„Bullshitbingo, Xing & LinkedIn haben mir noch nie einen Mehrwert gebracht. Unsere Leute wollen gar nicht so viel Verantwortung übernehmen. Die GenY ist doch genau wie wir damals, das wird sich auch noch auswachsen mit den Träumen über Selbstbestimmung. Bei uns kann heute schon jeder seine Meinung äußern und zwar im direkten Gespräch, dazu brauchen wir keine Facebook & Co. Wir sind doch keine Internetbude, wo man einfach mal die Chefs abschafft.“
Alles schon mal gehört? Willkommen im Club.
Dann haben Sie bestimmt in letzter Zeit auch mal mit Vertretern etablierter Unternehmen über New Work, Digital Leadership oder vernetztes Arbeiten gesprochen und ähnliche Reaktionen erhalten.
Ich bin manchmal erstaunt über die zum Teil große Skepsis, Ablehnung oder zuweilen auch Unwissenheit über Kommunikation und Arbeit in digitalen Netzwerken. Während Geschäftsführer zunehmend offen sind für die Thematik, kommt die größte Skepsis aus den Reihen der sogenannten mittleren Führungsebene, den Mittelmanagern.
Die Lücke
Auf der anderen Seite zeigt sich hier der Unterschied zwischen den „Bewahrern“ und Unternehmen wie Phoenix, Daimler, Otto, Telekom, Axel Springer, Siemens, Deutsche Bahn oder Bosch u.v.m. , sehr deutlich. Diese haben sich schon lange auf den Weg gemacht, um ihre Organisationen fit für die digitale Zukunft zu machen. Sie schrecken auch nicht mehr zurück vor den radikalsten Ideen der modernen Arbeitslehre, wie Daimler-Chef Dieter Zetsche mit seinem Ziel, rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine autonome Schwarm-Organisation umzustellen, beweist.
Gerade für manche Mittelmanager sind diese Szenarien zum Teil furchterregend. Sind sie es doch, die heute in den Unternehmen das stabile Fundament zwischen Top Management und Mitarbeitern, häufig auch als Sandwich bezeichnet, bilden. Es sind die Männer (meistens), die mit Fleiß, Engagement, Fachwissen und auch persönlichen Kompromissen zum Abteilungs- oder Bereichsleiter aufgestiegen sind. Nicht immer beliebt bei den Mitarbeitern, aber geachtet und respektiert ob Ihrer Durchsetzungskraft von der Geschäftsführung.
Die Zeit des Vordenkens und Anweisens sind vorbei
Und jetzt das? Abgeben von Macht, Verantwortung, Einfluss und Statussymbolen an eine selbstorganisierte Crowd? Wie soll das gehen und wo ist mein Platz in der Zukunft, fragt sich manche Führungskraft nicht ganz zu Unrecht. Und die Fragen gehen weiter: immer mehr Wissensarbeiter (also im klassischen Verständnis die Mitarbeiter) stellen sich die Frage, welchen Mehrwert denn bitte der eigene Chef liefert?
Wenn Sie lieber Leser selbst Chef/ Chefin sind, dann denken Sie einen Moment über diese Frage nach: was ist heute Ihr Mehrwert und wie wird er in Zukunft aussehen, wenn Teams autonom arbeiten, der Schwarm sich selbst organisiert?
Zwei Systeme
Andererseits befinden wir uns in einer Transformationsphase in der es viele sich widersprechende Erwartungen an Führungskräfte gibt. Wir können zwar noch nicht genau sehen, was sich arbeitswissenschaftlich und ökonomisch durchsetzen wird und was als Trend irgendwann wieder begraben wird (ich persönlich tippe ja auf Holokratie), aber die Veränderungen sind in vollem Gange.
Es herrschen, wie für Transformationsphasen üblich, derzeit also zwei Systeme vor und es ist nicht auszuschließen, dass dieser Zustand eher die Regel als die Ausnahme bleibt.
Starker Entscheider versus Coach
Einmal haben wir die klassische Organisation, in der von Führungskräften verlangt wird, starke Entscheider zu sein, Verantwortung für alles Mögliche zu übernehmen, jeden Prozess bis ins Detail zu kennen, klare Zielvorgaben zu definieren und Kontrolle auszuüben. Und natürlich wird auch der Manager am Ende verantwortlich gemacht und wenn es sein muss auch für Fehler gefeuert. Es folgt eine Phase des Wartens auf den Neuen, häufig verbunden mit einer Phase des „das entscheiden wir jetzt nicht ohne den neuen Chef“ und des „ warten wir mal die Probezeit ab, ob er auch bleibt bzw. diese überlebt“. Schnell ist ein Jahr vergangen, viele Entscheidungen verschoben, verpasst und vergessen. Ein Jahr in dem das Team auf Wartemodus steht – im digitalen Zeitalter ist das nicht nur Stillstand, sondern gefährlicher Rückschritt.
Gleichzeitig kommt über gesellschaftliche und technologische Megatrends, wie z.B. der Digitalisierung, vermehrt der Ruf nach einer anderen Art der Führung und Zusammenarbeit auf. Stichworte dazu sind, agile Teams, Selbstorganisation, virtuell & vernetzter Kollaboration und ein Führungsstil, der mehr auf Coaching basiert, als auf Kontrolle und Vorgaben. Führungskräfte sollen idealerweise zu Moderatoren, Lehrern, Ausbildern und Förderern werden und am besten sich selbst überflüssig machen. Überflüssig machen? Nein, nicht vollständig, aber in der Rolle des Macht- und Geheimnisträgers, des Besserwissers, des Kontrolleurs und des „lass mich mal machen, das ist Chefsache.“
Agilität und Selbstorganisation kein Selbstzweck
Hilfe zur Selbsthilfe ist das Gebot der Stunde für das Entwickeln agiler Teams und Schwärme. Nicht zum Selbstzweck oder weil es ein Trend ist, sondern vielmehr der Garant dafür ist, dass Mitarbeiter besser und schneller (mit-) entscheiden können, was Ihre Aufgaben und Projekte betrifft. Das Prinzip entscheide am Ort des Geschehens (Gemba) ist nicht nur nützlich, sondern auch weise.
