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Digital Leadership in Zeiten künstlicher Intelligenz.IPA

Digital Leadership in Zeiten künstlicher Intelligenz

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Im ersten DigitalLeadershipCast. habe ich mit Najat Messaoud von Microsoft und Prof. Tobias Kollmann von der Universität Duisburg-Essen über die Frage gesprochen, wie Führung in Zeiten künstlicher Intelligenz funktioniert. Wer und wie wird in Zukunft Entscheidungen treffen – der Mensch oder die KI?
Werden Teams bald von KI geführt? Wie gehen Mitarbeiter mit KI um und wie steht es um Sicherheit und Kommunikationskultur? Schaut rein in das spannende Gespräch.

Und diese Zusammenfassung hat ChatGPT zum ersten #DigitalLeadershipCast geschrieben:

Das Video “Digital Leadership in Zeiten künstlicher Intelligenz” bietet einen Einblick in die Herausforderungen und Chancen, die sich für Führungskräfte im Umgang mit KI ergeben. Hier sind einige wichtige Erkenntnisse aus dem Video:

  • KI ist eine disruptive Technologie, die die Arbeitswelt und die Gesellschaft verändert. Führungskräfte müssen sich mit den Möglichkeiten und Risiken von KI auseinandersetzen und eine Vision für die digitale Transformation entwickeln.
  • Führungskräfte brauchen ein digitales Mindset, das Offenheit, Neugier, Lernbereitschaft und Experimentierfreude fördert. Sie müssen auch digitale Skills erwerben oder vertiefen, um KI-Anwendungen zu verstehen und zu nutzen.
  • Führungskräfte müssen die digitale Execution sicherstellen, indem sie die notwendigen Ressourcen bereitstellen, die Mitarbeiter qualifizieren und motivieren, die Prozesse anpassen und die Ergebnisse messen und optimieren.
  • Führungskräfte müssen eine digitale Unternehmenskultur schaffen, die auf Vertrauen, Transparenz, Partizipation und Sinnstiftung basiert. Sie müssen auch die menschlichen und sozial-emotionalen Aspekte der Führung berücksichtigen und dafür sorgen, dass KI den Menschen dient und nicht umgekehrt.

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Frust der Führungskräfte. Warum die Leistungstzräger die Nase gestrichen Z haben.unsplash

Der Frust der Führungskräfte

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Der Frust der Führungskräfte – warum die Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben – diesen Artikel sollten Sie lesen.

„In der Tat einer der reichweitenstärksten Beiträge auf „Die Deutsche Wirtschaft- Stimme des Mittelstands (DDW) ever. Sie haben ganz klar einen Nerv getroffen, Frau Vranken.“ Dies sagt Michael Oelmann, Editor in Chief Die Deutsche Wirtschaft, DWF Deutsches Wirtschaftsfernsehen.

Worum geht es?

Es geht um Führungskräfte, die Generation Z (GenZ), die 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse in den Unternehmen sicherstellen lassen. Ursula Vranken untersucht in ihrem Beitrag, wie es um die Leistungsbereitschaft und  die „Generation Selbstoptimierung“ steht. Lesen Sie selbst.

 

Generation Selbstoptimerung

Es wird viel diskutiert und die Gemüter geraten in Wallung, wenn es um das Thema Leistungsbereitschaft geht. Hier fallen Aussagen über die „Generation Selbstoptimierung“, die ihre individuellen Bedürfnisse und Interessen stets an erster Stelle bedienten. Die Firma, so die Lesart, muss warten und sich bemühen, es den „verwöhnten“ Arbeitnehmern und Mitarbeiterinnen recht zu machen.

So zumindest kommt die Botschaft bei vielen erfahrenen Linienmanagern und Personalern an, die sich um die jungen Talente und Fachkräfte bemühen.

Ich habe in den letzten Wochen und Monaten mit vielen Gründern, Geschäftsführern und Führungskräften – Frauen wie Männern – über die Zukunft von Arbeit und Leadership gesprochen. Und ich bin erschrocken, wie tief der Frust bei den Leistungsträgern sitzt.

Die heute 50-Jährigen haben gelernt zu kämpfen

Egal ob Mittelstand, Hochschule, Strategieberatung oder Konzern: Bei den Middle Agern scheint sich das Gefühl breitzumachen, dass „Leistung sich nicht mehr lohnt“. Hinter vorgehaltener Hand beklagt sich die Führungsriege: „Wir sind für die Company und den Kunden da, aber leider hat keiner mehr Lust mitzuziehen. Wir bleiben auf der Arbeit sitzen und leisten Überstunden. Wenn etwas schiefläuft, sind wir die die Gelackmeierten – und unsere Mitarbeiter schon im Freibad.“

Frust der Führungskräfte

Wie konnte das passieren?

Um zu verstehen, woher der Frust kommt, lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf die berufliche Sozialisation der Mitte 40- bis Mitte 50-Jährigen werfen. Wir reden hier nicht von den Babyboomern, die mit Jahrgang 1964 und älter definiert werden, sondern von den 70er Jahrgängen, die noch gut und gerne 10 bis 20 Jahre Berufsleben vor sich haben.

Sie haben sich durch volatile Arbeitsmärkte, Dotcom-Blase und Digitalisierung geschlagen und gelernt, ihre Ellenbogen einzusetzen. Im Haifischbecken vieler Mitbewerber und Bewerberinnen haben sie die Konkurrenz in knallharten Auswahlverfahren und Assessmentcentern hinter sich gelassen und sich schließlich an die Spitze von Teams, Abteilungen oder Business Units manövriert. Der Aufstieg war sportlich, hat sich aber am Ende persönlich und finanziell gelohnt.

Shareholdervalue als Mantra

Das Büro, die Firma, war darüber hinaus ein herrlich sachlicher Ort. Hier konnte man die komplexen sozialen und menschlichen außen vor lassen und sich den vermeintlich wirklich wichtigen Sach- und Fachfragen widmen. Die Maschinen wurden geölt, die Prozesse re-engineert bis zur Magersucht, Shareholder Value und Bonusprogramme schwebten als glückselig machende Mantren über den Managern. Ziel und Fokus waren eindeutig – und damit auch die Prioritäten der Führungscrew.

