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Digital Leadership im entwicklergetriebenen Enterprise – Interview mit Seriengründer Oliver Thylmann

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Oliver Thylmann ist Vater, Geek, First Adopter und Seriengründer. Seit 1995 im Internet geschäftlich unterwegs, hat er diverse Firmen gegründet, im SEO/SEM Bereich gearbeitet als Google noch keiner kannte, lokale und internationale Werbeplattformen gebaut und nach dem Verkauf von Adcloud 2 Jahre bei DPDHL gearbeitet.

Hallo Oliver, Du bist dieses Jahr einer der Top-Speaker auf dem ersten Digital Leadership Summit, den das IPA zusammen mit Web de Cologne  am 21.6.2016 in Köln ausrichten.

Du hast der Einladung gleich zugestimmt- warum ist das Thema „Leadership“ für dich wichtig?

Für mich hängt der Erfolg eines Unternehmens stark mit seiner Führungsstruktur zusammen. Ich beschäftige mich schon sehr lange mit der Frage, wie muss eine Firma aussehen, um Mitarbeiter zu begeistern und ihre intrinsische Motivation zu fördern.

Wir beschäftigen bei Giant Swarm  alles hochkarätige Softwareentwickler, die nur ihre Leistung bringen, wenn es uns gelingt eine Atmosphäre zu schaffen, in dem sie sich wohl  fühlen und entfalten können.

Diesen Leuten Vorgaben  á la „command und  control“  zu machen,  wäre aberwitzig. Sie wissen selber am besten was zu tun ist und vor allem auch wie.

Für mich funktioniert gute Führung nur über die Ausrichtung an einer glaubwürdigen Vision und Sinnstiftung. Erst wenn wir es schaffen  unsere Ziele verständlich zu machen und  unsere Leute an die Produktidee zu 100% glauben, werden wir erfolgreich sein.

Sehr gute Softwareentwickler wollen an Herausforderungen arbeiten, sich mit den Besten messen und austauschen – das sind die Motivatoren, die wir in der Führung berücksichtigen müssen.

Wir sind als Führungskräfte eher als Trainer und Coaches gefragt und müssen für die richtige Arbeitsatmosphäre und eine gute Infrastruktur sorgen.

Du hast schon mehrere Firmen gegründet und geführt, was sind die Führungsprinzipien, die sich für Dich bewährt haben?

Hier sehe ich 3 wesentliche Aspekte:

Führen durch Feedback

Zunächst sehe ich, wie wichtig es ist regelmäßiges und gutes Feedback zu geben. Ob bei Adcloud oder jetzt bei Giant Swarm die Kollegen haben großes Interesse daran und erwarten auch Feedback, um sich weiter zu entwickeln. Anderes wäre Spitzenleistung aus meiner Sicht nicht möglich.  Bei uns ist das Bestandteil unserer täglichen Kommunikation, aber wir haben es auch systematisch in unseren Systemen hinterlegt.

Führen durch Freiräume

Freiräume sind total wichtig um Neues zu denken und auch die Firma weiter zu entwickeln. Hier habe ich allerdings festgestellt, dass nicht jeder den gleichen Freiheitsgrad braucht oder auch anstrebt. Ich habe gelernt, die Freiräume individuell zu graduieren und darauf zu achten, wer sich wann mehr Anleitung oder Aufmerksamkeit wünscht.

Führen durch Transparenz

Bei uns haben wir maximale Transparenz über alle Information für jeden, d.h. auch über die Gehälter. Wir wollen das interne Unternehmertum fördern, in dem jeder alle relevanten Informationen hat und auf der Basis auch besser entscheiden kann. Ich bin davon überzeugt nur wenn die Leute komplett Bescheid wissen, können Sie auch im Namen der Firma agieren und sinnvolle Entscheidungen treffen. Das ist natrülich ein Prozess, den wir alle jeden Tag noch lernen müssen, aber die Richtung stimmt.

 Welche Rolle spielt Geld und Gehalt für die Motivation bei Euch?

Sehr gute Entwickler haben ihren Preis und sind im Zweifel  5x mehr wert als ein guter Entwickler. Das heißt aber nicht, dass das Gehalt auch 5x so hoch liegen muss. Hier geht es um  Angemessenheit und die Einordnung des individuellen Gehalts in das Teamniveau.

Deswegen haben wir uns entschlossen alle Gehälter transparent zu machen. Jeder weiß von jedem was er verdient und auch warum. So kann sich jeder mit seinen Kompetenzen einordnen und bekommt auch  Feedback an welchen Skills er ggf. noch arbeiten muss.

Das Gehalt muss am Ende natürlich für jeden stimmen, spielt aber als Motivationsfaktor nur eine sehr untergeordnete Rolle

 Welche Führungstipps hast Du für Gründer?
  1. Stelle nur Leute ein, die an Deine Geschäftsidee glauben und von selber in die richtige Richtung rennen.
  2. Lerne von Anfang an zu delegieren und rekrutiere dafür die Besten.
  3. Wenn das Unternehmen wächst, verpasse nicht den Zeitpunkt an dem es mehr Struktur und Führung braucht.

