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Motivationstief: Kündigen oder bleiben? Was in Ihnen tobt

Kollegen mussten gehen, Sie durften bleiben. Ein Glück, sagen die anderen. Sie spüren etwas anderes: Schuld, Wut, Leere. Das Motivationstief nach Entlassungswellen hat nichts mit Faulheit zu tun. Es ist eine seelische Überforderung, die jeden trifft, ob Sachbearbeiterin, Techniker oder Projektleiter. Ich erkläre, was in Ihnen passiert, warum der Gedanke ans Kündigen auftaucht und weshalb er so schwer zu beantworten ist. Am Ende zeige ich, warum Sie mehr Kraft haben, als Sie gerade glauben.

Wenn andere gehen, bleibt etwas in Ihnen zurück

Dienstag, kurz nach neun, die Kaffeeküche. Der Platz von Jens ist leer. Elf Jahre saß er Ihnen gegenüber. Seit gestern ist er weg, mit einem Karton im Arm.

„Sie haben ja Glück gehabt“, sagt jemand zu Ihnen beim Vorbeigehen. “ Sie nicken, aber irgendwas stimmt nicht. Später am Schreibtisch starren Sie auf den Bildschirm, fühlen sich leer, aber auf keinen Fall glücklich.

Das Motivationstief, über das niemand spricht

Ich erlebe als Beraterin oft, dass Menschen sich dafür schämen. Sie denken: „Ich habe doch einen Job. Ich sollte dankbar sein.“ Doch das Motivationstief kommt nicht aus Undankbarkeit. Es kommt aus einer Lage, die Ihr Inneres nicht sortiert bekommt.

Fachleute sprechen vom Workplace Survivor Syndrome, dem Überlebenden Syndrom. Es beschreibt, wie Menschen nach Entlassungswellen reagieren, die selbst bleiben durften. Sie grübeln, schlafen schlecht und sind schnell gereizt. Manche arbeiten mehr und spüren trotzdem nichts mehr.

Drei Gefühle, die sich nicht vertragen

Da ist die Dankbarkeit, dass es Sie nicht getroffen hat. Da ist die Schuld, weil es andere traf. Und da ist die Wut, weil niemand Ihnen erklärt hat, nach welchen Kriterien entschieden wurde.

Diese drei Gefühle ziehen in verschiedene Richtungen. Psychologen nennen das kognitive Dissonanz. Gemeint ist ein Zustand, in dem zwei Überzeugungen zugleich gelten und sich widersprechen. Sie kostet Kraft, jeden Tag, ohne dass jemand es sieht.

Im Büro bleibt der Alarm an

Abends fragt Ihr Partner: „Wie war dein Tag?“ Sie sagen: „Gut.“ Dabei war er schlecht. Viele schweigen, weil sie niemanden belasten wollen. Dieses Schweigen verlängert das Motivationstief, denn Gefühle, die niemand hört, werden lauter.

Im Büro läuft derweil der Flurfunk. Alle flüstern über die nächste Entlassungsrunde. Jede Mail der Geschäftsleitung lesen Sie zweimal. Jede Einladung zu einem Termin ohne Tagesordnung lässt Ihr Herz schneller schlagen. Ihr Körper bleibt im Alarmzustand, auch am Wochenende.

Warum Sie bleiben und trotzdem ans Kündigen denken

Jede Entlassung wirft eine Frage auf: Warum bleibe ich? Eine ruhige Antwort gibt es nicht. Also sucht Ihr Kopf einen Ausweg, und der heißt Kündigung.

Dabei kann Kündigen vieles bedeuten: Protest gegen Entscheidungen, die Sie nicht verstehen. Treue zu den Gegangenen, denn wer bleibt, profitiert von dem, was andere verloren haben. Oder der Versuch, wieder selbst zu entscheiden, nachdem andere über Ihre Zukunft bestimmt haben.

Selten lautet die Frage, ob der Job gut ist. Meist lautet sie: Wofür habe ich mich eingesetzt?

Das Vertrauen ist angeknackst

Jede Anstellung hat neben dem Vertrag einen zweiten, unausgesprochenen. Ich arbeite zuverlässig, und das Unternehmen behandelt mich fair. Fachleute nennen ihn den psychologischen Vertrag.

Eine Entlassungswelle verletzt ihn, auch bei denen, die bleiben. Sie wissen nun: Treue schützt nicht. Deshalb fühlt sich der Arbeitsalltag plötzlich fremd an, obwohl dieselben Aufgaben auf dem Tisch liegen.

Ein Projektleiter, 41, sagte mir: „Ich habe für diese Firma Wochenenden geopfert. Heute frage ich mich, ob das jemand bemerkt hat.“ Seine Leistung blieb gleich, seine Bereitschaft nicht. Viele sprechen dann von innerer Kündigung.

Der Körper sitzt noch am Platz, der Kopf hat den Raum schon verlassen. Das ist ein stiller Rückzug, kein Trotz.

Der Arbeitsmarkt hilft nicht: Fliehen oder festhalten?

Viele Unternehmen sparen derzeit. Stellen werden langsamer besetzt, Auswahlverfahren ziehen sich hin. Sie wissen das, und genau das verstärkt den inneren Streit. Ein Teil von Ihnen will fliehen, ein anderer hält fest.

Beide Teile haben Gründe. Keiner von beiden ist dumm.

Was Sie sich zugestehen dürfen, bevor Sie entscheiden

Sie dürfen traurig sein, dass Jens und andere Kollegen/innen fehlen. Sie dürfen wütend sein auf Entscheidungen, die Sie nicht verstehen. Und Sie müssen heute nichts entscheiden, weder zum Bleiben noch zum Gehen. Benannte Gefühle verlieren an Druck. Dann wird aus Frust eine Frage, die Sie klar beantworten können. Genau das ist der Anfang von Resilienz, auch wenn es sich nicht so anfühlt.

Resilienz heißt nicht, hart zu werden

Viele halten Resilienz für Durchhalten mit zusammengebissenen Zähnen. Ich sehe das anders. Resilient sind Menschen, die Belastung spüren und trotzdem handlungsfähig bleiben. Sie verdrängen nichts. Sie holen sich Menschen an ihre Seite.

Denn Resilienz wächst in Beziehungen. Ein offenes Gespräch mit einer Kollegin, einem Freund oder einer Beraterin trägt mehr als jeder eiserne Vorsatz.

Dass Sie so stark empfinden, ist kein Mangel. Es zeigt, wie viel Ihnen Ihre Arbeit und Ihre Kollegen bedeuten. Sie haben schon andere Krisen überstanden, auch wenn Sie es gerade nicht spüren. Dieses Motivationstief vergeht. Ihre Fähigkeiten, Ihre Erfahrung und Ihre Haltung bleiben.

Ob Sie am Ende kündigen oder bleiben: Entscheiden Sie aus Klarheit, nicht aus Alarm. Sie haben dafür mehr Kraft, als Sie heute glauben.

Sie möchten Ihre Lage mit jemandem sortieren, der von außen schaut? Dann nehmen Sie Kontakt für ein persönliches Gespräch auf.

Schlechter Chef: Wann Kündigen wirklich die richtige Entscheidung ist

Wechsel vom Kollegen zum Chef: Diese 5 typischen Fehler kosten Sie Vertrauen und Respekt. So vermeiden Sie sie als neue Führungskraft

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Vom Kollegen zum Chef: Diese 5 Fehler kosten Sie Vertrauen und Respekt

in Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Vom Kollegen zum Chef

Gestern noch Teil des Teams, heute verantwortlich für Entscheidungen, Ergebnisse und schwierige Gespräche. Der Wechsel vom Kollegen zum Chef fällt vielen Menschen schwerer, als sie dachten. Seit Jahrzehnten coache ich Führungskräfte und erlebe immer wieder dieselben Muster: Wer es gut meint, verliert trotzdem Vertrauen, Klarheit und Respekt. Hier zeige ich Ihnen die fünf Fehler, die mir am häufigsten begegnen, und wie Sie sie vermeiden.

Warum Ihnen der Rollenwechsel emotional so viel abverlangt

„Ich möchte eigentlich gar nichts verändern. Ich arbeite einfach weiter wie bisher.“

Als mein Klient das im Coaching sagte, war ihm anzumerken, wie sehr er sich das wünschte. Jahrelang hatte er auf diese Beförderung hingearbeitet – und nun sollte bloß nichts anders werden.

Doch schon am ersten Tag war nichts mehr wie vorher. Er saß in Besprechungen, an denen seine Kollegen nicht teilnahmen. Seine Chefin erwartete Ergebnisse, das Team Orientierung. Er stand zwischen zwei Welten: hier die Menschen, mit denen er täglich zusammengearbeitet hatte, dort die neue Verantwortung.

Vielleicht kennen Sie dieses Gefühl. Sie wollen dazugehören und das Vertrauen Ihres Teams behalten. Gleichzeitig sollen Sie entscheiden, Konflikte klären und Erwartungen durchsetzen. Genau hier passieren die meisten Fehler.

Der Schreibtisch bleibt oft derselbe, die Rolle nicht. Diesen Rollenwechsel nimmt Ihnen niemand ab. Sie müssen ihn selbst gestalten.

Eine Führungsrolle wirkt erst, wenn Sie sie selbst ausfüllen. – Ursula Vranken

Diese fünf Fehler sollten Sie als neue Führungskraft vermeiden

Die Auswahl beruht auf meiner Erfahrung aus vielen Coachings, nicht auf einer Statistik. Die Beispiele stammen aus meiner Praxis; Details habe ich verändert, damit niemand erkennbar ist.

Fehler 1: Sie tun so, als hätte sich nichts verändert

Viele neue Führungskräfte wollen die vertraute Atmosphäre erhalten. Das ist verständlich. Doch Ihr Team braucht jemanden, der Orientierung gibt, und Ihre Führungskraft erwartet Ergebnisse. Bleiben Sie nur Kollege, passiert Folgendes: Niemand weiß mehr, wer wofür zuständig ist. Entscheidungen bleiben liegen. Und was Sie erwarten, sagt keiner.

