Das neue IPA Magazin „Leadership Exzellenz“ greift die 5 wichtigsten Leadership Aufgaben für 2021 auf.
1. Rethink Vision & Mission
2. Nachste Station New Work
3. Digital Leadership
4. People Strategie
5. Ihr persönlicher Change-Plan
Wir haben die wichtigsten Erfahrungen, Tools und Tipps zusammengestellt.
Jetzt erfahren wie die Umsetzung funktioniert und das neue IPA Magazin runterladen.
Die Deutschen sind regelreche Leadership-Muffel. Noch nie war die Lust, Führungsaufgaben zu übernehmen, so gering. Woran liegt das? Eine Spurensuche.
Noch nie war der Sitz im Chefsessel eines Unternehmens weniger begehrt. Die Initiative Chefsache hat in einer repräsentativen Umfrage Frauen und Männer im „karrierefähigen“ Alter gefragt: Karriere – ja oder nein? Das eher ernüchternde Ergebnis:
Nur 35 Prozent der Deutschen wünschten sich noch zu Beginn des Jahres, eine Führungsposition zu bekleiden.
Was dabei auffällt: Der Wunsch, Karriere zu machen, war zum Zeitpunkt der Befragung in der jüngeren Generation noch verhältnismäßig stark ausgeprägt. Fast sechs von zehn Befragten zwischen 18 und 29 Jahren wünschten sich eines Tages Leadership-Verantwortung zu übernehmen. Jenseits des 30. Geburtstages nahm der Karrierewunsch rapide ab. Also ausgerechnet in dem Alter, in dem man in puncto Karriere eigentlich Vollgas gibt.
Wie passt das zusammen? Was versalzt Arbeitnehmern mit zunehmender Berufserfahrung die Lust auf Führung? Laut der Erhebung der Initiative Chefsache schaffen es Arbeitgeber einfach nicht, angehenden Leadern die richtigen Bedingungen zu kredenzen. Die Generationen Y und Z hängen zum Beispiel sehr an ihrer Work Life Balance. Dem klassischen Modell, in dem sie täglich von 9 bis 5 ihre Zeit im Büro absitzen, stehen sie mehr als kritisch entgegen. Eine beliebte Lösung ist eine Mischung aus Home-Office und dem Arbeiten im Büro.
Für Führungskräfte war das bislang aber eher ein No-Go. Nun sollte man meinen, dass sich viele Unternehmen inzwischen in die richtige Richtung bewegt hätten. Extrem viele Arbeitgeber bieten seit dem ersten Lockdown Home-Office an. Und das über alle Hierarchiestufen hinweg. Auf den ersten Blick sieht also alles danach aus, als sei der Wunsch nach einer besseren Work Life Balance auf allen Karriereebenen in Erfüllung gegangen.
Damit hätte die Karrierelust der über dreißigjährigen eigentlich seit der ersten Befragung steigen müssen. Das Gegenteil ist jedoch der Fall, wie die Initiative Chefsache bei einer zweiten Befragung direkt nach dem Lockdown herausgefunden hat. Inzwischen können sich generationenübergreifend nur noch 14 Prozent der Befragten für das Thema Leadership erwärmen. Das entspricht einem „Kursrutsch“ von über 21 Prozent.
Wir haben eine Idee, woran das liegen könnte: Eben mal ein bisschen Home-Office einzuführen, es aber ansonsten bei den alten Strukturen zu lassen, ist nicht, was sich junge Arbeitnehmer unter einer guten Work Life Balance vorstellen. Was die junge Generation zum Beispiel eher darin sieht, ist eine höhere Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitszeiten.
Wer remote arbeitet, kann sich schließlich einloggen, wann er will und wo er will. Theoretisch. Arbeiten findet dann statt, wenn die Gedanken sprudeln, nicht wenn die Stechuhr es will. Theoretisch. Und da Vorgesetzte und Teams im virtuellen Raum zeitlich deutlich flexibler miteinander arbeiten, geht das mit einer größeren Entscheidungsfreiheit für den einzelnen einher. Theoretisch.
Sie wollen mehr Infos zum Thema Digital Leadership, New Work und Talentmanagment? Dann hier anmelden und dazu noch die Story von Jan dem Digital Leader kostenfrei mitlesen.
Was die Praxis stattdessen in vielen Fällen bereithielt: Führungskräfte, die sich schwer taten, im virtuellen Raum Verantwortung zu übertragen, die die Möglichkeiten flexiblerer Arbeitszeiten nicht nutzten und stattdessen mehrfach am Tag per Mail Statusberichte erfragten, immer wieder anriefen oder einen anchatteten, um zu kontrollieren, ob man auch ja wirklich zwischen neun und 17 Uhr am Computer sitzt.
