Es liegt im Trend alternative Mitarbeitervertretungen, manchmal auch ergänzend zum Betriebsrat zu gründen. Diese heißen dann Kulturrat, Belegschaftsausschuss, Mitarbeiter Board oder auch Employee Committee. Mitarbeitende lieben den Trend zur alternativen Mitbestimmung, da sie sich hier stark einbringen können.

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Führungskraft fördert Mitarbeiterbeteiligung im Mitarbeiterrat

Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten: Warum Nähe statt Angst der Schlüssel zum Erfolg ist

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Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten: Warum Nähe statt Angst der Schlüssel zum Erfolg ist

Ein persönlicher Eindruck

In den vergangenen Monaten begegne ich in Gesprächen mit Mitarbeitenden unterschiedlichster Branchen immer wieder demselben Phänomen: Sorge – um den Arbeitsplatz, um die Zukunft des Unternehmens, um die eigene berufliche Perspektive. Manchmal ist diese Sorge berechtigt – etwa wenn die Auftragslage tatsächlich rückläufig ist oder Restrukturierungen anstehen. Doch häufig beobachte ich, dass die Verunsicherung weit über die realen Herausforderungen hinausgeht.

Krisenstimmung lähmt Kreativität

Eine spürbare Krisenstimmung legt sich über viele Unternehmen – befeuert durch mediale Berichterstattung über Wirtschaftsflauten, geopolitische Unsicherheiten, Kriege und die allgegenwärtige Transformationsdebatte. Das Ergebnis: Selbst in wirtschaftlich stabilen Betrieben breitet sich eine Grundangst aus, die lähmt und kreatives, mutiges Handeln erschwert.
Gerade in solchen Zeiten wird deutlich, wie existenziell wichtig es ist, Mitarbeitende aktiv einzubinden – und ihnen das Gefühl zu schenken, nicht Spielball externer Kräfte zu sein, sondern Gestalter ihrer eigenen Zukunft.

Warum Angst kein guter Ratgeber ist – was die Forschung sagt

Die Forschung ist eindeutig: Angst ist ein schlechter Begleiter für produktives Arbeiten und Innovation. Eine Studie von Swiss Life aus dem Jahr 2024 zeigt, dass bei 22 % der Befragten die Angst vor Veränderungen am Arbeitsplatz oder einer Entlassung das Stressniveau erheblich erhöht. Bei 10 % ist diese Belastung sogar extrem ausgeprägt.
Diese Ängste führen zu messbaren negativen Auswirkungen: erhöhter Stress, sinkende Leistungsfähigkeit und eine reduzierte Bereitschaft, Risiken einzugehen oder innovative Ideen einzubringen.

Kognitive Fähigkeiten werden reduziert

Die Angstforschung belegt: Chronischer Stress und Unsicherheit am Arbeitsplatz beeinträchtigen nicht nur die mentale Gesundheit, sondern schränken auch die kognitiven Fähigkeiten ein. Menschen in Angstzuständen tendieren zu Vermeidungsverhalten, Selbstzensur und einer „Dienst-nach-Vorschrift“-Mentalität – genau das Gegenteil von dem, was Unternehmen in Krisenzeiten benötigen: Kreativität, Engagement und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen.

Psychologische Sicherheit – der Schlüssel zu Leistung und Innovation

Das Gegenkonzept zur angstgetriebenen Arbeitskultur heißt psychologische Sicherheit. Der Begriff, geprägt von Amy Edmondson (Harvard), beschreibt ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende sich trauen, Fehler zuzugeben, Fragen zu stellen und Ideen einzubringen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen.
Die berühmte Project Aristotle-Studie von Google identifizierte psychologische Sicherheit als den zentralen Faktor für hohe Team-Effektivität. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit sind nicht nur leistungsfähiger, sondern auch innovativer, lernfähiger und resilienter gegenüber Krisen.

Warum psychologische Sicherheit allen nutzt

Psychologische Sicherheit ist kein „Wohlfühlprogramm“, sondern ein handfester Wettbewerbsvorteil – für Arbeitgeber wie für Arbeitnehmer:

  • Mitarbeitende bringen ihre Kompetenzen besser ein.
  • Führungskräfte erhalten verantwortungsvoll agierende Teams.
  • Unternehmen gewinnen mehr Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft.

In Krisenzeiten: Nähe schaffen statt Distanz

Gerade wenn die Zeiten unsicher sind, braucht es Führungskräfte und Entscheider:innen, die nah bei ihren Mitarbeitenden sind. Nähe bedeutet nicht Vereinnahmung, sondern echtes Interesse, Transparenz und Dialog auf Augenhöhe.

5 Tipps, wie Sie Mitarbeitende gut beteiligen

Beteiligung ist mehr als ein Schlagwort – sie braucht konkrete Formate und eine gelebte Kultur. Hier fünf bewährte Ansätze:

  1. Regelmäßige Dialogformate etablieren – z. B. Werkstattgespräche, virtuelle Townhall-Runden, Q&A-Sessions.
  2. Transparenz über die Unternehmensentwicklung – Zahlen, Strategie, Ziele offen kommunizieren.
  3. Fehlerkultur fördern – Fehler als Lernchance begreifen, nicht als Makel.
  4. Mentale Gesundheit unterstützen – Angebote für Achtsamkeit, Coaching oder Stresskompetenz.
  5. Mitarbeitende in Entscheidungen einbeziehen – z. B. durch Beteilgungsformate oder Initiierung eines Mitarbeiterrats .