Reden Sie deshalb in den ersten zwei Wochen offen darüber, wie Sie künftig zusammenarbeiten. Nach meiner Erfahrung tragen Neuanfänge in dieser Zeit noch. Klären Sie Erwartungen, beschreiben Sie Ihre Rolle und sagen Sie, was bleibt und was sich ändert. Das schafft Sicherheit für alle.

Fehler 2: Sie plaudern Vertrauliches aus

Wer vom Kollegen zum Chef wird, steckt oft in einem inneren Konflikt. Sie wollen die gute Beziehung zum Team behalten, wissen aber plötzlich Dinge, die nicht für alle bestimmt sind. Mal geht es um Personalentscheidungen, mal um Strategie, mal um Umstrukturierungen.

Hier beobachte ich einen Klassiker: Um dem Team nah zu bleiben, deuten manche Interna an oder verraten Entscheidungen zu früh. Dahinter steckt der Wunsch, Vertrauen zu schaffen. Die Wirkung ist das Gegenteil. Ihr Team merkt: Wer heute Interna weitergibt, tut es morgen auch mit meinen. Und Ihre Führungskraft muss sich darauf verlassen können, dass Vertrauliches bei Ihnen bleibt.

Ihr Team vertraut Ihnen nicht, weil Sie alles erzählen, sondern weil es weiß: Was vertraulich ist, bleibt bei Ihnen. Sagen Sie deshalb früh, dass manche Informationen zunächst bei Ihnen bleiben. Das gehört zu Ihrer Rolle. Nicht jede Entscheidung lässt sich sofort erklären, nicht jede Information darf sofort geteilt werden.

Das heißt nicht, auf Distanz zu gehen. Bleiben Sie nahbar und ansprechbar, aber verzichten Sie auf Klatsch, Spekulationen und interne Details.

Wer den Schritt vom Kollegen zum Chef meistern will, muss lernen, Nähe und Distanz gleichzeitig auszuhalten.

Fehler 3: Sie schieben schwierige Gespräche auf

Konflikte lösen sich selten von allein. Trotzdem hoffen viele neue Führungskräfte genau darauf.

Ein Beispiel aus meiner Coachingpraxis: Ein Kollege drückt sich regelmäßig vor unbeliebten Aufgaben. Sobald zusätzliche Arbeit anfällt, findet er gute Gründe, warum andere besser geeignet wären. Sie kennen ihn seit Jahren und möchten die Beziehung nicht belasten. Genau darin liegt die Gefahr.

Das Team registriert schnell, wer Verantwortung übernimmt und wer sie weiterreicht. Bleibt das ohne Konsequenz, entsteht Frust. Leistungsbereite Mitarbeitende fragen sich, warum für manche andere Regeln gelten. Viele Führungskräfte warten dann monatelang ab, und das Problem wächst.

Sprechen Sie das Thema deshalb früh an. Beschreiben Sie konkrete Situationen, ohne Vermutungen und Vorwürfe, und vereinbaren Sie klare Erwartungen. Ändert sich nach einigen Wochen nichts, führen Sie ein zweites Gespräch und benennen Sie die Folgen. Je früher Sie solche Muster ansprechen, desto leichter lassen sie sich verändern.

Wer den Wechsel vom Kollegen zum Chef erfolgreich gestalten will, braucht den Mut, auch Unangenehmes anzusprechen.

Fehler 4: Sie kontrollieren zu viel

Dieser Fehler entsteht oft aus Unsicherheit. Viele prüfen jede Präsentation, jede E-Mail, jede Entscheidung. Dahinter steckt meist der Wunsch, nichts falsch zu machen. Ihr Team liest daraus Misstrauen. Leistungsstarke Mitarbeitende ziehen sich zurück, manche suchen sich nach meiner Erfahrung sogar eine neue Aufgabe.

Konsequenz heißt, Vereinbarungen einzufordern. Kontrolle heißt, jeden Schritt zu überwachen. Vereinbaren Sie stattdessen klare Ergebnisse, legen Sie Meilensteine fest und lassen Sie Ihrem Team dazwischen Raum für eigene Lösungen.

Vertrauen ist kein Risiko. Vertrauen ist gute Führung.

Fehler 5: Sie machen Ausnahmen, die niemand versteht

Als neue Führungskraft möchten Sie flexibel und lösungsorientiert handeln. Das ist grundsätzlich sinnvoll. Problematisch wird es, wenn niemand Ihre Ausnahmen nachvollziehen kann.

Ein Beispiel aus der Praxis: Im Unternehmen sind zwei Tage Homeoffice pro Woche üblich. Einer Mitarbeiterin erlauben Sie drei, sofern Ihr Spielraum das zulässt. Es gibt gute Gründe dafür: Die Leistung stimmt, die Zusammenarbeit funktioniert. Trotzdem entsteht ein Problem. Das Team sieht zuerst die Sonderbehandlung, und nach meiner Erfahrung dauert es nicht lange, bis die Fragen kommen: Warum gelten für manche andere Regeln? Weshalb bekommt eine Person mehr Freiraum als andere? Selbst gut begründete Entscheidungen sorgen für Unruhe, wenn niemand sie nachvollziehen kann.

Gehen Sie bei Ausnahmen deshalb besonders sorgfältig vor. Prüfen Sie zuerst, ob die Ausnahme wirklich nötig ist und ob Sie sie überhaupt erlauben dürfen. Entscheiden Sie sich dennoch dafür, legen Sie die Maßstäbe offen, nach denen Sie entscheiden. Private Gründe Einzelner gehören nicht dazu. Wo es passt, lohnt sich zudem die Abstimmung im Team. Sonst kippt die Stimmung schnell. Menschen akzeptieren unterschiedliche Lösungen eher, wenn sie die Maßstäbe kennen. Was Teams kaum akzeptieren, ist der Eindruck von Ungleichbehandlung.

Führung bedeutet nicht, alle gleich zu behandeln. Führung bedeutet, fair und nachvollziehbar zu entscheiden.

So gelingen Ihnen die ersten 100 Tage als neue Führungskraft

Oft ist von den ersten 90 Tagen die Rede. Ob 90 oder 100: Entscheidend ist, dass Sie die Zeit bewusst nutzen. In meiner Arbeit als Leadership-Expertin haben sich drei Erfolgsfaktoren immer wieder bewährt.

Klarheit. Führen Sie zu Beginn ein Einzelgespräch mit jedem Teammitglied und fragen Sie nach Erwartungen, Herausforderungen und Ideen. Besprechen Sie mit Ihrer Führungskraft konkrete Ziele und definieren Sie messbare Ergebnisse.

Transparenz. Erklären Sie, wie Sie entscheiden und warum manche Informationen vertraulich bleiben.

Konsequenz. Fordern Sie Vereinbarungen ein und lassen Sie Ihrem Team trotzdem Raum für eigene Lösungen.

Suchen Sie sich außerdem einen schnellen Erfolg. Das kann ein Meeting sein, das künftig 30 Minuten kürzer dauert, oder ein Prozess, der jeden Tag zehn Minuten spart. Solche sichtbaren Verbesserungen schaffen Vertrauen.

Wenn Sie tiefer einsteigen möchten, lesen Sie auch meinen Beitrag zum Praxisfall „Vom Kollegen zum Chef“. Wer den Übergang professionell gestalten möchte, findet im Seminar „Vom Mitarbeiter zur Führungskraft“ viele erprobte Werkzeuge für die Praxis.

Mein Fazit: Beginnen Sie mit Klarheit

Der Wechsel vom Kollegen zum Chef ist kein Positionswechsel, sondern ein Rollenwechsel. Genau deshalb passieren Fehler fast jeder Führungskraft. Entscheidend ist, wie schnell Sie daraus lernen.

Je klarer Sie Ihre Rolle gestalten, desto schneller gewinnen Sie Vertrauen und Akzeptanz, und Ihr Team bekommt Orientierung. Sie müssen nicht perfekt starten. Sie müssen nur bereit sein, Führung bewusst zu übernehmen.

Wo hat Sie der Wechsel vom Kollegen zum Chef am meisten überrascht?

Selbstüberschätzung am Beispiel von Padelspielern

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Selbstüberschätzung erkennen: Was Führungskräfte tun müssen

in Allgemein/von Ursula Vranken

Selbstüberschätzung im Team: So erkennen Sie sie und steuern gegen

Max steht auf dem Padel-Court. Es ist sein erstes echtes Match, sagt er. Er hat sich aber als sehr guter Könner angemeldet. Paul führte drei Menschen. Nun will er bis zu 75 führen. Beide Szenen habe ich kürzlich erlebt. Sie zeugen von einer für mich verblüffenden Selbstüberschätzung und kosten Zeit und Nerven. Ich zeige Ihnen, was dahintersteckt und wie Sie fair gegensteuern können.

Ich spiele seit mehreren Jahren Padel. Mein Niveau ist fortgeschritten. Wir hatten den Platz gebucht. Zwei weitere Spieler hatten sich mit ähnlicher Spielstärke eingetragen. Dann kam Max.

Als Max mit seinem ersten echten Match auftauchte

Noch vor dem Aufwärmen sagte er: „Ich bin gespannt, das ist heute mein erstes richtiges Spiel.“ Mir zog sich der Magen zusammen. Max ist eigentlich Badmintonspieler. Er hatte erst dreimal Padel gespielt und hielt sich für talentiert. Entsprechend optimistisch hatte er den Einstufungstest ausgefüllt. Wir anderen hatten jeweils rund 100 Matches gespielt. Da ahnten wir nichts Gutes.

Was hinter Selbstüberschätzung steckt

Die Psychologie kennt dieses Phänomen gut. Overconfidence beschreibt übersteigertes Vertrauen in das eigene Können. Overplacement geht einen Schritt weiter, denn dabei stufen sich Menschen besser ein als andere.

Den Kern erklärt der Dunning-Kruger-Effekt. Anfänger erkennen ihre Lücken kaum. Sie wissen nicht, was sie nicht wissen. Studien deuten darauf hin, dass Männer sich häufiger überschätzen.

Mut ist dabei nicht das Problem. Ich schätze Menschen, die Neues ausprobieren. Kritisch wird es erst, weil Max seine Fähigkeiten falsch einschätzte. Er sah nicht, wie sehr er das ganze Spiel beeinflusste.

