Teams
Die vielen motivierten Mitarbeitenden, gerade die jungen Professionals der Gen Y, bringen oft sehr viel Mut, Engagement und auch Selbstbewußtsein mit, aber in puncto Erfahrungswisssen, haben sie natürgemäß noch ein paar Entwicklungsschritte zu gehen. Und sie sind nicht selten dankbar, wenn ein gestandener Manager oder Managerin mit Rat und Tat zur Seite stehen. Gewünscht ist das Mentoring, das Teilen von Wissen und Erfahrung , die weiterführenden Coaching Fragen und dazu ist ein Digital Leader genau der oder die Richtige.
Selbstorganisation ist kein Selbstläufer
Fazit: das Aufbauen von einfachen Gegensätzen wie „die autoritäten Manager“ versus „die selbstorgansierten Teams“ ist mir zu simpel. Selbstorganisation ist kein Selbstläufer! Meine Erfahrung zeigt, dass gerade diese Organisationsformen Führung ganz dringend brauchen – qualitativ, professionell und ernsthaft.
Mehr Führung wagen – Digital Leader coachen
Ich bin überzeugt, dass wir in Zukunft nicht weniger, sondern sogar mehr Führung brauchen. Und vor allen Dingen bessere. Eine, die sich nicht auf Planung und Kontrolle beschränkt. Sondern eine Führung die PEOPLE MANAGEMENT als zentrales Anliegen begreift. Wir brauchen Digital Leader, die Menschen motivieren und begeistern können, die das Big Picture kennen, aufzeigen und mit dem Team weiterentwickeln. Manager*innen, die weil sie empathisch und inspirierend sind als echte Rollenvorbilder – gerade auch für die jüngere Generation – taugen. Die gute Nachricht: Es gibt diesen Typ Leader heute schon. Ich rede von Managern, Männern und Frauen, die nicht nur verantwortlich sind, sondern sich rundum verantwortlich fühlen.
Nicht zu viel Führung ist das Problem
Beschwerden von Mitarbeitern kommen selten, weil es zu viel Führung gibt, sondern zu wenig gute Führung. Die Frage ist daher nicht, ob wir zukünftig mit oder ohne Manager arbeiten. Gerade die Corona- Zeit, verbunden mit sehr viel Homeoffice, hat gezeigt, dass wir uns um die Mitarbeitenden im Unternehmen noch viel intensiver kümmern müssen und ihnen eine berufliche Heimat anbieten, die ihnen Raum für Entwicklung und Spaß gibt. Mitarbeitende wünschen sich Feedback auf Augenhöhe und die Vermittlung von Sinn (neudeutsch Purpose) und genau das machen gute Digital Leader.
Mindset entscheidet
Unternehmen, die auf Agilität setzen brauchen Selbstorganisation und müssen dafür die notwendigen Rahmenbedingugnen schaffen. Diese beschreibt Erdal Adaci, Gründer von agyleos, „In einer selbstorganisierten Umgebung arbeiten alle Menschen so, als wäre es ihr eigenes Unternehmen. Alle Mitarbeiter sind mündig und die Vorgesetzten fördern ihre Mündigkeit. Eine Voraussetzung für die Selbstorganisation ist allerdings, dass die Verantwortungsbereiche, die von den einzelnen Mitarbeitern und von Teams übernommen werden, klar definiert und gut verteilt sind.“
Purpose gesucht
Die Fragen lauten also: gelingt es Unternehmen, ihre Führungskräfte systematisch auf diese Aufgaben vorzubereiten? Welche Führung und Unternehmenskultur braucht es, damit Mitarbeitende nicht nur mit gutem Willen, sondern vor allem mit sinnvollen Zielen und qualitativen Feedback geführt werden können? Wie können wir die Rückkehr aus dem Homeoffice organisieren, wie die Teamentwicklung fördern?
Bei der Suche nach den richtigen Antworten für genau Ihr Unternehmen unterstützen die IPA- Experten Sie gerne, lassen Sie sich auch von den Trainings & Workshops inspirieren.
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Generation X: „Wir halten den Laden am Laufen“ – Warum 50 das neue 40 ist!