Oliver, vielen Dank für das Interview und wir sind gespannt auf Deinen Vortrag am 21.6 zum Thema:

Führen von Wissensarbeitern – Wie das Management in einer durch Software betriebenen Welt funktioniert“

 

Auch interessant zum Thema: Digital People Management – 4 Gründe warum es nicht mehr ohne geht

 

 

Wir investieren in Teams – Interview mit Capnamic Ventures Partner Jörg Binnenbrücker

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Als unabhängiger Multi Company Venture Capital Fund im Bereich Digital Tech vereint Capnamic Ventures das Know-how, Netzwerk und die Finanzkraft zahlreicher etablierter Unternehmen und erfolgreicher Unternehmer in einem Fonds.

Capnamic Ventures setzt auf wachstumsstarke Unternehmen in einer frühen Unternehmensphase. Aber auch Unternehmen, die bereits erfolgreich im Markt etabliert sind, denen jedoch das Kapital fehlt, um einen weiteren Wachstumsschub zu erreichen können auf eine Unterstützung hoffen.

Wir sprachen mit Jörg Binnenbrücker, General Partner von Capnamic, welche Rolle die Gründer und das Team bei dem Auswahlprozess spielen und warum gutes People Management von Anfang an wichtig ist.

Jörg, sicher braucht man zum Gründen einer Company eine gute Geschäftsidee. Aber was braucht es sonst noch?

Wir investieren in neue, disruptive Ideen und Geschäftsmodelle. Nur eine gute Idee reicht nicht. Sie muss extrem gut durchdacht sein, nachhaltig überzeugen und vor allem muss das dahinter liegende Geschäftsmodell  einen echten und innovativen Mehrwert bieten.

Ihr seht jährlich viele Bewerber für Euren Fonds. Wie wichtig ist das Team in Bezug auf die Gesamtentscheidung für das Investment?

Am Ende zählt das Team und wie es zusammen wirkt. Wir entscheiden grundsätzlich mit Blick darauf, ob wir es dem Mensch – also dem Team –  zutrauen, die Ideen auch zu exekutieren. Wenn wir die Wahl haben zwischen einer A-Idee mit einem B- Team oder einem A-Team mit einer B-Idee, nehmen wir letztere Kombination.

Wie findet Ihr heraus, ob Eure Gründer die Richtigen sind und die richtigen Skills mitbringen?

Natürlich machen wir einen „Deep Dive“ durch das Geschäftsmodell: die Annahmen werden kritisch hinterfragt, Dokumente und Unterlagen gecheckt. Außerdem führen wir zahlreiche Gespräche, in denen wir schauen, wie tief und detailliert sich das Team mit Zielen, Produkten, Märkten und Kunden beschäftigt hat.

Besonders wichtig ist aber für uns die Frage: Haben wir die richtigen Persönlichkeiten an Board? Wie kommunizieren sie mit uns und innerhalb des Teams, was sagen Kollegen, (Ex) Chefs und andere Referenzgeber über sie? Wie selbstkritisch und ehrlich sehen sie ihre eigenen Stärken und Schwächen? Wie gehen Sie mit ihren eigenen Ressourcen um und welchen Rückhalt haben sie im privaten Umfeld für die Gründungsphase? Dies sind die Themen, die wir beleuchten und daraus machen wir uns ein ganzheitliches Bild.

Was erwartet Ihr von Euren Gründern?

  1. Offene Kommunikation, d.h. auch frühzeitig Probleme ansprechen, statt sie zu verschleiern! So können wir frühzeitig unterstützen und gemeinsam nach Lösungen suchen.
  2. Gründen heißt, die Extrameile zu gehen, also erwarten wir überproportionales Engagement, unbedingten Willen schnell und viel zu Lernen.
  3. Gründen heißt auch Fehler zu machen und immer wieder aufzustehen. Also die Bereitschaft zu Leiden ist ganz wichtig.
  4. Unsere Gründer brauchen Leadership Skills, d.h. der Wille, in Führung zu gehen und sich auch der Verantwortung für das Team, die Menschen in dem Unternehmen zu stellen.

 Welche typischen Führungsfehler entstehen oft aus Deiner Sicht?

Wir sehen generell 3 Dinge:

  1. Es gibt zu wenig Führung. Mit der Folge, dass die klare Ausrichtung und Zielorientierung verloren geht.
  2. Es gibt zu viel Führung. Das nennen wir dann Mikromanagement. Der Gründer macht zu viel selbst und delegiert nicht ausreichend bzw. beteiligt seine Leute nicht genug. Das führt zu Demotivation des Teams.
  3. Es fehlt ein einheitliches Verständnis von der Unternehmenskultur. Darüber, wer sind wir, wofür stehen wir ein und mit welchen Werten arbeiten wir zusammen. Hier fehlt auf Dauer das gemeinsame tragende Element, was besonders wichtig ist, wenn es mal zu Konflikten oder Krisen kommt.

Wie unterstützt Ihr die Teams im Wachstumsprozess?