Ganz ehrlich? Das erstickt jede Motivation im Keim. Gerade für die junge Generation ist das diametral entgegengesetzt zur eigenen Sozialisation. Zwar sind sie aus den sozialen Medien fortwährenden Kontakt und Austausch durchaus gewöhnt. Allerdings dient dieser nicht der Kontrolle, sondern dem Geben von Feedback. Dieses hätten sie sich bei der Arbeit im virtuellen Raum von ihrer Führungskraft auch erhofft. Aber wer fortwährend damit beschäftigt ist, ein ums andere Teammitglied zu überprüfen, ist schwer für den kreativen Gedankenaustausch erreichbar.
Zielführender wäre es, den Prozess ins Gegenteil zu verkehren: Statt dauerhafter Kontrolle Verantwortung übertragen, Aufgaben klar kommunizieren, Rückfragen zulassen, regelmäßig Feedback geben und dann dem Mitarbeiter den nötigen Raum und die Flexibilität geben, die offenen To do’s zu bearbeiten, wie er will und wann er will.
Und wenn der Arbeitnehmer den Nachmittag lieber mal mit seinen Kids verbringt und sich am Abend wieder einloggt? So lange es abgesprochen ist und die Ergebnisse stimmen – so what? Der Effekt: Der Mitarbeiter fühlt sich perfekt angeleitet und nie allein gelassen, er ist immer motiviert bei der Sache und die Ergebnisse fallen besser aus. So geht Digital Leadership!
Gut möglich, dass der zunehmende Karriereverdruss der jüngeren Generation während des Lockdowns genau auf diese Erlebnisse zurückzuführen ist. Es fehlt derzeit schlicht an Role Models in der Führungsetage. Es gibt keine Vorbilder, an denen sie sich orientieren könnten. Stattdessen treffen junge Menschen in der aktuellen Situation auf verunsicherte Leader, die mit dem Sprung von der analogen in die digital vernetzte Arbeitswelt hadern. Ganz ehrlich: Dieser Anblick macht wenig Lust, selbst in die Rolle einer Führungskraft zu schlüpfen.
Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen ihre aktuellen und künftigen Führungskräfte auf die Herausforderungen der digitalisierten Welt vorbereiten und sie bei der Transformation vom analogen zum Digital Leader unterstützen. So entstehen für die junge Generation Vorbilder, die die Neugierde wecken, eines Tages in ihre Fußstapfen zu treten.
Sie wissen nicht, wie sie vorgehen sollen? Wir nehmen Sie mit auf die Reise und bereiten Sie auf die Anforderungen von morgen vor. Wir helfen Ihnen einen Führungsstil zu entwickeln, der Stabilität und Agilität miteinander verbindet. Wir klären offene Fragen und lösen mit Ihnen Herausforderungen bei der Weiter-Entwicklung authentischer Führungspersönlichkeiten.
Hier geht es zur Lösung.
Im Zuge agiler Transformationslösungen werden auch neue Management Tools diskutiert. Google hat in den 90er Jahren die Methode Objectives & Key Results (OKR) eingeführt und seitdem einen regelrechten Trend ausgelöst. Wir wollen von Workpath Gründer und CEO Johannes Müller wissen, was die Methode kann und worauf bei der Umsetzung zu achten ist.
Hallo Johannes, kannst Du uns bitte kurz erklären, was die Objectives & Key Results Methode genau ist.
Objectives & Key Results (OKR) ist ein Zielmanagement-Ansatz, der die Prioritäten von Teams und Mitarbeitern mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft, dabei über kurze Zyklen von 3-4 Monaten immer wieder den Fokus schärft und ständiges Lernen ermöglicht. Es unterstützt eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, Transparenz, silo-übergreifende Koordination und Ab-stimmung sowie eine stärkere Kundenzentrierung.
Ein HR-Tool für Performance Management oder nur eine kleine Weiterentwicklung der alten Zielvereinbarung. Weder geht es dabei um eine Bewertung von individueller Mitarbeiterleistung (der Fokus liegt bspw. auf Teamzielen) noch um eine Verknüpfung mit variablen Gehaltsanteilen.
KPIs und OKRs können sich gut ergänzen, weil sie unterschiedliche Dinge bemessen. KPIs liefern häufig eine rückblickende Bewertung über den Erfolg über einen gewissen Zeitraum, wie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit im vergangenen Jahr.
Objectives & Key Results (OKR) sind vorwärtsgewandt und messen den Fortschritt auf einen gewünschten Zielzustand (Objective) anhand beeinflussbarer Metriken (Key Results), beispielsweise die Verbesserung der Servicequalität durch Verringerung der Bearbeitungszeit. Beide Konzepte sind also kompatibel und befähigen Unternehmen zielgerichtet zu steuern, anstatt immer nur in den Rückspiegel schauen zu müssen.