Personalprobleme gab es zwar auch hier und dort, aber dafür hatte man ja eine Personalabteilung. Die Abteilung für die menschlichen Ressourcen (HR), nie ganz ernst genommen, oft strategisch unterschätzt, war gefühlt die Reparaturabteilung für Problemfälle. Sie sollte im Idealfall geräuschlos das Problem lösen, Mitarbeitende entweder auf den richtigen Kurs bringen oder entlassen. Und natürlich für Nachschub sorgen, denn da draußen warteten ja genug potentielle Mitarbeiterinnen und Fachkräfte, die eine der heißbegehrten Stellen im Unternehmen haben wollten. Das Zwischenmenschliche und die sozialen Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren zwar bekannt, aber nur selten Fokus der Führungsarbeit.

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Wer noch mehr zum Thema Motivation erfahren will, lädt sich einfach das IPA Magazin „Motivation“ runter.

Der Preis des Aufstiegs

Die Aufsteiger der Jahrhundertwende waren, angesichts von Arbeitslosenquoten um die 10 Prozent, stets bereit, ihre persönlichen Interessen und das Familienleben zugunsten der eigenen Firma zurückzustellen.

In den Firmen standen Fragen wie „wie bewältigen Sie den Spagat zwischen Work und Life“ nicht auf der Tagesordnung, denn die Überzeugung in den Führungsetagen lautete: Das interessiert hier nicht. Die Einstellung war einhellig: „Seien Sie dankbar, dass Sie hier arbeiten dürfen.“ Die Macht lag bei den Arbeitgebern: Demut und Dankbarkeit waren ein gern gesehenes Mindset.

Das Private blieb im Firmenalltag eine Randnotiz.  Family & Co. waren zwar gut fürs Image von vorwiegend männlichen Managern und deren Karriereleiter, aber danach ausgerichtet wurde sich eher selten.

Das klassische Modell, in dem die Ehegattin, wenn überhaupt, in Teilzeit arbeitet und als moderne Familienmanagerin die Kinder betreut und dem aufstiegswilligen Mann den Rücken freihält, funktionierte.

Den Frauen, die es trotz Kindern zur Karriere brachten, gab man den „Geheimtipp“: Du kannst zwar auch in Teilzeit (was in Wirklichkeit oft auf unbezahlte Überstunden hinauslief) aufsteigen, aber dann musst du doppelt so gut sein wie die anderen. Gesagt, getan, geschuftet.

So waren Frauen und Männer schließlich im Management angekommen, dank immensem Engagement, steter Anstrengung und eigener Leistungskraft. Das fühlte sich gut und richtig an.

Und dann kamen Corona und der demographische Wandel

Die Vollbremse kam unerwartet und brutal – Corona brach mit allen Tabus, die wir uns bislang vorstellen konnten. Die Wirtschaft, das öffentliche Leben anzuhalten und Kontakte auf Null zu fahren, das war für Jung und Alt ein echter Schock.

Nach der Coronakrise folgten weitere Krisen: Weltwirtschaft, Frieden und Energieversorgung haben ihre Selbstverständlichkeit verloren und damit stehen existenzielle Unsicherheiten direkt vor unserer Haustür.

Viele, besonders junge, Menschen haben die Krise genutzt und sich mit dem Sinn des Lebens und ihrer eigenen Erwartungshaltung beschäftigt. Und siehe da: Sie fordern einen Wandel ein (und ist das nicht das Privileg der Jugend?!) – weg vom „immer höher, schneller und weiter“.

Klimaschutz und die Rettung der Welt erhalten bei ihnen Priorität vor dem „Schuften bis zum Umfallen“ oder der „Karriere um jeden Preis“ – erst recht, wenn die künstliche Intelligenz den Arbeitsplatz ohnehin schneller wegfegt als man neue Kompetenzen aufbauen kann.

Warum 40 Stunden und mehr arbeiten, wenn man sich vom guten Gehalt nicht mal eine Wohnung in der Großstadt leisten kann? Der Traum vom Eigenheim ist eh schon geplatzt, bevor er da war.

Arbeitsplatzsicherheit ist trotz guter Leistung keine Garantie mehr, und so wendet sich die GenZ anderen Werten und Optionen für ein gutes Leben zu.

Wellbeing ist wichtig

„Und ist das so verkehrt?“ ist man geneigt zu fragen. Ist das egoistisch oder einfach nur realistisch? Ist es falsch, dass Paradigmen, Eltern, Gesellschaft und Wirtschaft kritisch hinterfragt werden? Es wird nicht alles so kommen, wie es sich die GenZ erhofft, aber der Kampf für Umwelt, gute Arbeit und mehr Purpose kann sich am Ende für alle lohnen.

Was heißt das nun für den Arbeitsmarkt, für die Arbeitswelt der Mittvierziger und Mittfünfziger?

Ich glaube: Umdenken! Dank der Demografie sitzen die jungen Talente heute oft am längeren Hebel und lassen sich nicht beirren, ihre Forderungen zu erheben und dafür einzustehen. Das ist mitunter extrem mühselig, aber in der Auseinandersetzung liegt meines Erachtens eine Chance für einen neuen Diskurs.

Es ist die Chance Arbeit neu zu denken, zu hinterfragen, was sein muss und was wegkann. Im Rahmen des Digital Leadership gilt es zu überlegen, was noch radikaler digitalisiert werden muss, welche Prozesse zu automatisieren sind und wo uns künstliche Intelligenz Arbeit abnehmen kann. Aufgaben mit hoher Routine können an den „Kollegen Roboter“ abgeben werden und dafür den jungen Talenten die spannenden Projekte – nach entsprechendem Training – übertragen werden.

Kommunikation und Kooperation in altersgemischten Teams neu zu gestalten, ist ein weiteres To-do. Dazu braucht es bei allen Generationen ein aktives Zuhören. Kompromisse statt Beschuldigungen, neue Wege statt Status und Augenhöhe statt Hierarchie.

Selbstreflektion für eine bessere Zukunft

Und warum nicht die eigenen Glaubenssätze in der Mitte des (Berufs-)Lebens einmal zu hinterfragen? Muss alles anders werden? Nein. Aber legitim ist doch die kritische Reflexion:

  • Welche Ziele und Wünsche sind noch offen, wo kann die Reise hingehen?
  • Wo sind angebliche Zwänge zu sprengen und wie können Leistung und Arbeit weiterhin Spaß machen?
  • Wie sieht mein Bild von der Zukunft meiner Arbeit aus?
  • Welches Leadership möchte ich (er)leben und wohin will ich mich persönlich weiterentwickeln?
  • Brauche ich vielleicht ein Sabbatical, 3-6 Monate, um mich einmal neu zu erfinden, jenseits des Hamsterrads?