Wir stehen mit unserer Erfahrung zur Verfügung und coachen das Team. Wir verbinden sie mit wichtigen Netzwerkpartnern und bieten durch Gespräche, Austausch und kritische Reflektion Hilfe zur Selbsthilfe. So unterstützen wir im Recruitingprozess, im Teamaufbau und der strategischen HR-Planung.

Wir danken Dir für das Interview und dass Du mit uns den Investorenblick geteilt hast.

Review Cologne IT Summit: ‚Personal 4.0 – digital vernetzt & virtuell geführt‘

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„Digitalisierung – von Branchen lernen“ – so das Kongress-Motto des mittlerweile 6. Cologne IT Summit am 28. Januar 2016 in der Kölner IHK  mit 450 Teilnehmerinnen und Teilnehmern. Die Themenpalette rund um die Digitale Transformation reichte von Mobilitätsstrategien für Automotive, Finanzdienstleistungen, Fintech über Smartcommerce und IT-Sicherheit für Transport und Logistik – bis hin zu wichtigen Impulsen für die Personalwirtschaft. IPA-Institut Geschäftsführerin Ursula Vranken diskutierte beim Panel „Personal 4.0 – digital vernetzt und virtuell geführt‘ mit HR-Experten wie Stefan Riese, Geschäftsführer DB-Training und Dr.-Ing. Alexander Brändle, Leiter Campus Bergisch Gladbach, Fachhochschule der Wirtschaft Nordrhein-Westfalen gGmbH – moderiert von Erwin Stickling, Chefredakteur des Fachmagazins ‚Personalwirtschaft‚. Die Thesen im Überblick…

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CTO- was macht der eigentlich? Fragen an Mirko Giese

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Es gibt viele Jobs in der neuen digitalen Welt. Ein Job, der mit Sicherheit zu den spannendsten gehört ist die Rolle des Chief Technoloy Officer. Wir vom IPA wollten es einmal genau wissen. Was macht denn eigentlich ein CTO und welche Aufgaben und Herausforderungen hat er zu bestreiten. Wir sprachen mit einem der es wissen muss, nämlich mit Mirko Giese, der CTO des bekannten Portals billiger-mietwagen.de.

Mirko , wie sieht Dein „Tagesgeschäft“ als CTO aus?

  • Mitarbeiter verschiedener Fachbereiche zusammen bringen
  • Zuhören, moderieren und Feedback geben
  • Beraten für Ideen + Konzepte
  • Reportings und Kennzahlen interpretieren
  • Projektfortschrittskontrolle

Welche Kernfähigkeiten sollte ein CTO aus Deiner Sicht mitbringen ?

  • Strategisches Denken
  • Kommunikation und Lösungsorientierung
  • Kundenorientierung
  • Coaching- Fähigkeiten
  • Ergebnisorientierung
  • Blick über den Tellerrand
  • Dolmetscher Tech to  Business sein

Wie wird man CTO?

  • In dem man Wege findet, Dinge zu tun anstatt Gründe, etwas nicht zu tun

Wie müssen „Techis“ geführt werden? Auf was kommt es an?

  • Techis möchten denn Sinn von Aufgaben verstehen, die dahinterstehenden Ziele begreiflich gemacht bekommen und mit ihrer Meinung und Einschätzung wahrgenommen werden. Sie benötigen manchmal Unterstützung, ihre Meinung verständlich kundtun zu können. Für Techis ist es sehr wichtig, Teams zusammen zu stellen, die die richtige Balance zwischen Hetero- und Homogenität haben. Für Konflikte brauchen Techis einen kompetenten Moderator.

Welche agile Methoden nutzt Ihr?

  • Scrum und  Kanban

Wo siehst Du den Nutzen und Gefahren?

  • Nutzen ist ganz klar, dass Business und Technik näher zusammen kommen und gemeinsam bessere Produkte entwickeln. Gefahr ist, dass sich die Firma mit zu vielen zu kleinen Aufgaben verzettelt und dabei größere, strategischere Themen aus dem Fokus geraten.

Was ist der größte Irrglaube über agile Methoden?

  • Das sie einfach so funktionieren. Nur, weil ein Team eine Retro macht heisst das noch lange nicht, dass es Lösungen für Probleme findet. Ohne harte Arbeit an sich selbst funktionieren agile Methoden auch nicht.

Was ärgert Dich in Deiner Rolle als CTO? 

  • Das gar keine Zeit mehr für programmieren bleibt.

Was macht am meisten Spaß?

  • Wenn im Team Lösungen erarbeitet werden, die weit über das ursprüngliche Problem hinaus gehen und der Stolz in den Gesichtern der Entwickler, die daran beteiligt waren.

Was sollte jeder wissen, der sich für die Rolle des CTO bewirbt?

  • Als CTO wirst du schon bald von deinen Mitarbeitern überholt, wenn es um technisches KnowHow geht. Das solltest du von vornherein akzeptieren und es wertschätzen. Wenn du daran festhälst, der Beste zu sein, wirst du deinem Team im Weg stehen statt es nach vorne zu bringen

Wir danken Dir für das Gespräch.