/0 Kommentare/in Allgemein, Empowerment & New Work /von Ursula VrankenWährend sich scheinbar die ganze Aufmerksamkeit der Arbeitgeber gerade um die sogenannten Generationen Y & Z dreht und der Kampf um die Talente tobt, ist es um eine Generation verdächtig ruhig: die Vertreter der Generation X (Jahrgang 1965-1980). Dieses wundert um so mehr, als dass sie demographisch gesehen ein starke Gruppe auf dem Arbeitsmarkt darstellt und auch noch viele Jahre Berufstätigkeit vor sich hat.
Sie sind heute das Öl im Getriebe vieler Unternehmen, halten zuverlässig und kompetent den Laden am Laufen und haben schon so manche Krise überstanden.
Deswegen wende ich mich nach meinem Artikel über Geny „Wir wollen nicht gekauft werden“ – Was junge Arbeitnehmer wirklich wollen, einmal den Perspektiven und Wünschen der Generation X zu.
Wer oder was ist die Generation X?
Sie wurde benannt nach dem 1991 erschienenen Roman Generation X von Douglas Coupland und man bezeichnet so die Gruppe der zwischen 1965-1980 Geborenen. Sie sind also die Nachfolger der Baby Boomer.
Was sind die Stärken und Talente der Generation X?
Die „Xer“ sind es, die strukturiert, konzentriert und mit Disziplin und Durchhaltevermögen oftmals seit vielen Jahren oder Jahrzehnten den Unternehmen die Treue halten. Sie haben Managementmethoden kommen und gehen sehen, haben darunter gelitten, aber auch Karriere gemacht. Nicht alles ist gut oder schlecht, aber mit 45 sieht die Welt eben nicht nur schwarz oder weiß aus, sondern vielfach auch hellgrau oder Melange.
Sie kennen die Tricks und Workarounds, wenn die neu eingeführte Technik oder Software mal wieder versagt und lassen sich davon weder frustrieren noch aufhalten. Viele von Ihnen glauben nicht an das bedingungslose Grundeinkommen, weil es wenig mit der Leistungsbereitschaft zu tun hat, die sie und die deutsche Wirtschaft erfolgreich gemacht hat. Sie kommen Tag für Tag pünktlich ins Büro und schließen am Freitagabend die Türen ab. Zu einer Zeit, bei der viele junge Kollegen*innen schon das Weite gesucht haben und sich um Yoga, Kinder, Familie und Work Life Balance kümmern.
Weitgehend unabhängig von familiären Verpflichtungen, denen sie sich bereits gestellt haben, sind sie ehrgeizig und entdecken neue Themen und Horizonte in der Arbeitswelt.
Während viele klassische Unternehmen wie die Bahn, Siemens, Daimler & Co. sich gerade als coole, hippe „New Wok“- Arbeitgeber in der Öffentlichkeit präsentieren, arbeiten die „Xer“ die „Hier- und Jetzt-Probleme“ des täglichen Betriebswahnsinns ab.
Aber eben ohne Tamm-Tamm und oftmals sogar ohne Facebook Account und Online Reputation. Die Reputation erwerben sie sich lieber als hilfsbereite, verantwortungsbewusste Kollegen, Führungskräfte oder Fachspezialisten.
Apropo Digitalisierung: Ja, es gibt hier Vertreter, die Skepsis zeigen und sich um die Zukunft der Arbeit sorgen. Sie fragen sich, was passiert, wenn Roboter Menschen die Arbeit wegnehmen und wer dann für die sozialen Auswirkungen geradesteht. Aber spätestens seit Corona hat sich hier viel geändert an Einstellung und digitaler Kompetenz.
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Sie sind rund um die Uhr mit digitalen und mobilen Technologien verbunden, um mit Kollegen oder Kindern rund um den Globus zu chatten oder zu skypen.
Richtig ist, dass Unternehmen die jungen, technikaffinen, digitalen Talente zur Zukunftssicherung brauchen und sie natürlich auch anwerben müssen. Aber darüber die „Xer“ zu vernachlässigen und damit eine geburtenstarke, leistungsbereite Generation abzuhängen, das wäre fatal.