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Miteinander fördern in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU)

KMU haben oft traditionelle Strukturen und tun sich mit institutionalisierter Mitbestimmung schwer. Während Großkonzerne vielfach über Betriebsräte verfügen, gibt es in Deutschland nur in etwa einem Drittel der mittelständischen Unternehmen einen Betriebsrat – und die Tendenz ist sinkend.
Viele Geschäftsführer:innen sehen klassische Betriebsräte skeptisch – als „Bürokratiemonster“, das Entscheidungen verlangsamt und eher das Gegen- statt das Miteinander fördert. Gleichzeitig erkennen sie den Nutzen von Beteiligung und aktiver Mitsprache der Belegschaft. Daher entscheiden sie sich zunehmend für zeitgemäße Alternativen wie einen Mitarbeiter- oder Kulturrat, der Agilität mit echter Partizipation verbindet.

Mitarbeiterrat stärkt Mitbestimmung und Partizipation im Unternehmen“

Drei überzeugende Gründe für einen modernen Mitarbeiterrat

  1. Kooperation statt Konfrontation
    Ein Mitarbeiterrat fördert Vertrauen und gemeinsame Lösungsfindung. Mitarbeitende werden zu Mitunternehmer:innen und Mitdenkenden, die sich eigenverantwortlich einbringen.
  2. Innovation durch Flexibilität
    Alternative Mitbestimmungsgremien kanalisieren das kreative Potenzial der gesamten Belegschaft. Change-Prozesse werden gemeinsam gestaltet – das reduziert Widerstände und erhöht die Umsetzungsgeschwindigkeit.
  3. Maßgeschneiderte Balance als Wettbewerbsvorteil
    Anders als starre gesetzliche Strukturen können Mitarbeiterräte individuell auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten werden. Dies ermöglicht eine optimale Balance zwischen Mitarbeiterinteressen und Geschäftsanforderungen – bei geringerem administrativem Aufwand und Kosten. So entsteht gelebte Demokratie im Unternehmen, die gleichzeitig die Unternehmensentwicklung fördert – eine echte Win-Win-Situation.
  4. Fragen zum Mitarbeiterrat und Tipps für den Start eines Mitarbeiterrats gibt IPA-Gründerin Ursula Vranken gerne.

Fazit: Beteiligung als Investition in die Zukunft

Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten ist keine Wohlfühlmaßnahme, sondern eine strategische Notwendigkeit. Die Forschung zeigt eindeutig: Angst lähmt, psychologische Sicherheit befähigt.
Unternehmen, die in unsicheren Zeiten auf Transparenz, Dialog und echte Beteiligung setzen, schaffen nicht nur ein besseres Arbeitsklima, sondern auch bessere Geschäftsergebnisse.
Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Belegschaft als Mitgestalter der Zukunft.

Nicht Angst, sondern Vertrauen und Beteiligung sind die Antworten auf die Herausforderungen unserer Zeit.

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Mehr Tipps rund um Leadership:

Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen

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Alternative Employee Representation: Beyond Traditional Works Councils

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The landscape of employee representation in Germany is undergoing a fundamental transformation. As traditional forms of worker participation face declining relevance, innovative companies are exploring alternative employee representation models that better serve today’s diverse, digitally-native workforce.

The Decline of Traditional Union Membership

Recent data from the Institute of the German Economy (IW) in Cologne reveals a striking trend: only 17 percent of all employees are currently organized in trade unions. This figure represents a significant decline from previous decades and highlights structural deficits that continue to persist. The gender gap is particularly pronounced, with only 14 percent of women holding union membership compared to 19 percent of men.

This declining participation extends to works councils, particularly in medium-sized companies where their significance has diminished considerably. The disconnect between traditional representation models and modern workforce expectations has created a vacuum that forward-thinking organizations are now addressing through innovative approaches.

An alternative to the works council is, for example, a staff committee, an employee council, a cultural council or alternative employee representative bodies (Mitabeiterrat, Belegschaftsausschuß), which perform similar functions to works councils, but without the rigid formal legal requirements.
Alternatives to the works council are company-specific teams of employees who represent the interests of the workforce vis-à-vis management.

The Generational Divide: Why Traditional Models Fall Short

Through extensive conversations with HR professionals and employees across various industries, a consistent pattern emerges in feedback about traditional works councils: they are perceived as outdated, overly bureaucratic, and focused on self-serving interests rather than genuine employee advocacy.

This perception becomes particularly problematic when addressing contemporary workplace challenges. New Work concepts, digital transformation initiatives, and rapid implementation strategies often encounter resistance from traditional works councils that seem more concerned with procedural minutiae than practical solutions. Examples include lengthy debates over whether HR departments can implement Excel spreadsheets without works council approval, or whether employer Twitter accounts constitute co-determination-subject technical surveillance equipment—a question that reached the Hamburg Regional Labor Court in a notable decision.

Generational Skepticism: Gen Z and Millennials Seek Different Solutions

Employees who grew up with Facebook, Instagram, and other social platforms—those who successfully navigated the Corona pandemic while delivering exceptional performance from home offices—have little patience for such tactical maneuvering and bureaucratic obstacles. Generation Z and Millennials encounter internal works council structures that fail to reflect their values, working styles, or priorities.

Alternative approaches like Employee Councils offer promising solutions for organizations seeking meaningful employee participation without the constraints of traditional bureaucratic structures.

The Demographics Problem: Male and Over-50 Dominance

Current works council demographics in Germany reveal a significant representation gap. Half of all works council members are between 46-59 years old, while leadership positions are concentrated in an even narrower age range: more than a quarter of chairpersons are between 51-55 years old, and approximately half fall within the 51-61 age bracket. Women, employees with migration backgrounds, contract workers, and part-time staff remain severely underrepresented in these bodies.

Employee Demand for Alternatives: The Employee Council Trend

This demographic and philosophical disconnect has generated significant demand for alternative representation models. Employee teams increasingly reach out seeking guidance on implementing non-traditional participation structures.

A recent inquiry from one of our clients illustrates this trend perfectly:

„We are a company with an international and diverse team that already lives a corporate culture based on exchange and equality. Many of us are eager and interested in contributing even more while representing the interests of all employees. We find no support or participation for electing a works council or standing as candidates. We have read about alternative co-determination, such as the Employee Council, and want to pursue this path. We believe this individualized approach fits us much better…“

The Employee Council: An Agile Alternative to Traditional Works Councils

The alternative Employee Council represents a company-specific co-determination body comprised of voluntary representatives. It functions as a neutral communication channel between employees and management, operating with agility and freedom from bureaucratic barriers. Rather than fostering adversarial relationships, the Employee Council promotes collaborative partnership.