Was Selbstüberschätzung in Unternehmen kostet

Auf dem Court spürten wir die Folgen sofort. Im Büro sieht es ähnlich aus.

Zeit und Geld verpuffen. Die Halle war bezahlt, das Zeitfenster fest gebucht. Statt eines Matches gab es Unterbrechungen. Übertragen Sie das auf Ihr Projektteam. Ein Kollege beherrscht die Grundlagen nicht. Vier andere erklären sie ihm jeweils zwei Stunden pro Woche. Bei 80 Euro Stundensatz kostet das 640 Euro pro Woche. Auf 48 Arbeitswochen gerechnet sind das über 30.000 Euro.

Das Spiel stockt. Ein gutes Doppel lebt vom Rhythmus. Ein Spieler fällt komplett aus, und das Spiel bricht zusammen. Im Projekt läuft es ebenso.

Die Stimmung kippt. Wir wollten Flow und bekamen Langeweile. Max fühlte sich überfordert, wir fühlten uns unterfordert. Das erlebe ich auch in Teams. Überforderung und Unterforderung zehren an der Motivation.

Paul und der Sprung von drei auf bis zu 75 Mitarbeitende

Ein Beispiel aus meiner Beratung zeigt dasselbe Muster in der Führung. Paul leitete drei Ingenieure im Engineering Team. Das lief gut, und sein Team schätzte ihn. Entsprechend selbstbewusst trat er auf.

Dann wollte er fünf Produktionsteams übernehmen. Jedes Team hat 12 bis 15 Mitarbeitende. Das sind 60 bis 75 Menschen statt drei. Von den Abläufen und der Kultur in der Produktion wusste er kaum etwas. Trotzdem sagte er zu mir: „Führung ist Führung, ich traue mir das zu.“

Paul übertrug seine Erfahrung aus dem Kleinstteam auf eine völlig neue Aufgabe. Drei Kollegen leiten Sie nebenbei beim Kaffee. Bei 75 Menschen brauchen Sie Strategie, Struktur und Fachwissen. Dazu kommt Erfahrung. Hier zeigt sich Overconfidence: Paul traute sich mehr zu, als die Fakten hergaben.

„Selbstbewusstsein ersetzt kein Können.“ (U.Vranken)

Feedback geben, ohne zu entwerten

Was würden Sie in dieser Lage tun? Schweigen ist bequem, aber selten klug.

Wir gaben Max nach dem Spiel ehrliches Feedback. Wir empfahlen ihm einige Trainerstunden, denn sein Ballgefühl braucht Technik und Spielpraxis. Max war dankbar. Ihm fehlte ein realistischer Spiegel.

Genauso lief es im Business Coaching mit Paul. Zunächst analysierten wir gemeinsam die Ausgangssituation und gingen anschließend die Rollenanforderungen durch. Anschließend verglichen wir Soll und Ist. In einem Mini-Assessment prüften wir anhand realistischer Aufgaben, wie es um seine Führungskommunikation und seine Kompetenzen steht. So sah Paul seine Stärken und Lücken schwarz auf weiß. Das Unternehmen konnte auf dieser belastbaren Grundlage entscheiden, dass er noch nicht „ready” für die neue Herausforderung war. Er erhielt einen Entwicklungsplan. So wurde nicht seine verzerrte Selbstwahrnehmung zum Maßstab für seine Karriere, sondern eine gute Personalentwicklung.

Sie möchten solche Gespräche und Auswahlprozesse sicherer führen? Mehr dazu finden Sie hier

Drei Schritte gegen Selbstüberschätzung im Team

1. Anforderungsprofile klar definieren

Welches Niveau brauchen Sie wirklich? Schreiben Sie das vorab auf. Nennen Sie prüfbare Kriterien, etwa Berufsjahre oder Referenzprojekte. Für Führungsrollen mit großer Verantwortung lohnt ein Mini Assessment. Es legt Selbstbild und Realität nebeneinander.

2. Früh nachfragen

Stellen Sie vor dem Start zwei Fragen. Was haben Sie bisher konkret umgesetzt? Wo sehen Sie Ihre Lücken? Ein kurzer Realitätscheck dauert zehn Minuten. Das Match beginnt erst danach.

3. Feedback ohne Zögern geben

Feedback ist kein Angriff, sondern die Voraussetzung für Entwicklung. Wer aus falscher Rücksicht schweigt, verschwendet Zeit und Geld. Außerdem verärgert er seine Leistungsträger. Sprechen Sie zeitnah, sachlich und mit einem konkreten Vorschlag. Wie das gelingt, lesen Sie in meinem Beitrag zu konstruktivem Feedback.

Mut und Qualität gehören zusammen

Ich will keinen Mut bremsen. Neugier und Lernbereitschaft machen Teams stark. Allerdings braucht Selbstvertrauen ein Fundament. Deshalb lohnt der ehrliche Blick auf Können und Rolle, bei anderen und bei Ihnen selbst.

Möchten Sie das Thema in Ihrem Team anpacken? Dann vereinbaren Sie ein unverbindliches Erstgespräch mit mir.

Wann hat Selbstüberschätzung zuletzt Ihr Team ausgebremst? Welche Besetzung hätte einen Realitätscheck gebraucht? Schreiben Sie mir Ihre Erfahrung.

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Präsentismus aus Angst vor Mehrarbeit: Was Führung tun muss

in Allgemein/von Ursula Vranken

Eine Freundin hat Gürtelrose und arbeitet trotzdem weiter. Sie fürchtet, nach der Krankheit noch mehr Arbeit vorzufinden, und hält das Weiterarbeiten deshalb für das kleinere Übel. Sie kennen das? Dann lesen Sie hier, warum Präsentismus alle Beteiligten teuer zu stehen kommt. Dazu zeige ich Ihnen drei konkrete Schritte, die Sie noch diese Woche umsetzen können.

Gürtelrose und trotzdem im Call

Neulich schrieb mir eine Freundin. Sie habe Gürtelrose. Ich rief sie sofort an, aber sie war nicht erreichbar. Zwei Stunden später kam ihre Antwort per WhatsApp: „Ich bin im Meeting und melde mich später.“ Ich war alarmiert und fassungslos.

Gürtelrose ist kein Schnupfen. Das Virus schlummert in den Nerven, und Stress weckt es auf. Es folgen Bläschen und brennende Schmerzen, meist zwei bis vier Wochen lang. Der Körper sagt deutlich: Sofort Pause.

Meine Freundin sieht das anders. Sie hat Angst, dass nach ihrer Rückkehr noch mehr auf dem Tisch liegt. Die Arbeit staut sich, und niemand nimmt sie ihr ab. Also macht sie lieber gleich weiter. Dazu sagt sie: „Ich arbeite ja gerne.“

Warum Freude an der Arbeit nicht schützt

Ich glaube ihr das. Sie brennt für ihren Job, und das schätze ich an ihr. Trotzdem ist es nicht das Thema. Auch wer gerne arbeitet, braucht Erholung. Eine Marathonläuferin liebt ihr Training, läuft aber nicht mit gerissener Muskelfaser.

Ihre Angst ist außerdem ein Warnsignal für die Organisation. Eine Abteilung läuft nur, weil eine Kranke durchhält. Das ist keine Loyalität mehr, sondern ein Strukturfehler. Wer krank arbeitet, hilft dem Team kurzfristig. Langfristig kostet es mehr und geht vor allem auf ihre Gesundheit. Und genau das habe ich ihr auch gesagt.

Krankheit hat nichts mit Schwäche zu tun, sondern mit Selbstverantwortung. Raubbau an uns selbst, ist nicht spaßig.

Woran Sie Präsentismus im Team erkennen

Vielleicht denken Sie gerade an Ihre eigene Abteilung. Oder an sich selbst. Diese Signale sollten Sie ernst nehmen.

Krankmeldung und E-Mails schreiben

Eine Führungskraft meldet sich krank. Um 22 Uhr beantwortet sie trotzdem Mails. Ihr Team liest das und lernt etwas: Wer krank arbeitet, gilt als zuverlässig.

Urlaub, der liegen bleibt

Prüfen Sie ab sofort die Resturlaubstage für 2026. Bei mehr als zehn offenen Tagen pro Person liegt ein Warnsignal vor. Schicken Sie die Person in den Urlaub.

Niemand kann vertreten

Oft fehlt außerdem eine Vertretung oder die Personaldecke ist insgesamt zu dünn. Dann hängt ein ganzer Bereich an einer Person, die sich nicht traut auszufallen. Verbessern Sie ihr Personalplanung oder optimieren Aufgaben und Prozesse- oder streichen Sie auch heraus.

Was Präsentismus Ihr Unternehmen kostet

Die Forschung nennt dieses Verhalten Präsentismus. Wer krank arbeitet, macht mehr Fehler und wird langsamer gesund. Fällt die Schlüsselkraft später drei Monate aus, leiden alle, und die Teamperformance sinkt sowieso.

Beschäftigte haben Anspruch auf sechs Wochen Entgeltfortzahlung. Dieses Recht existiert aus gutem Grund. Ihr Team lernt jedoch, es nicht zu nutzen.

Drei Schritte gegen Präsentismus in Ihrem Führungsalltag

Gesunde Führung beginnt bei Ihnen. Setzen Sie diese Schritte noch diese Woche um.

Erstens: Gehen Sie voran. Sagen Sie im nächsten Meeting laut und deutlich: „Ich erwarte, dass jeder, der krank ist, zu Hause bleibt und nicht weiterarbeitet. Und das werde ich auch tun. Ohne Wenn und Aber.“ Fazit: Ihr Team beobachtet, was Sie tun. Ihre Worte zählen weniger.
Zweitens: Regeln Sie die Vertretung. Benennen Sie für jede Schlüsselrolle eine Stellvertretung. Halten Sie alles schriftlich fest, und denken Sie dabei auch daran, die Urlaubszeiten einzuplanen.
Drittens: Nehmen Sie die Arbeitslast ab. Sagen Sie Erkrankten klar, dass deren Aufgabenstapel intern verteilt wird. So verlieren sie die Angst vor dem Berg danach.

Sie möchten diese Regeln mit Ihrem Team entwickeln? Dann lesen Sie mehr über mein Führungskräfte Coaching.

