Digital Leadership Summit #dls 3-

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Wir gehen wieder an den Start- am 21.6.2018 ist es wieder so weit. Der Digital Leadership Summit dls#3 findet zum dritten Mal in Köln statt.

Im Mittelpunkt des eintägigen Events stehen die unternehmerischen Konsequenzen der Digitalisierung auf die Arbeits- und Führungsorganisation. Seien Sie dabei und treffen die Vordenker der digitalen Arbeitswelt.

Die Veranstaltung richtet sich an Top-Entscheider/innen, Geschäftsführer/innen, Führungskräfte und HR-Professionals in Deutschland.

 Treffen Sie Deutschlands innovativste HR- und Leadership-Köpfe und erhalten wertvolle Impulse und nützliche Handlungsempfehlungen für Ihr Unternehmen.

IM MITTELPUNKT DES DIGITAL LEADERSHIP SUMMIT STEHEN DREI THEMEN:

1. DIGITAL ORGANIZATION – NEUE KONZEPTE ZUR ORGANISATIONSENTWICKLUNG
2. DIGITAL LEADERSHIP – NEUE KONZEPTE ZUR FÜHRUNG
3. DIGITAL RECRUITMENT – NEUE KONZEPTE ZUM HR-MANAGEMENT

Das ganze Programm finden Sie hier.

CDO Chief Digital Officer- die eierlegende Wollmilchsau der digitalen Ära?

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Der CDO Chief Digital Officer fehlt in den Unternehmen

In vielen Unternehmen fehlen Führungskräfte, die sich durch eine ausgeprägte Digitalkompetenz auszeichnen. Immer häufiger redet man über die Rolle des CDO Chief Digital Officer. Ursula Vranken dazu im Interview:

Frau Vranken, was meinen Sie? Können sich Organisationen ohne ein tiefgreifendes Digitalverständnis in der Führungsetage überhaupt in eine Richtung entwickeln, die für die Transformation bereit ist?

Das wird schwierig bis unmöglich. Viele Unternehmen und Industrien müssen sich neu erfinden, zum Beispiel die Automobilindustrie, die Logistik, der Handel und viele mehr. Und das führt zwangsläufig zu der Suche nach neuen digitalen Geschäftsmodellen. Wer die Marktmechanismen und Hebel nicht in der Tiefe versteht, wird wohl kaum eine digitale Strategie entwerfen können.

In Vorstandsetagen wird daher immer häufiger der Posten des CDO Chief Digital Officer diskutiert. Er soll alle digitalen Themen im Unternehmen vorantreiben und sich bemühen, die Mitarbeiter bei der Digitalen Transformation mitzunehmen…

Zunächst ist die Frage relevant, ob eine „Super-Figur“ wie der CDO überhaupt die richtig Antwort auf das Thema digitale Transformation ist. In vielen Beiträgen in meiner Netzwerk-Community wird zurecht hinterfragt, ob es sich hier nicht um eine Alibi-Funktion handelt, um die Transformation quasi zu delegieren. Es besteht also die Befürchtung, dass man das Digitale – was auch immer das dann jeweils ist -, an eine Art Super-Ministerium auslagert,  nach dem Motto die sollen mal machen und wir machen Business as usual.

Die dahinter liegenden Gedanken gehen dahin, dass die digitale Transformation kein einmaliges Projekt oder eine Task Force ist, sondern vielmehr ein Mindset, eine Art Geschäfte zu machen, eine Art zu kommunizieren und das auf Basis neuster Technologien.

 Richtig ist aber, dass das Thema Vorstands-Attention braucht und Vorstände, die sich mit dem Thema auskennen und vor allem auch digital (vor-)leben.

Welche Experten mit welchem Hintergrund wäre in Ihren Augen die Idealbesetzung für den Job des CDO Chief Digital Officer und warum?

Da gehen die Vorstellung und Job Discriptions in vielfältige Richtungen – wie gesagt hier wird oft von der „eierlegenden Wollmilchsau“ gesprochen.
Aber im Ernst: dass ein CDO IT- und Technik-Verständnis haben sollte, ist klar, dass er über fundierte Kenntnisse von digitalen Geschäftsmodellen Bescheid weiß, ebenfalls. Hinzu kommt sicher ein ganzes Bündel an Sozial- und Methodenkompetenz, um an dieser zentralen Stelle mit den diversen Stakeholdern im Unternehmen zu kommunizieren – auch über Social Media. Für mich ist der CDO auch ein Change Manager und deswegen braucht er/sie auch hier entsprechendes Rüstzeug und auch Weiterbildung.

Die Position des CDO bündelt digitale Themen, die vorher stark in einem Unternehmen verstreut waren: das digitale operative Geschäft etwa, dessen Weiterentwicklung, Content-Themen, CRM und Social Media. Inwiefern sind auch HR Themen relevant und warum?

