Ursula Vranken -IPAPortrait IPA_U.Vranken byJulianHukePhotography-_7R31211-

Ursula Vranken – wie sieht die Arbeitswelt der Zukunft aus?

/in , /von

Was macht Ihr eigentlich beim IPA? Wofür steht Ihr? Ursula Vranken, wie sieht die Arbeitswelt der Zukunft aus? 

Diese Fragen stellen uns Kunden, Kollegen und Partner immer wieder.

Mit unserem Partner Julian Huke habe ich im Corona Herbst 2020 ein Video am Kölner Rheinhauhafen gedreht und die Antworten in kurzen 2 Minuten zusammen gefasst.

Und natürlich stehen noch viel mehr und ausführlichere Informationen auf unsere Webseite.

Schaut doch mal rein. Ich freue mich auf Euer Feedback, Fragen oder Eure Anfragen. Wir sind für Euch da – digital oder eben ganz persönlich.

Ich wünsche allen ein tolles Jahr 2021 und freue mich auf weiteres Netzwerken mit Euch.

Eure Ursula Vranken

 

Dr. Yoni GoldwasserYoni_1536838920756

COVID-19 Crisis -Interview with Dr. Yoni Goldwasser

/in /von

The COVID-19 crisis will likely change our world in ways we don’t yet completely understand. We had the chance to talk with Dr. Yoni Goldwasser, Digital health investor, entrepreneur, and advisor in Berlin,  about his thoughts about the pandemic, the impact of technology and his home country Israel.

Dr. Yoni Goldwasser holds a BA in Chemistry from Princeton and a PhD in Medical Engineering from Harvard and MIT. He spent the past 10 years working in Pharma, VC, startups and as a management consultant. He worked in Germany as Director of Venture Development at Axel Springer Porsche (APX), co-founded the Digital Health Initiative in Berlin. Today he is an Investor and management consultant. Yoni has a keen interest in Digital Health, specifically in the interface of AI.

What is Israel doing right in terms of fighting Covid-19?

1. Hello Yoni, you are in your home country Israel right now. With regard to the vaccination statistics, we Germans are a bit envious of you right now. What is Israel doing right in terms of fighting Covid?

Well, Israel got lucky that it was the perfect “epidemiological sandbox” for Pfizer. It’s a small country with a Krankenkasse system that was partly modeled after the German one. But we have only four of them to cover the whole population and they are not just payers: they also integrate providers (hospitals and community clinics). They have been using digital health records for a couple of decades now, and the Israeli government was very “cooperative” in allowing access to information from those files to Pfizer. So it was really the best place Pfizer could have hoped for to see the impact of its vaccine based on real-world evidence. Add to that the flexible Israeli mentality that allowed, for example, many younger people to get vaccinated from “leftovers” of unfrozen doses at the end of every day in the first few weeks of the vaccination program, without an appointment.

2. Even though Israel is not comparable to Germany, what can we still learn?

Looking forward, manufacturing and supply chains bottlenecks need to be resolved, but equally important is working to convince the public that vaccinations are safe and effective. Israel is not bumping into a vaccination “ceiling,” where there are more appointments and doses available than people willing to receive the vaccine. It’s a combination of different groups with different concerns and fears and Israel is trying to figure out how to deal with this so we can reach herd immunity. Germany should pay attention and see what works and doesn’t work for Israel, so it doesn’t have to make the same mistakes.

3. How can technological solutions in the fields of medicine, virology, and immunology help to overcome the pandemic?

I actually published a short Medium article about this in April 2020. There are multiple opportunities for innovators whether in public health and epidemiology or by impacting the patient journey from prevention, through diagnosis, care, and rehabilitation.

4. There is a ongoing debate how central a role AI systems would have in future medicine. Will AI replace doctors?

Great question: the short answer is yes. Eventually, I expect almost all functions performed by doctors and nurses to be taken over by AI (I discuss this here). But this will be a slow process that will require decades. What we are more likely to see in the next 10 years is often referred to as “augmented intelligence,” i.e. the creation of tools that allow higher quality care to be provided to more people, using cheaper resources, while still relying on doctors and nurses to manage the care of patients. For example, in the next few years we will see many AI tools that will help physicians see more patients and provide them better care while computers take care of routine, time consuming processes that today waste a lot of physicians’ time.

5. What are the future key competencies for physicians in a digital health world?

Physicians need to become more comfortable with these tools that are being developed for them, which requires a certain effort and a leap of faith on their end. But it is also the responsibility of innovators to work closely with physicians to make sure products are as simple and intuitive to use as possible. For example, the electronic health records that were deployed in the US around 10 years ago are a good example of how not to do it: they became a huge sink of time and effort for physicians because they were originally developed as research or billing tools. The US is only now starting to emerge from this UX blackhole. Lastly, the government can facilitate this process by securing funds for the continued education of physicians in the digital space, and work with physician organizations to provide training for as many doctors as possible.