Wie Sie sich selbst vor Stress und Überlastung schützen, erfahren Sie in meinem Artikel: Führungskräfte im Hamsterrad: Warum Overload zur größten Organisationsgefahr wird – und was jetzt zu tun ist.

Ihre Fragen, meine Antwort

Zum Schluss eine Frage an Sie: Wer übernimmt in Ihrem Team, falls Sie morgen ausfallen? Schreiben Sie mir Ihre Antwort in einem Satz, per Mail oder in den Kommentaren. Ich lese jede Antwort und melde mich persönlich.

Lesetipp

Warum Büropflicht Ihre Mitarbeiterproduktivität nicht rettet

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Weiterbildung 2026: Warum guter Wille allein nicht ausreicht

in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Die neue TÜV Weiterbildungsstudie 2026 zeigt ein klares Bild. 87 Prozent der Unternehmen halten Weiterbildung für wichtig. Nur 29 Prozent haben dafür eine schriftliche Strategie.

Diese Lücke beschäftigt mich seit Jahren. Als Leadership Coach erlebe ich sie in fast jedem Betrieb. In diesem Beitrag zeige ich Ihnen, was die Zahlen wirklich bedeuten. Und was Sie als Führungskraft konkret ändern können.

Die Studie zeigt: Wille ja, Strategie nein

Für die TÜV- Weiterbildungsstudie 2026 befragte Forsa 500 Unternehmen ab 20 Mitarbeitenden zwischen Januar und März 2026.

87 Prozent der Betriebe nennen Qualifizierung wichtig oder sehr wichtig. Vor zwei Jahren waren es noch 93 Prozent. Der Wert sinkt also. Das ist fatal.

Gleichzeitig hält heute jedes achte Unternehmen Weiterbildung für unwichtig. 2024 war es nur jedes zwanzigste. Diese Entwicklung ist ein Weckruf.

Drei von vier Unternehmen öffnen Weiterbildung für alle Mitarbeitenden. 19 Prozent bieten sie nur bestimmten Gruppen an. Der Zugang ist also meist gegeben.

Bei der Strategie sieht es anders aus. Nur 29 Prozent haben eine schriftlich fixierte Weiterbildungsstrategie. Der Rest handelt eher spontan.

Auch beim Budget bleibt Luft nach oben. 65 Prozent der Arbeitgeber zahlen höchstens 1.000 Euro pro Mitarbeiter im Jahr. Die Hälfte der Betriebe reserviert jährlich nur drei bis fünf Weiterbildungstage.

KI-Kompetenzen holen auf, aber langsam

Ein Bereich verändert sich sichtbar. 27 Prozent der Unternehmen schulten ihre Beschäftigten bereits im Umgang mit KI. 2024 waren es erst 12 Prozent. Die Zahl verdoppelte sich also.

Trotzdem sehen 45 Prozent der Befragten aktuell keinen Bedarf für KI-Kompetenzen. Wer KI-Tools noch nicht nutzt, unterschätzt oft die kulturelle Seite der Transformation. Wie Unternehmen eine KI-freundliche Unternehmenskultur aufbauen, hab ich in einem eigenen Beitrag beschrieben.

KI ist dabei nur ein Baustein von drei Kompetenzfeldern, die jetzt zählen.

Wer die Qualifizierung der Beschäftigten jetzt vernachlässigt und aufschiebt,verliert Zeit – und damit Handlungsspielraum im Wettbewerb. (Dr. Joachim Bühler Geschäftsführer TÜV-Verband e.V.)

Future Skills als Kompass

Die Studie fragt auch nach künftig wichtigen Kompetenzen. 88 Prozent der Unternehmen nennen soziale Kompetenzen wie Kommunikation und Kreativität.

Für 70 Prozent sind technologische und digitale Kompetenzen zentral, dazu zählen KI-Wissen, Datenkompetenz und Cybersecurity. 59 Prozent nennen zusätzlich transformative Nachhaltigkeitskompetenzen.

Diese drei Bereiche zeigen die Prioritäten der kommenden Jahre.

Soziale und menschliche Kompetenzen, z. B. Kommunikationsfähigkeit, Kreativität, Teamführung
Technologische und digitale Kompetenzen, z.B. KI- und Datenkompetenzen, Cybersecurity, digitale Zusammenarbeit
Transformative und nachhaltigkeitsbezogene Kompetenzen, z. B. Innovations- und Veränderungskompetenz, Green Skills, Lernfähigkeit

Fachwissen allein reicht künftig nicht mehr aus. 88% erachten sozial Komptenzen wie Kommunikationsfähigkeit als wichtige Future Skills.

Nutzen Sie Phasen geringerer Auslastung für strategische Weiterbildungen und Qualifizierungen.
Für Geschäftsführungen und Personalverantwortliche ergibt sich daraus die klare Aufgabe, die vorhandenen Kompetenzen im Unternehmen systematisch zu erheben und weiterzuentwickeln. Wer heute Mitarbeitende gezielt auf zukünftige Anforderungen vorbereitet, ist morgen gut gerüstet für die KI-Welt.

Was das für Sie als Führungskraft bedeutet

Diese Zahlen sind keine abstrakte Statistik. Sie betreffen Ihre Abteilung, Ihr Team, Ihr Unternehmen direkt. Ohne schriftliche Strategie bleibt Weiterbildung Zufall.

Drei Schritte helfen dabei.

Erstens, Weiterbildung fest in die Unternehmensstrategie einbetten – auch in Krisenzeiten dran bleiben.
Zweitens, Formate mischen, also Präsenz, Online und Blended Learning kombinieren.
Drittens, Führungskräfte als Vorbilder positionieren.

Auch die Politik ist gefragt, klare Förderregeln zu schaffen. Der Hebel liegt trotzdem bei den Betrieben selbst.

Gerade Führungskompetenzen wie Teamentwicklung und Konfliktlösung gewinnen an Bedeutung. Welche Kompetenzen Digital Leader dafür konkret brauchen, habe ich in meinem Artikel Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten, zusammengefasst.

Strategie schlägt guten Willen

Guter Wille allein reicht nicht aus. Ohne Weiterbildung gibt es keine Qualität, keine Erfolge und keine Motivation.

Wir vom IPA- Team begleiten Unternehmen dabei, Weiterbildung strukturiert aufzubauen. Wir coachen und unterstützen Führungskräfte aller Hierarchieebenen – egal ob Workshop, Training oder Coaching. Sprechen Sie uns gerne an, was für Sie die passende Weiterbildung sein kann. Wer seine technischen KI- Kompetenzen verbessern möchte, findet hier eine Schulungs- Liste, die das Magazin CIO zusammngestellt hat.

Wie sieht die Weiterbildungsstrategie in Ihrem Unternehmen aktuell aus? Schreiben Sie mir gerne, welche Herausforderung Sie dabei am meisten beschäftigt. Ich melde mich persönlich zurück.

Kontrollzwang stresst Sie und bremst Ihr Team: 5 Anzeichen, an denen Sie ihn erkennen, und was Verantwortung wirklich braucht, um zu tragen.

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Kontrollfreak: 5 Anzeichen, dass Sie Ihr Team im Würgegriff halten

in Führung& Kultur, Strategie& Struktur/von Ursula Vranken

Kontrollfreak: 5 Anzeichen, dass Sie Ihr Team im Würgegriff halten

Sie lesen jede E-Mail Ihres Teams gegen. Sie sitzen in jedem Meeting, auch in den kleinen. Sie kontrollieren jede Präsentation zweimal. Kommt Ihnen das bekannt vor? Dann stecken Sie vermutlich mitten im Teufelskreis der Kontrolle. Ich zeige Ihnen fünf Anzeichen, an denen Sie das erkennen, und was Sie stattdessen tun können.

1. Sie glauben, ohne Sie läuft nichts

Der Satz dahinter lautet meist: „Ich muss steuernd eingreifen, damit am Ende gute Leistung dabei herauskommt.“ Klingt vernünftig. Ist es aber nicht.

Dieser Satz ist der Kern des Teufelskreises der Kontrolle. Sie greifen ein, Mitarbeitende geben Verantwortung zurück, weil sie merken, dass sie ohnehin nicht gebraucht werden. Läuft das Ergebnis gut, denken Sie: Zum Glück ist meine Befürchtung nicht eingetreten. Diese Erleichterung bestätigt Ihnen scheinbar, dass Eingreifen richtig war. Beim nächsten Projekt greifen Sie wieder genauso stark ein.

Das Tückische an diesem Muster: Es fühlt sich nach guter Führung an. Sie kümmern sich, Sie sind präsent, Sie liefern Qualität ab. Tatsächlich verhindern Sie damit genau das, was gute Führung ausmacht, nämlich dass andere wachsen können.

2. Sie arbeiten doppelt, ohne es zu merken

Sie treffen jede Entscheidung selbst und prüfen doppelt: einmal die eigene Aufgabe, einmal die der anderen im Kopf mit. Zehn, zwölf Stunden am Tag sind für Sie Alltag, keine Ausnahme.

Kontrolle fühlt sich nach Sicherheit an. Tatsächlich ist sie ein Kraftfresser. Formulieren Sie am Wochenende E-Mails der Mitarbeitenden um oder rufen abends noch einmal an, um „nur kurz nachzufragen“, ist das ein klares Anzeichen für Burn-out-Gefahr.

3. Sie wollen sich beweisen, statt zu delegieren

Beweisen wollen Sie sich, besonders in den ersten Monaten in einer neuen Position. Diese Falle betrifft vor allem junge Führungskräfte: Sie übernehmen lieber selbst, statt Aufgaben wirklich zu delegieren.

Kurzfristig mag das funktionieren. Auf Dauer brennt es Sie aus, und Ihr Team lernt genau eine Sache: Verantwortung lohnt sich hier nicht.

4. Sie verwechseln Vertrauen mit Kontrollverzicht

Der Ausweg beginnt mit einem anderen Satz: „Ich vertraue darauf, dass andere von Natur aus motiviert sind, gute Leistung zu bringen.“ Aus diesem Vertrauen entsteht Spielraum. Sie lassen Fehler zu, ohne sofort einzugreifen.

Vertrauen bedeutet nicht, sich rauszuhalten und zu hoffen. Es bedeutet, Verantwortung bewusst abzugeben und das Ergebnis anzuerkennen, wenn es gut läuft. Genau das unterscheidet Kontrollverzicht von echtem Vertrauen.