Objectives & Key Results (OKR) ist für jeden umsetzbar, weil Grundprinzipien wie Kundenzentrierung, messbare Planung und Transparenz heute aus meiner Sicht für jede Organisation und jedes Team relevant sind. Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung sind eine klare Kommunikation und Transparenz, damit Mitarbeiter den Sinn von OKRs ver-stehen und das Mindset verinnerlichen können. OKRs verlangen ein Umdenken und sind vom Engagement der Mitarbeiter abhängig. Deshalb ist das Erwartungs-management sehr wichtig und es braucht eine klare Zielsetzung, was mit OKRs erreicht werden soll.
Ja, weil es bei OKRs nicht nur darum geht, Ziele festzulegen, sondern zu priorisieren und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Organisationsziele können für einen längeren Zeitraum festgelegt werden, aber auf Team-ebene verschieben und entwickeln sich durchaus von einem Quartal auf das Nächste die Prioritäten und die Fokuspunkte – um diese übergeordneten Ziele zu be-einflussen und gleichzeitig Erkenntnisse aus früheren Zyklen zu berücksichtigen.
OKR fördern flache Hierarchien und autonome Teams mit dezentraler Entscheidungsfähigkeit, weil Ziele sowohl Top-Down als auch Bottom-Up gesetzt werden. Führungskräfte geben zwar Unternehmensziele vor, aber nicht die Vorgehensweisen. Stattdessen bekommen Mitarbeiter mehr Verantwortung und Freiheit, um ihre eigenen Ziele zu entwerfen, die darauf einzahlen. Dadurch werden sie agiler, weil sie die Vorgehensweise basierend auf Erkenntnissen selbst bestimmen können.
Die erfolgreiche Arbeit mit OKR fordert und fördert in vielerlei Hinsicht ein anderes Mindset als traditionelle Steuerungssysteme. Sie stärken daten-getriebene Arbeitsweise, Anpassungsfähigkeit und Risikotoleranz und unterstützen dadurch Innovationsfähigkeit, Kreativität und strategische Weiterentwicklung. Auch eine offene Fehlerkultur ist wichtig, da Ziele bewusst ambitioniert gesetzt werden und es stärker um Weiterentwicklung und Lernen geht als um 100% Zielerreichung. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und Freiheiten einräumen, damit eine Einführung nachhaltig erfolgreich funktionieren kann.
OKRs sind prinzipiell sehr einfach umzusetzen, deshalb reicht in einem Team mit bis zu 50 Mitarbeitern an einem Standort oft eine Excel-Tabelle. Je mehr Teams und Standorte involviert sind, desto komplexer wird es. Hier ist dann eine Software-Plattform wie Workpath sinnvoll, um Check-Ins durch-zuführen, Ziele transparent darzustellen, Verantwortlichkeiten festzuhalten und den Fortschritt durch Reporting-Funktionen zu analysieren und zu dokumentieren. Auch eine ganzheitliche Analyse und ein Monitoring der Unternehmenseinheiten im Prozess wird dann relevanter, für eine kontinuierliche, strategieorientierte Organisationsentwicklung.
Danke Johannes für das Interview (welches erstmals im IPA Magazin veröffentlicht wurde).
SERVICE
Umsetzungsunterstützung bei der Einführung von OKRs gesucht? Sprechen Sie uns gerne an – Ursula Vranken und das IPA Team stehen Ihnen mit Rat und Tat zur Vefügung.
LESETIPP
IPA Magazin für people management- Jetzt die neue Ausgabe: The new normal
Leadership, Change & Digitalisierung, New Work & Talent Management – alles rund um people management- lesen Sie im Magazin (1x Quartal). Expertenberichte, Interviews mit Top Leadern, Strategie- und Umsetzungs-Know- how nicht verpassen. Jetzt downloaden!
Interview mit Erdal Ahlatci von agyleOS: Agilität ohne Selbstorganisation geht nicht
Erdal war Geschäftsführer bei movingimage und hat dort entscheidend die agile Kultur geprägt. Inzwischen ist er Mitgründer der agyleOS GmbH. Die gleichnamige Software ermöglicht Unternehmen, eigene agile Strukturen aufzubauen. Wir haben mit ihm über Agilität und die Notwendigkeit zur Selbstorganisation gesprochen.
Eine agile Transformation hängt nicht nur davon ab, wie Teams organisiert sind und ihre Arbeit geplant wird. Es geht um eine völlig andere Denkweise, wie ein Unternehmen strukturiert und geführt wird. Zum Beispiel funktionieren hierarchische und traditionelle Kommando- und Kontrollansätze sowie von oben festgelegte langfristige Ziele nicht.
Sondern?
Es geht stattdessen um die Frage, wie eine Organisation ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen kann, selbstorganisiert Neue Ideen in einem sicheren Raum auszuprobieren. Es gibt inzwischen einige Vorbilder für agile Organisationen. Denken wir nur an SaFE, LeSS oder Spotify. Davon können sich Unternehmen einiges abschauen. Ich rate aber zu einem individuellen, auf die Bedürfnisse der Organisation abgestimmten Framework. Das ist passgenauer als ein fertiges Modell zu übernehmen.