According to the experience of Ursula Vranken, expert for alternative representation, both management leaders and staff appreciate the unbureaucratic and customized organization of these alternative representation boards. This approach leads to mutual understanding of company goals and needs, successfully bringing them together with employee expectations and requirements.

One Size Does Not Fit All

During this implementation process, many mistakes and misunderstandings can arise. Ursula Vranken, as an experienced change and organizational expert, has already guided many companies along this path, helping them navigate potential pitfalls and establish effective alternative representation structures.

This model ensures representative coverage of various company departments and organizational levels. The Employee Council emerges through a facilitated process involving workshops and coaching sessions, where experts work with all stakeholders to clarify the body’s responsibilities and determine which concerns and personnel it will serve.

Alternative Form of Employee Representation –
Implementation and Practical Considerations

Successful implementation of alternative employee representation requires careful consideration of legal frameworks, company culture, and specific organizational needs. Unlike statutory works councils, Employee Councils operate within voluntary agreements between management and employees, offering greater flexibility in structure and function.

The Future of Employee Representation

As workplaces continue evolving toward greater flexibility, diversity, and digital integration, employee representation models must adapt accordingly. Alternative approaches like Employee Councils offer promising solutions for organizations seeking meaningful employee participation without the constraints of traditional bureaucratic structures.

The key to successful implementation lies in understanding that one size does not fit all. Each organization must carefully assess its unique culture, goals, and needs to develop representation models that genuinely serve all employees while supporting business objectives.

Companies that successfully implement alternative employee representation often discover improved communication, faster decision-making, and higher employee satisfaction and commitment—outcomes that benefit both workers and the organization as a whole. As more companies explore these alternatives, we can expect continued innovation in employee representation models that better reflect the realities of modern workplaces.

The transformation of employee representation is not merely a trend but a necessary evolution responding to fundamental changes in how we work, communicate, and collaborate. Organizations that embrace this evolution position themselves to attract and retain top talent while fostering truly inclusive workplace cultures.

About the Author

Ursula Vranken, founder of IPA partner for people management in Cologne,  is a recognized expert in alternative employee representation and organizational change management. With extensive experience in guiding companies through the implementation of innovative participation models, she has helped numerous organizations establish effective alternative Employee Councils and other alternative representation structures.

Alternative Employee Representation – Workshop & Coaching
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Kulturrat – was bitte ist das? Betriebe ohne Betriebsrat

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Kulturrat- was bitte ist das? Wie schnell wachsende Betriebe ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Mitmachende ins Boot holen. Wie Betriebe ohne Betriebsrat funktionieren und warum eine gute Unternehmenskultur den Unterschied macht. Ein spannender Bericht aus dem Unternehmensalltag:

Praxisfall

Mit so viel Unmut der Mitarbeitenden hatte keiner gerechnet! Nicht in dieser Form. Und schon gar nicht in diesem Ausmaß. Was hatte die Geschäftsführung nur übersehen? Gerade in schnell wachsenden Unternehmen können sich irgendwann Fragen wie diese stellen, wenn die Motivation und die Stimmung der Mitarbeitenden plötzlich umschlagen. Zum Beispiel, weil sie sich nicht mehr angemessen informiert fühlen oder Konlikte nicht gelöst werden. Wie ein Kulturrat zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Kommunikaktion beiträgt.

Wachstum und Kultur gut

Die Stimmung im Unternehmen war immer gut. Nun hatte sich das irre Wachstum der ersten Jahre endlich auf „Normalmaß“ eingependelt und die Geschäfte brummten. Die Abläufe und Prozesse waren nicht mehr so improvisiert wie in der frühen Startup-Phase. Alles war professioneller, reifer und überlegter. Inzwischen fühlte sich der Betrieb mit seinen fast 300 Mitarbeitern auch eher dem Mittelstand zugehörig.

Auch der nächste Schritt war eingeleitet: Klarere Strukturen sollten her. Nicht mehr jede Entscheidung konnte in zähen Sitzungen mit der ganzen Mannschaft diskutiert werden. Die Geschäftsführung hatte sich deshalb dazu entschieden, weitere Führungs-Ebenen einzuziehen. Bislang hatte man auf „hierarchische Macht“ weitgehend verzichtet.

Verantwortung teilen

Allerdings war es immer schwieriger geworden, Verantwortliche zu finden, wenn es um das Treffen von Entscheidungen oder das Lösen kritischer Angelegenheiten ging. Diese wurden dann immer häufiger vertagt oder verschoben.

Die neu geschaffenen Führungsrollen sollten ein bisschen mehr Ordnung ins Chaos bringen. Nicht zuletzt hatten die Shareholder des Unternehmens darauf gedrängt. Also hatte Personalerin Dora auf Basis der Vorgaben der Geschäftsführung mit den künftigen Stelleninhabern gesprochen – vorwiegend Männer und Frauen der ersten Stunde und Fachexperten. Diese waren mit ihrer neuen Rolle einverstanden.

Krise am Black Friday

Dann war er da. Der letzte Freitag im Quartal. Der Tag, an dem das neue Konzept vorgestellt werden sollte. Aus zeitlichen Gründen hatte man das Organigramm aber erstmal nur ins Intranet gestellt und am Company Board ausgehängt. Das Ganze sollte dann Mitte des Monats von den Gründern noch einmal ausführlich im Company Meeting erläutert werden.

Als sich um die Mittagszeit eine größere Ansammlung von Kollegen um das Board einfand, hing da also der gelbe News-Zettel mit dem Organigramm. Direkt daneben die Ankündigung, dass in den nächsten Monaten eine „Lean-Initiative“ starten würde. Was es mit dieser auf sich hatte, war der Info aber nicht eindeutig zu entnehmen.