Verwechseln Sie beides und ziehen sich einfach zurück, ohne echten Rahmen zu setzen, fühlt sich Ihr Team allein gelassen statt gestärkt. Vertrauen braucht deshalb klare Absprachen: Was ist das Ziel, welchen Spielraum hat die Mitarbeiterin, und wann melden Sie sich wieder.

Teufelskreis der Kontrolle: Kontrollzwang stresst Sie und bremst Ihr Team -

5. Sie geben kein konkretes Feedback

Positives Feedback ist der Motor des Vertrauens-Kreislaufs. Nur: „Gut gemacht“ reicht nicht. „Die Kundenpräsentation war klar strukturiert“ wirkt stärker, weil es konkret ist.

Ohne konkretes Feedback bleibt Vertrauen vage. Mit konkretem Feedback stärken Sie genau das Verhalten, das Sie sich von Ihrem Team wünschen. Schritt für Schritt verstärkt sich so ein positiver Kreislauf, in dem Mitarbeitende tatsächlich Verantwortung übernehmen.

Diese fünf Anzeichen zeigen, woran Kontrolle scheitert. Doch loslassen allein reicht nicht. Verantwortung braucht einen Rahmen, sonst bleibt sie eine leere Geste.

Sie geben die Aufgabe ab, nicht die Verantwortung dafür

Sie delegieren die Aufgabe, aber behalten das Budget, die Entscheidungsbefugnis oder das letzte Wort lieber selbst. Genau hier hakt es oft. Verantwortung braucht drei Dinge: Ressourcen, Fehlertoleranz und eine klare Struktur. Fehlt eines davon, bleibt Delegation eine leere Geste.

Ressourcen: Zeit, Budget und Entscheidungsbefugnis, nicht nur eine Aufgabe auf der To-do-Liste. Ohne sie bleibt Ihr Team von Ihnen abhängig. Das ist keine Delegation, das ist Arbeitsverteilung mit Kontrollvorbehalt.
Fehlertoleranz: Ein Fehler führt nicht sofort zur Rückübernahme durch Sie.
Klare Struktur: Ihre Mitarbeitenden wissen genau, welchen Rahmen sie haben und wo die Grenzen liegen.

Sie nehmen Ihrem Team die Chance, wirklich zu lernen

Halten Sie Vertrauen zurück, nehmen Sie Ihrem Team genau diese Chance. Delegation ist für Mitarbeitende vor allem eines: eine Lerngelegenheit. Wer nie eine Aufgabe komplett verantworten durfte, lernt auch nie, wie man sie verantwortet.

Genau deshalb braucht es Vertrauen, nicht als nettes Extra, sondern als Voraussetzung. Nur wer Vertrauen bekommt, lernt langfristig, den Laden selbst zu schmeißen.

Trauen Sie sich, loszulassen

Der Unterschied zwischen kontrollierenden und vertrauenden Führungskräften liegt nicht in der Absicht, beide wollen gute Ergebnisse. Er liegt im Ausgangspunkt: Angst oder Vertrauen.

Loslassen braucht Mut. Mut, eine Aufgabe wirklich aus der Hand zu geben, ohne ständig gegenzulesen. Mut, Vertrauen vorzuschießen, bevor sich jemand bewiesen hat. Und Mut, einen Fehler auszuhalten, statt sofort wieder einzugreifen.

Genau dieser Mut unterscheidet Führungskräfte, die tatsächlich delegieren, von jenen, die nur Aufgaben verteilen und die Kontrolle behalten.

Welche Aufgabe geben Sie diese Woche zum ersten Mal wirklich komplett ab, und was befürchten Sie dabei am meisten? Schreiben Sie es mir gerne oder rufen mich zu Ihrem konkreten Anliegen an.

Noch mehr Tipps:

Flache Hierarchien brauchen Delegation, nicht Titel

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Flache Hierarchien brauchen Delegation, nicht Titel

in Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Delegieren: Warum Sie Ihr Team ausbremsen, ohne es zu merken

Flache Hierarchien und der Abbau von Führungsebenen sind gerade wieder im Trend. Unternehmen sparen, Strukturen werden schlanker, ganze Leitungsebenen verschwinden. Allein 2025 meldeten sich laut Bundesagentur für Arbeit fast 49.000 Führungskräfte arbeitslos, Höchststand seit zehn Jahren, wie ich in meinem Beitrag zum aktuellen Stellenabbau beschrieben habe. Klingt nach Sparprogramm. Ist es auch. Nur löst Strukturabbau allein noch keine Entscheidungsprobleme. Im Gegenteil, er macht sie erst richtig sichtbar.

Die Wirtschaftslage lässt Führungskräften ohnehin keine Zeit für lange Abstimmungsrunden. Märkte drehen sich schnell, Kunden erwarten Antworten in Stunden, nicht in Wochen. Wer jetzt zögert, verliert. Delegieren ist in dieser Lage keine Option mehr. Es ist Pflicht.

Mehr Eigenverantwortung

Schnellere Entscheidungen, mehr Eigenverantwortung, weniger Bürokratie. Klingt gut. Doch in meiner Beratungspraxis sehe ich fast immer dasselbe Muster: Das Konzept scheitert an der Umsetzung und der Delegationskompetenz der Führungskraft. Wer nicht loslassen kann, baut keine flache Hierarchie

Ihr Hamsterrad, und wie Sie es selbst gebaut haben

Montagmorgen, neun Uhr. Ihre Inbox läuft über. Im Kalender stehen sieben Meetings. Mittendrin landet eine Anfrage auf Ihrem Tisch, fachlich längst im Verantwortungsbereich Ihrer Mitarbeiterin. Trotzdem wandert sie zu Ihnen.

Warum? Weil es schon immer so war. Weil Sie es schneller selbst entscheiden, als die Begründung zu erklären. Weil Kontrolle sich sicherer anfühlt als Vertrauen. Verstehen Sie mich nicht falsch: Diese Reaktion ist im stressigen Alltag nachvollziehbar, manchmal sogar die einzig praktikable Lösung im Moment.

Genau hier beginnt das Hamsterrad. Jede ungeklärte Frage landet bei Ihnen. Jede kleine Entscheidung. Jede Rückversicherung. Abends fragen Sie sich, wo die Zeit für die wirklich wichtigen Themen geblieben ist. Die ehrliche Antwort: Sie haben nie klar geregelt, was Ihr Team eigenständig entscheiden darf.

Vertrauen gegen Skepsis: Ihr täglicher Balanceakt

Zwischen Vertrauen und Skepsis liegt ein schmaler Grat. Auf diesem Grat bewegen Sie sich als Führungskraft täglich. Vertrauen ist die Grundlage für Delegation, keine Frage. Wer Verantwortung übergibt, ohne jedes Detail zu kontrollieren, sendet ein klares Signal: Ich traue Ihnen das zu.

Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass im Tagesgeschäft selten Zeit für Reflexion bleibt. Sie greifen instinktiv zu dem, was sich gerade richtig anfühlt, schnell geht und Sie machen die Aufgabe mal eben selbst. Das ist menschlich und soweit normal. Problematisch wird es erst, wenn sich dieses Verhalten Woche für Woche wiederholt. Dann entsteht aus der kurzfristigen Abkürzung ein festes Muster, und genau dieses Muster führt am Ende zu Frust, bei Ihnen und in Ihrem Team.

Skepsis bei der Delegation ist dabei nicht automatisch schlecht. Sie wird erst zum Problem, wenn sie zum Dauerzustand wird.

Kippt Ihre Skepsis ins Extreme, entsteht paranoides Misstrauen. Sie fragen ständig nach, korrigieren, kontrollieren, bis niemand mehr eigene Initiative wagt.

Blindes Vertrauen ist ebenfalls nicht angesagt, das wäre naiv. Eine Aufgabe ohne Rahmen, ohne Ziel, ohne Unterstützung zu delegieren, führt schnell in die Sackgasse und zu unerwartenden Ergebnissen.

In der Beratung nennen wir das Eskalation. Mitarbeitende fühlen sich entweder allein gelassen oder entmündigt. Beide Wege enden gleich: Niemand übernimmt mehr freiwillig Verantwortung.

Warum schlechte Delegation teuer ist

Schlechte Delegation verlangsamt nicht nur ihr Geschäft, sondern es wird auch teuer, wenn hochbezahlte Führungskräfte wertvolle Arbeitszeit mit operativen Routineaufgaben verbringen, die kostengünstiger durch Angestellte erledigt werden könnten.

Die Folge sind auch Umsatzeinbußen durch Führungskräfte, die zum Nadelöhr für Freigaben und Entscheidungen werden. Die Folge: Kundenprojekte, Angebote und Vertragsabschlüsse stocken, verzögern sich oder werden erst gar nicht abgeschlossen.

Warum mangelnde Delegation Ihre flache Hierarchie blockiert

Ein Beispiel aus meiner Praxis: Ein mittelständisches Unternehmen mit rund 500 Mitarbeitenden streicht eine komplette Führungsebene. Ziel ist es schneller zu werden. Auf dem Papier entsteht eine flache Hierarchie.

Tatsächlich landen alle Entscheidungen, die vorher auf drei Ebenen verteilt waren, jetzt bei einer einzigen Führungskraft. Niemand hat definiert, welche Befugnisse ans Team gehen. Die Struktur wurde schlanker. Die Verantwortung blieb oben. Das Ergebnis: längere Entscheidungswege statt kürzerer. Mehr Diskussion, mehr Unsicherheit.

Genau so funktioniert Delegation nicht.

Entscheidungen müssen dahin delegiert werden, wo die Fachexperten und Expertinnen sind.

Flache Hierarchien funktionieren nur, wenn Entscheidungskompetenz dort liegt, wo die Information am aktuellsten ist. Meistens bei Ihren Mitarbeitenden selbst. Ziehen Sie weiterhin jede Freigabe an sich, haben Sie zwar weniger Titel im System. Aber genauso viele Flaschenhälse wie vorher.