Warum betonst Du das so explizit?
Weil ich aus meiner Erfahrung weiß, dass man bei einigen Unternehmen viele analoge Boards mit vielen bunten Zetteln findet, die Agilität demonstrieren sollen. Aber ohne einen Gesamtumbau der Organisation kann man nicht von einer agilen Transformation sprechen.
Die Selbstorganisation der Mitarbeiter ist zum Beispiel ein wesentlicher Grundpfeiler der Agilität. In einer selbstorganisierten Umgebung arbeiten alle Menschen so, als wäre es ihr eigenes Unternehmen. Alle Mitarbeiter sind mündig und die Vorgesetzten fördern ihre Mündigkeit. Eine Voraussetzung für die Selbstorganisation ist allerdings, dass die Verantwortungsbereiche, die von den einzelnen Mitarbeitern und von Teams übernommen werden, klar definiert und gut verteilt sind.
In einer agilen Organisation gibt die Führungskraft einen großen Teil ihrer Verantwortung an die anderen Rollen ab. Der Product Owner beispielsweise ist zuständig für das „Was“: Was soll im nächsten Schritt umgesetzt werden? Und: Was hat die höchste Priorität? Außerdem übernimmt der Product Owner auch die Kommunikation mit Kunden und anderen Abteilungen und muss deren Bedürfnisse verstehen.
Dann gibt es noch den Scrummaster…
Der Scrummaster strukturiert Prozesse und ist für die vom Team benötigten Ressourcen zuständig. Er löst außerdem Konflikte im Team und sorgt dafür, dass bestimmte Rituale wie das Daily Standup eingehalten werden. Das Team ist wiederum für das „Wie“ verantwortlich und organisiert sich selbst. Es entscheidet zum Beispiel, wie viele Aufgaben es übernimmt. Es steht dann aber auch in der Pflicht, zu liefern, was es versprochen hat. Die Führungskraft ist derweil zuständig für die langfristige Planung und Strategie und Vision.
Wie bekommt man als Entscheider die richtige Mischung zwischen den Zielen der Investoren und der Autonomie der Mitarbeiter hin?
Das Ziel der Investoren ist meist ein Exit mit hohem Profit. Unternehmen sollen so schnell wie möglich wachsen und hohe Gewinne abwerfen. Die Unternehmer und die Mitarbeiter wollen sich hingegen mit dem eigenen Produkt identifizieren und legen Wert auf eine positive Unternehmenskultur. Letztlich erreicht man die Ziele der Investoren nur, wenn man die Ziele der Unternehmer und Mitarbeiter berücksichtigt – alles andere erstickt jede Motivation im Keim.
Sie wollen mehr Infos zum Thema Digital Leadership und immer auf dem Laufenden bleiben? Lesen Sie Story von Jan dem Digital Leader hier.
Wir haben das etwa acht Monate lang ausprobiert. Das Ganze hat leider überhaupt nicht geklappt und die Unternehmenskultur eher negativ beeinflusst. Irgendwann haben bestimmte Teammitglieder die Führung übernommen, ohne eine explizite Führungsrolle zu bekleiden. Darunter leider auch Personen, die nicht unbedingt über Führungsfähigkeiten verfügten, sondern vor allem durch ihre charismatische extrovertierte Ausstrahlung und ihre ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit die Führung an sich gerissen hatten. Das Ergebnis war eine ungesteuerte Hierarchie, in der die selbsternannten Leader vor allem ihre eigenen Interessen verfolgten. Charisma und Kommunikationsfähigkeiten sind an sich gute Eigenschaften für ein Führungskraft, reichen aber nicht aus, um diese Rolle auszufüllen.
Wer sollte die Rolle stattdessen bekleiden?
Personen, die Ziele festlegen und gute persönliche Beziehungen zu ihrem Team aufbauen können, um sie so zu führen, dass die Ziele auch erreicht werden. Die Rolle sollte also nur von Menschen besetzt werden, die Führung als ihre Leidenschaft und als ihre persönliche Berufung sehen. Man kann andere nur führen, wenn man eine Beziehung zu ihnen hat. Deswegen ist auch Empathie enorm wichtig. Und auch das Selbstvertrauen und das Selbstgefühl der Führungskräfte sollten ausgeprägt sein: Nur, wer sich selbst vertraut, kann auch anderen vertrauen lässt diese selbstorganisiert arbeiten.
Wie sollten Manager auf diese Aufgaben am besten vorbereitet werden?