Mit Verlaub gesagt, die People- und Kultur-Themen sind eigentlich die zentralen Themen bei der digitalen Transformation. Arbeit an sich wird sich massiv verändern, wir werden neue Jobs bekommen und heutige Jobs werden evtl. von Maschinen oder Robots erledigt.
Geschäftsabläufe und Prozesse werden sich radikal verändern und das bedeutet, dass wir die Organisationen umbauen und verändern werden. Das sind klassische HR und Change Aufgaben. Vom Recruiting bis zu Kompetenzprofilen, neue Formen der Vergütung, andere Arbeitszeitmodelle, Weiterbildung, Coaching etc. das sind Aufgaben, wo gutes People Management gefragt sind.

Lesetipp

IPA Magazin „Führen neu denken“
Expertenberichte, Interviews mit Top Leadern, Strategie- und Umsetzungs-Know- how zu Leadership, Change & Digitalisierung, New Work & Talent Management – alles rund um people management- lesen Sie im Magazin (1x Quartal) Jetzt lesen!

Lesen Sie hier, was die neuen Aufgaben und Anforderungen an den Digital Leader sind.

Digital Leadership hautnah – was zum Teufel macht ein Digital Leader? (Teil 1)

Top Voices 2017 – Linkedin wählt die besten Autoren der DACH Region – Ursula Vranken dabei

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Diesen 25 Top Voices & Autoren sollten Sie unbedingt folgen, um immer auf dem Laufenden zu bleiben so titelt Sara Weber, Tech-Redakteurin bei LinkedIn, am 12.12.2017.

Die Freude war groß, als ich von der Wahl erfuhr und mich in einem kompetenten Kreis von Autoren wiederfand. Denn immerhin  werden weltweit auf LinkedIn pro Minute fast 1.000 Posts im Newsfeed geteilt und pro Woche mehr als 100.000 Artikel veröffentlicht – auch von den mehr als zehn Millionen Mitgliedern in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Unter Leitung des früheren Focus-Online-Chefs Jörg Bueroße wurde in diesem Jahr  erstmals eine Auswahl der „besten Autoren“ vorgenommen. Linkedin nennt sie „Top Voices“.

„Wir haben dazu viele Daten durchforstet und verschiedene Faktoren untersucht. Die hohe Qualität der Autoren-Beiträge stand dabei im Vordergrund“, sagt Bueroße. Es gehe um „eine Kombination aus Daten und redaktionellen Kriterien“. Zum Beispiel, wie häufig Artikel, Kurzbeiträge und Videos eines Mitglieds geliked, kommentiert und geteilt wurden, und wie sich das auf die Entwicklung der Follower-Zahlen auswirkte.

Hier sind die 25 Top-Autoren des Jahres 2017 in Deutschland, Österreich und der Schweiz (alphabetisch geordnet)

Ferri Abolhassan – Telekom-Manager

Guido Bosbach – Berater

Adriana Clemens – McKinsey-Managerin

Marvin Eichsteller – Blogger / Experte für Elektromobilität

Ibrahim Evsan – Berater, Startup-Gründer

Winfried Felser – Medienmacher

Ingrid Gerstbach – Expertin für Design Thinking

Werner F. Hahn – Verkaufstrainer

Robert Halver –  Chef-Analyst Baader Bank

Sabine Kluge – Siemens-Managerin

Michael Kroker – Redakteur der „Wirtschaftswoche“

Annette Maier – Software-Managerin

Hans-Joerg Naumer – Chefanalyst Allianz Global Investors

Marcus K. Reif – Goldman Sachs Human Capital Management

Holger Schmidt – Kolumnist, Dozent, Berater

Christoph Schmitt – Hochschule Luzern

Anne M. Schüller – Beraterin

Monika Schulze – Managerin Zurich Insurances

Susanne Thielecke – Beraterin

Michael Trautmann – Agenturchef, Mitgründer von Thjnk

Alain Veuve – Berater

Susanne Vieser – Autorin

Ursula Vranken – Gründerin

Günther Wagner – Berater

Birgitta Wallmann – Anwältin

Hier geht es zur Gesamtliste

 

Selbstorganisation zulassen!

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Warum wir es oft viel zu gut meinen und dabei das Neu- und Anders- Denken verhindern.

Warum halten wir es nicht aus wenn sich Menschen, ob Mitarbeiter oder Kinder, selbst organisieren? In diesem Artikel möchte ich mit Ihnen über unsere Rolle als Eltern und Coaches reden, die der Rolle als Führungskraft in vielem nicht nachsteht.

Die Geschichte, die mich dazu trieb diesen Artikel zu schreiben, begann so:

Sonntagabend, die Mail kam von einer engagierten Mutter an die rund 25 Eltern der Klasse 8, die mein Sohn besucht. In der erfuhr ich, dass die „Kinder“ nun in das Tanzschulalter kämen und wir Eltern doch unsere Kinder (Alter zw. 14-15) nun langsam mal für den nächsten Herbst zum Kurs anmelden sollten. Man hätte bereits mit dem Inhaber der Tanzschule gesprochen, der gerne bereit sei einen solchen Kurs für die lieben Kleinen anzubieten. Der „Deal“ war quasi eingetütet, nur noch schnell den Namen und Mailadresse an die Tanzschule senden und schon könne der Kurs stattfinden.