Alles das sind grundlegende Fragen für eine offene und ehrliche Bestandsaufnahme im Berufsleben.

Holen Sie sich einen Sparringspartner an Board  buchen Sie ein Business Coaching und legen Sie noch heute los. Denken Sie daran: „Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“ (Hermann Hesse).

Dieser Artikel erschien erstmalig in der Online Ausgabe des DDW-Wirtschaftsdienst 

Digital Leadership: Moderne Führung braucht den Mut zum Musterbruch

Rente mit 68 keine Lösungadismara-putri-pradiri-Symiu5s_Fww-unsplash

Warum die Rente mit 68 nicht funktioniert!

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Warum die Rente mit 68 nicht funktioniert! Jahrelang hieß es „die Alten sind zu teuer, zu unflexibel und nicht digital genug“. Die Firmen unternahmen so einige Change Manöver und Vorruhestandsprojekte, um die Alten loszuwerden. Nun ist der Katzenjammer plötzlich groß und Handwerk, Mittelstand und Konzerne stellen gleichermaßen fest: die Alten und Erfahreneren fehlen an allen Ecken und Kanten.

So zeigen Beispiele, wie die Kfz-Werkstatt, die den 68-jährigen Werkstattleiter zurückholt, weil der Betrieb ohne eine Fachkraft mit Meisterbrief schließen muss, und der pensionierte Maschinenbauingenieur, der nach Asien zur Wartung der Maschine reist, weil sich aus seiner ex Firma keiner damit mehr damit auskennt oder die Boutique am Niederrhein, die Ihre Senior-Verkäuferin mit Ende 60 am Samstag zum Einsatz ruft, weil die Jungen nicht können oder wollen, nur die Spitze des Eisbergs.

Rente mit 68

Da nützt es auch nichts, wenn der Verbandspräsident der deutschen Maschinen- und Anlagenbauer, Karl Haeusgen, für die Rückkehr zur 40-Stunden-Woche und für die Rente mit 68 Jahren plädiert. Und, ach ja beinahe hätte ich es vergessen: nun sollen die Frauen endlich mehr arbeiten und das am besten in den Männerzonen dieser Arbeitswelt bzw. dem Maschinen- und Anlagenbau. Da kann ich der Diagnose des Präsidenten, „11% Frauenquote ist jämmerlich“ an der  Stelle nur zustimmen.

Hausaufgaben nicht gemacht

So verständlich die Forderungen sind, so kurz gesprungen sind sie auch. Die Probleme sind zu komplex und systemisch, um sie mit ein paar (alten und) scheinbar einfachen Rezepten zu lösen.

Als Arbeitswissenschaftlerin bin ich in den letzten 25 Jahren viel herumgekommen, sowohl national als auch international, und das in verschiedenen Branchen. Meine berufliche Karriere habe ich im Maschinenbau gestartet und war dort lange Exotin und Ruferin in der Wüste, wenn ich gute Führungs- und Arbeitswelten einforderte.

Leider muss ich deswegen sagen: die o.g. Probleme sind hausgemacht und Ergebnis fehlender oder schlechter Personalpolitik. Denn der demografische Wandel hat sich lange angekündigt und ist, für alle, die sich mit strategischer Personalplanung und Entwicklung beschäftigen, keine Überraschung.

Viele Unternehmen wissen schon lange um Ihre Lücken, haben aber schlichtweg nichts oder zu wenig unternommen. Es fehlt im Mittelstand manchmal schon die eigene Personalabteilung oder der/die Hausjurist*in wird gebeten, das mal ebenso mitzumachen. Das rächt sich nun, denn gute Personalarbeit ist langfristig und nachhaltig und nicht für „mal eben so zwischendurch“.

Leider fehlt es oft an den Basics, wie z.B. einer systematischen Erhebung von kritischen Zukunftsfähigkeiten, einem Talent Management oder an einer attraktiven Arbeits- und Beteiligungskultur. Das sorgt bei den stark umkämpften Talenten für Unmut.

Fast täglich bekomme ich von verzweifelten Mitarbeiterteams Anrufe, die sich danach erkundigen, wie sie einen alternativen Mitarbeiter- oder Kulturrat etablieren könnten, damit sie sich endlich mal Gehör gegenüber den Gesellschaftern und der Geschäftsführung verschaffen können. Es gibt gefrustete Mitarbeiter*innen, die generell arbeitswillig sind, aber die ihre Interessen und Bedürfnisse mehr und ausreichend gehört und wertgeschätzt sehen wollen.

Schon als New Work in aller Munde war, und das war es schon weit vor der Corona Pandemie, kann ich mich auf so manche Reaktionen auf Vorträge oder Artikel erinnern, in denen Entscheider und Führungskräfte New Work als „Humbug“ runterspielten und nun verwundert sind, dass Jung und Alt in einem Bewerbermarkt die Konditionen viel stärker mitdiskutieren und diktieren können, als sie es sich noch vor 3 Jahren hätten vorstellen können.

Aktuelle Belegschaft motivieren

Marco Nink von Gallup berichtet im IPA-Magazin davon, das laut Engagement Index von Gallup 23 Prozent der Deutschen binnen eines Jahres nicht mehr bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber tätig sein wollen und 42 Prozent den Absprung innerhalb der nächsten drei Jahre wagen werden.

IPA Magazin: auf dem Laufenden bleiben!

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Gute Führung macht den Unterschied

Mitarbeitende sind also frustriert von ihrem Job und das hängt laut Nink sehr häufig mit der direkten Führungskraft zusammen. „Ihr Führungsverhalten entscheidet darüber, wie lange jemand bleibt und wie sehr er oder sie in dieser Zeit produktiv ist. Im Umkehrschluss ist schlechte Führung auch der Kündigungsgrund Nummer eins“, stellt der Gallup Experte fest. Insofern ist es völlig unverständlich, warum es immer noch Führungskräfte gibt, die niemals eine Einweisung, Training oder Coaching bekommen haben, oder dieses 10 und noch mehr Jahre zurückliegt.  Führung wird also unterschätzt oder nach dem Prinzip „trail and error“ gelebt – letzteres verzeihen Teams heute nicht.