Am Ende geht es darum, dass ein guter Führungs- oder Coachingstil Kreativität, Innovationen und Prozessverbesserungen initiiert, um Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und Mitarbeitern den Spaß an der Arbeit und Mitgestaltung zu garantieren.
Daimler Chef Zetsche hat diese Botschaft verstanden und weiß, dass wenn die Automobilindustrie und natürlich sein eigenes Unternehmen nicht alles unternimmt, um das Thema Mobilität und Auto radikal anders zu denken, werden Google, Tesla oder israelische Startups in Zukunft das Autobauen beherrschen. Und eben dieses radikal anders denken, bedeutet eben auch raus aus den alten Denkmustern, aus den alten Paradigmen und aus den alten( Raum- und Gedanken-) Gemäuern.
Mittelmanagement neu denken
Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass wir auch in Zukunft viele verantwortungsbereite, kluge Manager und Persönlichkeiten brauchen, um die Herausforderungen der Zukunft zu gestalten. Schon heute fordern viele Manager laut der Studie „Gute Führung“ des BMAS einen Paradigmenwechsel und das lässt ja darauf schließen, dass das bestehende Modell renovierungsbedürftig ist.
Kritischer Führungsdialog gefragt
Und genau deswegen brauchen wir auch den kritischen Führungsdialog über die Frage: was ist der Mehrwert des Chefs heute- morgen, was bleibt, was kommt, was werden wir daran lieben, was daran hassen? Wieviel Führung brauchen wir und wie unterstützen wir Mitarbeiter auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation und Entrepreneurship?
Machen wir uns auf den Weg – es gibt viel zu tun. Und das heißt auch und besonders für den Mittelmanager in die Zukunft einzutauchen, sich selbstkritische (Führungs-) Fragen zu stellen, sich weiter zu bilden persönlich und auch digital, das scheinbar Unmögliche zu denken, die eigenen Schranken im Kopf einzureißen und vielleicht auch sich selbst neu zu erfinden , sei es als Führungskraft oder Coach.
Und vielleicht entdecken Sie liebe Leser auch den Spaß am neu erfinden? Lassen Sie es mich wissen und wenn Sie Fragen oder Feedback wünschen dann einfach Kontakt aufnehmen.
Wenn Sie noch weitere Anregungen zum Thema Führung und Unternehmensorganisation suchen, dann schauen Sie unbedingt am 21.6.2017 in Köln beim Digital Leadership Summit vorbei. Hier treffen sich Deutschlands innovativste Leadership Experten, die ihre Praxiserfahrungen mit uns teilen werden.
Angststillstand – Keynote von Precht auf dem Digital Leadership Summit
/0 Kommentare/in Allgemein, Digital People Management, Führung& Kultur /von Ursula VrankenAngststillstand was ist das? Grundeinkommen für alle? Im Vorfeld des Digital Leadership Summit (21.6.17) , der Leitkonferenz für neue Konzepte der Arbeit und Führung, sprach der KStA, mit unserem Keynote Speaker Richard David Precht über Angststillstand und die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft der Arbeit.
Herr Precht, Sie beschäftigen sich mit der Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf die Arbeitswelt hat. Es scheint ja nur wenige Berufe zu geben, die nicht bedroht sind.
Grob geschätzt wird vielleicht die Hälfte der Berufe übrig bleiben. Erzieher und Lehrer, auch Krankenschwestern wird es noch geben, man wird sich nicht völlig digital pflegen lassen. Hochwertiges Handwerk wird übrig bleiben, also alles, was nicht aus dem 3D-Drucker kommt. Der Marmorfußboden, die gediegene Handarbeit. Wir werden einen Imageverlust der Dienstleistungsberufe haben, die man klassischerweise mit Abi macht.
Ist uns das Ausmaß der Veränderungen schon bewusst?
In der Bevölkerung gibt es eine tiefe Ahnung davon, dass viel Altes verloren gehen wird und etwas Neues kommt, auf das sich die wenigsten freuen. Das ist der Grund, warum in der Politik die Retropie, die rückwärtsgewandte Utopie, vorherrscht. Das Wort Digitalisierung löst überall Angst aus.
Sprechen Sie von der AfD?
Nein, das finden Sie überall. Auch bei der Linken. Ein Großteil der Linken möchte in die Zeit von Willy Brandt zurück und sieht in der Technik überwiegend das Bedrohliche. Dabei wäre es Aufgabe der Linken, für das digitale Zeitalter eine Utopie zu entwerfen, weil das ein ur-linkes Thema ist. Im 19. Jahrhundert haben die damaligen Linken als Vorhut davon geträumt, dass die Menschen von unwürdiger, körperlich verheerender Arbeit durch Maschinen befreit werden. Die technische Revolution wurde von den Linken befürwortet. Und heute leben wir in einer Zeit, in der die Linke in der Technik ausnahmslos Bedrohung und Greuel sieht, aber nicht die Möglichkeit, Menschen von langweiliger Arbeit zu befreien.