Plötzlich sprachen alle wild durcheinander. Es fielen Sätze wie: „Das ist mal wieder typisch“, „total intransparent“ oder „dann sollen die doch Ihren Kram selber machen“. Die Diskussion riss auch nicht ab, als HR-Frau Dora dazu kam. Im Gegenteil. Sie bekam die teils frustrierten und teils wütenden Kommentare und Fragen der Mitarbeiter ungefiltert ab.

Alternative Mitarbeitervertretungen heißen auch Kulturrat, Belegschaftsausschuss, Mitarbeiter Board oder auch Employee Committee. Mitarbeiter unterstützen den Trend zur alternativen Mitbestimmung, da sie sich hier ohne formale Hürden direkt einbringen können.

Management zu weit weg 

Schon seit Längerem war in der Belegschaft das Gefühl gewachsen, dass sich die drei Gründer von den Mitarbeitern zunehmend entfernten. Ihre Videobotschaften aus aller Welt waren spannend – sicher. Aber im Alltag waren sie für die Mannschaft nicht mehr erreichbar und gefühlt viel zu weit weg von dem, was ihre Leute bewegte. Waren die Gründer vor Ort, liefen sie von Meeting zu Meeting, trafen sich mit den Shareholdern oder Beratern. Keiner hatte mehr Zeit für einen persönlichen Austausch.

Gerade den hätte es aber gebraucht, um so wichtige Veränderungen wie die neue Führungsstruktur zu erläutern und um zu erklären, was es mit der neuen „Lean-Initiative“ auf sich hatte. So brachen sich nun die wildesten Spekulationen Bahn. Von Rationalisierung und Personalabbau war die Rede. Dazu brauche man wohl die neuen Führungskräfte – als „Rausschmeißer“.  Es brodelte in der Gerüchteküche.

Stimmung im Keller – eine explosive Mischung

Die Kommunikation und die einst so positive Firmenkultur schienen am Tiefpunkt angelangt. Viele Mitarbeiter legten zunehmend eine „Ist-mir-doch-egal“-Haltung an den Tag, weil sie sich nicht mehr wertgeschätzt fühlten.

Personalerin Dora hatte den wachsenden Frust schon vor einiger Zeit bemerkt. Kritik hatte es immer wieder gegeben, weil Themen nicht umgesetzt wurden, die für die Belegschaft wichtig waren: Passgenaue Weiterbildungsangebote, Regelungen für die Überstundenkonten oder die lang ersehnte Einführung weiterer Urlaubstage. Die neue Organisations-Struktur in Verbindung mit der Lean-Initiative war nun der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hatte.

Was tun? Fehlt ein Betriebsrat?

Die Kritik und die Aufruhr in der Belegschaft erwischten die Gründer kalt. Damit hatten sie nicht gerechnet. Hatten sie sich doch bislang immer „nah dran“ gefühlt. Ihnen waren Kommunikation, Partizipation und eine gute Kultur immer sehr wichtig gewesen. Nur ein starkes Team würde das Unternehmen auf Dauer auf Kurs halten, das wussten Sie. Hatten sie vor lauter Wachstum und Geschwindigkeit übersehen, dass ihre fast 300 Angestellten mehr mitgenommen werden müssen?

Betriebe ohne Betriebsrat kümmern sich

In vielen Unternehmen würde sich nun der Betriebsrat vermittelnd zu Wort melden. Aber den gab im Unternehmen nicht. Eine gewerkschaftlich geprägte Betriebsratsstruktur wäre aufgrund der engen Vorgaben aus dem Tarifrecht zu starr für die flexible Kultur des Unternehmens gewesen. Doch nun kristallisierte sich heraus: Es bedurfte eines alternativen Ansatzes zur Mitarbeiterbeteiligung!

TIPP: Das IPA unterstützt Unternehmen und Mitarbeiter beim Aufbau und der Etablierung alternativer Mitbestimmungsgremien und kann auf entsprechende Referenzprojekte und -erfahrungen verweisen. Wir stehen allen Beteiligten bei der Implementierung des Gremiums mit Rat und Tat zu Verfügung steht. Fragen Sie uns an. 

Neuer Ansatz- Kulturrat

Steve, der CEO, hatte kürzlich von einem sogenannten Kulturrat, einem Mitarbeiterrat, gelesen, der als Schnittstelle zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmern fungiert. Dieser würde die Themen, die dem Team unter den Nägeln brennen, gesammelt auf den Tisch bringen. Das könnte helfen, wieder besser miteinander ins Gespräch zu kommen.

Da es der Geschäftsführung seit jeher wichtig war, ein Klima zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter angstfrei auch durchaus kritisch äußern können, erschien Steve das Modell eines Kulturrates genau richtig zu sein.

Arbeit und Vertrauen

Aber zunächst wollten die Unternehmer, Personalerin Dora und ein Teil der Belegschaft mehr über den Kulturrat erfahren. Nach Gesprächen mit anderen Unternehmern und Umsetzungs-Experten vom Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA) war man überzeugt, dass die Bildung des Gremiums einen Versuch wert sei, um die Unternehmenskultur wieder zu stärken. Allerdings war bei dem Erfahrungsaustausch mit den Experten auch klar geworden: Einen Kulturrat zu etablieren, das ist harte Arbeit und braucht Vertrauen von allen Seiten.

Ein erster (Vertrauens-) Schritt

Vertrauen wieder zu gewinnen, das war die Aufgabe der nächsten Wochen und Monate. Bei einem kurzerhand einberufenen Company Meeting wurde das Modell „Kulturrat“ zunächst vorgestellt. Nach einer lebendigen Diskussion stimmten die Mitarbeiter für das Experiment. Ein Team von Freiwilligen und Interessierten sollte unter Begleitung einer neutralen Moderatorin die Statuten und Regeln für den Mitarbeiterrat ausarbeiten. Der erste Schritt war gemacht.