Drei Beispiele, die Sie vielleicht wiedererkennen

Eine Vertriebsleiterin genehmigt jeden Rabatt persönlich, auch unter fünf Prozent. Ihr Team kennt die Kunden besser als sie selbst. Trotzdem wartet jede Anfrage auf ihre Unterschrift. Folge: verärgerte Kunden, verzögerte Abschlüsse, frustrierte Mitarbeitende.
Ein Projektleiter liest jede E-Mail seines Teams gegen, bevor sie rausgeht. Er nennt es Qualitätssicherung. Sein Team nennt es Mikromanagement. Niemand wagt mehr eigene Formulierungen.
Ein Bereichsleiter verspricht in jedem Meeting mehr Eigenverantwortung. Bei der ersten Fehlentscheidung zieht er die Aufgabe sofort zurück. Die Botschaft kommt an, auch unausgesprochen: Fehler sind hier nicht erlaubt.

Erkennen Sie sich in einer dieser Situationen wieder? Dann sind Sie nicht allein und es wird Zeit für gute Delegation.

Wie Sie konkret delegieren können

Delegation beginnt nicht bei der Aufgabe. Sie beginnt beim Rahmen. Klare Ziele, klare Befugnisse, klare Eskalationsregeln, das sind Ihre drei Stellschrauben.
Definieren Sie, bis zu welcher Summe Ihr Team selbst entscheiden darf. Legen Sie fest, welche Kundenanfragen ohne Rücksprache beantwortet werden. So schaffen Sie echte Entlastung, nicht nur das Gefühl davon.
Genauso wichtig: Ihr Umgang mit Fehlern. Trifft eine Mitarbeiterin eine Entscheidung, die im Nachhinein nicht optimal war, braucht sie ein Gespräch über die Lernkurve. Keine Standpauke, keine stille Entmachtung. Sonst verschwindet jede Eigeninitiative innerhalb weniger Wochen.
Fragen Sie sich auch ehrlich: Wofür halte ich diese Aufgabe eigentlich zurück? Was kostet mich diese Kontrolle, an Zeit, an Energie, an Vertrauen im Team?

Delegation ist Kulturarbeit, keine Checkliste

Eine Aufgabenliste löst Ihr Delegationsproblem nicht. Delegation ist am Ende eine Kulturfrage. Kultur entsteht nicht durch Beschluss, sondern durch Ihr tägliches Verhalten.

Nehmen Sie eine Aufgabe zurück, kaum dass etwas schiefgeht, sendet das ein Signal an Ihr ganzes Team. Dieses Signal verbreitet sich schneller als jede Leitlinie zu Eigenverantwortung.

Eine echte Delegationskultur lebt von vier Haltungen:

Vertrauen statt Kontrolle,
Transparenz statt Mikromanagement,
Entwicklung statt reiner Entlastung,
Ownership statt Rückdelegation.
Fehlen diese Haltungen, hilft Ihnen auch die beste Organisationsstruktur nichts.

In meinem Artikel „Vom Dringlichen zum Wesentlichen” zeige ich auf, wie Sie aufhören, alles selbst zu tun. Der Beitrag liefert mit der Eisenhower-Matrix ein einfaches Werkzeug für genau diese Unterscheidung.

Mein Fazit: Selbstverantwortung beginnt bei Ihnen

Flache Hierarchien sind kein Strukturthema. Sie sind ein Führungsthema. Geben Sie Entscheidungskompetenz nicht wirklich ab, bauen Sie trotz schlankem Organigramm dieselben langen Wege wie zuvor, nur ohne die Ebenen, die früher etwas Entlastung gebracht haben.

Lernen Sie dagegen, sauber zu delegieren, Vertrauen aufzubauen, ohne naiv zu werden, und Kontrolle einzusetzen, ohne ins Misstrauen zu kippen, schaffen Sie echte Selbstverantwortung in Ihrem Team. Und damit auch für sich selbst mehr Raum für die Themen, die wirklich Führung brauchen.

Möchten Sie an Ihrer eigenen Delegationspraxis arbeiten? Oder suchen ein Training? Ich lade Sie herzlich zu einem unverbindlichen Gespräch ein.

3 Fragen, die Sie sich vor jeder Delegation stellen sollten

Bevor Sie die nächste Aufgabe behalten oder weitergeben, nehmen Sie sich eine Minute für diese drei Fragen.

1. Wer hat die besten Informationen, um diese Entscheidung zu treffen? Meistens nicht Sie, sondern die Person, die täglich mit dem Thema arbeitet.

2. Was passiert im schlimmsten Fall, wenn ich loslasse? Oft weniger, als Sie befürchten, und meist lässt sich der Fall im Nachgang besprechen, statt im Voraus zu verhindern.

3. Behalte ich diese Aufgabe aus Notwendigkeit oder aus Gewohnheit? Ehrlich beantwortet, zeigt diese Frage am schnellsten, wo echtes Delegationspotenzial liegt.

Wenn Harmonie zur Falle wird – oder warum „Mach es allen recht!“ Teams schadet

Alternative Mitbestimmung funktioniert und Mitarbeitende wollen sie. Für Unternehmer heißt das: Jetzt handeln

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Alternative Mitbestimmung: Warum Betriebe die Wahl haben sollten

in Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Muss Mitbestimmung immer über den Betriebsrat laufen? Rechtsanwalt Maximilian Witzel sagt: ja. Ursula Vranken widerspricht, und das aus gutem Grund. Nach mehr als zwei Jahrzehnten in der Begleitung von Veränderungsprozessen ist ihre Überzeugung klar: Alternative Mitbestimmungsmodelle wie der Mitarbeiterrat oder der Belegschaftsausschuss sind keine Schwächung von Arbeitnehmerrechten. Sie sind eine längst überfällige Antwort auf die moderne Arbeitswelt.

BetrVG: Schutzschild oder Korsett für moderne Betriebe?

Wenn Rechtsanwalt Witzel auf LinkedIn schreibt, dass alles, was keine erzwingbare Mitbestimmung vorsieht, nicht im Interesse der Arbeitnehmer:innen sei, klingt das nach klarer Haltung. Es klingt nach Schutz und nach Prinzipien. Ich respektiere diese Position. Dennoch halte ich sie für gefährlich verkürzt, weil sie eine komplexe Realität auf eine einzige Antwort reduziert.

Das Betriebsverfassungsgesetz stammt aus einer Zeit, in der Hierarchien stabil waren und Beschäftigte jahrzehntelang im selben Betrieb blieben. Trotz einzelner Anpassungen bleibt seine Grundstruktur bürokratisch und schwerfällig. Viele Regelungen wie starre Fristen, umfangreiche Formalien und lange Amtszeiten verhindern in der Praxis Beteiligung, statt sie zu ermöglichen.

Für Unternehmen, die heute remote, projektbezogen und international arbeiten, entsteht dadurch ein strukturelles Problem.

Natürlich brauchen Arbeitnehmer:innen Schutz. Natürlich ist erzwingbare Mitbestimmung in vielen Kontexten unverzichtbar. Wer jedoch behauptet, das BetrVG sei die einzig legitime Form der Beteiligung, blendet die Realität moderner Organisationen aus.

Alternative Mitbestimmung: kaum bekannt, aber für viele Betriebe ein echter Vorteil.

Mitarbeiterrat und Belegschaftsausschuss: Echte Beteiligung, andere Form

Wenn Unternehmen heute auf Mitarbeiterräte oder Belegschaftsausschüsse setzen, dann geschieht das nicht, um Mitsprache zu verhindern. Sie tun es, um echte Beteiligung schneller, passgenauer und näher an den Bedürfnissen der Belegschaft zu ermöglichen.

Ich habe über die Jahre zahlreiche Beteiligungsprozesse begleitet. Diese Erfahrungen zeigen eindeutig, dass alternative Mitbestimmung funktioniert, wenn sie gut und fair vereinbart wurde. Sie ist alles andere als „light“. Sie ist verbindlich, wirksam und oft näher an der gelebten Realität als formale Strukturen.

Partizipation entfaltet ihre Wirkung nicht, weil sie erzwungen wurde. Sie wirkt, weil sie ehrlich gemeint ist und als solche erlebt wird. Die Annahme, formale Rechte führten automatisch zu besseren Lösungen, ist empirisch nicht haltbar. Häufig entstehen stattdessen Bürokratie, Blockaden und Konflikte, die niemandem helfen. Die Qualität der Beteiligung hängt nicht vom Modell ab, sondern von der Kultur, die dahintersteht.

Mitbestimmung ohne Betriebsrat: Demokratie heißt Wahlfreiheit

Aus meiner Erfahrung heraus ist hier eine differenzierte Betrachtung notwendig.
Die Radikalität, mit der Rechtsanwalt und Betriebsratsberater Maximilian Witzel alternative Beteiligungsformen als „Mitbestimmung light“ abtut, greift zu kurz und verkennt, dass diese Modelle bereits heute in zahlreichen Unternehmen verbindlich, fair und sehr wirkungsvoll umgesetzt werden.

Hinzu kommt ein weiterer Punkt, der oft übersehen wird. Die Mitgliederzahlen der Gewerkschaften sinken seit Jahren erheblich. Viele Beschäftigte stimmen längst mit den Füßen ab und suchen nach neuen Formen der Beteiligung, die näher an ihrer Realität liegen.

Demokratische Mitbestimmung bedeutet, dass Mitarbeitende selbst aktiv werden können. Sie können ihren Mitarbeiterrat eigenständig aufbauen, sich Spielregeln geben, sich zur Wahl stellen und ein verbindliches Regelwerk mit der Unternehmensleitung vereinbaren. Dazu gehören klare Verfahren, transparente Prozesse und Schutzrechte für die Mitglieder des Gremiums.

Und noch etwas ist wichtig: Mitarbeitende in Deutschland sind nicht „rechtslos“, wenn sie sich für alternative Modelle entscheiden. Deutschland verfügt über eines der umfassendsten Arbeitsrechtssysteme weltweit, mit starken Schutzrechten, die unabhängig vom Modell der Mitbestimmung gelten.

Demokratie bedeutet Wahlfreiheit, solange echte Mitsprache, Transparenz und Verbindlichkeit gewährleistet sind.