Hier geht es zum ganzen Interview Quelle: https://www.ksta.de/27767074 ©2017
Richard David Precht und weitere Top Speaker live erleben? Dann schnell noch eins der heißbegehrten Tickets für den Digital Leaderhip Summit sichern
Digital Leadership: überfordert mit neuen Technologien. Otto Schell im Interview.
/0 Kommentare/in Allgemein, Digital People Management, Führung& Kultur /von Ursula VrankenIm Vorfeld des Digital Leadership Summit sprachen wir mit Otto Schell*, einer der profiliertesten Kenner und Experten rund um das Thema Digitale Transformation über die Zukunft von Arbeit, Organisation und Führung.
Otto, Du bist seit vielen Jahren weltweit in Projekten als Business Architect und Head of CCoEs unterwegs und erlebst die digitale Transformation quasi hautnah mit.
Warum verändert die Digitalisierung überhaupt die Art und Weise wie wir in Zukunft zusammenarbeiten?
Der entschiedenste Wandel wird aus meiner Sicht darin liegen, dass wir keine langfristigen oder standardisierten Arbeitsverträge mehr haben werden. Wir werden ausbrechen aus den klassischen Mustern von Auftraggeber und Arbeitnehmern. Stattdessen wird ein „Relevanz-Management“ stattfinden, wonach es darauf ankommt seine Talente oder Skills im Netzwerk zu vermarkten, um dann passend für den Bedarf einsatzfähig zu sein.
Braucht es dann keine Personalabteilung (HR) mehr, die für’s Recruiting zuständig ist?
Ich betrachte HR als Supply Chain, es sollte Transparenz über die Ressourcen herrschen, um Sie schnell und damit auch zu Ihrer Zufriedenheit richtig einsetzen zu können. Also Transparenz versus Abschottung von Talenten.
Neben Technik und den Prozessen verändert sich auch die Arbeitswelt. Was sind aus Deiner Sicht die radikalsten Veränderungen?
Das ganze Thema Human Ressource Management muss sich einem Wandel unterziehen. Wir können nicht auf der einen Seite über Agilität, Geschäftsmodellveränderung oder permanente Verfügbarkeit reden, verhindern aber durch derzeitige Gesetzgebung oder Altlasten wie „Regelarbeitszeit“ oder „Sonntagsarbeitsverbot“ das was IoT ausmacht, nämlich: 24/7.
Was bedeutet das konkret? Schmeißen wir alle Regeln über Board, die bislang die Arbeitswelt aus machen?
Nicht zwangsläufig. Wir brauchen ein Regelwerk (aber ein anderes) das u.a. dafür sorgt, dass keine soziale Ungleichheit entsteht. In Deutschland, sind wir angewiesen auf das Wissen in den Köpfen der Mitarbeitern, andere Reserven haben wir nicht. Also müssen wir diese optimal einsetzen und die Talente bestmöglichst „ausnutzen“ und auslasten, um auf dem Weltmarkt weiterhin eine Rolle zu spielen.
Welche Chancen bieten neue Technologien für den Standort Deutschland?
Technologien wie zum Beispiel der 3D-Druck ermöglichen auch unter den o.g. Voraussetzungen, dass wir Produktion wieder zurück zu holen. Dazu müssen wir in die Diskussion gehen und ggf. auch derzeitige Machtstrukturen ändern und anpassen.
Sind wir alle und auch Führungskräfte mit den neuen Technologien überfordert?
Ja, das glaube ich schon. Viele sind mit der rasanten Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung überfordert und laufen Buzz-Wörtern wie Big Data, Digitalisierung,KI etc. hinterher, ohne sich damit intensiv auseinander zu setzten. Aber ohne das, wird man die gigantischen Veränderungen und Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle nicht begreifen.
Was heißt das für Lernen und Führung?
Derzeit werden wir von Schule über Lehre bis zum Studium statisch auf Abfolgen oder Beweise trainiert, die sich mit real time oder den Medien geradezu selber aushebeln. Natürlich brauchen wir auch in Zukunft „handwerkliches Rüstzeug“ oder akademische Grundlagen. Aber im Zeitalter von Machine Learning und Künstlicher Intelligenz müssen wir vieles neu denken.
Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte in Zukunft
Wo stehen wir heute? Arbeiten die Organisationen an entsprechenden Aus- und Weiterbildungen?
Ich denke, dass die Thematik offen diskutiert wird, aber wie immer „typisch Deutsch“ im Sinne von vorsichtig, abgegrenzt, nur keinen rein lassen. Hier müssen wir lernen, offener mit einander umzugehen. Wir werden die Herausforderungen und Investitionen nur gemeinsam stemmen können.
Otto wir danken Dir für das Gespräch und freuen uns auf weiteren Austausch am 21.6.2017 beim dls#2 in Köln.
TIPP
Sie wollen noch mit dabei sein und von weiteren Innvovationsführern hören, wie die Zukunft der Arbeit gestaltet werden muss: Tickets für den Digital Leadership Summit gibt es hier:
*Zur Person:
Otto Schell ist seit 2008 Mitglied des Vorstandes der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe e.V. (DSAG). Er verantwortet das Ressort IoT/Business Transformation – Geschäftsmodelle sowie Globalisierungsthemen. Innerhalb von General Motors ist er als Global SAP Business Architect and Head of SAP CCoE für die Ausrichtung der SAP Business Process Platform im Hinblick auf die digitalen Anforderungen des Unternehmens zuständig. Beim Diplomatic Council (UNO reg.) hat er kürzlich das D.C. Otto Schell Institute for Digital Transformation eröffnet und ist Chairman International Relations. Otto Schell ist ebenfalls Lehrbeauftragter am Management Center Innsbruck und als Digital Transformation Advisor in der PDAgroup eingebunden.