Yoni, thank you for the interview and I hope to see you soon back in Germanny.

IPA Magazin: bleiben Sie auf dem Laufenden!

Sie wollen mehr Infos zum Thema Digital Leadership, New Work und Talentmanagment? Dann hier anmelden und dazu noch die Story von Jan dem Digital Leader kostenfrei mitlesen.

Leadership: Chef sein? Das können doch die anderen!

Leadership Exzellenzpeyman-farmani-0sybbL7wEkw-unsplash-e1612358456869.jpg

Leadership Exzellenz: 5 Dinge, die 2021 zu tun sind

/in , , /von

Das neue IPA Magazin „Leadership Exzellenz“ greift die 5 wichtigsten Leadership Aufgaben für 2021 auf.

1. Rethink Vision & Mission
2. Nachste Station New Work
3. Digital Leadership
4. People Strategie
5. Ihr persönlicher Change-Plan

Wir haben die wichtigsten Erfahrungen, Tools und Tipps zusammengestellt.
Jetzt erfahren wie die Umsetzung funktioniert und das neue IPA Magazin runterladen.

Radikaler Changeaziz-acharki-HsXgRlIr4Ls-unsplash2

Es brennt an allen Ecken- radikaler Change notwendig

/in , , /von

Erdal Ahlatci, der Mitgründer von agyleos hat mich zum Interview eingeladen. Hierbei reden wir über die Notwendigkeit Unternehmen neu auszurichten und den (Corona) Digitalisierungsschwung mit zu nehmen. Dabei fordere ich einen radikalen Change!

Das sind die Fragen:

  • Ursula, mit welchen Herausforderungen sehen sich Unternehmen derzeit in der Personalentwicklung am stärksten konfrontiert?
  • Worauf kommt es dabei vor allem an?
  • Was braucht es denn für einen richtigen Change?
  • Wie beurteilst Du den Status Quo der Führungsarbeit?
  • Inzwischen gibt einige Unternehmen, die eine agile Transformation hinter sich haben und mit agilen Methoden arbeiten. Wie funktioniert Leadership in diesen Unternehmen?
  • Wie würdest Du das neue Rollenprofil eines Digital Leaders beschreiben?
  • Es wird viel von Agilität gesprochen. Was hältst Du davon?
  • Was hat sich deiner Meinung für das HR-Management verändert? Oder was sollte sich verändern?

„Allen voran geht es um den Verzicht auf antiquierte Führungsmaßstäbe wie Hierarchiedenken und Kontrolle.“

Das ganze Interview findet Ihr auf dem Blog von agyleos.

IPA Magazin: bleiben Sie auf dem Laufenden!

Sie wollen mehr Infos zum Thema Digital Leadership, New Work und Talentmanagment? Dann hier anmelden und dazu noch die Story von Jan dem Digital Leader kostenfrei mitlesen.

Leadership: Chef sein? Das können doch die anderen!

Leadership: Chef sein? Das können doch die anderen!yogendra-singh-w140_AAHojk-unsplash2

Leadership: Chef sein? Das können doch die anderen!

/in , /von

Die Deutschen sind regelreche Leadership-Muffel. Noch nie war die Lust, Führungsaufgaben zu übernehmen, so gering. Woran liegt das? Eine Spurensuche.

Geht Deutschland der Führungskräftenachwuchs aus?

Noch nie war der Sitz im Chefsessel eines Unternehmens weniger begehrt. Die Initiative Chefsache hat in einer repräsentativen Umfrage Frauen und Männer im „karrierefähigen“ Alter gefragt: Karriere – ja oder nein? Das eher ernüchternde Ergebnis:

Nur 35 Prozent der Deutschen wünschten sich noch zu Beginn des Jahres, eine Führungsposition zu bekleiden.

Was dabei auffällt: Der Wunsch, Karriere zu machen, war zum Zeitpunkt der Befragung in der jüngeren Generation noch verhältnismäßig stark ausgeprägt. Fast sechs von zehn Befragten zwischen 18 und 29 Jahren wünschten sich eines Tages Leadership-Verantwortung zu übernehmen. Jenseits des 30. Geburtstages nahm der Karrierewunsch rapide ab. Also ausgerechnet in dem Alter, in dem man in puncto Karriere eigentlich Vollgas gibt.

Welche Faktoren vermiesen die Lust auf Leadership?