Richtig ist aber auch, dass es derzeit noch viele Prozesse, Produkte und Vorgänge gibt, die weder digitalisiert noch simpel sind. Die sogenannte digitale Transformation steckt zwar nicht mehr in den Kinderschuhen aber wartet auf konsequenten Vollzug jenseits der konzerninternen Räume und Netzwerke für Innovationen.
Dazu werden Fach- und Führungskräfte gebraucht, die sich nicht ausschließlich in Hubs und Labs tummeln, sondern das Unternehmen kennen und ohne Wortblasen und Schlagworte Probleme lösen.
Generation X will es noch mal wissen
„Halbe Sachen machen oder aufhören, nicht mit uns“, sagen immer mehr Leistungsträger und wollen es noch mal wissen. Frei von naiven Erwartungshaltungen, gereift durch die Rationalisierungswellen der 90er Jahre (im Fachjargon heißt das Resilienz aufgebaut) sind sie reif für die zweite Karriere. Der Kampf um die Hierarchien ist für sie Gott sei Dank vorbei und nun können sie sich wieder Wichtigerem zuwenden. Es geht um die Sache!
Ehrgeizig entdeckt die Generation X neue Themen und Horizonte in der Arbeitswelt. So kommt es nicht von ungefähr, dass Startup-Gründer in Deutschland, häufig Menschen mit großer Lebens- und Berufserfahrung sind. Fasst man die Altersgruppe der 45 bis 64 jährigen zusammen, kommen diese insgesamt auf fast 25% aller Neugründungen im Jahr 2020 (statista).
Für sie bedeutet arbeiten, selbstbestimmt zu sein und gesellschaftlich mitzugestalten.
Wer neben seiner beruflichen Karriere in den 80er Jahren gegen Gorleben, Startbahn West, Nato Doppel Beschluss sowie für Umweltschutz und Gleichberechtigung gekämpft hat, der lässt sich nicht so einfach auf das Abstellgleis der Globalisierung schieben.
Fazit: 50 ist das neue 40!
Wir können die demografische Situation nicht ändern, aber wir können aufhören uns darüber zu beklagen und stattdessen die Power der Best Ager nutzen.
Die Welt um uns herum verändert sich, deshalb macht es Sinn, alle MitarbeiterInnen mitzunehmen, einzubinden und weiter zu bilden.Vielfalt und Gleichberechtigung sind kein „nice to have“ mehr, sondern existentieller Baustein eines modernen Talent Managements.
Diverstität angesagt
Denn eine Sache ist klar:
HR muss allen Mitarbeitern den Rahmen und die Chance bieten, sich zu verwirklichen und ihr Bestes zu geben.
Personalentwickler sind aufgefordert die „Xer“ in Talentprogramme aufzunehmen und sich zu überlegen, wie ihre Erfahrung und Expertise sinnvoll für die digitale Zukunft zu nutzen ist. Sie müssen um jeden einzelnen Mitarbeiter, als „Kunde“ kämpfen. An anderer Stelle beschrieb ich bereits zentrale Zukunftsfähigkeiten für Talente (Link) – jeder möge sich prüfen, wo er steht und dann heißt es: Lücken füllen, trainieren, weiterbilden und Spaß an der (Zusammen-) Arbeit haben.
In dem Sinne auf bald.
Mehr Lesestoff :
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Digital Leadership: Moderne Führung braucht den Mut zum Musterbruch
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenDamit Unternehmen in der New Work Welt ankommen, braucht es einen doppelten Change. Führungskräfte müssen einerseits die Strukturen in ihrem Unternehmen neu denken und eine neue Unternehmenskultur etablieren. Andererseits müssen sie sich selbst neu erfinden. Stichwort: Digital Leadership. Aber was heißt das genau?
Steve Jobs, der verstorbene Apple-Gründer soll einmal gesagt haben: „Musiker spielen ihre Instrumente, ich spiele das Orchester.“ Damit brachte der Digital Leader der ersten Stunde ziemlich genau auf den Punkt, was Digital Leadership bedeutet: Digital Leader betrachten Sachverhalte, Vorgänge und Probleme aus der Vogel-Perspektive. Sie haben den Blick für das Große und Ganze und koordinieren die Prozesse ihres Teams wie ein Dirigent sein Orchester.