Sie sollten viel ausprobieren und ihre Stärken und Schwächen kennen. Das Unternehmen sollte den Mitarbeitern dazu die Möglichkeit geben, in verschiedenen Bereichen zu arbeiten und auch verschiedene Rollen auszuprobieren. Ich habe viele Führungskräfte erlebt, die diesen Job nur gemacht haben, um mehr Geld zu verdienen. Manchen habe ich die Möglichkeit angeboten, mit dem gleichen Gehalt auf einer anderen Position zu arbeiten. Diejenigen, die keine Angst hatten, damit degradiert zu werden, haben tatsächlich ihre Leidenschaft wiederentdeckt.
Was macht Dein neues Unternehmen, wofür brennst Du heute?
Wir nennen uns agyleOS, weil wir eine Software-Plattform entwickeln, die wir als Operating System, also als Betriebssystem, für zukünftige moderne agile Organisationen sehen. Wie ein Betriebssystem auf Computern ermöglicht agyleOS alle bekannten agile Frameworks und andere moderne Organisationsformen dort abzubilden und auch spezielle Tools einzubinden. Für Scrum und Kanban zum Beispiel.
Ich brenne für moderne Organisationsformen, die den Mitarbeitern ermöglichen, Komplexität zu managen und die nicht mehr viel zu tun haben mit alten Strukturen und hierarchischen Organigrammen.
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Ich bin überzeugt, dass unsere Mitarbeiter unglaublich viel Wissen haben, das wir nicht immer optimal abrufen. Unsere Leute sind alle hochqualifiziert. Und dieses Know-how wollen wir für neue Ideen nutzen in dem wir mehr autonome Teams bei uns installieren, sagt Lars Malter Geschäftsführer der Bilfinger Grey Logix GmbH.
Das Thema „autonomes Arbeiten“ beschäftigt unseren Kunden, die Bilfinger Grey Logix GmbH, schon eine ganze Weile. Als international tätiges Automatisierungsunternehmen mit über 600 Mitarbeitern an über 22 Standorten arbeitet die Organisation über Orts- und Zeitgrenzen hinweg. Da ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter seinen eigenen Verantwortungsbereich kennt und diesen intern und extern ausfüllen kann. Erste Weichen für autonome Teams wurden in Zusammenarbeit mit dem IPA gestellt. Im Interview sind sich Geschäftsführer Lars Malter und IPA-CEO Ursula Vranken einig: Damit hat eine spannende gemeinsame Reise begonnen.
Lesen Sie das spannende Interview im aktuellen IPA Magazin New Work
IPA Magazin New Work
New Work im Mittelstand – geht das?
„Na klar“, sagen die Mitarbeiter bei Bilfinger Grey Logix aus Flensburg. Sie haben ein eigenes Mitarbeiterboard etabliert und sind im ständigen Dialog mit Kollegen und Geschäftsführung. Wir haben mit Gründungsmitglied und X-Boarderin Silke Cieplik und Geschäftsführer Lars Malter über die bisherigen Erfahrungen gesprochen.
Das Thema „autonomes Arbeiten“ und New Work beschäftigt unseren Kunden, die Bilfinger Grey Logix GmbH, schon eine ganze Weile. Als international tätiges Automatisierungsunternehmen mit über 600 Mitarbeitern an über 22 Standorten arbeitet die Organisation über Orts- und Zeitgrenzen hinweg. Da ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter seinen eigenen Verantwortungsbereich kennt und diesen intern und extern ausfüllen kann. Erste Weichen für autonome Teams wurden in Zusammenarbeit mit dem IPA gestellt.
Hallo Silke, warum würdest du empfehlen, ein Mitarbeitergremium wie das X-Board zu gründen?
„Wer etwas gestalten und in seinem eigenes Arbeitsumfeld etwas bewegen will, ist hier genau richtig. Meine Motivation bei der Gründung war folgende: Wir wollten uns nicht von einer Gewerkschaft oder einem Gesetz vorschreiben lassen, wie wir uns in unser Unternehmen einbringen. Bei einem klassischen Betriebsrat wäre das zum Beispiel der Fall. Hier sind die Themen praktisch vorgegeben. Für uns war klar: Mitbestimmen ja, aber auf unsere Weise.“ Zum kompletten Interview im IPA Magazin >>>
Hallo Lars, warum ist es Euch bei Bilfinger Grey Logix so wichtig, Eure Leute und Teams zu beteiligen und Innovationen voranzutreiben?
Ich bin überzeugt, dass unsere Mitarbeiter unglaublich viel Wissen haben, das wir nicht immer optimal abrufen. Unsere Leute sind alle hochqualifiziert. Und dieses Know-how wollen wir für neue Ideen nutzen. Gerade die letzten Jahre des schnellen Wachstums haben gezeigt, dass wir operativ sehr gut unterwegs sind, dabei aber Veränderungen und Verbesserungen am Gesamtsystem zu kurz kommen. Das wollen wir ändern, indem wir unsere Mitarbeiter stärker einbeziehen. Zum kompletten Interview im IPA Magazin >>>
Alles das und über weitere Praxisfälle lesen Sie im brandaktuellen IPA Magazin New Work.