Wie passt das zusammen? Was versalzt Arbeitnehmern mit zunehmender Berufserfahrung die Lust auf Führung? Laut der Erhebung der Initiative Chefsache schaffen es Arbeitgeber einfach nicht, angehenden Leadern die richtigen Bedingungen zu kredenzen. Die Generationen Y und Z hängen zum Beispiel sehr an ihrer Work Life Balance. Dem klassischen Modell, in dem sie täglich von 9 bis 5 ihre Zeit im Büro absitzen, stehen sie mehr als kritisch entgegen. Eine beliebte Lösung ist eine Mischung aus Home-Office und dem Arbeiten im Büro.

Für Führungskräfte war das bislang aber eher ein No-Go. Nun sollte man meinen, dass sich viele Unternehmen inzwischen in die richtige Richtung bewegt hätten. Extrem viele Arbeitgeber bieten seit dem ersten Lockdown Home-Office an. Und das über alle Hierarchiestufen hinweg. Auf den ersten Blick sieht also alles danach aus, als sei der Wunsch nach einer besseren Work Life Balance auf allen Karriereebenen in Erfüllung gegangen.

Home-Office allein schafft noch keine Karrierelust

Damit hätte die Karrierelust der über dreißigjährigen eigentlich seit der ersten Befragung steigen müssen. Das Gegenteil ist jedoch der Fall, wie die Initiative Chefsache bei einer zweiten Befragung direkt nach dem Lockdown herausgefunden hat. Inzwischen können sich generationenübergreifend nur noch 14 Prozent der Befragten für das Thema Leadership erwärmen. Das entspricht einem „Kursrutsch“ von über 21 Prozent.

Wir haben eine Idee, woran das liegen könnte: Eben mal ein bisschen Home-Office einzuführen, es aber ansonsten bei den alten Strukturen zu lassen, ist nicht, was sich junge Arbeitnehmer unter einer guten Work Life Balance vorstellen. Was die junge Generation zum Beispiel eher darin sieht, ist eine höhere Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitszeiten.

Wer remote arbeitet, kann sich schließlich einloggen, wann er will und wo er will. Theoretisch. Arbeiten findet dann statt, wenn die Gedanken sprudeln, nicht wenn die Stechuhr es will. Theoretisch. Und da Vorgesetzte und Teams im virtuellen Raum zeitlich deutlich flexibler miteinander arbeiten, geht das mit einer größeren Entscheidungsfreiheit für den einzelnen einher. Theoretisch.

IPA Magazin: bleiben Sie auf dem Laufenden!

Sie wollen mehr Infos zum Thema Digital Leadership, New Work und Talentmanagment? Dann hier anmelden und dazu noch die Story von Jan dem Digital Leader kostenfrei mitlesen.

Kontrolle hat in der modernen Arbeitswelt nichts verloren

Was die Praxis stattdessen in vielen Fällen bereithielt: Führungskräfte, die sich schwer taten, im virtuellen Raum Verantwortung zu übertragen, die die Möglichkeiten flexiblerer Arbeitszeiten nicht nutzten und stattdessen mehrfach am Tag per Mail Statusberichte erfragten, immer wieder anriefen oder einen anchatteten, um zu kontrollieren, ob man auch ja wirklich zwischen neun und 17 Uhr am Computer sitzt.

Ganz ehrlich? Das erstickt jede Motivation im Keim. Gerade für die junge Generation ist das diametral entgegengesetzt zur eigenen Sozialisation. Zwar sind sie aus den sozialen Medien fortwährenden Kontakt und Austausch durchaus gewöhnt. Allerdings dient dieser nicht der Kontrolle, sondern dem Geben von Feedback. Dieses hätten sie sich bei der Arbeit im virtuellen Raum von ihrer Führungskraft auch erhofft. Aber wer fortwährend damit beschäftigt ist, ein ums andere Teammitglied zu überprüfen, ist schwer für den kreativen Gedankenaustausch erreichbar.

Was die junge Generation wirklich will

Zielführender wäre es, den Prozess ins Gegenteil zu verkehren: Statt dauerhafter Kontrolle Verantwortung übertragen, Aufgaben klar kommunizieren, Rückfragen zulassen, regelmäßig Feedback geben und dann dem Mitarbeiter den nötigen Raum und die Flexibilität geben, die offenen To do’s zu bearbeiten, wie er will und wann er will.

Und wenn der Arbeitnehmer den Nachmittag lieber mal mit seinen Kids verbringt und sich am Abend wieder einloggt? So lange es abgesprochen ist und die Ergebnisse stimmen – so what? Der Effekt: Der Mitarbeiter fühlt sich perfekt angeleitet und nie allein gelassen, er ist immer motiviert bei der Sache und die Ergebnisse fallen besser aus. So geht Digital Leadership!