Interview zu Digital Leadership mit Norbert Janzen von IBM
/0 Kommentare/in Allgemein, Digital People Management, Führung& Kultur /von Ursula VrankenAnlässlich des Digital Leadership Summit– der Leitkonferenz zu neuen Konzepten der Führung am 21.6. 2017 in Köln- sprachen wir mit Norbert Janzen, Managing Director and Head of HR at IBM Deutschland GmbH
Herr Janzen, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben für das Interview. Sie bzw. IBM sind ja mit Sven Semet, der bei Ihnen im Hause als HR Thought Leader unterwegs ist, auch auf dem Digital Leadership Summit vertreten.
Deswegen wollen wir natürlich wissen:
Wie wird sich aus Ihrer Sicht das Thema Führung in Zukunft verändern?
Führung wird sich im digitalisierten Zeitalter an die veränderten Strukturen in den Unternehmen und die veränderte Arbeitsteilung anpassen müssen. Führung wird nicht die beste fachliche Expertise und Delegation von Arbeiten in den Vordergrund stellen. Vielmehr ist es die Summe der Komplexität aufzulösen und eine Gruppe/Abteilung zielsicher zu einem definierten Outcome zu führen.
Welche Rahmenbedingungen brauchen Führungskräfte, um in Zukunft effektiv zu führen?
Führungskräfte müssen vom Unternehmen „empowered“ werden ihre Verantwortung wahrzunehmen und Entscheidungen zielgerichtet und schnell treffen zu können. Dazu bedarf es der Datengrundlage aber auch der prozessualen Simplifizierung. Damit gewinnen Sie im Ansehen bei den Mitarbeiten durch das schnelle voranbringen von Projekten, das effiziente führen der Abteilung/Gruppe aber auch in der Mitarbeiterentwicklung/Karriere Coaching.
Welchen Nutzen können Führungskräfte aus HR- Analytics ziehen?
Viele Daten die zur Entscheidungsfindung bei Führungskräften wichtig sind liegen heute schon vor, allerdings vielfach unstrukturiert und nicht als Entscheidungsvorlage für FKs aufbereitet. HR Analytics wird genau dieses sicherstellen und somit einen wertvollen Beitrag zu fundierten und schnelleren Entscheidungen von Führungskräften liefern.
Vielen Dank für das Gespräch.
Wer sich noch für den Summit anmelden will, kann das hier tun.
Digital Leadership ist Chefsache
/0 Kommentare/in Digital People Management, Führung& Kultur /von Ursula Vrankenbusiness-on führte das Interview mit Ursula Vranken, Mitgründerin und Programmleiterin beim Digital Leadership Summit #2 , der am 21. Juni 2017 in Köln stattfindet.
Vor welche neuen Herausforderungen stellt die fortschreitende Digitalisierung Personalverantwortliche?
Ursula Vranken: „Die Auswirkungen der Digitalisierung zeigen sich in allen Unternehmensbereichen und so ist es auch kein Wunder, dass sich diese massiv auf die Themen Personal, Führung, Kultur und Arbeitsorganisation auswirken.
Wir stellen fest, dass die digitale Transformation nicht im Wesentlichen eine Frage der Technologie ist, sondern eine Frage exzellenter Führung und gutem People Management. Digitaler Wandel braucht neue Konzepte der Führung und vor allem sogenannte ‚Digital Leader‘, die Technik und Menschen sinnstiftend verbinden.“
Digital Leadership ist Chefsache
Wo stehen wir in deutschen Unternehmen in Sachen Führungskultur?
„Immer mehr Unternehmen erkennen, dass hier Handlungsbedarf besteht und starten neue Initiativen, um Mitarbeiter und Führungskräfte auf eine digitale, aber auch menschliche Arbeitswelt vorzubereiten. Das geht vom Abbau von Hierarchien bis hin zur Stärkung von Selbstorganisation. Das Thema ist (zum Teil) in den Chefetagen angekommen und das ist gut so.“
„Die heutige Generation hat andere Vorstellungen von Arbeiten“
Was muss ein modernes Unternehmen leisten, um Talente zu gewinnen, dauerhaft zu motivieren und bei sich zu behalten?
„Die heutige Generation hat andere Vorstellungen von Arbeiten, Führen und Work Life Balance als Ihre Vorgänger und will mehr eingebunden werden und mitbestimmen. Besonders die Wissensarbeiter suchen Freiheit, Selbstentfaltung und Sinnstiftung. In Zeiten des Fachkräftemangels treten diese selbstbewusst auf und wollen umworben werden.“
Welche Anforderungen stellt Digital Leadership an Führungskräfte?
Ursula Vranken: Einen erfolgreichen Digital Leader zeichnet weit mehr aus als das Wissen um Prozesse und Technik. Egal ob Bereichs- ,Team- oder Projektleiter sie alle brauchen sehr gute Kommunikations-, Führungs- und Moderationsfähigkeiten.
Arbeiten in Netzwerken verlangt nach einer anderen Art der Führung und Zusammenarbeit. Stichworte dazu sind, agile Teams, Selbstorganisation, virtuell & vernetzter Kollaboration und ein Führungsstil, der mehr auf Coaching basiert, als auf Kontrolle und Vorgaben.
Das ganze Interview finden Sie unter business-on und die heißbegehrten Tickets für den Summit mit Speakern von IBM, Zalando, Haufe, Burda Forward uvm. gibt es hier.
Sie suchen Unterstützung für Ihre digitale Transformation? Wir helfen Ihnen gerne weiter durch Beratung, Training oder Coaching.