Arbeit ist nicht mehr das Maß aller Dinge

Hinzu kommt noch ein Trend, mit dem die wenigsten gerechnet haben: Die jungen Talente, die es jetzt eigentlich rausreißen sollten, sind so gar nicht heiß auf Karriere, schuften bis zum Umfallen oder sogar Überstunden machen.  Viele träumen von der 4-Tage Woche statt von 40 Jahren Karriere-Treppen steigen im Konzern. Ob einem das gefällt oder nicht – wir müssen heute Arbeitsplatzangebote machen, die zur begehrten Zielgruppe passen.

Reserve mobilisieren

Wir haben auch noch eine stille Reserve, die wir mobilisieren sollten. Von Plattformen wie CV Coach wissen wir, dass Bewerber 50+ es nicht einfach auf dem Markt haben – egal wieviel Expertise sie haben.  Noch immer tun sich Unternehmen schwer, Frauen und Männer jenseits der 50 noch einen Change zuzutrauen oder sie gar auch branchenfremd einzusetzen.

In Deutschland waren im März 2023 laut Statista 599.047 Personen im Alter von 55 bis unter 65 Jahren arbeitslos. Die Dunkelziffer dürfte meines Erachtens noch größer sein, denn viele der Fachkräfte und Expertinnen haben sich oft vom Arbeitsmarkt gefrustet zurückgezogen.

 Bock auf Erfahrung

Wir reden also von einer guten halben Million Menschen, von denen bestimmt viele, mit Weiterbildung und flexiblen Maßnahmen, zurückgeholt werden könnten.  Offenheit und Bock auf Erfahrung wäre das, was ich den Arbeitgebern hierzu empfehle.

Der Fachkräftemangel ist in der Mitte der Betriebe angekommen und braucht neue Ansätze in Personalführung und Arbeitsorganisation.

Was können Sie als Arbeitgeber, der nicht auf staatliche Rentenverlängerungsprogramme warten will, tun?

Hier unsere Tipps:

  • Wählen Sie als Unternehmer eine ganzheitliche Herangehensweise. Dazu gehört zuallererst ihren aktuellen Mitarbeitenden den Rahmen und die Chance zu bieten, sich weiterzuentwickeln, zu verwirklichen und ihr Bestes zu geben. Stichwort: Retention.
  • Personalentwickler sind aufgefordert Talentprogramme für alle Generationen aufzubauen.
  • Wir brauchen heute und in Zukunft diverse Teams in den Unternehmen, um das Wissen aller Generationen für die beste Lösung zu generieren. Innovation und Intuition sind gefragt. Stichwort: Diversität.
  • Internationale Rekrutierung – nutzen Sie das Potential qualifizierter Mitarbeiter*innen im Ausland – bei zunehmender Kommunikation in Englisch dürften Sprachhürden heute zu Tage nicht mehr das Hemmnis sein.
  • Nutzen Sie Homeoffice, 4 Tage Woche, Sabbaticals und jegliche Form der flexiblen Arbeitsgestaltung, die sich Ihnen bietet. Wer heute „nur“ 20 Std. arbeitet, wird bei passenden Rahmenbedingungen auch mal aufstocken. Stichwort: Nachhaltigkeit.
  • Investieren Sie in gute Führung. Es gibt hunderte von Studien, die darauf hinweisen, dass Mitarbeiter*innen oft von schlechten Führungskräften genervt und enttäuscht sind. Der berühmte Spruch „Menschen verlassen keine Unternehmen, sondern schlechte Führungskräfte“ ist heute so wahr wie nie.
  • Gehalt und Zusatzleistungen sind immer noch attraktiv, bieten Sie wettbewerbsfähige Gehälter und Zusatzleistungen, um qualifizierte Mitarbeiter anzuziehen.

Umsetzung

Sie haben viele Ideen für die Umsetzung, aber es fehlt noch der konkrete Plan oder ein Sparringspartner, der Ihnen hilft Ihre Personalstrategie nach vorne zu bringen? Dann sprechen Sie uns einfach ein.

Lesetipp

Führungskräfte-Bashing ist auch keine Lösung – Führung im Dilemma

#Weltfrauentag2023joel-muniz-ETb_5ayeCik-unsplash

Warum die Digitalisierung kein Karrierewunder für Frauen schafft
oder Karriere-Märchen, die Frau nicht glauben sollte

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Deutschland zum Weltfrauentag: Eigentlich sollte sich die Sache ja längst erledigt haben. Gemeint ist die Sache mit der Gleichberechtigung und Emanzipation – ja wir erinnern uns an dieses  ominöse Wort. Einst von der Frauenrechtlerin Alice Schwarzer mehr als strapaziert, fast zum Unwort verkommen und heute aktueller denn je. Man muss nicht erst auf die #equalpay Debatte verweisen, um festzustellen, dass wir in Sachen Frauen und Karriere noch nicht weit genug gekommen sind.

Hier läuft was schief in der Arbeitswelt – Frauen kommen nur langsam an die  Schaltstellen der Macht

Der Frauenanteil in Vorständen ist zwar so hoch wie nie zuvor im Jahr 2023,  sprich  jedes siebte Vorstandsmitglied ist derzeit weiblich. Dennoch dominieren die Männer weiterhin und in einigen Bereichen stagniert der Zuwachs laut Studien von Analysen von DIW, EY und Fidar. Unternehmen haben auf Team- und Abteilungsleiterebene noch Kandidatinnen, aber je weiter wir in der Hierarchie hochschauen, desto männlicher wird es.  Frauen als Entscheidungsträgerinnen fehlen. Allen Sonntagsreden zum Trotz erleben Frauen häufig im Firmenalltag,  dass sie an den alten Männernetzwerken nicht vorbei kommen und die attraktiven Posten schon vergeben, noch bevor sie offiziell ausgeschrieben sind.

Frauen greifen nicht zu – Selbstzweifel trotz Best-Beurteilung

Nun mag das männlich dominierte gesellschaftliche und arbeitsmarktpolitische System an vielen Stellen ein Grund für Ungleichheit sein. Aber so einfach sollten wir das nicht als Erklärung gelten lassen. Auch Frauen können noch mehr aus sich machen und beherzter ein Stück vom „Machtkuchen“ einfordern.