Es fehlt an Role Models

Gut möglich, dass der zunehmende Karriereverdruss der jüngeren Generation während des Lockdowns genau auf diese Erlebnisse zurückzuführen ist. Es fehlt derzeit schlicht an Role Models in der Führungsetage. Es gibt keine Vorbilder, an denen sie sich orientieren könnten. Stattdessen treffen junge Menschen in der aktuellen Situation auf verunsicherte Leader, die mit dem Sprung von der analogen in die digital vernetzte Arbeitswelt hadern. Ganz ehrlich: Dieser Anblick macht wenig Lust, selbst in die Rolle einer Führungskraft zu schlüpfen.

Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen ihre aktuellen und künftigen Führungskräfte auf die Herausforderungen der digitalisierten Welt vorbereiten und sie bei der Transformation vom analogen zum Digital Leader unterstützen. So entstehen für die junge Generation Vorbilder, die die Neugierde wecken, eines Tages in ihre Fußstapfen zu treten.

Auf Führung vorbereiten

Sie wissen nicht, wie sie vorgehen sollen? Wir nehmen Sie mit auf die Reise und bereiten Sie auf die Anforderungen von morgen vor. Wir helfen Ihnen einen Führungsstil zu entwickeln, der Stabilität und Agilität miteinander verbindet. Wir klären offene Fragen und lösen mit Ihnen Herausforderungen bei der Weiter-Entwicklung authentischer Führungspersönlichkeiten.

Hier geht es zur Lösung.

Objectives & Key Results (OKR)Johannes_Mueller-Profile_480 workpath

Führen mit Objectives & Key Results (OKR) – Interview mit Johannes Müller

/in , /von

Im Zuge agiler Transformationslösungen werden auch neue Management Tools diskutiert. Google hat in den 90er Jahren die Methode Objectives & Key Results (OKR)   eingeführt und seitdem einen regelrechten Trend ausgelöst. Wir wollen von Workpath Gründer und CEO Johannes Müller wissen, was die Methode kann und worauf bei der Umsetzung zu achten ist.

Was ist OKR?

Hallo Johannes, kannst Du uns bitte kurz erklären, was die Objectives & Key Results Methode genau ist.

Objectives & Key Results (OKR) ist ein Zielmanagement-Ansatz, der die Prioritäten von Teams und Mitarbeitern mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft, dabei über kurze Zyklen von 3-4 Monaten immer wieder den Fokus schärft und ständiges Lernen ermöglicht. Es unterstützt eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, Transparenz, silo-übergreifende Koordination und Ab-stimmung sowie eine stärkere Kundenzentrierung.

Und was ist die Methode NICHT?

Ein HR-Tool für Performance Management oder nur eine kleine Weiterentwicklung der alten Zielvereinbarung. Weder geht es dabei um eine Bewertung von individueller Mitarbeiterleistung (der Fokus liegt bspw. auf Teamzielen) noch um eine Verknüpfung mit variablen Gehaltsanteilen.

Viele Manager sind es gewohnt, mit Zielen und KPIs zu arbeiten und kennen das Konzept des Management by Objectives (MBO). Warum braucht es eine neue Methode oder ist OKR nur „alter Wein in neuen Schläuchen“?

KPIs und OKRs können sich gut ergänzen, weil sie unterschiedliche Dinge bemessen. KPIs liefern häufig eine rückblickende Bewertung über den Erfolg über einen gewissen Zeitraum, wie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit im vergangenen Jahr.

Objectives & Key Results (OKR) sind vorwärtsgewandt und messen den Fortschritt auf einen gewünschten Zielzustand (Objective) anhand beeinflussbarer Metriken (Key Results), beispielsweise die Verbesserung der Servicequalität durch Verringerung der Bearbeitungszeit. Beide Konzepte sind also kompatibel und befähigen Unternehmen zielgerichtet zu steuern, anstatt immer nur in den Rückspiegel schauen zu müssen.

Ist die Arbeit mit OKRs nur etwas für Digitalfirmen oder kann der Maschinenbauer, der Händler oder sogar auch die öffentliche Verwaltung mit dieser Methode arbeiten?