Der Mensch im Fokus der Digitalisierung
/0 Kommentare/in Allgemein, Digital People Management /von Ursula VrankenVor kurzem traf sich Ursula Vranken, Mitinitiatorin des Digital Leadership Summit, mit Chefredakteur Erwin Stickling von der Zeitschrift Personalwirtschaft. Wir sprachen über die Besonderheiten des zweiten Summits und warum der Mensch im Fokus der Digitalisierung stehen sollte.
Lesen Sie das Interview hier.
WAS IST DER DIGITAL LEADERSHIP SUMMIT?
Der unternehmerische Wandel im Zeitalter der Digitalisierung birgt nachhaltige Konsequenzen und dadurch bedingte Veränderungen im Personalmanagement. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, neue Lösungen zu definieren, um geeignete Mitarbeiter zu finden, zu binden und zu entwickeln sowie bestehende Wertschöpfungsstrukturen zu überdenken. Treffen Sie Deutschlands innovativste HR- und Leadership-Köpfe und erhalten wertvolle Impulse und nützliche Handlungsempfehlungen für Ihr Unternehmen.
Im Mittelpunkt des Digital Leadership Summits stehen 3 Fokusthemen:
1. #DIGITALCULTURE – NEUE KONZEPTE ZUR ORGANISATIONSENTWICKLUNG 2. #DIGITALLEADERSHIP – NEUE KONZEPTE ZUR FÜHRUNG
3. #DIGITALPEOPLEMANAGEMENT – NEUE KONZEPTE ZUM HR-MANAGEMENT
Digital Leadership Summit: Deutschlands innovativste Leadership und HR Köpfe
/0 Kommentare/in Allgemein, Digital People Management, Empowerment & New Work, Führung& Kultur /von Ursula VrankenDigital Leadership Summit#2 – coming soon.
Die digitale Transformation ist erster Linie keine technologische Herausforderung, sondern eine fürs People Management, machte Mitveranstalterin Ursula Vranken bereits auf dem ersten Digital Leadership Summit in 2016 deutlich. Ein hochkarätiges und interessiertes Publikum aus Industrie,Verlagen, Agenturen, Medien und Internetwelt trifft auch dieses Jahr wieder auf inspirierende, eigenwillige und unterhaltsame Experten als Speaker.
Zentrale Thesen des Digital Leadership Summit sind:
Digital Leadership Summit #2 am 21.6.2017
Die große Resonanz auf die Veranstaltung #1 zeigte, dass Leadership und People Management in der digitalen Wirtschaft die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation sind. Inzwischen mehren sich die Stimmen, die neue Wege der Führung und des People Management in Deutschlands Unternehmen einfordern. Viele Firmen starten das Projekt „Kulturwandel“ für eine menschliche und digitale Zukunft.
Großes Bedürfnis sich mit Experten und Gleichgesinnten auszutauschen und voneinander zu lernen.
Es gibt keinen Königsweg und schon gar nicht das eine Modell für die digitale Transformation. Deswegen braucht es eine solche Plattform wie den Digital Leadership Summit auch in 2017, um neue Konzepte zur Organisation von Firmen, zur Führung und zum Personalmanagement kennen zu lernen und austauschen. Es stehen Fragen im Raum wie:
Die innovativsten Leadership und HR- Köpfe treffen
Am 21.6.2016 werden sich in Köln die Vordenker und vor allem Umsetzer neuer Formen der Kultur, Kollaboration und Führung treffen und Ihr Wissen mit uns teilen.
Seien Sie dabei- erfahren von den neusten HR-Ansätzen und Projekten unserer Top- Speaker:
Seien Sie dabei in der wunderbaren Eventlocatio, der Trinitatiskirche, und reservieren Sich schon jetzt eines der heiß begehrten Tickets. Ich freue mich auf Sie!
https://www.digital-leadership-summit.de/
Was macht der CDO bei DZ PRIVATBANK S.A. in Luxemburg- Interview mit Dr. Martin Evers
/0 Kommentare/in Allgemein /von Ursula VrankenSeit 2016 ist Dr. Evers CDO, Chief Digital Officer, der DZ PRIVATBANK S.A. in Luxemburg. Seit 2000 arbeitet der promovierter Physiker in der Finanzbranche in unterschiedlichen Instituten und Bereichen der IT. Dank des breiten Überblicks über die IT-Landschaft der Bank und dem in zahlreichen Projekten gewonnenen betriebswirtschaftlichen Blick auf Unternehmungen, ist er heute Treiber der digitalen Transformation der DZ PRIVATBANK. Wir sprachen mit ihm über seine Aufgaben als CDO und was ihn persönlich antreibt.
Wie wird man CDO und wie sind Sie zu dieser Rolle gekommen?
Irgendwann ist immer der Zeitpunkt gekommen, an dem Unternehmen die Unausweichlichkeit von Megatrends erkennen. Als die DZ PRIVATBANK das Programm zur digitalen Transformation auflegte und dieses Fahrt aufnahm, wurde offensichtlich welche Kompetenzen die Transformation bedingen würde und dass deren Bündelung in der Unternehmung kritischer Erfolgsfaktor sein würde.
Dies Aufzuzeigen, gepaart mit den weiter unten aufgeführten Kernfähigkeiten sind gute Voraussetzung um die Rolle des CDO zu etablieren.
Wie sieht Ihr Tagesgeschäft als CDO aus?