Jetzt lag viel Arbeit vor dem Team:

  • Demokratische Regeln mussten gefunden werden
  • Statuten und Spielregeln mussten erarbeitet werden
  • Außerdem sollten alle Mitarbeiter durch regelmäßige Informationen Vertrauen in das Gremium fassen

Fazit:

Das Aufsetzen und die anschließende Etablierung des Rates, auch als Culture Team bezeichnet, brauchte Zeit, Investition in Weiterbildung und Prozessbegleitung sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf allen Ebenen.

Mit viel Engagement und Motivation konnte der Kulturrat etabliert werden und das Fazit eines Mitgliedes sei hier stellvertretend zitiert: „Anfangs war ich wirklich skeptisch, ob das funktioniert, aber jetzt weiß ich Mitbestimmung auf Augenhöhe kann funktionieren, aber geschenkt bekommt man das nicht. Es ist harte Arbeit.“

Mehr Informationen, Booklet Kulturrat oder Vortrag

Sie wollen mehr erfahren oder suchen einen Experten für den Gründungsprozess? Dann kontaktieren Sie uns. Wir haben bereits zahlreiche solcher Projekte begleitet und unterstützen Sie gerne.

Alles auf einen Blick finden Sie in unserem Booklet.

Oder buchen Sie doch ganz einfach einen Info-Workshop mit Vortrag von Ursula Vranken, einer der Pioniere zum Thema : Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat.

Alternative Mitbestimmung- Workshop
Kulturrat als Booster für Demokratie im Betrieb.unsplash

Kulturräte stärken gelebte Demokratie im Betrieb

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Warum Partizipation und Mitwirkung am Arbeitsplatz gegen Rechtsextremismus helfen

Nicht wenige von uns treibt gerade die Sorge um, wie wir die Demokratie in Deutschland stärken können. Rechtsextremismus, Rassismus, Hass und Hetze wühlt die Menschen auf und führt zu bundesweiten Demonstrationen.

Als Exportweltmeister Deutschland leben wir von einer vielfältigen und lebendigen Gesellschaft. Unternehmerinnen und Unternehmer wissen, dass sie im weltweiten Wettbewerb um Märkte und Talente nur bestehen, wenn sie ihre Türen für Menschen mit unterschiedlichen Kulturen, Sprachen und Qualifikationen weit öffnen.

Viele Betriebe würden schon heute nicht mehr funktionieren, wenn nicht eine Kultur der Offenheit, des Miteinanders und des gegenseitigen Respekts herrschen würde. Das sollten wir ausbauen. Rechtsextremismus und Hass gefährden hingegen den gesellschaftlichen und betrieblichen Frieden.

Das Interesse an einem friedlichen Miteinander verbindet Management und Mitarbeitende.  Es ist zugleich die Verpflichtung, die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass eine Mitgestaltung durch die Belegschaft möglich ist.

Mitgestaltung fördert Demokratie

In diesem Zusammenhang ist eine aktuelle Studie der Otto-Brenner Stiftung interessant, die als einen zentralen Hebel gegen Rechtsextremismus die Partizipation und Mitbestimmung am Arbeitsplatz benennt.

Fremdbestimmung am Arbeitsplatz frustriert

Demnach lehnen Menschen, die sich am Arbeitsplatz nicht als fremdbestimmt erlebten, eine rechtsautoritäre Diktatur und die Verharmlosung des Nationalsozialismus eher ab. Fremdbestimmt bedeutet zum Beispiel, dass Beschäftige sich bei Entscheidungen im Arbeitsalltag übergangen fühlen.

Auch wenn die Studie die Arbeitswelt in Ostdeutschland fokussiert, darf man getrost davon ausgehen, dass die Annahmen auch für westdeutsche Betriebe gelten.

Was heißt das für Betriebe?

Das Thema Unternehmenskultur und Partizipation steht in vielen Organisationen schon länger auf der Agenda. Insofern ist die Basis bereits gelegt und erfährt durch die Ergebnisse der Studie einen zusätzlichen Schub. Es braucht weitere Instrumente und Engagement, um eine Beteiligungskultur auf Augenhöhe zu etablieren und damit die innerbetriebliche Demokratie gestärkt wird.

Unternehmenskultur kann man nicht verordnen

In vielen Organisationen gibt es bereits Initiativen des Managements, die Unternehmenskultur durch Leitbilder zu definieren. Aus meiner Sicht ist dies ein wichtiger und erster Schritt. Er bleibt aber wirkungslos, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mitgenommen werden oder schlimmer noch, das Leitbild als leeres Versprechen oder Marketingmaßnahme empfinden.

Unternehmen, die es ernst meinen, belassen es daher nicht bei Versprechungen zu New Work, sondern erkennen auch die Notwendigkeit einer partizipativeren Führungskultur.

Kulturrat als Booster für gelebte Demokratie

Kultur lässt sich nicht verordnen, sie muss authentisch (vor)gelebt werden. Und genau hier setzt die Arbeit eines Kulturrats oder auch Mitarbeiterbeirats für New Work und Kultur an.

Der Kulturrat ist ein auf das Unternehmen zugeschnittene Gremium, das sich aus freiwilligen Vertretern der Belegschaft zusammensetzt. Er arbeitet aktiv an Themen wie Gestaltung und Umsetzung der Unternehmenskultur, Feedback zur Führungskultur, Mitarbeiterzufriedenheit, Diversity & Inclusion.

Der Kulturrat vertritt dabei die Bedürfnisse der verschiedenen Unternehmensbereiche und -ebenen und fungiert als neutrales Sprachrohr zwischen den Mitarbeitenden und der Geschäftsleitung.

Die Beschäftigten haben somit ein eigenes Gremium, in dem sie kritische Themen oder betriebliche Probleme artikulieren, diskutieren und vor allem eigene Ideen zur Verbesserung einbringen können.  Das steigert die Motivation und Zufriedenheit.