In meiner Beratungspraxis  erlebe ich immer wieder, wie selbst erfolgreiche Frauen an sich zweifeln. Mögliche Karriereschritte gehen sie nicht, weil sie sich trotz Best-Beurteilungen für nicht gut genug halten oder schlicht und ergreifend nicht laut genug sagen: „Hier bin ich, ich will es machen und ich bin die beste Wahl!“. Scheinbar fehlt die Courage und noch schlimmer: keiner fordert sie ein. Frauen bleiben so als fleißige Arbeiterinnen im Hintergrund und hoffen auf die nächste Gelegenheit. Und die kann dann auch gerne mal ausfallen. Das Ende der Traumkarriere bevor sie angefangen hat. Schade eigentlich.

Raus aus der Komfortzone – mehr Courage gefragt

Damit das nicht so bleibt,  werfe ich heute einen Blick hinter drei gängige Karriere-Märchen, die Frau nicht glauben sollte. Und ich ermutige Frauen zu mehr Courage, zu mehr Mut und Lust, die gängigen Stereotypen der männlich dominierten Arbeitswelt hinter sich zu lassen und die eigenen Arbeits- und Karrierebedingungen neu zu stricken. Ja, Sie lesen richtig: „zu stricken“. Denn hier steckt Handarbeit drin, mit oder ohne Anleitung, mit oder ohne Zopfmuster, morgens mittags oder abends gestrickt, individuell und bunt. Und Arbeit wird es auf jeden Fall, denn es gilt, sich raus zu arbeiten aus der Bequemlichkeit der Komfortzone.

Die Zeit ist reif für eine echte Revolution der Arbeitswelt – nehmen wir Frauen die Sache selbst in die Hand und hinterfragen wir die folgenden Karriere-Märchen!

1. Digitalisierung – „DIE Chance“ für Frauen

Revolutionäre Veränderungen der Arbeit durch die Digitalisierung sind in vollem Gange. Und deren vorwiegend technisch geprägte Apologeten (in der Regel Männer) behaupten, dass dies „DIE Chance“ für Frauen auf gleichberechtigten Zugang zu den Führungs- und Machtpositionen sei.

Die Digitalisierung muss ja inzwischen für ziemlich viel herhalten und so wundert die These erst mal nicht. Aber aufgepasst, das heißt nicht, dass die Digitalisierung per se mehr Chancengleichheit mit sich brächte als vorangegangene technologische Revolutionen. Gleichberechtigung, Vereinbarkeit von Kindern und Karriere, Teilen von (Führungs-) Macht, alternative Arbeitszeitmodelle sowie selbstbestimmtes Leben und Arbeiten sind keine Frage der Digitalisierung. Und ein kritischer Blick auf die Besetzung der Führungsriegen der Tech- und Industriegiganten zeigt sehr schnell und unmissverständlich, dass hier männliche Eliten an der Macht sind und dies auch bleiben wollen. Frauen hingegen hatten bislang wenig bis gar keine Chancen als Gründerinnen ernst genommen zu werden und/oder an das begehrte Investmentkapital zu kommen.

Es geht also um mehr als um trendige Worthülsen und Heilsversprechen. Es geht um fundamentales Umdenken in einer männerdominierten Arbeitswelt mit Ihren Ritualen, Zeitmustern und „Spielchen“, es geht um „Values& Behaviors“- es geht darum ANDERS zu denken UND zu handeln. Gerne kann Technik dabei unterstützen, aber solange ein Führungsjob auch heißt „ sei  rund um die Uhr verfügbar“ werden uns digitale Technologien eher mehr Zwänge bringen, als wirkliche Freiheiten.

2. Von New Work profitieren besonders Frauen

Unterstellen wir einmal, das New Work auch zum Ziel hat mehr Partizipation und Selbständigkeit zu fordern. Das ist auf jeden Fall eine Disziplin, in der ich viele Frauen sehr stark erlebe und das eröffnet zweifelsohne neue Chancen.

Die neuen Arbeitsformen bedeuten aber auch: viele Gespräche und Diskussionen,  Arbeit in flexiblen, agilen  Projektgruppen und  in Teams gemeinsam zu Ergebnissen zu kommen. Aber auch hier gibt es Licht und Schatten.

Ich kenne inzwischen nicht wenige Frauen, denen die Teambesprechungen mit ihren männlichen Alpha-Kollegen mehr als auf die Nerven gehen. Haben diese doch im „New Work“ eine neue Bühne gefunden,  sich täglich neu zu positionieren, sich als besonders agile Coworker zu verkaufen, die gerne zu allem und jedem ihren Kommentar geben – ob mit Fachwissen oder ohne. Alles wird in Frage gestellt und wer nicht schnell und deutlich seine Argumente auf den Tisch legt, ist auch schnell mal überstimmt. Da kann Frau schon mal Pech haben, wenn Sie sich im „Jungenclub“ zu wenig durchgesetzt hat. Gerade in den vielgepriesenen StartUps finden wir oft männliche Monokulturen, in denen es für junge Frauen ebenfalls nicht leicht ist, sich Zutritt und Respekt zu verschaffen. Fazit: wo New Work drauf steht, muss nicht unbedingt Kommunikation auf Augenhöhe drin sein.  Auch hier ist für Frau Durchsetzung angesagt und manchmal auch „durchboxen“.

3. Bei uns sind alle gleich. Wir behandeln Männer und Frauen gleich.

Das mag ja ideell stimmen, aber alle Zahlen und Fakten weisen darauf hin, dass Männer bei gleicher  Qualifikation in der Regel mehr verdienen als Frauen. Warum sollte es also ausgerechnet bei Ihnen und Ihrer Firma anders sein? Oft genug wird um das Gehalt der Kollegen ein großes Tabu gemacht, so weiß Frau oft nicht, wo sie wirklich steht. Bescheidenheit und wenig Bereitschaft, direkt beim Berufseinstieg zu kämpfen, führen oft dazu, dass Frauen selbst nach Jahren Betriebszugehörigkeit noch weniger verdienen als ihre männlichen Kollegen. Bei zaghafter Nachfrage werden sie vom Chef auch gerne  auf „Du, das ist gerade sehr schlecht bei der Lage über Gehaltserhöhungen zu reden…, lass das doch mal aufgreifen, wenn wir wieder etwas ruhigeres Fahrwasser haben…“ vertröstet. Aber alles das ist nicht „Gott gegeben“, da wo gute Leistung nicht angemessen vergütet wird, muss Frau sie einfordern – am besten gleicht heute und zwar klar und deutlich.