Soweit so gut.

Ist es nicht wunderbar, wenn sich engagierte Eltern vorausschauend um das Leib und Wohl der Jüngsten kümmern? Ist es nicht zeitsparend und effizient, wenn ich nur den Namen meines Sohnes in die Liste eintragen muss und das Ganze dann seinen Lauf nimmt? Ist es nicht eine dankenswerte Initiative, wenn die Eltern das „Teamevent“ (Tanzkurs) schon abgestimmt und geplant haben?

Man könnte einfach „ja“ sagen. Aber das Ganze hat einen Haken. Und zwar einen ganz entscheidenden, auf den ich gleich noch zu sprechen komme.

Ich zeigte meinem Sohn also die Mail und fragte, ob denn in der Klasse über den Tanzkurs bereits gesprochen wurde und wer denn alles mitmachen würde.

Die Antwort: „Nein. Darüber haben wir nicht gesprochen und was soll das denn heißen, wir sind jetzt im Tanzschulalter? Wie kommen die darauf?“

OK, dachte ich, kann ja sein, dass er die Gespräche nicht mitbekommen hat und schrieb also an die Elterngemeinde, dass ich vorschlagen würde, dass die Klasse doch erst einmal unter sich abklären solle, wer denn in den Tanzkurs gehen will, bevor wir hier als Eltern voreilig das Heft in die Hand nehmen würden. Wir könnten ja dann immer noch, auf Wunsch der Klasse, aktiv werden.

Mein Vorschlag lautete übersetzt: lasst uns die „tanzschulreifen Kinder“ als Jugendliche ernst nehmen und darauf vertrauen, dass sie sich als Team besprechen und abstimmen – sich also selbst organisieren.

Ich war und bin tatsächlich der Meinung, dass Selbstorganisation auch in diesen scheinbaren Nebensächlichkeiten eine gute Übung für das (Berufs-) Leben ist.

Die elterlichen Reaktionen auf meinen Impuls waren eher bescheiden: die Selbstorganisation war kein Thema. Dafür aber gab es intensive Argumentationen, warum der Tanzkurs auch uns Eltern viel Spaß machen würde und man sich auf den Debütantenball 2018 freuen sollte.

Hm, das stimmte mich nachdenklich.
Um es noch mal deutlich zu sagen. Ich habe nichts gegen Tanzschulen, Debütantenbälle und schon gar nichts gegen engagierte Eltern.

Aber ich habe ein Problem damit, dass wir als Eltern oder auch als Führungskräfte, über die Köpfe der Betroffenen und Beteiligten die Deals schon einfädeln, noch bevor diese davon Kenntnis erlangen.

Auch wenn die Idee noch „so gut gemeint“ ist, so legen wir häufig schon die Handlungs- und Denkmuster fest, die dann Kinder (und im Betrieb Mitarbeiter) übernehmen sollen. Dahinter steht in die Regel die Erwartung: mach es so, wie ich es mir ausgedacht habe und gehe die bekannten und sicheren Trampelpfade. So eckst du nicht an, so bewegst du dich sicher in den unsicheren Gewässern.

Das aber ist der Haken, der Denkfehler.
Diese Art des (Vor-) Denkens reicht nicht für die Zukunft. Neue Welten entdeckt man nur durch neue Wege und Sicherheit ist eine Illusion.
Das schließt nicht aus, dass wir auch in Zukunft Rituale und Bräuche weiterhin pflegen, aber wir brauchen mehr.

Genauso wichtig aber ist es unsere Kinder für die Zukunft vorzubereiten. Auf eine Welt voller Veränderung und Unsicherheit, auf eine Welt in der ich jeden Tag hunderte von Entscheidungen treffen muss, auf eine Berufswelt, die heute noch keiner kennt, auf eine globale Ökonomie in der ich zunehmend „Entrepreneur meiner selbst“ bin und mich selbst und mein Netzwerk organisieren muss.

Deswegen wünsche ich mir mehr Aufforderung zur Eigeninitiative, zu mehr Kreativität und zu mehr Selbstorganisation.

Warum? Weil dadurch Lernen stattfindet und zwar diese Art von Lernen, die wir in einer vernetzten Welt so dringend brauchen. Es geht um die Entwicklung von sozial-methodischen und kommunikativen Kompetenzen, die wir auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnen.

Es geht um #Entdecken #Experimentieren #Ermöglichen und #Entwickeln

Fazit und Lernauftrag:
Was also können Teams entdecken und lernen, wenn sie sich selbst organisieren?