Immer mehr Unternehmen entscheiden sich für New Work und agile Arbeitsmethoden. Aber was macht der öffentliche Dienst? Vorreiter ist die KölnBusiness Wirtschaftsförderung, die von Beginn an auf moderne Führungs- und Arbeitskonzepte – New Work – setzt.
Im Februar 2019 startete die KölnBusiness Wirtschaftsförderung. Damit bestreitet Köln neue Wege, denn hier geht es um nicht weniger als eine fundamentale Neuausrichtung der Wirtschaftsförderung in der viert-größten Stadt Deutschlands.
Das IPA hat den strukturellen Aufbau begleitet und gemeinsam mit dem KölnBusiness-Team eine agile Organisation aufgebaut. Im Interview sprechen wir mit Dr. Manfred Janssen, der als Geschäftsführer den Prozess vorantreibt.
Alles das und über weitere Praxisfälle lesen Sie im brandaktuellen IPA Magazin New Work.
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Die ersten Unternehmen überlegen, was nach Corona und der Kurzarbeit kommt. Kündigungen werden in vielen Fällen unausweichlich sein. Um hier aber einen größeren Imageschaden zu vermeiden, kommt es auf die richtige Methode an.
Egal, ob Bosch, Siemens, ZF oder der Automobilzulieferer Conti – sie alle denken öffentlich über Personalabbau nach. Richtig hart erwischt hat es auch viele noch junge Unternehmen wie Clevershuttle, einen Sammeltaxi-Dienst und Ableger der Deutschen Bahn. Rund 850 von insgesamt 1.100 Jobs dürften hier bald dem Rotstift zum Opfer fallen.
Solche Horrorszenarien will Personalchefin Ariane Reinhardt von Conti unbedingt umgehen. Sie ist fest davon überzeugt, dass es auch anders geht und bringt die Absenkung der kollektiven Arbeitszeit ins Spiel. Die Idee: Wenn alle ein bisschen weniger arbeiten, müssen weniger Personen das Unternehmen verlassen.
Auch die deutsche Start-Up-Szene versucht Kündigungen nach Corona wenn irgend möglich zu umgehen. Wo bitteschön kürzen, wenn ohnehin nur wenige Köpfe den Laden gerade so am Laufen halten? Also werden erstmal Etats zusammengestrichen und Einstellungsprozesse gestoppt. Statt wie bisher um Wachstum um jeden Preis geht’s jetzt ums nackte Überleben. Auch staatliche Rettungsprogramme wie die Corona-Startup-Hilfen mit insgesamt 1,2 Milliarden Euro, die von VC-Fonds finanziert werden, werden daran wohl nicht allzu viel ändern.
Doch so sehr Betriebe aller Größe und Coleur Kündigungen nach Corona auch umgehen wollen – in vielen Fällen werden sie unausweichlich sein. Hierbei sollte jedes Unternehmen einige Punkte beachten. Sonst ist der Imageschaden Programm. Und das wird sich spätestens dann rächen, wenn die Konjunktur wieder anzieht. Wer will schließlich bei einem Arbeitgeber anheuern, der in Krisenzeiten so richtig mies mit seinen Mitarbeitern umgesprungen ist?
Wir haben ein paar Tipps für das richtige Vorgehen für betriebsbedingte Kündigungen wegen Corona zusammengestellt.
Exzellente (digitale) Köpfe sind weiterhin rar. Ohne die richtigen Leute in den Schlüsselpositionen werden viele Unternehmen künftig ihre Digitalisierungsprojekte nicht umsetzen können. Dennoch werden Unternehmen auch in diesen Bereichen Top-Mitarbeiter entlassen müssen. Das betrifft vor allen Dingen jene, die erst kürzlich mit viel Tamtam angeworben wurden. Jetzt müssen sie ziehen, weil sie als Letzte ins Unternehmen kamen.
Der Schock darüber dürfte groß sein. Für sie hat sich das Blatt auf dem Arbeitsmarkt von jetzt auf gleich gedreht. Waren sie es, die noch vor ein paar Wochen in Bewerbungsgesprächen ein Plus an Work Life Balance einforderten, die die 4-Tage-Woche hoffähig machten und das Home-Office lange vor Corona zum Must-Have erklärten, stehen sie nun mit dem Rücken zur Wand. So mancher Arbeitgeber zeigt in der Krise sein hässliches Gesicht und versucht die jungen Top-Talente schnellstmöglich wieder loszuwerden.