Fazit:

Wir sind nicht im Märchenland. Karrierewunder gibt es nicht, weder in der digitalen Welt, weder für Männer noch für Frauen. Schauen wir also lieber mit klarem Blick auf das was wir können, was wir wollen und wofür wir bereit sind zu kämpfen. Und das sollten wir mit Leidenschaft tun.

Wer eine spannende und selbstbestimmte Arbeit und/oder Karriere haben möchte, muss sich auf den Weg machen und die Dinge selbst in die Hand nehmen. Liebe Frauen lasst uns die Arbeitswelt gestalten, es gibt viel zu tun!

Tipps für Ihre Karriere:

  • Arbeiten Sie an sich selbst und Ihren persönlichen Stärken.
  • Zögern Sie nicht sich selbst und Ihre Erfolge deutlich darzustellen und zu verkaufen.
  • Holen Sie sich regelmäßig Feedback von Vertrauenspersonen und/oder Coaches ein.
  • Finden Sie im Netzwerk Gleichgesinnter Ihren persönlichen Stil und Weg.
  • Lassen Sie sich nicht einreden, Familie und Karriere gleichzeitig geht nicht.
  • Seien Sie nicht bescheiden! Sie sind die beste Wahl.
  • Haben Sie Spaß an dem was sie tun!

Jetzt durchstarten:

Sie möchten jetzt starten und suchen Sparringspartner für Ihr Karriereprojekt? Dann könnte unser Coaching Angebot für Business Frauen die richtige Wahl sein.

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Coaching in klein- und mittelständischen Unternehmen ist nicht neu.IPA

Coaching in kleinen und mittelständischen Unternehmen- warum eigentlich nicht?

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Viele mittelständische Unternehmen scheuen den Einsatz von Business Coaching zur eigenen Führungskräfteentwicklung. Dabei kann gerade in diesen Strukturen die individuelle Unterstützung eines externen „Blickes“ durch einen Coach oder Beraterin enorm viel Wirkung erzielen. Beispielsweise bei der Mitarbeiterbindung. Dank gezielter Unterstützung können Unternehmen so auf den eigenen Nachwuchs setzen. Und passgenau auf die spezielle Karriere- und Organisationsstruktur vorbereiten.

Coaching in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Mitarbeiterbindung kommt in Zeiten des drohenden Fachkräftemangels eine immer größere Bedeutung zu.  Egal ob einzelne Führungskräfte oder ganze Mitarbeiterteams unterstützt werden sollen, oft kommt der Durchbruch und die Weiterentwicklung viel schneller mit einer professionellen Unterstützung.  „Wie willst Du Dich genau weiternentwickeln?“,  „Was genau ist das Problem und wer hat daran das Interesse das Problem aufrecht zu erhalten?“  oder „Wo genau drückt der Schuh?“ sind zum Beispiel Fragen, die aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet werden.

Auch wenn Business Coaching auf den ersten Blick als teure Maßnahme erscheint – erfahrene Mitarbeitende dauerhaft im Unternehmen zu halten ist im Vergleich zu Personalsuche,  Neueinstellung und Einarbeitung am Ende günstiger. Und damit bringt das Business Coaching auch dem Unternehemen selbst einen hohen Wert.

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Sparringspartner

Ein guter Coach ist dabei sowohl Sparringspartner als auch kritischer Geist und jemand, der seine Kunden*innen zu Antworten und Erkenntnissen führt. Coaching hilft den einzelnen Mitarbeitenden, ihren eigenen Weg durch die Perspektive des Unternehmens zu reflektieren. Außerdem können sie durch das Coaching persönliche Potenziale entfalten und zusätzliche Motivation gewinnen.

Fachkräftemangel, demografische Entwicklung, digitale Transformation: All das sind aktuelle Themen, die auch mittelständische Unternehmen vor große Herausforderungen stellen.  Diese zu bewältigen – im Einklang mit dem Mitarbeiterstab – ist für den Mittelstand genauso existenziell wie für Großkonzerne. Und kann mit einem/r externen Berater/in effizient und professionell gelingen.

Einige gelungene Beispiel aus der IPA Praxis beschreibt der Artikel Training für Entscheider erschienen in Profits – Das Unternehmermagazin der Sparkassen-Finanzgruppe.

Tipp:

Business Coaching Praxisfall: vom Kollegen zum Chef

Talent Management

Sandwich-Manager ohne Support – wer unterstützt die Mitte?

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Wir alle sollen agiler und autonomer miteinander arbeiten. Das heißt zum Beispiel, dass Teams neue Ideen oder bestehende Herausforderungen nicht mehr mit ihrem Vorgesetzen besprechen, sondern untereinander. Wahlweise auch direkt mit dem Kunden. Stellt sich die Frage: Was macht der Teamleader eigentlich dann noch? Keine Sorge: Der wird auch künftig alle Hände voll zu tun haben. Allerdings ändert sich die Rolle der so genannten Middle-Manager oder Sandwich-Manager gerade massiv. Und jede Veränderung im Unternehmen setzt eigentlich Führungsarbeit voraus. Doch leider geht die Führung von Führungskräften allzu oft in Unternehmen gegen Null. Das kann fatale Konsequenzen haben. Weiterlesen

Digital Leadership: Alles agil oder was?

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Björn Schneider, Head of People & Organisation bei Hypoport, sprach beim letzten Digital Leadership Summit über das Thema Agilität. Hier zeigte er, dass er in diesem Gebiet mehr als nur theoretisches Buzzword-Bingo spielen kann. Wir konnten ihn für ein Experten-Interview zum Thema Agilität und Leadership gewinnen. Weiterlesen

Talent Management

Digital Leadership nur Bauchgefühl reicht nicht

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Digital Leadership– gute Führung ändert sich 

Es gibt kein einzig richtiges, immerwährendes Modell guter Führung – Führung ändert sich mit den Generationen der Menschen, die sie ausüben und die geführt werden. Denn jede Generation wächst mit einer anderen Geschichte auf, mit einer anderen Sozialisation, mit anderen Werten. Die heutige Gen Y hat andere Vorstellung von Arbeiten, Führen und Work Life Balance als Ihre Vorgänger und wer weiß was die Generationen Z und NN noch für Erwartungen mitbringen. Führung heute ist nicht einfacher als vor 5,10 oder 20 Jahren- Digital Leadership ist anders.