Am Beispiel der Klasse:

  1. Positionierung als Team: Wie positionieren wir uns zu dem Thema „Tanzkurs“?
  2. Prioritäten setzen: Ist es uns wichtig ein solches Teamenvent gemeinsam zu machen?
  3. Lösungsalternativen finden: Welche andere Tanzschulen gibt es zu welchen Konditionen?
  4. Organisationstalent entwickeln: Wer würde sich um Organisation und Kosten kümmern?
  5. Ressourcen planen: Wer könnte uns bei dem Projekt unterstützen?
  6. Verantwortliche Rollen definieren: Welche Rolle übernimmt der/die Klassensprecher in der Diskussion?
  7. Entscheidungen treffen: Was machen wir jetzt wirklich? Wann fangen wir an zu handeln?

Und Sie sehen, das sind die Fragen, die sich jedes Team jeden Tag in Schule und Beruf stellen muss. Und die beste Art Antworten zu finden ist: Miteinander Reden und Lösungen selber aushandeln. Und das alleine macht schon Spaß und sorgt für die Übernahme von Verantwortung.

Und nun dürfen wir gespannt sein, was passiert in und mit der Klasse 8.

Und notfalls müssen die Eltern alleine tanzen gehen- auch das wäre ja eine schöne Kommunikationsübung.

Lesen Sie hier mehr zum Thema Selbstorganisation und Teamarbeit in unserem IPA Institutsbrief.

Digital People Management - Inspiration und Information für Digital Leadership und People Management von Ursula Vranken, IPA Consulting.

Digitaler Wandel braucht neue Konzepte der Führung

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Viele Chefs und Führungskräfte denken beim Thema Digitaler Wandel in erster Linie an die IT-Prozesse. Die digitale Transformation wirkt sich jedoch auch sehr stark auf die Zusammenarbeit in Unternehmen aus. Es braucht daher neue Konzepte der Führung, eine neue Führungskultur und Raum für Experimente.

Wie das Gelingen kann, führt IPA- Chefin Ursula Vranken, im Interview mit dem hs magazin ausführlich aus.

Hier geht es zum virensicheren Download.

 

Weitere Artikel zum Thema: Nur mal kurz den Mensch vergessen ODER Über die wahre Herkulesaufgabe der Technik- und Kulturrevolution

 

Digitalisierung – Nur mal kurz den Mensch vergessen! Oder: Über die wahre Herkulesaufgabe der Technik- und Kulturrevolution

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Digitalisierung – Nur mal kurz den Mensch vergessen? Lesen Sie in diesem Beitrag welche Fallen reine Technikprojekte für das People Management in sich bergen und wie sie diese mit gutem Change Management vermeiden.

Der Anruf kam am späten Mittwochabend und der Leiter des Projekts „Digitale Transformation“  war an der Leitung. Sein Anliegen war schnell formuliert:

 „…wir haben ein groß angelegtes IT-Projekt zur Implementierung einer 

digitalen Infrastruktur aufgesetzt und damit verbunden ändern sich auch
die Arbeitsabläufe. In zwei Monaten rollen wir das Projekt aus.
Leider hatten wir bis jetzt keine Zeit das „Thema Umgang mit den
Veränderungen“ zu fokussieren und suchen jemand, der uns dabei begleitet….
Wir gehen davon aus, dass wir mit den Neuerungen nicht nur Begeisterung
bei unseren Leuten auslösen werden, vielleicht können Sie uns dabei helfen,
unsere Leute zu motivieren…“

 

… Unternehmen auf „digital“ trimmen- Technik soll es richten

So oder so ähnlich klingen derzeit viele Anliegen unserer Kunden.  Sie arbeiten gerade mit Hochdruck daran, ihr Unternehmen auf „digital“ zu trimmen. Es werden technik-orientierte Projekte mit Volldampf auf die Schiene gesetzt, (agile) Pläne geschmiedet und viel Geld in Hard- und Software investiert. Durch neue Technik verspricht man sich verringerte Kosten, bessere Kundenorientierung, schnellere Services und natürlich sollen auch Innovationen angekurbelt werden;  der Marktdruck ist schließlich enorm. Die Liste der Erwartungen ließe sich noch fortsetzen und wir ahnen es schon:

 In vielen Digitalisierungs-Projekten soll die Technik richten,
was in den letzten Jahren strategisch liegengeblieben ist.

 

… mehr als ein Upgrade – Revolution steht an

Wenn es dann an den „Roll out“ in Form von  Umsetzung geht, bemerken die Projektgeplagten, dass sie sich zwar viel mit Technik, Prozessen und Investitionen beschäftigt haben, aber noch nicht mit den Mitarbeitern, die davon betroffen sind.  Ein “bisschen motivieren“ wird da nicht helfen und schnell wird klar, dass die geplante Digitalisierung von Prozessen im Unternehmen kulturell eher einer Revolution gleicht, als einem einfachen technischen Upgrade.