Einerseits sind die auf längere Zeit ausgerichteten Initiativen zu stützen und zu begleiten, wozu viele Gespräche erforderlich sind und Standardprozesse einer Bank bedient werden wollen. Andererseits gilt es neue Innovations- und Digitalisierungsthemen bei den Mitarbeitern zu induzieren. Diese Ideen wollen ähnlich wie Startups beim Inkubator entwickelt werden. Darüber hinaus gilt es digitale Maßnahmen in Geschäftsstrategien unterzubringen um einen nachhaltigen Wandel zu erreichen.
Vor allem aber gilt es jeden Tag die positiven Seiten der Digitalisierung auszustrahlen und so Mut und Kreativität in die Organisation zu tragen.
Welche Kernfähigkeiten sollte ein CDO mitbringen/haben?
Forschergeist, gedankliche Flexibilität, Datenverständnis, Durchhaltevermögen, Frustrationstoleranz, Überzeugungskraft, Organisationstalent, Wertschätzung und Mut. Der CDO ist Vermittler, Moderator und Coach auf Führungsebene und verbindet alle ökonomischen, technischen und strategischen Aspekte von Innovations- und Digitalisierungsvorhaben mit Ausrichtung auf die strategischen Geschäftsziele.
Wie nehmen Sie die Organisation mit auf den Weg der Digitalen Transformation?
Vor allem durch Transparenz: Nur wenn die vielen Facetten der digitalen Transformation für Mitarbeiter in geschützten Bereichen erlebbar werden und Gesprächsstoff werden, können Potenziale erschlossen und Kräfte mobilisiert werden. Insbesondere gilt es auf Ängste oder Bedenken einzugehen, um die Veränderungen von innen heraus zu gestalten.
Was macht Ihnen am meisten Spaß?
Die Emotion und Begeisterung zu erleben, die bislang bei allen Mitstreitern einsetzte, nach dem Kontroversen gelöst und komplexe, scheinbar unlösbare Aufgaben gemeinsam gemeistert wurden.
Herr Dr. Evers, wir danken Ihnen für das Gespräch.
Mehr zum Thema lesen Sie im Beitrag: Der Chief Digital Officer, die eierlegende Wollmilchsau der digitalen Ara?
Hey Chef? Was ist Dein Mehrwert? Die Rolle des Mittelmanagers im digitalen Zeitalter
/0 Kommentare/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula Vranken„Bullshitbingo, Xing & LinkedIn haben mir noch nie einen Mehrwert gebracht. Unsere Leute wollen gar nicht so viel Verantwortung übernehmen. Die GenY ist doch genau wie wir damals, das wird sich auch noch auswachsen mit den Träumen über Selbstbestimmung. Bei uns kann heute schon jeder seine Meinung äußern und zwar im direkten Gespräch, dazu brauchen wir keine Facebook & Co. Wir sind doch keine Internetbude, wo man einfach mal die Chefs abschafft.“
Alles schon mal gehört? Willkommen im Club.
Dann haben Sie bestimmt in letzter Zeit auch mal mit Vertretern etablierter Unternehmen über New Work, Digital Leadership oder vernetztes Arbeiten gesprochen und ähnliche Reaktionen erhalten.
Ich bin manchmal erstaunt über die zum Teil große Skepsis, Ablehnung oder zuweilen auch Unwissenheit über Kommunikation und Arbeit in digitalen Netzwerken. Während Geschäftsführer zunehmend offen sind für die Thematik, kommt die größte Skepsis aus den Reihen der sogenannten mittleren Führungsebene, den Mittelmanagern.
Die Lücke
Auf der anderen Seite zeigt sich hier der Unterschied zwischen den „Bewahrern“ und Unternehmen wie Phoenix, Daimler, Otto, Telekom, Axel Springer, Siemens, Deutsche Bahn oder Bosch u.v.m. , sehr deutlich. Diese haben sich schon lange auf den Weg gemacht, um ihre Organisationen fit für die digitale Zukunft zu machen. Sie schrecken auch nicht mehr zurück vor den radikalsten Ideen der modernen Arbeitslehre, wie Daimler-Chef Dieter Zetsche mit seinem Ziel, rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine autonome Schwarm-Organisation umzustellen, beweist.
Gerade für manche Mittelmanager sind diese Szenarien zum Teil furchterregend. Sind sie es doch, die heute in den Unternehmen das stabile Fundament zwischen Top Management und Mitarbeitern, häufig auch als Sandwich bezeichnet, bilden. Es sind die Männer (meistens), die mit Fleiß, Engagement, Fachwissen und auch persönlichen Kompromissen zum Abteilungs- oder Bereichsleiter aufgestiegen sind. Nicht immer beliebt bei den Mitarbeitern, aber geachtet und respektiert ob Ihrer Durchsetzungskraft von der Geschäftsführung.
Die Zeit des Vordenkens und Anweisens sind vorbei
Und jetzt das? Abgeben von Macht, Verantwortung, Einfluss und Statussymbolen an eine selbstorganisierte Crowd? Wie soll das gehen und wo ist mein Platz in der Zukunft, fragt sich manche Führungskraft nicht ganz zu Unrecht. Und die Fragen gehen weiter: immer mehr Wissensarbeiter (also im klassischen Verständnis die Mitarbeiter) stellen sich die Frage, welchen Mehrwert denn bitte der eigene Chef liefert?
Wenn Sie lieber Leser selbst Chef/ Chefin sind, dann denken Sie einen Moment über diese Frage nach: was ist heute Ihr Mehrwert und wie wird er in Zukunft aussehen, wenn Teams autonom arbeiten, der Schwarm sich selbst organisiert?