Start Up oder Konzern Karriere

Neben dem Einstieg in die  klassischen Konzernkarriere gibt es immer Menschen , die Ihre eigen Company aufbauen wollen. Gemeinsam mit Ihren Peers und Mitarbeitern wollen sie nicht nur Erfolg am Markt haben, sondern auch eine nachhaltige Firma mit eigener Kultur und eigenen Wertvorstellungen aufbauen und führen.

Nicht selten handelt es sich dabei um technologiegetriebene StartUps, die sich in kürzester Zeit zu erfolgreichen Unternehmen entwickeln und Digital Leadership quasi der natürliche Führungsstil ist.

Die Extrameile gehen- Verantwortung übernehmen

Gründer scharen schnell Kollegen um sich, die bereit sind die Extrameile zu gehen  und Verantwortung für Ergebnisse und Mitarbeiter zu übernehmen. Egal ob als Teamlead, Scrum Master oder Projektleiter. Ihr Aufgabe ist es dann in oftmals unklaren Ablaufprozessen und Start-up Kreativität für Strukturen zu sorgen und virtuelle Teams zu führen. Gerade in den „schnell drehenden“ Unternehmen der Informations- und Kommunikations- Technologie-branche (ITK) werden oft Expertinnen oder Fachspezialisten wegen ihres ganz besonderen Wissens eingekauft – und müssen dann in Rekordzeit ein Team oder eine ganze wachsende Abteilung führen.

Digital Leader moderieren

Nicht immer ist es einfach im operativen Alltag alle zu beteiligen, allen gerecht zu werden. Mitarbeiter wollen wissen, was die Gründe für bestimmte Entscheidungen sind, was wirklich dahinter steckt. Sie wollen nicht nur gefragt werden, sondern auch mitbestimmen. Kein einfacher Spagat.

Für dessen Beherrschung braucht es Training, Übung und vor allem auch Zeit. Man muss sich aus dem operativen Druck zum Teil rausnehmen und immer wieder sehr klar auf die Ziele, Erwartungen  und Bedürfnisse aller Beteiligten eingehen, um wirklich zu führen. Heute heißt führen nicht selten moderieren, balancieren und für Interessensausgleich zwischen Unternehmens-Vorgaben und Mitarbeiter-Wünschen zu sorgen.

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Digital Leader – nur Bauchgefühl und guter Wille reichen nicht für komplexe Führungssituationen

Wann und wo aber haben die „Digital Leader“, das Führungshandwerk erlernen können? Oft eben gar nicht. Sie müssen unvorbereitet  Führungsverantwortung übernehmen und die Führung eines Teams mal eben so mitmachen.

Für Training, Einarbeitung und Coaching fehlt die Zeit. Das „Fahren ohne Führerschein“  macht anfangs auch Riesenspaß,  aber schnell merken die jungen Leader, dass nur Bauchgefühl und guter Wille nicht reichen für komplexe Führungssituationen. Dem anfänglichem Enthusiasmus weicht die Einsicht: „Mir  fehlt das Handwerkszeug. Ich habe zwar viele Bücher gelesen und will ja auch alle miteinbeziehen,  aber irgendwie gelingt es mir nicht das Team mitzunehmen. Es ist Sand im Getriebe und es reibt mich auf. Führung ist viel anstrengender als ich gedacht hätte.“

Praxis statt Theorie – Digital Leader Development Programm 

Halten wir also fest: Blogs und Bücher lesen über agiles Führen, Management 3.0 usw. ist gut, aber nicht ausreichend für den Erfolg im betrieblichen Alltag.

Einen erfolgreichen Digital Leader zeichnet weit mehr aus als das Wissen um Prozesse und Technik. Die oft  technologiegetriebenen Team- oder Projektleiter brauchen praxistaugliche, moderne Führungswerkzeuge. Das Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation in Köln hat  ein zeitgemäßes Programm zur Schulung von IT- Fach- und Führungskräften entwickelt. Im Kreise Gleichgesinnter, werden in verschiedenen Trainings- Modulen die entscheidenden Führungskompetenzen weiterentwickelt und erprobt. Praxis statt Theorie, Machen statt Reden.

Im Digital Leader Development Programm werden aus guten Fachkräften hervorragende Führungskräfte. Mit dem Digital Leader Development Programm sind sie bestens aufgestellt für die Führungsherausforderungen der digitalen Arbeitswelt.

Digital Leader sagen 

“Die einjährige Fortbildung hat geholfen, meine Teamführung in allen Bereichen zu optimieren. Von den Themen Kommunikation, Konflikt- und Change Mangement bis hin zur Teamentwicklung hatte alles einen großen Mehrwert.  Die Methodenauswahl war vielfältig und konkrete Situationen konnten geübt werden. Meine Bewertung: Das Training hat in hohem Maß genutzt (…)” 

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Digital Leadership hautnah (4) – Der Digital Leader als Coach und Brandlöscher

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Was braucht es, um eine gute Führungskraft im Digitalzeitalter zu sein? Auf diese Frage gibt es keine Standardantworten. Jede Führungskraft muss ihren eigenen Weg finden. Dabei kann sie sich an denen orientieren, die den Sprung vom Leader zum Digital Leader geschafft haben. So wie Jan. Was macht so ein Digital Leader überhaupt? Um diese Frage genauer zu beantworten, begleiten wir Jan, einen typischen Digital Leader, in einer typischen Arbeitswoche. Heute ist Donnerstag, Teil 4 unserer Story Digital Leadership hautnah.

Auf seiner Agenda steht ein Gespräch mit einem Mitarbeiter, der stark belastet ist.

Als Jan kurz nach neun ins Büro kommt, fühlt er sich ausgeruht. Das ist auch wichtig. Denn er braucht seine Kraft für das anstehende Krisengespräch. Der Betroffene, Kollege Jens, ist nicht nur fachlich ein Fels in der Brandung. Auch menschlich sind sich die Männer nähergekommen. Bei einem Team-Building Event haben sie die ihre Leidenschaft fürs Rafting entdeckt und noch so manches weitere gemeinsame Thema angeschnitten.

Jan und Jens sehen sich daher längst nicht mehr nur als Kollegen. Das ist auch gut. Denn in dem anstehenden Feedbackgespräch wird es um Jens‘ Überlastung gehen – das setzt Offenheit und gegenseitiges Vertrauen voraus.