Auf diese Weise kann der Kulturrat einen echten Beitrag zur gelebten Demokratie leisten – ein Gewinn für alle.

In a nutshell:

Kulturrat – das Mitarbeiter Board für New Work und Kultur

  • Beteiligt Mitarbeitende aller Ebenen und Bereiche an wichtigen betrieblichen Themen
  • Verstärkt die demokratischen Handlungskompetenz im Arbeitsalltag
  • Unterstützt die Selbstwirksamkeit von Mitarbeitenden
  • Sorgt für Einfluss der Beschäftigten bei wichtigen Entscheidungen und Veränderungsprozessen
  • Verbessert die Feedback- und Kommunikationskultur
  • Ermuntert Führungskräfte ihren Führungsstil anzupassen und bessere Coaches zu werden
  • Stärken das Wir- Gefühl im Unternehmen

Konkrete Beispiele und Umsetzungsstrategien gewünscht? Melden Sie sich gerne hier bei IPA- Expertin Ursula Vranken.

Kulturrat – was bitte ist das? Betriebe ohne Betriebsrat
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Tag der Arbeit – Erosion der Gewerkschaften – alternative Mitbestimmung gewünscht

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Pünktlich zum 1. Mai, traditionell der Tag der Arbeit, meldet sich das Institut der Wirtchaft (IW) mit Dr. Hagen Lesch in seinem hauseigenen Newsletter aus Köln zu Wort. Die Nachricht: „Aktuell sind nur noch 17 Prozent aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gewerkschaftlich organisiert. Schon lange bestehen strukturelle Defizite, und sie bleiben ein Problem: So sind nur 14 Prozent der Frauen, aber 19 Prozent der Männer Gewerkschaftsmitglied.“

Bedeutung von Betriebsräten geht vor allem in Betrieben mittlerer Größe stark zurück

Dr. Lesch zeigt damit ein Problem auf, dass uns vom IPA auch immer wieder begegnet, Mitarbeiter wollen zwar mitreden und mitbestimmen, aber die klassischen Formen der Mitbestimmung wie Betriebsrat oder die Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft werden oft nicht als Lösung gesehen, sondern als Teil des Problems.

Die Gründe, die wir in unseren Gesprächen mit Personalern und Mitarbeitern zu hören bekommen lauten oft: zu altmodisch, zu bürokratisch, die kochen doch nur ihr eigenes Süppchen. Noch schlimmer kommt es, wenn es darum geht über neue Formen der Arbeit, wie z.B. New Work oder im Zuge der Einführung von digitalen Tools neue Ideen, Konzepte und schnelle Umsetzungsstrategien zu erarbeiten. Da wird seitens des Betriebsrates gerne darüber diskutiert, ob die Personalabteilung ein Excel Sheet einsetzen darf ohne die Genehmigung des Betriebsrates oder die Nutzung der Twitter Accounts eines Arbeitgebers als mitbestimmungspflichtige technische Überwachungseinrichtung gilt (s. hierzu die aufsehenerregende Entscheidung des LAG Hamburg) .

Booklet Kulturrat zum Download : Alles auf einen Blick lesen Sie hier.

Gen Z und GenY ist skeptisch

Eine Generation, die mit Facebook, Instagramm & Co aufgewachsen ist, die sich wacker durch die Corona Pandemie schlägt und im Homeoffice derzeit Großes leistet, hat für solche Vorbehalte und taktischen Manöver wenig Verständnis. Hier stößt die GenZ und GenY auf eine  Binnenstruktur von Betriebsräten, in der sie sich nicht wiederfindet.

Männlich und Ü50 – der klassische Betriebsrat

Die Hälfte der Betriebsratsmitglieder ist im vorgerückten Alter von 46–59 Jahre und bei den Vorsitzenden hält eine relativ kleine Altersklasse das Zepter in der Hand: Mehr als ein Viertel ist zwischen 51 und 55 Jahre alt, etwa die Hälfte ist in der Altersgruppe 51 bis 61. Frauen, Mitarbeiter*innen mit Migrationshintergrund oder Werkverträgen und  Teilzeitkräfte sind so gut wie nicht repräsentiert.

Mitarbeiter fragen nach Alternativen – Trend zum Kulturrat

So nimmt es kein Wunder, dass uns beim IPA mitunter verzweifelte Mails von Mitarbeiter- Teams erreichen:

„Wir sind ein Unternehmen mit einem internationalen und vielfältigen Team und leben schon eine auf Austausch und Augenhöhe bedachte Unternehmenskultur. Viele von uns haben Lust und Interesse sich noch mehr einzubringen und dabei auch die Interessen aller Mitarbeiter*Innen einzubringen.
Für die Wahl eines Betriebsrats oder sich als Kandidat aufzustellen, finden wir keine Zustimmung und Beteiligung. Wir haben von der alternativen Mitbestimmung gelesen, wie dem Kulturrat und möchten diesen Weg gehen. Wir glauben, dass dieser individuelle Weg für uns viel besser passt…“

Kulturrat: die agile Version des Betriebsrates

Der Kulturrat ist auf ein Unternehmen zugeschnittenes Mitbestimmungsgremium aus freiwilligen Vertretern. Er fungiert als neutrales Sprachrohr zwischen Mitarbeitern und der Geschäftsführung. Sehr agil und frei von bürokratischen Hürden.  Und statt Gegeneinander wird hier das Miteinander gepflegt .

Er bildet die Bedürfnisse der verschiedenen Unternehmensbereiche und Ebenen repräsentativ ab. Der Kulturrat entsteht in einem begleiteten Prozess mit Workshops und Coachings. In diesen klären IPA Experten mit allen Beteiligten, für welche Belange und Personen das Gremium als Ansprechpartner fungieren soll.