Vorsicht! Man sieht sich immer zweimal im Leben. Daher ist ein professioneller, wertschätzender Umgang mit Mitarbeitern Pflicht. Egal, wie sehr einem das Wasser selbst bis zum Halse steht. Eine Kündigung am letzten Tag der Probezeit oder ohne jede Vorwarnung – das geht zum Beispiel gar nicht.So stößt man Mitarbeiter direkt in ein schwarzes Loch. Fair wäre hingegen, die Belegschaft vorab offen und ehrlich über die Lage zu informieren und den Betroffenen in verschiedenen Gesprächen zur Seite zu Stehen. In einem sollte es zum Beispiel darum gehen, wie der Arbeitgeber seine scheidenden Kollegen bei der Jobsuche unterstützen kann.
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Auch Freelancer müssen derzeit einstecken. Sie gehören nicht offiziell zur Company-Family, waren aber in den letzten Jahren immer da, wenn es darum ging, heiße Kohlen aus dem Feuer zu holen und standen zur Verfügung, wenn andere Mitarbeiter längst im Feierabend waren. Freelancer kennen keine festen Arbeitszeiten, sind nicht an Tarife gebunden und sind höchstflexibel und oft sehr loyal. Doch gerade diese Flexibilität wird ihnen in der Corona-Zeit zum Verhängnis.
Plötzlich ist der Projektleiter nicht mehr ansprechbar, Termine werden ohne Nachricht abgesagt. Erst nach und nach drängt sich betroffenen Freelancern die bittere Gewissheit auf: „Ich bin raus.“ Die Alternative: Nicht alles canceln und ein kleines Budget als Zeichen des guten Willens und mit Blick auf die künftige Zusammmenarbeit zur Verfügung stellen. Ansonsten befinden sich Selbstständige im freien Fall – ohne Anspruch auf Arbeitslosengeld I.
Wertschätzung für die geleistete Arbeit sieht anders aus. Unternehmen sollten bedenken: Sollten sie die Zusammenarbeit irgendwann wieder aufnehmen wollen, wie sieht diese dann aus? Von einem Vertrauensverhältnis kann ganz sicher nicht die Rede sein. Wenn der Freelancer dem Markt dann überhaupt noch zur Verfügung steht. Im schlimmsten Fall musste er sein Unternehmen nämlich in der Zwischenzeit dicht machen. So vergeben sich Unternehmen viele Chancen.
Es geht aber noch doller, wie das nächste Beispiel zeigt: Eine Kündigung auszusprechen, ist eine unangenehme Sache. Mancher Arbeitgeber macht’s daher direkt schriftlich. Nach § 623 BGB bedarf die Kündigung eines Arbeitsverhältnisses ohnehin der Schriftform. Gemeint ist jedoch ein Schreiben auf Papier, das vom Arbeitgeber offiziell unterschrieben wurde, aber bestimmt keine Kündigung per WhatsApp. Die ist aber nicht nur arbeitsrechtlich ein No Go, sondern auch auf der menschlichen Ebene.
Egal, ob Student oder Professional – dass sich der Arbeitgeber über eine elektronische Nachricht aus der Affäre ziehen will, wird bei diesen gar nicht gut ankommen. Und das fällt wie ein Bumerang auf das Unternehmen zurück. Denn die enttäuschten Kollegen werden ihrer Wut auf Social Media und auf Arbeitgeberbewertungsportalen Luft machen. Gar nicht gut für die Employer Brand! Also: Unbedingt miteinander reden!
Fazit: Schlechte Kündigungen sprechen sich schnell herum und wirken sich lange negativ auf die eigene Arbeitgebermarke aus. Für betroffene Mitarbeiter sind sie ein Schock, der noch lange nachhallt und auf die Psyche drückt.
Wichtig ist:
Ein wertschätzendes Verhalten gegenüber scheidenden Mitarbeitern wirkt sich auch auf die bleibende Belegschaft aus. Sie sieht: Auch in Krisenzeiten lässt der Arbeitgeber niemanden allein. So wird die Motivation der restlichen Arbeitnehmer nicht leiden. Das wäre nach Corona möglicherweise der endgültige Todesstoß fürs Unternehmen.
SERVICE
Wie sage ich es meinem Mitarbieter? Wie kann ich wertschätzende Mitarbeitergespräche- auch in der Krise- führen? Wie überbringe ich schlechte Nachrichten?
Tipps dazu gibt es im Online Coaching mit den IPA Experten.
Auch spannend:
Mit Business Coaching den Wechsel vom Kollegen zum Chef schnell und erfolgreich meistern.
Eigentlich läuft es prächtig für den IT-Fachmann eines erfolgreichen Start-up-Unternehmens. Nennen wir ihn Jens Meyer. Die Firma wächst, neue Kollegen werden gesucht und gefunden, Strukturen geschaffen. Sein Engagement für die Firma hat sich gelohnt und wird belohnt: mit dem Aufstieg zum Teamlead. Alles gut, oder?
