Sandwich-Manager ohne Support – wer unterstützt die Mitte? - IPA

Wir alle sollen agiler und autonomer miteinander arbeiten. Das heißt zum Beispiel, dass Teams neue Ideen oder bestehende Herausforderungen nicht mehr mit ihrem Vorgesetzen besprechen, sondern untereinander. Wahlweise auch direkt mit dem Kunden. Stellt sich die Frage: Was macht der Teamleader eigentlich dann noch? Keine Sorge: Der wird auch künftig alle Hände voll zu tun haben. Allerdings ändert sich die Rolle der so genannten Middle-Manager oder Sandwich-Manager gerade massiv. Und jede Veränderung im Unternehmen setzt eigentlich Führungsarbeit voraus. Doch leider geht die Führung von Führungskräften allzu oft in Unternehmen gegen Null. Das kann fatale Konsequenzen haben.

Wie sich die Rolle des Sandwich-Managers verändert

Sie sollen Prozesse nicht mehr managen, sondern begleiten und anleiten. Ihr Job ist es nicht mehr, ein Projekt alleine vorzudenken. Stattdessen sollen sie die optimalen Bedingungen dafür schaffen, dass ihr Team, ausschließlich bestehend aus Fachexperten, es zu Ende denken und umsetzen kann. Dazu organisieren sie die richtige Technik und teilen gezielt relevantes Firmenwissen mit ihren Leuten. Außerdem ordnen sie die richtigen Aufgaben dem richtigen Experten im Team zu.

Die Rede ist vom Sandwich-Manager, in klassischen Organisationen als Abteilungs- oder Teamleiter bekannt. Für ihn verändert sich vieles. Statt sich wie bislang um operative Details zu kümmern, soll er nun coachen und moderieren. Dazu muss er viel und vor allem regelmäßig Feedback geben und dieses auch einfordern – bitteschön wertschätzend und auf Augenhöhe:

Was läuft gut, was eher nicht?
Worin bestehen Verbesserungspotenziale?
Wer hat Lern- und Entwicklungsbedarf?
Wer ist unglücklich mit seinen Aufgaben?
Wie ließe sich durch eine Umverteilung die Teammotivation steigern?

Sandwich-Manager: Die Tausendsassa-Führungskraft

Damit nicht genug. Dann sollen die Kollegen auch noch gemäß ihren Stärken weiterentwickelt und gezielt auf den nächsten Karriereschritt vorbereitet werden. Wer eine Position als Sandwich-Manager bekleidet, muss all das können. Entwicklungshilfe statt Engineering, Psychologie statt Micromanagement.

Nur: Dafür sind Middlemanager gar nicht ausgebildet. Immerhin haben sie eine klassische Fachkarriere hinter sich gebracht. Und bislang war auch auf Teamleiterebene in erster Linie fachliches Know-how gefragt. Das ist es zunehmend weniger. Aber woher sollen Sandwich-Manager all diese neuen Leadership-Kompetenzen plötzlich nehmen? Vom Himmel fallen sie ganz sicher nicht.

Auch Middlemanager müssen geführt werden

Es gibt nur die eine Antwort darauf: Auch ein Middlemanager muss geführt werden. Allerdings ist das Top-Management derzeit selbst unpässlich, weil es in ebenso viele Umwälzungen verstrickt ist: Das eigene Businss muss digitalisiert werden, strategische Planungen müssen abgeschlossen und Kundentermine erledigt werden. Da bleibt wenig Zeit, auch noch Führungsverantwortung zu übernehmen und dem Sandwich-Manager als Coach zur Seite zu stehen.

Stattdessen bekommen Middle-Manager in ihrem Alltag von ihren Chefs immer wieder zu hören: „Mach halt mal. Wird schon klappen.“ Aber das tut es dann eben oft nicht, weil die Anleitung fehlt. Auch hinterfragt niemand, ob der Sandwich-Chef die Ziele der Organisation wirklich kennt oder sie hinreichend verstanden hat. Eine Auseinandersetzung, Diskussion und ein gemeinsames Durchdringen der Strategien – all das findet nicht statt.