Ganze Arbeitsweisen und Abläufe ändern sich, Produkte selbst werden digitalisiert, Papier und Aktenordner werden verbannt, mobile Devices angeschafft, Büros aufgelöst und Shared Desk eingeführt. Transparenz und Netzwerken stehen auf der neuen Agenda. Willkommen in der neuen Arbeitswelt.

… Schock für Mitarbeiter

Viele Mitarbeiter, gerade im deutschen Mittelstand,  trifft das wie ein Schock. Sind sie doch mit Ihrer Arbeitswelt bislang gar nicht so unzufrieden und das Zwei Raum Büro ist gut und gemütlich eingerichtet. Man kennt sich aus mit  den internen Prozessen, die Faxgeräte  laufen wie am Schnürchen und mit dem Mailchaos hat man sich arrangiert. Was da jetzt alles angekündigt wird, klingt für sie eher furchterregend, teilweise unverständlich, nach digitalem always on und manch einer ist schon überfordert bevor es angefangen hat.

Die Bedenken gegen den digitalen Arbeitsplatz sind groß und es wird bezweifelt, ob das alles funktionieren kann.  Die Erfahrung aus der Vergangenheit hat gezeigt, dass „wir doch eh wieder alleine gelassen werden mit der Umsetzung“, klagt so mancher alt gedienter Mitarbeiter.

 Digitale Transformation –
Was unternehmerisch absolut sinnvoll und notwendig ist,
stößt auf Zweifel, Ängste, Sorgen und viele, viele Fragen.
 Willkommen im Transformationsprozess!

 

….von analog 1.0 auf digital 4.0  – willkommen im Transformationsprozess

In der Tat überspringen jetzt einige Firmen ganze Technikgenerationen und stellen von analog 1.0 auf digital 4.0  um. Am Ende soll dann die vernetzte und agile Organisation stehen.

Wenn schon die Technikmodernisierung eine große Herausforderung ist,
dann ist die Umstellung für die  Belegschaft – mental und kompetenztechnisch –
eine Herkulesaufgabe.

 

Natürlich kann man Mitarbeitern in Kürze beibringen, wie Kollaborationstools wie  Slack, Trello und Co. funktionieren.   Auch Videokonferenzen, Chats und Desktop-Sharing sind anwendungstechnisch  kein Hexenwerk. Doch der Integrationsaufwand für Collaborative Work ist immens, die Erwartungen sind noch viel höher und in erster Linie eine Kulturaufgabe.

Was ist zu tun? Wie bereitet man Projekte so vor, dass auch wirklich alle Mitarbeiter mitgenommen werden?

Meine Handlungsempfehlung „Digitalisierung“ mit praktischer Checkliste können Sie kostenfrei und virensicher hier anfordern.


Handlungsempfehlun_digitalisierung_digital_final

 

 

Abgehängt durch Digitalisierung?

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Die Digitalisierung ist längst keine Kür mehr, sondern Pflichtprogramm mit Gestaltungsauftrag. Deutschland befindet sich mitten im technischen und gesellschaftspolitischen Wandel. Dafür braucht es Visionäre, Strategen, Technologen und Führungskräfte, die Menschen inspirieren können. Es braucht aber auch Umsetzungskonzepte für alle Mitarbeiter, die jenseits von Hubs und Innovation Labs, mitgenommen werden wollen.

Deutsche Unternehmen zwischen Beharrung und Turbo Digitalisierung

Wo stehen wir in Sachen Digitalisierung?

Während auf der einen Seite die Tech-Giganten wie Amazon, Google oder Facebook, mit enormen Aufwand und Ressourcen versuchen die Märkte unter sich aufzuteilen und sich das größte Stück vom (Macht-) Kuchen zu sichern, gehen in Deutschland erst langsam die Transformationsturbinen an.

Die deutschen Konzerne versuchen mit aller Macht sich zu verteidigen oder verlorengegangenes Terrain zurückzuerobern. Es werden neue Kooperationen eingegangen, Innovation Labs gegründet, Startups umworben oder aufgekauft und mit Schwarm-Organisationen experimentiert (Daimler).

Digitalisierung in der Fläche: strategischer Plan und Verantwortliche fehlen

Digitalisierung ist zwar im Mainstream angekommen, aber es herrscht in der Fläche noch viel Unsicherheit, Unklarheit und Konzeptionslosigkeit. Knapp jedes zweite Unternehmen hat laut einer aktuellen Studie von DXC-Technology bis heute „überhaupt keinen strategischen Plan aufgestellt“, um die digitale Transformation zu steuern, ganz zu schweigen von explizit Verantwortlichen oder Treibern (Digital Leader oder Chief Digital Officer (CDO).