Das Bild vom mächtigen Arbeitgeber, der Mitsprache um jeden Preis verhindern will, ist in vielen modernen Betrieben überholt. Unternehmen, die freiwillig alternative Gremien einrichten, tun das aus einem ureigenen Interesse. Sie wissen, dass gute Entscheidungen die Perspektive der Mitarbeitenden brauchen.

„Wir sehen viele Menschen, die mitmachen und mitgestalten wollen, denen ein Betriebsrat oft zu formalistisch und altmodisch ist. Immerhin ist das Betriebsverfassungsgesetz mit seiner mehr als 100-jährigen Geschichte ja auch nicht gerade für eine digitale Arbeitswelt geschrieben worden.“

Mitbestimmung ohne Betriebsrat bedeutet nicht automatisch Rechtlosigkeit. Schriftliche Vereinbarungen zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitervertretung können Verfahren, Rechte und Verbindlichkeiten klar regeln. Sie ersetzen keine gesetzlich zwingenden Mitbestimmungsrechte, doch sie schaffen in vielen Bereichen verbindliche und praxistaugliche Lösungen.

Mitarbeitende wollen heute mehr als das, was das BetrVG abdeckt. Sie wollen Mitsprache bei Kultur, Führung, Zusammenarbeit und Sinn. Für diese Themen ist das BetrVG nicht ausgelegt. Ein Mitarbeiterrat kann hier beweglicher sein. Ein Belegschaftsausschuss kann schneller reagieren. Beide können sehr wirkungsvoll sein, wenn der Wille zur echten Beteiligung vorhanden ist.

Was jetzt gebraucht wird: Modernes BetrVG und echte Wahlfreiheit

Mein Plädoyer ist kein Angriff auf den Betriebsrat. Wenn er funktioniert, ist er wertvoll und wichtig. Gleichzeitig sollten wir aufhören, ein einziges Modell als das einzig wahre zu betrachten, während wir ein Gesetz unverändert lassen, das in seiner Grundstruktur bürokratisch geblieben ist und nicht mehr zur Lebensrealität vieler Betriebe passt.

Was wir brauchen, ist ein modernisiertes BetrVG, das Beteiligung ermöglicht statt bremst. Zusätzlich sollten wir alternative Formen der Mitbestimmung als legitim anerkennen, solange sie echte Beteiligung, Transparenz und Verbindlichkeit sicherstellen.

Nicht jedes Problem lässt sich per Gesetz lösen. Wer das behauptet, macht den Menschen etwas vor. Gute Arbeit und faire Beteiligung sind das gemeinsame Ziel. Der Weg dorthin darf mehr als einer sein.

Alternative Mitbestimmung wirkt.
Wer jetzt handelt, gewinnt die Mitarbeitenden von morgen.

TIPP: Ursula Vranken unterstützt Unternehmen und Mitarbeiter beim Aufbau und der Etablierung alternativer Mitbestimmungsgremien. Ursula ist einer der Pionierin auf diesem Gebiet und kann auf umfangreiche Referenzprojekte verweisen. Sie steht allen Beteiligten bei der Implementierung des Gremiums mit Rat und Tat zu Verfügung steht. Fragen Sie uns an.

Alternative Mitbestimmung: Ein Gewinn für Arbeitgeber

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Babyboomer gehen nicht, weil sie müde sind. Sie gehen, weil wir sie nicht halten.

in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Warum verlassen Babyboomer den Arbeitsmarkt wirklich? Zahlen, Hintergründe und konkrete Maßnahmen für Betroffene, Führungskräfte und HR, damit wertvolle Erfahrung im Unternehmen bleibt.

Aktuell werde ich von Kunden, Kollegen und Freunden oft gefragt, was ich von der Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt halte. Meine ehrliche Antwort heißt dann: Wir verschwenden gerade ein enormes Potenzial, und viele Unternehmen merken es erst, wenn die Tür schon zu ist.

Babyboomer gehen nicht, weil sie müde sind. Sie gehen, weil wir sie nicht halten.

Die Generation der Babyboomer, aber auch viele erfahrene Fach- und Führungskräfte 50+, verabschieden sich in Scharen aus dem Arbeitsleben. Die einen gehen in den regulären oder vorgezogenen Ruhestand, die anderen werden von Reorganisationen erfasst und aus dem Unternehmen gespült. Sie hinterlassen eine Lücke, die wir kurzfristig vielleicht kaum spüren, mittelfristig aber zu echten Problemen führen wird. Und diese Lücke lässt sich nicht einfach durch Recruiting-Kampagnen oder KI-Tools schließen, denn es geht viel Erfahrung verloren.

Fachkräftemangel 2025/2026: Was die aktuellen Zahlen wirklich bedeuten

Die Datenlage ist eindeutig, und sie wird von Jahr zu Jahr drängender.

Das Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung warnte 2025, dass das Arbeitskräftepotenzial bis 2035 um bis zu 4,7 Millionen Personen sinken könnte. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung bringt es auf den Punkt: Aktuell verlassen jedes Jahr 900.000 Menschen den Arbeitsmarkt durch Verrentung, während nur 750.000 Jüngere nachrücken. Und das bedeutt die Lücke wächst. Jeden Tag.

Dabei gibt es Hebel, an denen wir ansetzen können. Eine höhere Erwerbsbeteiligung von Frauen, besonders in Westdeutschland, gezielte Qualifizierung und das aktive Halten erfahrener Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer könnten den Verlust rechnerisch ausgleichen. In diesem Text schauen wir uns den letzten Punkt genauer an: Warum gehen die Silver Ager, und was müsste passieren, damit sie bleiben?

Warum Babyboomer den Arbeitsmarkt wirklich verlassen

Ich habe in den vergangenen Monaten mit vielen Fach- und Führungskräften der Generation 50+ gesprochen. Der Frust sitzt tief. Nicht weil die Arbeit sie erschöpft hat, sondern weil das Signal, das sie empfangen, lautet: Du wirst bald nicht mehr gebraucht.

Wer sich dazu bekennt, noch länger als bis zum Vorruhestand arbeiten zu wollen, gilt schnell als Ausnahme oder Sonderfall. Personalstände werden geglättet, Stellen gestrichen, und als Begründung dient häufig der Verweis auf Automatisierung und KI. Das trifft nicht nur Ältere, aber diese finden im Anschluss besonders schwer eine neue Chance, während sich bei Hochschulabsolventen der Berufseinstieg lediglich um einige Monate verzögert.

Menschen verlassen den Arbeitsmarkt nicht, weil sie müde vom Arbeiten sind. Sie verlassen ihn, weil sie es satthaben, nicht gesehen zu werden. Nicht wertgeschätzt zu werden. Nicht gut geführt zu werden.

Wer 30 Jahre verlässlich Leistung gebracht, Krisen überstanden, Teams aufgebaut und Wissen weitergegeben hat, zieht eine logische Konsequenz, wenn am Ende kein ehrliches Gespräch darüber folgt, was er oder sie sich für die letzten Berufsjahre wünscht.

Prof. Dr. med. Hans Martin Hasselhorn von der Bergischen Universität Wuppertal fasst es in der Studie „lidA – leben in der Arbeit“ zusammen: Jede und jeder dritte Babyboomer in Deutschland leidet unter schlechter Arbeit. Das ist kein Randproblem. Das ist eine strukturelle Herausforderung, die in Zeitlupe wächst.

Die Stärken der Babyboomer-Generation: Kompetenzen, die zeitlos sind

Es lohnt sich, einen Blick darauf zu werfen, was diese Generation wirklich mitbringt. Es geht nicht nur um Fachwissen. Es geht um Haltung, Erfahrung und Werte, die sich nicht ohne Weiteres ersetzen lassen.

Verlässlichkeit

Babyboomer haben gelernt, Dinge zu Ende zu bringen. In einer Welt voller Ablenkungen ist das kein kleines Asset, es ist ein riesiges.

Institutionelles Gedächtnis

Jahrzehnte an Erfahrung, gewachsene Netzwerke, Kundenbeziehungen und internes Know-how stecken nicht in einem Handbuch. Sie stecken in Menschen. Und wenn diese Menschen gehen, nehmen sie das alles mit.

Lösungsorientierung

Wer 30 Jahre Krisen, Transformationen und Umstrukturierungen erlebt hat, verliert nicht so schnell die Nerven. Die Ruhe und den Überblick im Chaos zu bewahren ist eine Kompetenz, die man nicht in einem Seminar erwirbt.

Loyalität

Babyboomer wechseln seltener den Job. Was manche als Inflexibilität lesen, ist in Wahrheit eine tiefe Bindung an das Unternehmen, an Aufgaben und an Sinn.

Mentoring-Kompetenz

Keine Generation kann jüngere Kolleginnen und Kollegen so authentisch begleiten wie jene, die den Weg bereits gegangen ist. Ihr Pfund ist nicht Theorie, sondern gelebte Erfahrung.

Diese Werte sind keine Nostalgie.
Sie sind ein strategischer Wettbewerbsvorteil, wenn man sie nutzt.

Babyboomer im Job: Tipps für den Verbleib und Wiedereinstieg

Ich richte mich jetzt direkt an alle erfahrenen Experten und Expertinnen, die noch etwas bewegen wollen. Die merken, dass sie noch genug Power und Energie haben, ihre Ideen einbringen wollen und etwas bewriken wollen.

Klar ist der Arbeitsmarkt gerade nicht einfach ist und es ist extrem frustrierend auf Bewerbungen keine Antwort zu bekommen, genaus wie Prozesse, die sich anfühlen, als wäre man unsichtbar. Das Gefühl, dass jünger sein plötzlich wichtiger ist als besser sein.

Das ist real. Und es ist ungerecht.

Aber gebt nicht auf. Nicht wegen eines schlechten Prozesses, nicht wegen einer Unternehmenskultur, die noch nicht verstanden hat, was sie an euch hätte.

Der Markt dreht sich, und er dreht sich schnell. Der Fachkräftemangel ist keine Prognose mehr. Er ist gelebter Alltag in fast jedem Unternehmen. Die, die jetzt klug handeln, holen euch bereits. Die anderen werden es bald müssen.

Was ihr konkret tun könnt

Netzwerk zeigen weiter ausbauen.
Es ist euer größtes Kapital. Unterschätzt es nicht und baut es weiter aus.