Führen von Führungskräften: Coaching für den Sandwich- Manager

Bekommt der Sandwich-Manager aber immer wieder nur fertige Strategien mitgeteilt, die er dann im eigenen Team kommunizieren und mit diesem umsetzen soll, ist erstens fraglich, ob die Führungskraft die Inhalte immer richtig weitergibt und ob sie zweitens dahintersteht. Denn: Kennt ein Sandwich-Manager nicht alle Hintergründe, die zu der strategischen Entscheidung geführt haben, kann er diese unter Umstände nicht in allen Facetten nachvollziehen.

Wie soll er sie dann anderen vermitteln, geschweige denn diese mittragen? Und die Gefahr ist groß, dass sich diese negative Haltung auf das ganze Team überträgt. Dazu muss der Sandwich-Boss seine Zweifel gar nicht explizit äußern. Schon seine Mimik und Gestik sprechen Bände.

Führunsteams praktizieren offene Kommunikation

Sandwich-Manager fühlen sich somit nicht nur von der oberen Etage häufig im Stich gelassen. Sie befinden sich auch in einem permanenten Widerspruch: „Ich soll meine Mitarbeiter an allem beteiligen und partizipativ führen, aber ich selber erhalte top-down ansagen und soll nur ausführen.“

Das passt nicht zusammen. Umso wichtiger ist es, dass offene Kommunikationskanäle geschaffen werden, und dass die Geschäftsleitung auf der mittleren Ebene Begeisterung für die neue Zeit und die neuen Aufgaben weckt.

Indem sie Sandwich-Managern die richtigen Führungstechniken und Unterstützung an die Hand gibt.
Und indem sie sie stärker in Entscheidungen einbindet.

Hierzu muss im Führungs- und oder Managementteam regelmäßig das Thema „Führung“ auf der Agenda stehen. Also:

Wie verstehen wir Führung?
Wie führen wir gemeinsam?
Wie entscheiden wir gemeinsam?
Wie leben wir vor, was wir von unseren Mitarbeitern erwarten?

Diese Fragen müssen kontinuierlich reflektiert werden.

Gefahr: Unzufriedenheit wird Programm

Geschieht all das nicht, ist Unzufriedenheit Programm. Die gute Nachricht: Hierfür gibt es eine Lösung. Sie besteht in den Prinzipien: Reflexion, Hilfe zur Selbsthilfe und Coaching. Führungsteams brauchen oft den „Stupser“, sich nicht nur mit Zahlen zu beschäftigen, sondern auch über die eigene Führungsarbeit zu reden.

Genau das geschieht beim Teamcoaching, auch Business-Coaching genannt. Dabei erhalten Führungskräfte Tipps für das perfekte Miteinander zwischen den verschiedenen Ebenen. Es geht in erster Linie darum, dass alle Beteiligten eine gemeinsame Haltung und Führungsidee entwickeln, mit der alle leben können.

SERVICE

Hierbei ist das IPA-Team jederzeit Ihr Sparringspartner im Wandel. Unsere Experten zeigen Ihnen mit ihren vielfältigen Erfahrungen aus der täglichen Beraterpraxis Wege auf, agiler zu werden. Wir behalten immer den kühlen Kopf im Transformationswirrwarr. Sicher. Kompetent. Zuverlässig. Interessiert? Wir beraten Sie gerne !

LESE-TIPP – Storybook Jan

Digital Leadership – was heißt Führen im Digitalzeitalter?
Wie sieht Digital Leadership in der Praxis aus? Was macht ein Digital Leader eigentlich (anders)? Diese Fragen werden uns immer wieder gestellt und um das genauer zu beantworten, haben wir Jan, einen typischen Digital Leader, in einer kleinen Serie in einer Arbeitswoche begleitet.
Jan kennenlernen>>>