Sie möchten mehr zum Thema Kulturrat statt Betriebsrat – alternative Mitbestimmung erfahren oder ein solches Gremium in Ihrem Betrieb einführen? Dann sind wir Ihr Ansprechpartner!

WORKSHOP

Dann buchen Sie einen Workshop Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat mit Ursula Vranken. 

Wir kommen zu Ihnen und berichten von unseren Erfahrungen, beantworten Ihre Fragen und welche Möglichkeit es gibt ein solches Gremium bei Ihnen im Unternehmen zu etablieren. Wir beleuchten mit Ihnen gemeinsam die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Gestaltung einer Mitarbeiter-Interessenvertretung.

Rufen Sie gleich an: +49 221 30182729 oder E.mail

 

Kulturrat – was bitte ist das? Betriebe ohne Betriebsrat

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Zum 100. Geburtstag des Betriebsrätegesetzes: Ergraute Eminenz

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Februar 1920 schlug die Geburtsstunde des Betriebsrätegesetzes. Zum 100. Geburtstag stellen wir uns die Frage: Ist der Senior unter den Gesetzen nicht inzwischen in die Jahre gekommen? Unser Eindruck: Gerade in agilen Umfeldern sind zeitgemäßere Formen der betrieblichen Mitbestimmung gefragt. Wir haben dazu mit Experte Dr. Hagen Lesch, Leiter des Kompetenzfelds Tarifpolitik und Arbeitsbeziehungen beim Institut der Deutschen Wirtschaft (IW), gesprochen. Weiterlesen

Betriebsrat: SPD will nur Startups mit BR fördern

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Die Berliner SPD hat kürzlich für ein Rauschen im Blätterwald gesorgt. Sie will die staatliche Startup-Förderung an „Kriterien guter Arbeit“ koppeln. Zu diesen gehört nach Meinung der Arbeiterpartei unbedingt das Vorhandensein eines Betriebsrats. Kritiker schlagen Alarm. Sie warnen: Die Pflicht zum Betriebsrat wäre für viele förderungswürdige Startups das sichere Aus.

 SPD will Startups zu einem Betriebsrat verpflichten

Die Berliner Sozialdemokraten haben sich die Förderbedingungen von Startups zur Brust genommen und wollen durchboxen, dass staatliche Gelder zum Beispiel nur dann ausgezahlt werden, wenn in den Unternehmen ein Betriebsrat (BR) die Interessen der Arbeitnehmer vertritt. Die Idee dahinter ist gewiss ehrenhaft: Mehr Mitbestimmung und mehr Partizipation der Mitarbeiter.

Bedenkt man aber, aus welcher Zeit das Konstrukt des Betriebsrats kommt, wird schnell klar: Das Prinzip deckt sich nur wenig mit den Mitarbeiterbedürfnissen in Startups. Der BR ist eine Einrichtung, die Ende des 19. Jahrhunderts angedacht wurde, um etwa die Arbeitsbedingungen für Arbeiter in Fabriken zu stärken. Dies nun als Pflicht quasi staatlich aufzudrücken, erscheint an sich schon abenteuerlich.

Betriebsrat – ein historisches Instrument zur Stärkung der Arbeiterrechte

Doch Mitarbeiter in Startups sind nicht mit Arbeitern einer Fabrik zu vergleichen. In diesen Umfeldern wird das Thema Mitarbeiterbeteiligung völlig anders interpretiert. Hier geht es darum, Mitarbeiter zu Mitgestaltern der Unternehmensstrategie zu machen und gemeinsam Entscheidung zu treffen, wie man sich in Zukunft ausrichten will. Das berührt natürlich auch Fragen der Arbeitsplatzorganisation, der Arbeitsbedingungen und der Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen. Aber zum Mitgestalten gehört eben auch sich nicht einen BR vorschreiben zu lassen.

Berliner SPD: Aus der Zeit gefallen

Die Berliner SPD sieht das offenkundig anders und wirkt damit irgendwie aus der Zeit gefallen. Kritiker bezeichnen den Vorstoß aber nicht nur „altbacken“. In ihren Augen ist er schlicht gefährlich. Erhielte die SPD grünes Licht, würde kaum ein Startup mehr Förderungen des Landes Berlin erhalten.

Davon ist Geschäftsführer Christoph Stresing vom Startup-Verband überzeugt, wie er gegenüber Business Insider sagt: „Die Konsequenzen für den Startup-Standort wären katastrophal, Berlin würde seinen Jobmotor verlieren und die erzielten wirtschaftlichen Erfolge wieder verspielen. Die SPD tut daher gut daran, von diesen Überlegungen schnell Abstand zu nehmen. Allein Diskussionen über die Einführung solcher neuen Restriktionen führen zu Verunsicherung und fügen der Reputation der Startup-Hauptstadt vermeidbaren Schaden zu.“

Betriebsrat in Startups: Das sagt Investor Frank Thelen

Auch auf dem Businessnetzwerk LinkedIn gab es heftigen Gegenwind. Deutlich formulierte Investor und Startup Kenner Frank Thelen seine Meinung dazu „…Kein Sachverstand, populistisch, blind verteilen, anstatt aktiv zu gestalten...). Aber auch Joe Kinze, Managing Director und Art Director der plan-j GmbH, findet den Vorstoß der SPD zum Beispiel völlig wiedersinnig: „Wenn ein Startup so gut ist, dass sie von Globalplayer subventioniert oder übernommen werden, sollten zeitgemäße Arbeitsbedingungen selbstverständlich sein. Wenn ein Betriebsrat Thema wird, dann ist ein Startup sicherlich schon so sattelfest (oder mies geführt), dass der Begriff Startup schlicht falsch ist.“

Alternative Gremien der Mitarbeitermitbestimmung gut für Startups

Einen eher vermittelnden Ansatz äußert hingegen Dr. Nari Kahle, die die Abteilung für soziale Nachhaltigkeit & xStarters bei der Volkswagen AG leitet. Sie findet: „Dass auch bei Startups zukünftig stärker auf gute Arbeit und gute Arbeitsbedingungen geachtet werden soll, ist eine spannende Überlegung. Trotzdem sollten Startups selbst entscheiden dürfen, wie sie dies umsetzen möchten.“

Kahle hat Recht sagt Ursula Vranken, CEO des IPA Instituts denn sie findet  jedes Werkzeug schlecht, dass Unternehmern und Mitarabeitern einfach übergestülpt wird. Ein Tool von der Stange wird nie so gut funktionieren wie ein Tool, das maßgeschneidert ist. Aus unserer Erfahrung ist daher gerade im sehr speziellen Startup-Umfeld ein klassisch agierender BR nicht das Mittel der Wahl.