Digital Leadership braucht Mut zum Musterbruch
Dazu müssen sie einige Kompetenzen auf sich vereinen:
In vielen Unternehmen ist derzeit aber leider das genaue Gegenteil der Fall. Um in der New-Work-Welt anzukommen, müssen Leader daher diametral umdenken.
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Was auf dem Lernplan steht:
Um an diesem Punkt anzukommen, brauchen Digital Leader passgenaue Führungsinstrumente. Das erfordert Training, Feedback, Frusttoleranz und eine gewisse „Steh-auf-Mentalität“.
Gerne entwickeln die IPA Experten mit Ihnen eine agile Firmen- und Führungskultur, treiben die Digitale Transformation und den Cultural Change Ihres Unternehmens voran und sind Ihr Coach für herausfordernde Führungssituationen.
Carsten Wittmer: Neue Lernkultur bei Konecranes
/in Empowerment & New Work, Führung& Kultur /von Ursula VrankenKonecranes, der internationale Hersteller von Lifting Equipment wagt den Kulturwandel und setzt auf mehr selbstgesteuertes Lernen. Servicetechniker*innen werden in Zukunft rund um den Globus von Learning Facilitatoren begleitet und weitergebildet. Das klassische Training bekommt dabei einen neuen Anstrich. Das erfordert Umdenken und neue Rollen im Lernprozess, wie Carsten Wittmer, Head Learning & Development Konecranes Service im IPA Magazin erläutert.
Hallo Carsten, wie sah bislang Euer Schulungskonzept aus?
Wir waren bislang ganz klar im Präsenzmodus und haben unsere Trainings klassisch in Trainingszentren durchgeführt. Unsere Servicetechniker*innen kamen zusammen und wurden mit einem einheitlichen Lernkonzept von Trainern geschult.
Neue Lernkultur
Was habt Ihr an Eurem Lern-/Trainingskonzept geändert?
Wir wollen in Zukunft viel stärker auf individualisierte Lernkonzepte setzen, bei dem sich die Learner ihre Lernmodule selbst aussuchen können. Sie sollen mit Ihren Führungskräften gemeinsam mehr in die Verantwortung gehen und entscheiden, welches Wissen sie wirklich brauchen und wie sie es erwerben wollen. Wir stellen die entsprechenden digitalen Lernmaterialien zur Verfügung.
Welche Rolle spielte Corona dabei?
Corona war bei uns auch ein Beschleuniger, die Servicetechniker*innen haben sich natürlich auch vorher schon virtuell informiert und ausgetauscht, aber durch die Reisebeschränkungen mussten wir viel stärker auf digitale Lernkonzepte ausweichen.
Was bedeutet mehr Selbstgesteuertes Lernen: Wie soll es funktionieren?
Wir wollen, dass Mitarbeitende sich selbst in den Driver Seat für Ihre Lernreise setzen. Das ist unsere neue Lenrkultur. Unsere Learning Facilitatoren helfen Mitarbeitenden dabei und können den Lernprozess begleiten und Entwicklungshinweise geben.
Was bedeutet die Veränderung für die Trainer, die ihr ja jetzt Learning Facilitatoren nennt?
Da gibt es schon große Veränderungen, die natürlich auch kritisch hinterfragt wurden. Aber wir haben die Rolle genau definiert und ausführlich mit den Beteiligten durchgesprochen. Wir wollen neben den Trainings, die sicher immer zu einem Teil bleiben werden, den Fokus auf den eigenverantwortlichen Lernprozess legen.
Unser Ziel ist es, weniger Standardwissen an die Learner zu vermitteln, sondern das Lernsetting noch individueller und näher an die Arbeitsrealität unserer Teilnehmer zu bringen. Das bedeutet mehr Aufwand für die Facilitatoren und auch wir von Learning & Development haben unsere Lernmaterialien didaktisch völlig neu aufbereitet und um viele digitale Elemente wie Lernvideos ergänzt.