Bei Jans und Jens Arbeitgeber ist Vertrauensarbeitszeit angesagt. Gearbeitet wird nicht nach Stunden, sondern nach Zielen, die in einer bestimmten Zeit erreicht werden sollen. Auch kann jeder remote arbeiten. Im Home Office also.

Die Freiheiten der New Work Ära haben auch Kehrseiten

Allerdings haben diese Freiheiten auch ihre Kehrseiten, wie Jens‘ Beispiel zeigt. Der Zugriff auf das Firmensystem ist für Kollegen wie ihn rund um die Uhr freigeschaltet. Für andere ist nach 20 Uhr Schluss. Der Arbeitgeber sorgt so dafür, dass seine Leute den Abend nutzen, um zu regenerieren.

Aber Jens ist Programmierer und gehört zu den Kreativarbeitern im Team. Und Ideen lassen sich nur schwer nach 20 Uhr abschalten. Für Kollegen wie Jens gibt es daher keine Zugangsbeschränkungen zum System – manche von ihnen sind abends oder nachts am kreativsten und wollen diese Phasen ausdrücklich für die Arbeit nutzen. Die freiwillig eingelegten Nachtschichten gleiten sie am Tag ab. Die meisten haben das gut im Griff. Jens nicht.

Führt Vertrauensarbeitszeit zum Burnout?

Jens kann nicht von der Arbeit lassen und hat in den letzten Wochen und Monaten rund um die Uhr gearbeitet. Nun machen sich erste Anzeichen der körperlichen Überlastung bemerkbar: Unkonzentriertheit, Gereiztheit, Herzrasen, unkontrollierte Schweißausbrüche. Er brennt für seine Themen, aber ist er bald ausgebrannt? Daher suchte er vor ein paar Tagen das Gespräch mit Jan, seinem Teamleiter.

Der hat sofort reagiert und ein Gespräch arrangiert. Nicht nur, weil er als Teamleiter im Rahmen seiner Führsorgepflicht dafür sorgen muss, dass es seinen Mitarbeitern gut geht. Er will es auch aus persönlichen Gründen. Denn Jens ist ihm inzwischen als guter Freund sehr ans Herz gewachsen.

Außerdem erkennt Jan, dass er einen Anteil an Jens‘ Zustand hat. Wenn ein Kollege wie Jens auf dem Zahnfleisch geht, hat er als Digital Leader Zeichen der Überlastung entweder nicht erkannt. Das ist ein Signal Jan, der seine Rolle als Coach seiner Mitarbeiter sehr ernst nehmen will, dass er genauer hinschauen muss, wie es seinen Leuten geht.

Ziele erreichbar gestalten

Nun geht’s aber erstmal in das One-to-One mit Jens. Gemeinsam besprechen sie, wie es Jens schaffen kann, aus der Tretmühle herauszukommen. Dazu nehmen sie sich die vereinbarten Ziele vor. Offensichtlich waren diese überdimensioniert. Sie legen realistischere Zeiträume zur Zielerreichung fest und fangen an zu streichen.

Jan ist klar geworden: Was Jens in die Situation gebracht hat, ist nicht nur dessen unermüdlicher Eifer. Fehlerhaft ist auch das System dahinter. Weil Jens seine Ziele von Anfang an immer übererfüllte, nahmen sie mit der Zeit zu. Scheinbar war der Kollege nicht ausgelastet und konnte mehr bewältigen. Jan hätte früher erkennen müssen, dass das nicht so weitergehen kann.

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Mitarbeiter wie Jens müssen lernen, mit Freiheiten umzugehen

Sich Selbstvorwürfe zu machen, wird in der aktuellen Situation aber keinen der Männer weiterbringen. Statt sich von Schuldgefühlen lähmen lassen, will Jan seine Energie positiv nutzen und Lösungen finden, damit es Jens besser geht.

Daher bespricht Jan mit seinem Kollegen, welche seiner Aufgaben an andere Teammitglieder delegiert werden können. Auch holt er sich Feedback über seine Rolle als Führungskraft ein: Was wünscht sich Jens von Jan? Hat sich Jens von Jan unter Druck gesetzt gefühlt, mehr und mehr liefern zu müssen?

Coaching für den Digital Leader

Das Gespräch hat den ganzen Vormittag gedauert. So fertig hat Jan seinen Freund Jens noch nie gesehen. In seinem Kopf feuern die Fragen: Was hat er richtig gemacht? Was war falsch? An welchen Stellen hätte ihm früher klar werden müssen, dass es Jens schlecht geht? Was hat ihn daran gehindert, genauer hinzusehen? Geht es vielleicht anderen Kollegen im Team wie Jens?

Nach einer kurzen Auszeit in der Kaffeeküche geht Jan zur Personalabteilung. Er will sich bei der Klärung dieser Fragen Unterstützung holen. Wenn er ein gesundes Team führen will, muss sich etwas ändern.

Aufbau und Inhalt des Coachings

Mit dem zuständigen HR Business-Partner spricht Jan über ein passendes Vorgesetzten-Coaching. An ihn wird es hohe mentale Anforderungen stellen – immerhin steht nichts Geringeres als die eigene Persönlichkeit zur Debatte. Coaching ist ein von beiden Seiten bewusst gestalteter Entwicklungsprozess. Am Ende wird es Jan in die Lage versetzen, den einzelnen Mitarbeiter dabei zu unterstützten, seine Aufgaben gezielter und besser zu erledigen – im Einklang mit der eigenen Work Life Balance. Nach dreißig Minuten verlässt Jan das Büro des HR Business Partners mit dem guten Gefühl, alles in die Wege geleitet zu haben.

Die letzten Stunden haben seine ganze Kraft beansprucht. Daher beschließt Jan, sich in den nächsten Stunden seiner Freizeit zu widmen. Der Sohnemann hat gleich ein wichtiges Spiel mit seiner Fußballmannschaft. Das wird eine schöne Überraschung, wenn der Papa spontan auftaucht. Jan wird sich am Abend nochmal von zuhause ins Firmensystem einloggen, wenn er wieder einen freien Kopf hat. Aber sicher nicht die ganze Nacht.

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Lesen Sie in Teil 1 „Was zum Teufel macht ein Digital Leader?“,  Teil 2 „Wie zum Teufel kommuniziert ein Digital Leader?“ und in Teil 3  finden Sie alles rund um das Digital Recruiting von Talenten. 

 

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