Das heißt aber nicht, dass es in Startups nicht längst andere Formen der Mitbestimmung gäbe. Immer mehr Unternehmen – und zwar nicht nur Startups-  setzen auf eine maßgeschneiderte Mitarbeitervertretung die konkret und indiduell  zum Unternehmen passt. Einen Kulturrat oder Mitabeiterboard genannt ist zum Beispiel ein Gremium bei dem alle Bereiche und Ebenen eingebunden sind, auf Augenhöhe und konsensorientiert agieren. Diese Gremien werden von Anfang an beim Gründen Ihres Boards miteinbezogen und agieren auf Augenhöhe mit den Unternehmern. Denn das ist es, was Mitarbeiterbeteiligung ausmacht: Ein funktionierendes Miteinander und nicht die Ellenbogenmentalität von anno dazumal.

Sie wollen mehr wissen zum Thema Betrieb ohne Betriebsräte? Hier gibt es mehr Infos:

Kulturrat statt Betriebsrat – alternative Mitbestimmung

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Alternative Mitbestimmung- Workshop

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Mitreden, Mitmachen & Mitbestimmen ist in modernen Unternehmen angesagt und mehr als ein Trend.  Mitarbeiter erwarten eine angemessene Beteiligung bei der Organisationsentwicklung und wollen Ihre Interessen und Ideen einbringen. Alternative Mitbestimmung in Form eines Kulturrates wird immer beliebter.

Betriebsverfassungsgesetz das XXL Paket

Wer aber heute an betriebliche Mitbestimmung denkt, denkt zunächst an das Betriebsverfassungsgesetz und den Betriebsrat.  Viele glauben das sei die einzige  Form der organisierten Beteiligung. Was viele nicht wissen, ist das die meisten Unternehmen keinen Betriebsrat haben. So arbeiten im Westen der Republik ca. 42 % und im Osten nur 35 % der Beschäftigten in Betrieben mit einem Betriebsrat. Generell gilt, Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitenden haben auch weniger Bettriebsräte.
Richtig ist aber auch, dass die  Institution Betriebsrat weitestgehend bekannt und in Form und Rahmen bis ins kleinste definiert ist. Hier ist alles gesetzlich geregelt und man könnte vom XXL- Paket – das besonders in Großunternehmen erprobt ist- mit allen Vor- und Nachteilen.

Alternative betriebliche Vertretungsorgane

Aber es gibt auch Firmen und Mitarbeiter, die eher das Small/Medium Paket suchen. Laut einer Studie der Uni Lüneburg (2019) haben 18% – 23%  aller  Betriebe  alternative betriebliche Vertretungsorgane – Tendenz steigend. Mitarbeitende der Betriebe ohne Betriebsrat sagen immer öfter:  „Wir wollen mitreden, mitmachen & mitbestimmen, aber ein Betriebsrat ist uns zu bürokratisch und schwerfällig. Wir suchen eine Lösung, die wir individuell auf unser Unternehmen zu schneiden können.“
Da ist es gut Alternativen zu kennen, denn diese gibt es in der  Tat – und das Gute daran: sie funktionieren sogar und mit dem IPA- Institut finden Sie einen erfahrenen Umsetzungspartner.

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Trend unternehmensspezifische Lösung- alternative Mitbestimmung

Immer mehr Firmen gehen neue Wege und gründen alternative Gremien der Mitarbeitervertretung- manchmal sogar als Ergänzung zum Betriebsrat. Diese heißen dann Kulturrat, Mitarbeiter Board oder auch Employee Commitee.
Die Firma Pixum aus Köln ist eine dieser Firmen und hat bereits 2011 einen Kulturrat gegründet und damit ein erfolgreiches Modell für eine alternative Partizipationsform etabliert. Das IPA, mit CEO Ursula Vranken, stand dabei konzeptionell und in  Form von Coachings zu Seite.

Kulturrat – Unternehmenskultur wird wichtiger

Inzwischen haben sich aber schon viele Unternehmen – vom Verlag, E-Commerce und Retail Unternehmen bis hin zum Anlagenbauer – gemeinsam mit dem IPA Institut auf den Weg gemacht. Wie das alles genau aussieht und wie man sich das vorstellen kann? Lesen Sie hier  mehr dazu:

WORKSHOP

Sie sind neugierig geworden? Und wollen gleich ein solches Gremium etablieren?

Dann buchen Sie einen  Workshop Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat mit Ursula Vranken. 

Wir kommen zu Ihnen – live oder virtuell- und berichten von unseren Erfahrungen, beantworten Ihre Fragen und welche Möglichkeit es gibt ein solches Gremium bei  Ihnen im Unternehmen zu etablieren. Wir beleuchten mit Ihnen gemeinsam die Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Gestaltung eines Kulturrates. Wir sind Ihr partner for people management.

ZIELGRUPPE: Manager, HR-Entscheider und HR Professionals kleiner und mittelständischer Unternehmen und alle Mitarbeiter, die ein solches Gremium gründen wollen.

DATUM und ORT:  Rufen Sie uns an und wir vereinbaren einen Termin – 0221- 5509476 oder schreiben Sie uns.

New Work im Mittelstand – wir sitzen alle im gleichen Boot