Wie seid Ihr den Change Prozess angegangen?
Wir haben in einer 15-wöchigen, virtuell organisierten Learning Facilitator Challenge mit 70 Teilnehmenden das Basiskonzept entwickelt und uns mit den Fragen der Learning Facilitation und des selbstorganisierten Lernens intensiv beschäftigt. Dazu mussten sich die Teams zunächst „selbst organisieren“ und sie haben festgestellt, dass es durchaus eine gewisse Anlaufzeit braucht, bis ein Team in den Flow kommt.
Was ist das herausforderndste an dem Konzept?
Es ist ein kompletter Kulturwechsel: von der Vorgabe der Lerninhalte zur „Selbstverantwortung“ der einzelnen Mitarbeitenden, die sich selbst Lernziele setzen und Verantwortung für die Umsetzung übernehmen sollen. Das bedeutet ein Umdenken von allen: den Führungskräften, die sich stärker in den Lernprozess einbringen müssen, den Mitarbeitern, den Learning Facilitatoren und natürlich auch für uns als L&D Bereich.
Was war Dein persönliches Aha- Lernerlebnis in dem Prozess?
Ein wichtiger Punkt ist, dass wir in Learning & Development bei uns selbst anfangen und das selbstorganisierte Lernen verstehen und vorleben. Das ist auch der Grund, warum wir die Selbstorganisation zum Kernbestandteil der Learning Facilitator Challenge gemacht haben. Nur so sind wir in der Lage, diesen Kulturwandel glaubwürdig und nachhaltig zu begleiten.
Tipp: New Work braucht New Learning.
So heißt der Titel des neuen IPA Magazin.
Was müssen wir lernen, wie (digital) lernen wir in Zukunft , wie gestaltet man eine neue Learning Experience (LX)? Sind unsere Unis und Studenten fit for future?
Antworten und Erfahrungen geben unsere Autoren weiter:
» Thomas Jennewein, Business Development & Digital Botschafter SAP
» Farina Steinert, Head of EdTech Solutions bei Dataport
» Carsten Wittmer, Head of Learning & Development Konecranes
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EducationNewsCast – Führung und Lernen in schnell wachsenden Unternehmen
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenÜber Führung und Lernen in schnell wachsenden Unternehmen habe ich mit Thomas Jenewein im EducationNewsCast Podcast gesprochen – Dabei ging es um Themen wie Druck, Hyperscale, den Umgang mit Mangel – u.a. an Ressourcen aber auch Skills und um toxische Führungskräfte und Kulturen. Das kurzweiliges Interview – hier zum reinhören.
Mehr Lesen und erfahren wie Lernen im Hypergrowth funktioniert? Dann schaut in das IPA Magazin #NewLearning rein.
Man lernt nie aus – Spotify Podcast zu New Work
/in Empowerment & New Work, Führung& Kultur /von Ursula VrankenCarla Kaspai sprach im Spotify Podcast mit Ursula Vranken über die Frage: Wie sieht die neue Arbeitswelt aus? Was brauchen Mitarbeiter*innen der GenY & Z damit sie ihr Potential entfalten können und wie gelingt der #Kulturwandel in den Unternehmen. Hört doch mal rein, denn man lernt nie aus….
Tipp: Mehr Infos zum Thema New Learning gibt es im gleichnamigen IPA Magazin– absolut lesenswert und mit vielen Experteninterviews von SAP, Conekranes, Dataport. Hier kostenfrei downloaden.
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New Work braucht New Learning
/in Empowerment & New Work, Führung& Kultur /von Ursula VrankenNew Work braucht New Learning.
So heißt der Titel des neuen IPA Magazin.
Was müssen wir lernen, wie (digital) lernen wir in Zukunft , wie gestaltet man eine neue Learning Experience (LX)? Sind unsere Unis und Studenten fit for future?
Antworten und Erfahrungen geben unsere Autoren weiter:
» Thomas Jennewein, Business Development & Digital Botschafter SAP
» Farina Steinert, Head of EdTech Solutions bei Dataport
» Carsten Wittmer, Head of Learning & Development Konecranes
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Talente wollen in ihre Entwicklung miteinbezogen und nicht in Programmen verwaltet werden! Interview mit Ursula Vranken
/0 Kommentare/in Allgemein /von markymarkWelche Bedeutung hat für Dich das Thema Talent Management in der heutigen Unternehmenswelt?