Kulturelle Basis und neue Konzepte der Partizipation und Führung fehlen

Das eine veränderte digitale Arbeitswelt auch eine neue kulturelle Basis, neue Konzepte der Führung, Organisation und Zusammenarbeit braucht, wird zwar in den einschlägigen sozialen Netzwerken rauf und runter diskutiert, aber bei meinen Vorträgen oder Bratungsmandaten treffe ich damit aber häufig noch auf Verwunderung oder gar klare Skepsis. Die einberufenen Mitarbeiter und Manager haben oftmals mehr Bedenken als Visionen zum Thema Digitalisierung und New Work. So bleibt man beim Beobachten und Beharren, statt aufzubrechen und Neues zu wagen.

Parodoxe Arbeitswelt mit Fragezeichen

Aufgrund der mangelnden digitalen Strategien und Leitbilder entstehen bei vielen Mitarbeitern große Fragezeichen. Die Zukunft erscheint ungewiss und unsicher. Die Gegenwart wird paradox. Auf der einen Seite wird überall über die Digitalisierung geschrieben und gesprochen und im eigenen Unternehmen versucht man mit veralteter Technologie und Arbeitskultur über die Runden zu kommen. Während zunehmende Arbeitsbelastung und -verdichtung Land auf und ab zu verzeichnen ist, werden auf der anderen Seite Horrorszenarien einer Arbeitswelt ohne Menschen skizziert. So nimmt es nicht Wunder, dass sich viele Mitarbeiter um die Zukunft des Unternehmens und ihrer eigenen Perspektiven sorgen. Man sorgt sich, dass alles das was Jahrzehnte lang richtig war (Struktur, Effizienz, Prozess-Sicherheit) nicht mehr gelten soll.

Die Angst abgehängt zu werden – Tech-Credos und Buzzwords verwirren

Mit den Tech-Credos von Agilität, „launch & learn“, „trial & error“ können viele Mitarbeiter nichts anfangen, hat man ihnen doch jahrzehntelang die „Null-Fehler-Toleranz“ eingebläut und querdenken abtrainiert.  Hierarchien wurden akzeptiert und die Ehrgeizigen lockte man mit dem „Zückerl“ der Führungskarriere. Alles das soll nun nicht mehr gelten zugunsten einer ungewissen digitalen Zukunft, fragen sich Mittelmanager und Mitarbeiter? Das Gefühl mangelnder Perspektive mischt sich unangenehm mit dem Gefühl mangelnder Wertschätzung für die bisherigen Anstrengungen.  So entsteht Angst.

Spaltung der Unternehmen : Digitalos und Normalos

Der Frust wird komplett, wenn dann im fernen Berlin der unternehmenseigene Hub oder Innovation Lab gegründet wird. Plötzlich wird dort das etabliert, was bislang für den normalen Mitarbeiter undenkbar ist. Nicht nur Krawatten werden abgelegt, auch ungeahnte Freiräume werden den „Digitalos“ eingeräumt. An Geld und Ressourcen mangelt es in der neuen Welt nicht. Unbelastet von den Prozess-Mühlen des Headquarters lässt sich kreativ und innovativ sein. Die einschlägigen Wirtschaftsgazetten freuen sich über Bilder von Vorstandsvorsitzenden in Turnschuhen und 3- Tage Bart und möbeln so das Image der (meistens) Herrn auf.

So entstehen Risse und Dualität:

  • auf der einen Seite die (gefühlten) Gewinner und Gestalter der Digitalisierung und
  • auf der anderen Seite Mitarbeiter, die sich abgehängt und wertlos fühlen.

Wenn Erfahrung und Expertise ungleich geringer wertgeschätzt wird als „startup-Geist“ und das Stichwort Digital Native schon reicht, um als Digitalisierungsexperte zu gelten, dann werden Fronten aufgebaut, die keine sein müssen. Den in Deutschland vielgepriesenen Betriebsfrieden sollten wir auch und gerade für das Projekt Digitalisierung im Auge behalten, sonst drohen uns soziale Verwerfungen oder Kämpfe zwischen Digitalisierungsgestaltern  und Innovationsskeptikern.

Spaltung der Gesellschaft – Digitale Dualisierung als gesellschaftliches Phänomen

Nicht nur Unternehmen, auch die Gesellschaft ist zunehmend davon betroffen, dass beim Wandel nicht alle mitgenommen werden. Darin steckt enorme Sprengkraft.

Deswegen sollten wir inklusive Lösungen entwickeln, die die Vorteile aus beiden Welten (analog und digital) kombinieren, um eine lebenswerte Gesellschaft und Arbeitswelt zu erzielen. Es geht auch darum eine gerechte Verteilung individueller Verwirklichungschancen zu erzielen und nicht nur einiger weniger Eliten. Hierzu müssen wir ganz wesentlich in Bildung investieren und auch die ethisch/ moralischen Fragen der Digitalisierung beantworten.

Dialog und Kultur der Wertschätzung

Hierzu brauchen wir einen Dialog aller relevanten Gesellschaftsgruppen, um wirtschaftliche Prosperität für alle sicher zu stellen. Das kann nur in einer Kultur der gegenseitigen Wertschätzung gelingen.