Objectives & Key Results (OKR) ist für jeden umsetzbar, weil Grundprinzipien wie Kundenzentrierung, messbare Planung und Transparenz heute aus meiner Sicht für jede Organisation und jedes Team relevant sind. Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung sind eine klare Kommunikation und Transparenz, damit Mitarbeiter den Sinn von OKRs ver-stehen und das Mindset verinnerlichen können. OKRs verlangen ein Umdenken und sind vom Engagement der Mitarbeiter abhängig. Deshalb ist das Erwartungs-management sehr wichtig und es braucht eine klare Zielsetzung, was mit OKRs erreicht werden soll.

Nicht in jedem Unternehmen ändern sich die Ziele jedes Quartal. Kann man dann trotzdem mit Objectives & Key Results (OKR) arbeiten?

Ja, weil es bei OKRs nicht nur darum geht, Ziele festzulegen, sondern zu priorisieren und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Organisationsziele können für einen längeren Zeitraum festgelegt werden, aber auf Team-ebene verschieben und entwickeln sich durchaus von einem Quartal auf das Nächste die Prioritäten und die Fokuspunkte – um diese übergeordneten Ziele zu be-einflussen und gleichzeitig Erkenntnisse aus früheren Zyklen zu berücksichtigen.

Wie ändert sich das Zusammenspiel von Mitarbeitern und Führungskräften bei der OKR Methode?

OKR fördern flache Hierarchien und autonome Teams mit dezentraler Entscheidungsfähigkeit, weil Ziele sowohl Top-Down als auch Bottom-Up gesetzt werden. Führungskräfte geben zwar Unternehmensziele vor, aber nicht die Vorgehensweisen. Stattdessen bekommen Mitarbeiter mehr Verantwortung und Freiheit, um ihre eigenen Ziele zu entwerfen, die darauf einzahlen. Dadurch werden sie agiler, weil sie die Vorgehensweise basierend auf Erkenntnissen selbst bestimmen können.

Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur auf das Gelingen von OKR?

Die erfolgreiche Arbeit mit OKR fordert und fördert in vielerlei Hinsicht ein anderes Mindset als traditionelle Steuerungssysteme. Sie stärken daten-getriebene Arbeitsweise, Anpassungsfähigkeit und Risikotoleranz und unterstützen dadurch Innovationsfähigkeit, Kreativität und strategische Weiterentwicklung. Auch eine offene Fehlerkultur ist wichtig, da Ziele bewusst ambitioniert gesetzt werden und es stärker um Weiterentwicklung und Lernen geht als um 100% Zielerreichung. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und Freiheiten einräumen, damit eine Einführung nachhaltig erfolgreich funktionieren kann.

Wie dokumentiert und verfolgt man die OKRs am besten, ohne dass eine komplizierte Bürokratie entsteht?

OKRs sind prinzipiell sehr einfach umzusetzen, deshalb reicht in einem Team mit bis zu 50 Mitarbeitern an einem Standort oft eine Excel-Tabelle. Je mehr Teams und Standorte involviert sind, desto komplexer wird es. Hier ist dann eine Software-Plattform wie Workpath sinnvoll, um Check-Ins durch-zuführen, Ziele transparent darzustellen, Verantwortlichkeiten festzuhalten und den Fortschritt durch Reporting-Funktionen zu analysieren und zu dokumentieren. Auch eine ganzheitliche Analyse und ein Monitoring der Unternehmenseinheiten im Prozess wird dann relevanter, für eine kontinuierliche, strategieorientierte Organisationsentwicklung.

Danke Johannes für das Interview (welches erstmals im IPA Magazin veröffentlicht wurde).

SERVICE

Umsetzungsunterstützung bei der Einführung von OKRs gesucht? Sprechen Sie uns gerne an – Ursula Vranken und das IPA Team stehen Ihnen mit Rat und Tat zur Vefügung.

LESETIPP
IPA Magazin für people management- Jetzt die neue Ausgabe: The new normal
Leadership, Change & Digitalisierung, New Work & Talent Management – alles rund um people management- lesen Sie im Magazin (1x Quartal). Expertenberichte, Interviews mit Top Leadern, Strategie- und Umsetzungs-Know- how nicht verpassen. Jetzt downloaden!

IPA Magazinmi24

Agilität ohne Selbstorganisation geht nicht

/in , /von

Interview mit Erdal Ahlatci von agyleOS: Agilität ohne Selbstorganisation geht nicht

Erdal war Geschäftsführer bei movingimage und hat dort entscheidend die agile Kultur geprägt. Inzwischen ist er Mitgründer der agyleOS GmbH. Die gleichnamige Software ermöglicht Unternehmen, eigene agile Strukturen aufzubauen. Wir haben mit ihm über Agilität und die Notwendigkeit zur Selbstorganisation gesprochen.

Erdal, Du hast 10 Jahre movingimage als CEO vorgestanden und zu einer agilen Organisation ausgebaut. Was sind Deine wichtigsten Learnings aus dieser Zeit?