Ohne Talent Management geht meines Erachtens gar nichts mehr. Die Unternehmen jammern ja bereits intensiv über schlechte oder fehlende Fachkräfte und Talente. In Wahrheit werden in vielen Unternehmen die Talente- und damit meine ich ausdrücklich MitarbeiterInnen aller Altersstufen- oft nicht ausreichend motiviert und gefördert. Würden wir uns wirklich intensiv mit den brachliegenden Kompetenzen und Interessen der Mitarbeiter beschäftigen und dann auch noch mit gezieltem Training und Coaching vorantreiben, hätten wir so manchen personellen Engpass nicht. Außerdem würde dies in Sachen Wertschätzung und Unternehmenskultur sehr viel nützen, denn Talente schätzen Arbeitgeber, die bereit sind in Aus- und Weiterbildung zu investieren.
Aber Talent Management Programme gibt es ja schon seit Jahren in den Unternehmen. Was läuft da falsch?
Erstens gibt/ gab es nicht überall Programme. Viele Unternehmen machen noch gar kein systematisches Talent Management, sondern betreiben dies eher zufallsgetrieben. Das sollte sich ändern! Gerade der Mittelstand könnte mit einfachen, aber wirksamen Tools Talent Management betreiben. Das müssen nicht immer riesige Programme sein: “Job Rotation”, Einsatz in interdisziplinären Projektgruppen, stärken-basierte individuelle Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter – das geht auch ohne viel Zeit und Geldaufwand.
Talent hat jeder
Falsch läuft auf jeden Fall, Talent Management nur als Fördermaßnahme für wenige sogenannte “High Potentials” anzubieten. Talent Management muss sich an alle Mitarbeiter richten.
Für ein systematisches Vorgehen braucht es üblicherweise klare Verantwortlichkeiten. Sind diese für das Thema vorhanden oder ist dies das zentrale Problem?
Studien zeigen, dass ein erfolgreiches Talent Management besonders vom Engagement der Führungskräfte abhängt. Das heißt, wenn Führungskrafte sich mit den Talenten und Potentialen ihrer Mitarbeitenden beschäftigen, haben wir mehr als die halbe Miete schon gewonnen. Dann braucht es vielleicht noch eine gute Personalentwicklung, die das systematisch unterstützt und aufgreift. Aber ein Mangel an Ressourcen darf nicht der Grund für fehlendes Talent Management sein, denn dann stehen bald die Maschinen (oder PC’s) still, weil sie keiner mehr bedienen kann.
Wo und wie verändert sich Talent Management gerade?
Talent Management muss schneller und flexibler werden. Ich denke, dass erkennen die Unternehmen langsam. Talente wollen in ihre Entwicklung miteinbezogen und nicht in Programmen verwaltet werden. Also auch hier gibt es eine Tendenz zu mehr Selbstverantwortung und Agilität.
Welche methodisch-konzeptionellen Ansätze siehst Du hier, die ein “schnelleres” und “flexibleres” Talent Management ausmachen bzw. als Instrument dienen?
Talent Management wird sich stärker in die Arbeitswelt integrieren müssen, also weniger “extra” Programme , sondern mehr Angebote für informelles und soziales Lernen schaffen, ein Unternehmensklima schaffen, das Lernen als Bestandteil der Arbeit betrachtet und deswegen auch Raum gibt für selbstorganisiertes Lernen. Dabei helfen natürlich digitale Kollaborationsplattformen wie Slack, Yammer, Coyo aber auch die unternehmensinternen Social Intranets.
Was bringt Talent Management dem Mittelstand?
Wir vom IPA wollen erstens dafür sensibilisieren, dass Talent Management gerade im Mittelstand ein brandheißes Thema ist und zweitens auf die Vielfalt der Möglichkeiten und Instrumente aufmerksam machen. Gutes und ganzheitliches Talent Management ist für alle ein Gewinn und führt zu einer guten Unternehmenskultur und engagierten Mitarbeitern- und das alles macht erfolgreiche Unternehmen aus!