Was tun gegen Spaltung und Angst in den Betrieben?

Hier sollten wir dringend digitale Strategien und ganzheitliche Arbeitskonzepte mit und für alle Mitarbeiter entwickeln. Hierzu braucht es natürlich auch gute Führungskräfte.

Digital Leader, die Piloten in unsicheren Zeiten

Digital Leader stellen die Weichen für die Zukunft. Dabei geht es mehr als um Tools und Techniken. Sie müssen Mitarbeiter und Management mit auf die Reise nehmen und als Piloten in unsicheren Zeiten den Weg durch den digitalen Dschungel aufzeigen.

Wahrheiten statt Vernebelung

Zur Zukunftssicherung gehört auch Mitarbeitern reinen Wein darüber einzuschenken, wie sich das Unternehmen weiterentwickeln wird und was auf die Belegschaft durch mehr digitale Prozesse und Produkte auf sie zukommt. Wir dürfen Mitarbeiter nicht in einer pseudo Sicherheit lassen, sondern sollten sie auf die Veränderungen vorbereiten z.B. durch umfassende Aus- und Weiterbildung.

Ganzheitlicher Ansatz

Das wichtigste aber ist ein ganzheitliches Change Management,  das es nicht von der Stange gibt. Jenseits von reinen Tool- und Technikansätzen müssen neue unternehmensspezifische Formate entwickelt werden und eine zukunftsorientierte Arbeits- und Führungskultur gemeinsam diskutiert und ausprobiert werden. Auch Beratung und Coaching von Entscheidungsträgern, Teams und Personalmanagern gibt Orientierung im Transformationsdschungel. Dialog und Diskussion befeuern den digitalen Fortschritt und eine humanzentriete Arbeitswelt.

Weitere Artikel zum Thema:

https://digitalpeoplemanagement.de/digitalisierung-der-arbeitswelt/

Digital Leadership- mehr als Technik, Tools & Codes

Talentmanagement – Trends,Tipps & Tricks

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Exzellentes Talentmanagement, also qualifizierte Mitarbeiter zu finden, zu binden und langfristig zu halten, stellt derzeit einer der Hauptherausforderungen für Unternehmen da. Es werden nicht nur neue Mitarbeiter gesucht, sondern auch neue Ideen und Impulse für den Kampf um die Besten.

In unserem aktuellen IPA-Institutsbrief „Talentmanagement“ finden Sie genau die richtigen Impulse.

Lesen Sie

  • im Leitartikel von Ursula Vranken warum Sie mehr Querdenker im Unternehmen brauchen und profitieren von Ihren  Tipps für ein neues Talentmanagement,
  • wie die Rekrutierung Digitaler Talente erfolgreich verläuft,
  • warum Stärken- Coaching mehr aus Ihren Talenten herausholt,
  • warum viele Organisationen Ihre Talente ungenutzt lassen und was zu tun ist, um das zu ändern.

Laden Sie hier den virensicheren Institutsbrief Talentmanagement   runter.

IPA- Briefe.tm

Für Neugierige,  Lernbegeisterte und Veränderer haben wir auch wieder einige spannende Trainings- sessions im Angebot, wie z.B. den

  • intensiv Workshop „Stärken stärken“ mit dem Gallup Strengthfinder ® oder den
  • Workshop „Digital Leadership Skills – Neue Methoden und Ansätze“.
    Alles sofort buchbar. Seien Sie dabei. Schreiben Sie uns mail@ipa-consulting.de

Weitere Infos zum Thema Talentmanagement finden Sie auch auf unserer Homepage.

Hier geht es zum Download unserer Broschüre Talentmanagement.

Digitalisierung der Arbeitswelt – so gelingt die Transformation

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Die Digitalisierung der Arbeitswelt sorgt bei Führungskräften und Mitarbeitern für viele offene Fragen. Um in deutschen Unternehmen neue Prozesse zu entwickeln und umzusetzen, müssen die Abteilungen zunächst dafür sensibilisert werden.

Oncampus, sprach mit Ursua Vranken über die Digitalisierung der Arbeitswelt und berichtet dazu auf seinem Blog.

Frau Vranken, was sind denn konkrete Herausforderungen für Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung?

Das Tempo der digitalen Entwicklungen ist enorm und hat vielfältige Auswirkungen auf Geschäftsmodelle, Produkte und Mitarbeiter. Schlagworte sind dabei Industrie 4.0, künstliche Intelligenz, Cloud Computing, das Internet der Dinge, 3D-Druck, Social Networking, Augmented Reality oder auch Big Data.

Jedes einzelne Thema ist komplex und bringt eine Vielzahl von neuen Chancen und Lernnotwendigkeiten in die Unternehmen. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen entsprechende Kompetenzen aufbauen, um damit souverän umzugehen und sich im digitalen Dschungel zu Recht zu finden.