Zwei Systeme
Andererseits befinden wir uns in einer Transformationsphase in der es viele sich widersprechende Erwartungen an Führungskräfte gibt. Wir können zwar noch nicht genau sehen, was sich arbeitswissenschaftlich und ökonomisch durchsetzen wird und was als Trend irgendwann wieder begraben wird (ich persönlich tippe ja auf Holokratie), aber die Veränderungen sind in vollem Gange.
Es herrschen, wie für Transformationsphasen üblich, derzeit also zwei Systeme vor und es ist nicht auszuschließen, dass dieser Zustand eher die Regel als die Ausnahme bleibt.
Starker Entscheider versus Coach
Einmal haben wir die klassische Organisation, in der von Führungskräften verlangt wird, starke Entscheider zu sein, Verantwortung für alles Mögliche zu übernehmen, jeden Prozess bis ins Detail zu kennen, klare Zielvorgaben zu definieren und Kontrolle auszuüben. Und natürlich wird auch der Manager am Ende verantwortlich gemacht und wenn es sein muss auch für Fehler gefeuert. Es folgt eine Phase des Wartens auf den Neuen, häufig verbunden mit einer Phase des „das entscheiden wir jetzt nicht ohne den neuen Chef“ und des „ warten wir mal die Probezeit ab, ob er auch bleibt bzw. diese überlebt“. Schnell ist ein Jahr vergangen, viele Entscheidungen verschoben, verpasst und vergessen. Ein Jahr in dem das Team auf Wartemodus steht – im digitalen Zeitalter ist das nicht nur Stillstand, sondern gefährlicher Rückschritt.
Gleichzeitig kommt über gesellschaftliche und technologische Megatrends, wie z.B. der Digitalisierung, vermehrt der Ruf nach einer anderen Art der Führung und Zusammenarbeit auf. Stichworte dazu sind, agile Teams, Selbstorganisation, virtuell & vernetzter Kollaboration und ein Führungsstil, der mehr auf Coaching basiert, als auf Kontrolle und Vorgaben. Führungskräfte sollen idealerweise zu Moderatoren, Lehrern, Ausbildern und Förderern werden und am besten sich selbst überflüssig machen. Überflüssig machen? Nein, nicht vollständig, aber in der Rolle des Macht- und Geheimnisträgers, des Besserwissers, des Kontrolleurs und des „lass mich mal machen, das ist Chefsache.“
Agilität und Selbstorganisation kein Selbstzweck
Hilfe zur Selbsthilfe ist das Gebot der Stunde für das Entwickeln agiler Teams und Schwärme. Nicht zum Selbstzweck oder weil es ein Trend ist, sondern vielmehr der Garant dafür ist, dass Mitarbeiter besser und schneller (mit-) entscheiden können, was Ihre Aufgaben und Projekte betrifft. Das Prinzip entscheide am Ort des Geschehens (Gemba) ist nicht nur nützlich, sondern auch weise.
Am Ende geht es darum, dass ein guter Führungs- oder Coachingstil Kreativität, Innovationen und Prozessverbesserungen initiiert, um Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und Mitarbeitern den Spaß an der Arbeit und Mitgestaltung zu garantieren.
Daimler Chef Zetsche hat diese Botschaft verstanden und weiß, dass wenn die Automobilindustrie und natürlich sein eigenes Unternehmen nicht alles unternimmt, um das Thema Mobilität und Auto radikal anders zu denken, werden Google, Tesla oder israelische Startups in Zukunft das Autobauen beherrschen. Und eben dieses radikal anders denken, bedeutet eben auch raus aus den alten Denkmustern, aus den alten Paradigmen und aus den alten( Raum- und Gedanken-) Gemäuern.
Mittelmanagement neu denken
Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass wir auch in Zukunft viele verantwortungsbereite, kluge Manager und Persönlichkeiten brauchen, um die Herausforderungen der Zukunft zu gestalten. Schon heute fordern viele Manager laut der Studie „Gute Führung“ des BMAS einen Paradigmenwechsel und das lässt ja darauf schließen, dass das bestehende Modell renovierungsbedürftig ist.
Kritischer Führungsdialog gefragt
Und genau deswegen brauchen wir auch den kritischen Führungsdialog über die Frage: was ist der Mehrwert des Chefs heute- morgen, was bleibt, was kommt, was werden wir daran lieben, was daran hassen? Wieviel Führung brauchen wir und wie unterstützen wir Mitarbeiter auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation und Entrepreneurship?
Machen wir uns auf den Weg – es gibt viel zu tun. Und das heißt auch und besonders für den Mittelmanager in die Zukunft einzutauchen, sich selbstkritische (Führungs-) Fragen zu stellen, sich weiter zu bilden persönlich und auch digital, das scheinbar Unmögliche zu denken, die eigenen Schranken im Kopf einzureißen und vielleicht auch sich selbst neu zu erfinden , sei es als Führungskraft oder Coach.
Und vielleicht entdecken Sie liebe Leser auch den Spaß am neu erfinden? Lassen Sie es mich wissen und wenn Sie Fragen oder Feedback wünschen dann einfach Kontakt aufnehmen.
Wenn Sie noch weitere Anregungen zum Thema Führung und Unternehmensorganisation suchen, dann schauen Sie unbedingt am 21.6.2017 in Köln beim Digital Leadership Summit vorbei. Hier treffen sich Deutschlands innovativste Leadership Experten, die ihre Praxiserfahrungen mit uns teilen werden.