Eine agile Transformation hängt nicht nur davon ab, wie Teams organisiert sind und ihre Arbeit geplant wird. Es geht um eine völlig andere Denkweise, wie ein Unternehmen strukturiert und geführt wird. Zum Beispiel funktionieren hierarchische und traditionelle Kommando- und Kontrollansätze sowie von oben festgelegte langfristige Ziele nicht.

Sondern?

Es geht stattdessen um die Frage, wie eine Organisation ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen kann, selbstorganisiert Neue Ideen in einem sicheren Raum auszuprobieren. Es gibt inzwischen einige Vorbilder für agile Organisationen. Denken wir nur an SaFE, LeSS oder Spotify. Davon können sich Unternehmen einiges abschauen. Ich rate aber zu einem individuellen, auf die Bedürfnisse der Organisation abgestimmten Framework. Das ist passgenauer als ein fertiges Modell zu übernehmen.

Warum betonst Du das so explizit?

Weil ich aus meiner Erfahrung weiß, dass man bei einigen Unternehmen viele analoge Boards mit vielen bunten Zetteln findet, die Agilität demonstrieren sollen. Aber ohne einen Gesamtumbau der Organisation kann man nicht von einer agilen Transformation sprechen.

Welche Rahmenbedingungen müssen aus Deiner Sicht für eine echte agile Transformation erfüllt sein?

Die Selbstorganisation der Mitarbeiter ist zum Beispiel ein wesentlicher Grundpfeiler der Agilität. In einer selbstorganisierten Umgebung arbeiten alle Menschen so, als wäre es ihr eigenes Unternehmen. Alle Mitarbeiter sind mündig und die Vorgesetzten fördern ihre Mündigkeit. Eine Voraussetzung für die Selbstorganisation ist allerdings, dass die Verantwortungsbereiche, die von den einzelnen Mitarbeitern und von Teams übernommen werden, klar definiert und gut verteilt sind.

Welche Rollen gibt es in der agilen Organisation?

In einer agilen Organisation gibt die Führungskraft einen großen Teil ihrer Verantwortung an die anderen Rollen ab. Der Product Owner beispielsweise ist zuständig für das „Was“: Was soll im nächsten Schritt umgesetzt werden? Und: Was hat die höchste Priorität? Außerdem übernimmt der Product Owner auch die Kommunikation mit Kunden und anderen Abteilungen und muss deren Bedürfnisse verstehen.

Dann gibt es noch den Scrummaster…

Der Scrummaster strukturiert Prozesse und ist für die vom Team benötigten Ressourcen zuständig. Er löst außerdem Konflikte im Team und sorgt dafür, dass bestimmte Rituale wie das Daily Standup eingehalten werden. Das Team ist wiederum für das „Wie“ verantwortlich und organisiert sich selbst. Es entscheidet zum Beispiel, wie viele Aufgaben es übernimmt. Es steht dann aber auch in der Pflicht, zu liefern, was es versprochen hat. Die Führungskraft ist derweil zuständig für die langfristige Planung und Strategie und Vision.

Wie bekommt man als Entscheider die richtige Mischung zwischen den Zielen der Investoren und der Autonomie der Mitarbeiter hin?

Das Ziel der Investoren ist meist ein Exit mit hohem Profit. Unternehmen sollen so schnell wie möglich wachsen und hohe Gewinne abwerfen. Die Unternehmer und die Mitarbeiter wollen sich hingegen mit dem eigenen Produkt identifizieren und legen Wert auf eine positive Unternehmenskultur. Letztlich erreicht man die Ziele der Investoren nur, wenn man die Ziele der Unternehmer und Mitarbeiter berücksichtigt – alles andere erstickt jede Motivation im Keim.

IPA Magazin: bleiben Sie auf dem Laufenden!

Sie wollen mehr Infos zum Thema Digital Leadership und immer auf dem Laufenden bleiben? Lesen Sie Story von Jan dem Digital Leader hier.

Ihr habt bei movingimage auch mit der Abschaffung von Hierarchien experimentiert. Hat das geklappt?

Wir haben das etwa acht Monate lang ausprobiert. Das Ganze hat leider überhaupt nicht geklappt und die Unternehmenskultur eher negativ beeinflusst. Irgendwann haben bestimmte Teammitglieder die Führung übernommen, ohne eine explizite Führungsrolle zu bekleiden. Darunter leider auch Personen, die nicht unbedingt über Führungsfähigkeiten verfügten, sondern vor allem durch ihre charismatische extrovertierte Ausstrahlung und ihre ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit die Führung an sich gerissen hatten. Das Ergebnis war eine ungesteuerte Hierarchie, in der die selbsternannten Leader vor allem ihre eigenen Interessen verfolgten. Charisma und Kommunikationsfähigkeiten sind an sich gute Eigenschaften für ein Führungskraft, reichen aber nicht aus, um diese Rolle auszufüllen.