Lebenslanges und permanentes Lernen wird damit zum Pflichtprogramm für alle. Die Digitalisierung verändert vor allem die Kommunikation und Kultur in Unternehmen. Inwiefern muss die Personalabteilung vorangehen, um den Wandel einzuleiten?

Hier geht es zum ganzen Interview Digitalisierung der Arbeitswelt.

 

Wir danken Oncampus,  eine 100%ige Tochter der Fachhochschule Lübeck und  einem der europäischen Megaprovider im E-Learning für das Gespräch.

Weitere Links zum Thema:

Training und Coaching für Digital Leader

Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die eine moderne Führungskraft beherrschen sollte

Digital Leadership Summit 2017 in Bildern – Video

 

Führung neu denken- Leipziger Führungsmodell – Interview mit Prof. Pinkwart

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Wir sprachen mit Prof. Pinkwart, Professor für Innovationsmanagement und Entrepreneurship, bis vor kurzem Rektor der HHL Leipzig Graduate School of Management und nun
Minister für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen, über digitale Transformation, neue Anforderungen an Führungskräfte und das von ihm mitentwickelte Leipziger Führungsmodell.

Prof. Pinkwart warum brauchen wir ein neues Führungsmodell?

Die Digitalisierung führt zu einem grundlegenden Wandel der Funktionsbereiche der Führung – von der Organisation bis hin zur Kommunikation: Hierarchien werden flacher und Kommunikation direkter und schneller. Führungskräfte sehen sich aufgrund der disruptiven Kraft der Veränderungen veranlasst, eingefahrene Pfade zu verlassen und die Mitarbeiter für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zu begeistern.

Zeiten grundlegenden Wandels erfordern mehr Führungskompetenzen

Dies gelingt ihnen am besten, wenn sie für eine offene Innovations-und Fehlerkultur eintreten und den Mitarbeitern eine überzeugende Idee der Unternehmensmission vermitteln können. Erst recht in Zeiten grundlegenden Wandels reichen Managementqualifikationen allein nicht aus um erfolgreich zu führen. Vielmehr gewinnen Führungskompetenzen und unternehmerische Eigenschaften  ebenso an Bedeutung wie die Übernahme von Verantwortung gegenüber den Stakeholdern wie der Öffentlichkeit.

Teilbetrachtungen greifen zu kurz

Bisherige Führungsmodelle beantworten diese Fragen häufig aus dem engen Blickwinkel ihrer jeweiligen Teildisziplin, wie der Leadership-, der System- oder Managementtheorie, dem Entrepreneurship oder der Wirtschaftsethik. Angesichts der Komplexität der aktuellen Herausforderungen greifen Teilbetrachtungen jedoch zu  kurz.

Was ist das Leipziger Führungsmodell? 

Leipziger Leadership ModellKompass für gute Führung

Das Leipziger Führungsmodell will dazu beitragen, gute Führung mit Hilfe eines möglichst ganzheitlichen und dennoch einfach zugänglichen Orientierungs- und Handlungsrahmen zu erleichtern. Wir verzichten bewusst darauf, Werte oder Handlungsempfehlungen vorzugeben, sondern stellen dies in die besondere Verantwortung guter Führung, die wir in den Rahmen einer freien und sozialen Marktwirtschaft eingebunden sehen.

Kerndimensionen: Purpose – Unternehmergeist- Verantwortung- Effektivität

Von dort aus kommend stehen der Purpose des Unternehmens für den einzelnen, die Organisation und das Gemeinwesen im Zentrum des Modells. Er wird ebenso wie die beiden weiteren Dimensionen Unternehmergeist und Effektivität von der Verantwortung als vierter Dimension eingehegt.

Welche zentralen Herausforderungen haben Führungskräfte in Zeiten der digitalen Transformation?

Es ist ihre vornehmste Aufgabe sich selbst, ihre Führungsarbeit und ihr Unternehmen angesichts permanenten Wandels immer wieder neu infrage zu stellen, ständig dazu zu lernen und  die Mitarbeiter und übrigen Stakeholder dafür zu begeistern, sich an der ständigen Erneuerung des Unternehmens mit Begeisterung zu beteiligen.

Was bedeutet gute Führung in Zukunft?

Den tieferen Sinn des Tuns und die den Handlungen zugrundeliegenden Werte mit den Mitarbeitern und Stakeholdern zu entwickeln und zu teilen.

Wie können Führungskräfte von dem Modell profitieren?

Gerade angesichts der hohen Komplexität und Schnelllebigkeit des Alltags kommt es für Führungskräfte darauf an, den Überblick und die innere Ruhe zu bewahren, die nötig sind, um ebenso schnell wie verantwortlich entscheiden und handeln zu können. Oder mit anderen Worten: Gute Führung braucht Orientierung. Dazu leistet das Leipziger Führungsmodell einen wichtigen Beitrag.

Herr Prof. Pinkwart, Herr Minister, wir danken Ihnen für das Gespräch.

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