#EOA17 – worum geht es beim Digital Leadership Ursula Vranken
/0 Kommentare/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenIndustrie 4.0 – Prof. Simon im Interview zum permanenten Change einer Branche
/0 Kommentare/in Allgemein, Digital People Management, Strategie& Struktur /von Ursula VrankenIndustrie 4.0 meint die Fusion von Produktionstechnik, Informationstechnologie und Internet. Unternehmen blicken euphorisch auf die sich bietenden Chancen, Mitarbeiter fürchten den Verlust ihrer Arbeitsplätze. Das IPA Institut sprach dazu mit dem Berater und Zukunftsforscher Prof. Dr. Walter Simon.*
Herr Prof. Dr. Simon, welche Phasen der Industrialisierung unterscheidet man bis zur heute diskutierten Version 4.0?
Die erste industrielle Revolution hatte die Mechanik sowie die Dampf- und Wasserkraft zum Inhalt. Ihr folgten das Fließband und die Elektrizität. In den 1980er Jahren hielten programmierbare Maschinen Einzug in unsere Produktionsprozesse und nun eine das Internet nutzende Informationselektronik und Fertigungstechnik. Die Zahl 4.0 drückt diese Affinität zum Internet aus. Uns erwarten hochautomatisierte Fabriken und vernetzte Fertigungsstätten, in denen Produkte genauso auf den Kunden zugeschnitten werden wie früher beim Schreiner oder Schneider. Außerdem sich selbst steuernde und regulierende Maschinen, Betriebsmittel und Lagersysteme sowie eine hochflexible Produktion mit dezentraler Produktionssteuerung.
Also jede Menge Wachstumspotenzial für die Wirtschaft?
Es bieten sich vor allem Chancen für vielfältige Dienstleistungen, weil der Wandlungsprozess vom Produkthersteller hin zum produzierenden Dienstleister enorm beschleunigt wird. Denkbar wäre, dass Fabriken nicht mehr produktorientiert, etwa als Telefonfabrik gebaut werden, sondern als Anbieter verwandter Produktionstechnologien. Für die Herstellung verschiedener Produkte ließe sich das Werk jeweils schnell umrüsten. Das Wissen und Können, über das früher der schwäbische Metallfacharbeiter oder der Solinger Besteckmacher verfügten, geht auf IKT-Fertigungskomponenten über.
Es gibt unterschiedliche Meinungen, wie die Fabrik der Zukunft aussehen wird. Worauf sollten HR-Verantwortliche sich Ihrer Meinung nach einstellen?
In der Tat werden viele gravierende Veränderungen diskutiert. Ob und wann diese eintreten, ist schwer vorhersehbar. Manager und HR-Verantwortliche sollten besonders die folgenden Punkte im Blick behalten:
Viele Experten warnen heute schon vor der Vernichtung zahlreicher Arbeitsplätze durch die fortschreitende Digitalisierung. Droht uns die nächste Revolution im Arbeitsalltag?
Der Begriff Revolution klingt sehr brachial. Vielleicht sollte man den Buchstaben „R“ streichen, so dass „Evolution“ übrig bleibt. Nicht auszuschließen, dass im Zuge von Industrie 4.0 ein Produktivitätsfortschritt von 30% erreicht werden wird. Das bedeutet, dass menschliche durch maschinelle Arbeit massiv ersetzt wird und impliziert einen weiteren Rückgang des prozentualen Anteils der in der Industrie beschäftigten Menschen. Von 1991 bis 2007 fiel dieser Anteil bereits von 29 auf 20 %. Bis 2020 wird er Schätzungen zufolge nochmals um 5 Punkte sinken. Ohne Berücksichtigung weiterer, aus Industrie 4.0 resultierender, Zusatzeffekte.
Glauben Sie, dass dieser Prozess noch aufzuhalten ist?
Fast zeitgleich zu Beginn der Diskussion um Industrie 4.0 gaben zwei renommierte Arbeitsmarktforscher des Massachusetts Institute of Technology (MIT), McAfee und Erik Brynjolfson, ihre Untersuchungsergebnisse über den Zusammenhang von Digitalisierung und Arbeitsabbau bekannt: Sie kamen zu dem Ergebnis, dass die digitale Revolution mehr Jobs vernichten würde, als sie neue schaffe. Die Ökonomen warnten vor tektonischen Verschiebungen in der Arbeitswelt. Natürlich wissen die MIT-Forscher, dass die digitale Revolution weltweit neue Arbeitsplätze schuf. Jede Arbeit brachte neue Arbeit hervor. Aber was ist, wenn auch die neu geschaffene Arbeit größtenteils informatisiert und automatisiert verrichtet wird? Viele IT-basierte Tätigkeiten befassen sich letztendlich mit Algorithmen. Je nach dem Grad ihrer Strukturierung können solche Jobs auch von einer Maschine verrichtet werden. Die Liste der Tätigkeiten, in denen Maschinen besser sind als Menschen, wird immer länger. Der Kampf „Mensch gegen Technik“ könnte zugunsten der Technik entschieden werden.
Über Walter Simon:
Prof. Dr. Walter Simon gilt als Querdenker unter Deutschlands Managementexperten. In über dreißig Berufsjahren trainierte er etwa 12.000 Manager, schrieb 200 Artikel und 20 Bücher zu gesellschafts- und personalpolitischen Themen. Seit 2002 leitet er das Corporate University Centers, Bad Nauheim. Mehr Informationen zu seiner Arbeit auch auf virtual-uni.de
*Das Interview erschien erstmalig im August 2015 auf dem IPA- Blog.
Ankündigung:
Freuen Sie sich auf Prof. Andreas Syska, der am 21.6.2017 auf dem Digital Leadership Summit das Thema aufnimmt und in seinem Vortrag vertieft:
INDUSTRIE 4.0 – Die Illusion vom Mitarbeiter als Dirigent der Wertschöpfungskette.