Wer sollte die Rolle stattdessen bekleiden?

Personen, die Ziele festlegen und gute persönliche Beziehungen zu ihrem Team aufbauen können, um sie so zu führen, dass die Ziele auch erreicht werden. Die Rolle sollte also nur von Menschen besetzt werden, die Führung als ihre Leidenschaft und als ihre persönliche Berufung sehen. Man kann andere nur führen, wenn man eine Beziehung zu ihnen hat. Deswegen ist auch Empathie enorm wichtig. Und auch das Selbstvertrauen und das Selbstgefühl der Führungskräfte sollten ausgeprägt sein: Nur, wer sich selbst vertraut, kann auch anderen vertrauen lässt diese selbstorganisiert arbeiten.

Wie sollten Manager auf diese Aufgaben am besten vorbereitet werden? 

Sie sollten viel ausprobieren und ihre Stärken und Schwächen kennen. Das Unternehmen sollte den Mitarbeitern dazu die Möglichkeit geben, in verschiedenen Bereichen zu arbeiten und auch verschiedene Rollen auszuprobieren. Ich habe viele Führungskräfte erlebt, die diesen Job nur gemacht haben, um mehr Geld zu verdienen. Manchen habe ich die Möglichkeit angeboten, mit dem gleichen Gehalt auf einer anderen Position zu arbeiten. Diejenigen, die keine Angst hatten, damit degradiert zu werden, haben tatsächlich ihre Leidenschaft wiederentdeckt.

 Was macht Dein neues Unternehmen, wofür brennst Du heute?
Wir nennen uns agyleOS, weil wir eine Software-Plattform entwickeln, die wir als Operating System, also als Betriebssystem, für zukünftige moderne agile Organisationen sehen. Wie ein Betriebssystem auf Computern ermöglicht agyleOS alle bekannten agile Frameworks und andere moderne Organisationsformen dort abzubilden und auch spezielle Tools einzubinden. Für Scrum und Kanban zum Beispiel.

Ich brenne für moderne Organisationsformen, die den Mitarbeitern ermöglichen, Komplexität zu managen und die nicht  mehr viel zu tun haben mit alten Strukturen und hierarchischen Organigrammen.

Read more:

Digital Leadership hautnah (5): Selbstorganisation – schneidet die alten Managementzöpfe endlich ab!

IPA Magazin – The new normal

/in /von

The new normal – Homeoffice und führen mit OKR

Die Corona-Pandemie hat sich in der Wirtschaft als Veränderungsbeschleuniger entpuppt. Dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer ihre Workflows praktisch von einem Tag auf den anderen von analog auf remote umgestellt haben, ist dabei aber nur die eine Seite der Medaille. Die andere: Führungskräfte und Mitarbeiter müssen bei diesem radikalen Wandel mitgenommen werden. Und genau das ist die eigentliche Herausforderung auf dem Weg in die neue Arbeitswelt.

 Wir haben uns in diesem Zusammenhang gefragt: Was macht dieses Bündel an Veränderungen mit Führungskräften und Mitarbeitern? Was löst all das ihnen aus? Aus unserer Erfahrung wissen wir: Ein Change geht meistens mit Ängsten einher. Denn Ungewohntes ist uns suspekt, also wehren wir uns dagegen.

 Das Problem ist allerdings: Zum Wehren und Fürchten besteht nicht die Zeit. Denn viele Unternehmen proben bereits einen radikalen Organisationsumbau und frohlocken: Home, sweet Home-Office. So mancher Arbeitgeber plant, Büroflächen im großen Stil zugunsten der Remote-Arbeit abzubauen. Die Frage ist nur: Wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter und Führungskräfte dabei mitnehmen? Welche Gesetzmäßigkeiten gelten in der Remote-Arbeitswelt zum Beispiel bei der Zielvereinbarung?

Ganz anders denkt die Innenarchitektin Monika Lepel, die fest an das Office glaubt und sagt: „Zur Arbeit wieder raus zu gehen, hat etwas Befreiendes.“ Lesen Sie das spannende Interview mit Ihr.