Tipps
Weitere Infos zum Thema Talent Management und wie Sie es anpacken können, lesen Sie hier.
Tipp:
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Konzernkarriere? Nein Danke?
/in Allgemein /von Ursula VrankenEs ist noch nicht lange her, da galt der Einstieg bei einem Konzern wie Deutsche Bank, Siemens oder VW als der heilige Gral für die eigene Karriere. Man hatte es geschafft! Freunde, Eltern und Bekannte klatschten vor Begeisterung in die Hände und feierten einen schon als Aufsteiger, bevor man den Job überhaupt angetreten hatte. Und heute? Heute jubelt keiner mehr!
Konzernkarriere? Nein Danke?
Arbeiten beim Konzern – das hat inzwischen etwas Angestaubtes, ja fast schon Verkrustetes. Längst gehen die einst so heißbegehrten Jobs bei den dicken Tankern der Industrie nicht mehr weg wie warme Semmeln, sondern dümpeln oft monatelang auf Jobbörsen vor sich hin. Warum? Weil die schwerfälligen Bürokratiemonster einfach nicht mehr in die Digitalära passen, in der alles schnell, agil und möglichst unbürokratisch geht.
Davon sind die Big Player meist weit entfernt. Hier gibt es zu viel Papier- und Abstimmungskram, zu viele Leute, die mitreden wollen, zu langwierige Entscheidungen. Auch von einer modernen Unternehmenskultur, in der alle mitmischen und -bestimmen dürfen, ist nicht viel zu spüren. Auf Konzernebene gilt nach wie vor das Paradigma: Einer gibt vor, die anderen folgen wie die Lemminge – auf Gedeih und Verderb. Mal ehrlich: Das berufliche Paradies sieht anders aus.
Hinzu kommt, dass auch das Image lahmt. Ein Skandal reiht sich an den anderen: Hier die Dieselmauscheleien bei VW, da der Glyphosatskandal bei Bayer und dort Machtmissbrauch bei der BILD. Ach ja, und dann diese ewig wiederkehrenden Sparprogramme, die zu massenhaft Entlassungen führen, wenn die Anleger mal wieder nicht so amused über den Börsenkurs sind. Nur, um dann ein paar Wochen später laut über den Fachkräftemangel zu jammern – wer will das noch verstehen?
Das Image lahmt
Kein Wunder, dass Arbeitnehmende der Konzernkarriere zunehmend den Bankrott erklären. Sie sagen immer öfter: „Wenn ich etwas bewegen und verändern will – dann muss ich hier raus.“ Schon lange wählen Talente nicht mehr das Unternehmen, das mit den meisten Geldscheinen wedelt. Stattdessen sind nicht nur bei der GenY Aspekte wie Nachhaltigkeit, Purpose und der Match mit den eigenen Werten Trumpf. Auch die Frage, wie agil, divers und lernfähig eine Organisation ist, spielt eine immer größere Rolle.
Bock auf Selbstverwirklichung
Doch auch hier ist es in den tradierten Großunternehmen nicht immer zum Besten bestellt. Fehlerkultur, Lernkultur? Fehlanzeige! Aber so langsam rächt sich das jahrelange Sparen an Innovationsmanagement und Weiterbildung. Die Besten setzen sich ab, bauen im Zweifel sogar ihr eigenes Start-up auf. Einfach, weil sie Bock auf Selbstverantwortung und Selbstverwirklichung haben. Und wenn es mit dem eigenen Unternehmen nicht klappt – auch nicht schlimm. Der Arbeitsmarkt bietet genug Alternativen.
Wie gut ist unser Angebot?
Fazit: Unternehmen müssen mehr bieten als große Namen und Brands, Dienstautos und langatmige Karrierewege. Sie müssen sich fragen: „Biete ich den perfekten Job und das perfekte Lern- und Entwicklungsumfeld für moderne Talente?“ Denn eins steht vor allem für junge Arbeitnehmer*innen zunehmend fest: „Wir wollen nicht gekauft werden!“
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