Unsicherheit am Anfang
Aber Jens fährt von nun an öfter mit einem mulmigen Gefühl im Magen zur Firma. Unsicherheit überwiegt an diesen Tagen die Freude über den gelungenen Karriereschritt. In seinem Kopf kreisen viele Fragen:
Wie gut, dass die Unternehmenskultur in Jens Meyers Firma Platz für solche Fragen bietet. In einem offenen Gespräch mit HR entscheiden sie gemeinsam, Jens für die ersten Wochen in seiner neuen Rolle einen erfahrenen Coach an die Seite zu stellen.
Einfach mal die Welt von oben betrachten…
In intensiven Gesprächen mit seinem Coach, kann Jens alle Gedanken, die ihm im Kopf herumgehen, los werden – und hat damit schon einen ersten entscheidenden Schritt in die richtige Richtung gemacht. Als Sparringspartner hilft der Coach, die eigene Rolle aus einer anderen Perspektive heraus zu sehen und zu beurteilen – beispielsweise von oben wie ein Adler oder aus Sicht eines enttäuschten Mitbewerbers. Wichtig ist, dass man die eigenen Stärken und Schwächen erkundet, die sich auf die neue Position auswirken, und weiß, an welchen Punkten man noch arbeiten muss. Wer für sich definiert hat, wie er eine solche Position ausfüllen möchte, wie er führen will und welche Werte ihn eigentlich antreiben, gewinnt einen enormen Vorsprung und die notwendige Sicherheit in der eigenen Rolle.
COACH BUCHEN:
Business Coaching ist aus der Geschäftswelt nicht mehr wegzudenken. Egal, ob im persönlichen Treffen oder via Internet – Coaching ist mehr als nur ein Trend. Es ist die Zukunft. Sprechen sie mit den erfahrenen IPA Coaching Experten. Rufen Sie uns oder schreiben uns einfach an.
Planung statt Aktionismus
So präpariert sich auch Jens Meyer für seine neue Führungsrolle. Im Business Coaching hat er sich die Sicherheit geholt, dass er sich Zeit nehmen soll, in seine neue Rolle hineinzuwachsen: Aktionismus führt nämlich gerade in der Anfangsphase eher zu Irritationen im Team. Das wiederum oftmals zu Ärger, der erst wieder auf die lange Frist zu befrieden ist. Das möchte Herr Meyer unbedingt vermeiden. Behutsam mit den neuen Mitarbeitern umgehen und aktives, aufmerksames Zuhören, sind vielmehr wichtige Anker für seine erste Zeit als Führungskraft. Keine großen Verkündungen und Versprechungen machen, sondern sich erst einmal ein umfassendes Bild von dem neuen Team machen, sind keineswegs ein Zeichen von Unfähigkeit oder Schwäche, bestärkt ihn auch sein Coach in seinem Vorhaben.
Zum Start ein Mannschafts-Event
Nach den ersten beiden Wochen konkretisiert sich die „Marschrichtung“ für die nächsten zwölf Monate und mit Unterstützung seines Coachs überlegt Jens nun intensiv, wie er seine Mitarbeiter für seine Ideen, seine Strategie und deren Umsetzung gewinnen kann. Als ehemaliges Teammitglied weiß er ja nur zu gut, dass Anordnungen per ordre mufti zu Widerständen in der Abteilung führen. So legt er einen ersten Aktivitätenplan vor und vereinbart mit den verantwortlichen Mitarbeitern gleich entsprechende Feedback- und Controlling-Schleifen. Helfen wird ihm ein gemeinsames Start-Event, das er mit Unterstützung von HR in einem Tagungshotel realisieren kann. Unter Einsatz eines Moderators möchte er die Zeit dort nutzen, die Diskussion frei laufen zu lassen und sich selbst als neue Führungskraft und Teamleader zu positionieren – beispielsweise durch die Formulierung und Ausgestaltung von Werten der Mitarbeiterkultur, wie etwa „hart in der Sache, fair im Umgang miteinander“ oder „Teamziele gehen vor Einzelinteressen“. Kurz: Es herrscht Klarheit über die Art, wie die Abteilung in Zukunft geführt werden wird.
Der Anfang ist geschafft. Jetzt gilt es, die gewonnen Werte und Ziele mit Leben zu füllen. Und jenseits der bunten Kärtchen erlebbar zu machen.
Mehr Infos zum Thema Business Coaching lesen Sie in der IPA-Coaching Themenbroschüre und dem Institutsbrief vom Kollegen zum Chef.
Die Corona Krise hat uns immer noch fest im Griff und ein schnelles Ende ist nicht in Sicht. Wir haben Mäuschen gespielt und bringen zur Sprache, was so mancher (männlicher) Leader denkt, aber nicht auszusprechen wagt. Lächeln bei der Lektüre ausdrücklich erlaubt.
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