 Wir beschäftigen uns im neuen IPA Magazin -„the new normal“ in verschiedenen Artikeln nicht nur mit potenziellen Antworten auf diese Fragen, sondern eruieren auch, ob das von Bundesarbeitsminister Hubertus Heil geplante Recht auf Homeoffice Sinn macht. Sein Vorschlag: Beschäftigte sollen mindestens 24 Tage im Jahr von Zuhause arbeiten dürfen, wenn die Tätigkeit dies erlaubt. Dazu haben wir uns mit Dr. Oliver Stettes, Leiter des Kompetenzfelds Arbeitsmarkt und Arbeitswelt des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW), unterhalten, der das Ganze höchst kritisch sieht. Aber lesen Sie selbst.

 Hier geht es zum kostenfreien und virensicheren Magazin.

IPA Magazinduy-pham-Cecb0_8Hx-o-unsplash

New Work im Mittelstand – wir sitzen alle im gleichen Boot

/in , /von

New Work im Mittelstand – geht das?

„Na klar“, sagen die Mitarbeiter bei Bilfinger Grey Logix aus Flensburg. Sie haben ein eigenes Mitarbeiterboard etabliert und sind im ständigen Dialog mit Kollegen und Geschäftsführung. Wir haben mit Gründungsmitglied und X-Boarderin Silke Cieplik und Geschäftsführer Lars Malter über die bisherigen Erfahrungen gesprochen.

Das Thema „autonomes Arbeiten“ und New Work beschäftigt unseren Kunden, die Bilfinger Grey Logix GmbH, schon eine ganze Weile. Als international tätiges Automatisierungsunternehmen mit über 600 Mitarbeitern an über 22 Standorten arbeitet die Organisation über Orts- und Zeitgrenzen hinweg. Da ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter seinen eigenen Verantwortungsbereich kennt und diesen intern und extern ausfüllen kann. Erste Weichen für autonome Teams wurden in Zusammenarbeit mit dem IPA gestellt.

 

Hallo Silke, warum würdest du empfehlen, ein Mitarbeitergremium wie das X-Board zu gründen?

„Wer etwas gestalten und in seinem eigenes Arbeitsumfeld etwas bewegen will, ist hier genau richtig. Meine Motivation bei der Gründung war folgende: Wir wollten uns nicht von einer Gewerkschaft oder einem Gesetz vorschreiben lassen, wie wir uns in unser Unternehmen einbringen. Bei einem klassischen Betriebsrat wäre das zum Beispiel der Fall. Hier sind die Themen praktisch vorgegeben. Für uns war klar: Mitbestimmen ja, aber auf unsere Weise.“ Zum kompletten Interview im IPA Magazin >>>

 

Hallo Lars, warum ist es Euch bei Bilfinger Grey Logix so wichtig, Eure Leute und Teams zu beteiligen und Innovationen voranzutreiben?

Ich bin überzeugt, dass unsere Mitarbeiter unglaublich viel Wissen haben, das wir nicht immer optimal abrufen. Unsere Leute sind alle hochqualifiziert. Und dieses Know-how wollen wir für neue Ideen nutzen. Gerade die letzten Jahre des schnellen Wachstums haben gezeigt, dass wir operativ sehr gut unterwegs sind, dabei aber Veränderungen und Verbesserungen am Gesamtsystem zu kurz kommen. Das wollen wir ändern, indem wir unsere Mitarbeiter stärker einbeziehen. Zum kompletten Interview im IPA Magazin >>>

Alles das und über weitere Praxisfälle  lesen Sie im brandaktuellen IPA Magazin New Work.

Agiles Arbeiten im öffentlichen DienstKBW

Agiles Arbeiten in der Wirtschaftsförderung – New Work im öffentlichen Dienst

/in , , /von

Immer mehr Unternehmen entscheiden sich für New Work und agile Arbeitsmethoden. Aber was macht der öffentliche Dienst? Vorreiter ist die KölnBusiness Wirtschaftsförderung, die von Beginn an auf moderne Führungs- und Arbeitskonzepte – New Work – setzt.

Im Februar 2019 startete die KölnBusiness Wirtschaftsförderung. Damit bestreitet Köln neue Wege, denn hier geht es um nicht weniger als eine fundamentale Neuausrichtung der Wirtschaftsförderung in der viert-größten Stadt Deutschlands.

Agiles Arbeiten in der Wirtschaftsförderung

Das IPA hat den strukturellen Aufbau begleitet und gemeinsam mit dem KölnBusiness-Team eine agile Organisation aufgebaut. Im Interview sprechen wir mit Dr. Manfred Janssen, der als Geschäftsführer den Prozess vorantreibt.

Alles das und über weitere Praxisfälle  lesen Sie im brandaktuellen IPA Magazin New Work.

Hier geht es zum Download.