Offen kommunizieren.
Sprecht darüber, was ihr wollt: Teilzeit, Projektarbeit, Mentoring, Beratung. Flexibilität ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein attraktives Angebot.

Den richtigen Arbeitgeber suchen.
Es gibt Unternehmen, die Erfahrung als Ressource verstehen, und sie wachsen. Schaut auch über den eigenen Branchentellerrand. Warum nicht einen Quereinstieg wagen?

Unbequeme Wahrheiten ansprechen.
Wer 30 Jahre Erfahrung hat, darf auch mal sagen, was nicht funktioniert.

Mitarbeiterbindung älterer Arbeitnehmer: Drei Hebel für Führungskräfte und HR

Die gute Nachricht: Wer jetzt aktiv wird, hat echte Chancen, erfahrene Mitarbeitende zu halten. Drei Hebel wirken besonders stark.

Hebel 1: Gute Führung und echte Wertschätzung

Führungskräfte, die Personalentwicklung aktiv betreiben und passende Rollen für erfahrene Mitarbeitende bereitstellen, erzielen einen klaren Return on Investment: mehr Bindung, mehr Motivation und schlicht mehr Jahre, die erfahrene Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen bleiben.

Hebel 2: Mehr Selbstbestimmung ermöglichen

Ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wollen selbstbestimmter leben und arbeiten. Wer das ernst nimmt, schafft Rahmenbedingungen, die gar nicht teuer sein müssen, aber enorm viel bewirken.

Hebel 3: Einfach fragen und zuhören

Die Studie von Prof. Hasselhorn gibt klare Hinweise: 75 Prozent aller Personen mit Frühausstiegswunsch wären unter bestimmten Bedingungen bereit, länger zu arbeiten. Am häufigsten genannte Bedingungen: freie Bestimmung über Arbeitszeit und Arbeitsumfang, eine nicht zu anstrengende Tätigkeit und eine faire Bezahlung. Das sind keine utopischen Forderungen. Das sind Gesprächsthemen, die in vielen Unternehmen noch nicht einmal angesprochen werden.

Coaching für Babyboomer und Unternehmen: Neue Perspektiven mit IPA- Coaches

Ob ihr als Boomer gerade an einem Karrierewendepunkt steht oder als Unternehmen den Wissenstransfer und die Bindung erfahrener Mitarbeitender aktiv gestalten wollt: Ursula Vranken und ihr Team begleitet euch dabei. Als Coach und Expertin für People Management unterstützt sie Einzelpersonen bei der Entwicklung neuer Karriereperspektiven, beim Wiedereinstieg und beim Finden der richtigen Rolle in der nächsten Berufsphase. Unternehmen und HR-Teams berät sie dabei, wie sie das Potenzial der Generation 50+ gezielt erkennen, fördern und langfristig im Betrieb halten können. Sprecht sie an, der erste Schritt lohnt sich.

Babyboomer sind ein unterschätzter Wettbewerbsvorteil

Erfahrene Fach- und Führungskräfte der Generation 50+ sind kein Auslaufmodell. Sie sind ein Erfahrungsschatz, den wir uns als Gesellschaft und als Unternehmen schlicht nicht leisten können zu verschwenden.

Wer jetzt handelt, sichert sich nicht nur Know-how. Er sendet ein Signal an alle Generationen im Unternehmen:

Hier zählt Leistung. Hier zählen Menschen. Hier zählt Erfahrung.

Das spüren übrigens alle, vom Azubi bis zur Geschäftsführung.

Ich freue mich über eure Erfahrungen, als Boomer, als Führungskraft oder als HR-Verantwortliche. Was funktioniert bei euch? Was nicht? Schreibt es in die Kommentare.

Durchstarten statt Frührente- Stand.Punkt

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Chef-Titel weg nach der Reorganisation: Was tun, wenn das Unternehmen dich zum Klassensprecher degradiert?

in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Wenn nach einer Reorganisation der Chef-Titel plötzlich wegfällt, stellt das Führungskräfte vor mehr als nur eine organisatorische Frage. Wie Sie mit dem Verlust einer Führungsrolle umgehen und die richtigen Entscheidungen treffen, erfahren Sie in diesem Artikel.

Fallbeispiel

Peter musste erstmal schlucken.

Die Nachricht, dass seine Führungsrolle in der Transformation wegfallen würde, traf ihn unerwartet. Dabei hatte er die Reorganisation der letzten drei Monate maßgeblich mitgestaltet: Teams umgebaut, Kompetenzen aufgebaut, Mitarbeitende in andere Bereiche versetzt. Zu seinem Leidwesen hatte er auch Kündigungsgespräche geführt.

Das war alles andere als einfach, aber er hatte sich der Verantwortung gestellt. Er war loyal. Er hatte Überstunden gemacht, sich die Nächte um die Ohren geschlagen.

Sein Chef hatte das gesehen und anerkannt. Sie hatten viel gesprochen: über die neue Organisation, veränderte Rollen, KI-Tools, IT-Systeme und neue Sales-Strategien. Über fast alles.

Nur über eine Sache hatten sie nie gesprochen: Peters eigene Führungsrolle.

Das hätte ihn vielleicht skeptisch machen sollen.

Sprecher statt Chef – die Nachricht kam im Nebensatz

Während sie noch über den neuen Teamzuschnitt sprachen, ließ sein Chef die Information beiläufig fallen: Da nur noch sechs statt zwölf Mitarbeitende im Team seien, falle die Teamleiterrolle weg. Peter könne problemlos als Teammitglied weitermachen, allerdings nur in einer Art Sprecherfunktion.

Kein Einzelfall – Führungstitel verschwinden in der Transformation

Peters Geschichte ist kein Einzelfall. Ein prominentes Beispiel ist die aktuell größte Umorganisation des Industriekonzerns Siemens, bekannt als „One-Tech-Company-Programm“. Laut „Handelsblatt“ sollen dabei zahlreiche „Chief“-Titel abgeschafft werden, um den entstandenen Wildwuchs einzudämmen, der nicht mehr zu den neuen, schlankeren Strukturen passe.

Dieser Fall ist aufsehenerregend, aber keine Ausnahme. Immer wieder geraten Führungskräfte unter die Räder aktueller Transformationswellen.

Das Muster ist dabei erschreckend ähnlich: Zuerst sollen Führungskräfte die schweren Entscheidungen umsetzen, Konflikte moderieren, die Loyalität nach unten halten und gleichzeitig Botschaften von oben verkaufen, an die sie selbst vielleicht nicht mehr vollständig glauben. Sie machen das. Sie liefern. Und dann stellt sich heraus: Für die neue Welt, die sie mitgebaut haben, ist ihre Rolle nicht mehr vorgesehen.

Was mich an Peters Geschichte besonders beschäftigt: Es war keine Lüge, keine Intrige. Es war schlichtes Schweigen. Niemand hat gelogen, man hat es schlicht nie klar besprochen. Und dieses Schweigen hat eine Erwartungshaltung entstehen lassen, die dann bitter enttäuscht wurde.

Das ist kein schlechter Chef. Das ist eine schlechte Führungskultur.

Zur Wahrheit gehört allerdings auch: Peter hat nicht aktiv nachgefragt. Vielleicht war er sich zu sicher oder ihm fehlte schlicht der Glaube, dass es auch ihn treffen könnte. Ein fataler Fehler.

Die eigentliche Frage: Zurück ins Glied – geht das überhaupt?

Für Peter stellt sich nun eine Frage, die einfach klingt und es nicht ist:

Kann ich das? Und will ich das überhaupt?

Acht Jahre Führungserfahrung. Budgetverantwortung. Personalentscheidungen. Strategische Abstimmungen mit dem Management. Und jetzt: Teammitglied mit informeller Sprecherfunktion ohne formale Rolle, ohne entsprechende Vergütung, ohne Entscheidungsgewalt.Wie würden das die Kollegen sehen? Wäre das nicht ein Gesichtsverlust?

Chef-Titel und Identität – mehr als nur ein Job-Label

Das sage ich ohne Wertung: Für viele Menschen ist das keine reine Organisationsfrage, sondern eine Identitätsfrage. Wer lange geführt hat, für den ist „Führungskraft sein“ oft mehr als ein Jobtitel. Es ist ein Teil des Selbstbildes, der Art, wie man Verantwortung versteht, und eine Frage der eigenen Selbstwirksamkeit.

Einfach „zurückzugehen“ ist deshalb keine neutrale Entscheidung. Sie greift tief in die Persönlichkeit.

Gehen oder bleiben? 4 Schritte zur richtigen Entscheidung

Wenn ich mit Führungskräften in solchen Situationen arbeite, sind Ruhe und Sachlichkeit zunächst am wichtigsten. Ich rate dazu, nicht sofort zu reagieren und keine Entscheidungen zu treffen, die man später bereuen würde.

Denn der erste Impuls ist fast immer Wut, Frustration oder das Gefühl, alles hinzuschmeißen. Das sind schlechte Ratgeber für langfristige Karriereentscheidungen.

1. Gewinnen Sie Klarheit über das eigene Bild

Seien Sie ehrlich zu sich selbst und fragen Sie sich: Was will ich wirklich? Nicht, was Sie „sollten”, nicht, was Ihre Familie erwartet, nicht, was vernünftig klingt. Stattdessen fragen Sie sich was kann ich am besten und was macht mir Spaß? Ist Führung der einzige Weg für mich? Treffen Sie eine Entscheidung, die aus Klarheit entsteht, nicht aus Wut oder dem Gefühl der Demütigung.

2. Das Gespräch suchen mit der Personalabteilung

Peter muss, wie jeder in dieser Situation, das Gespräch mit seinem Chef und mit der Personalabteilung suchen, um zu klären, was die neue Rolle konkret bedeutet. Welche Verhandlungsspielräume gibt es noch? Wie sieht seine mittelfristige Perspektive im Unternehmen aus? Dabei sollte er nicht anklagend, aber klar und fordernd auftreten. Zudem muss jeder für sich klären, ob er oder sie bereit ist, den Preis (sozial und finanziell) für die Rückstufung zu zahlen.

3. Den Arbeitsmarkt im Blick behalten

Viele Jahre Führungsverantwortung sind kein Pappenstiel. Das ist Kapital auch außerhalb dieses Unternehmens. Es gibt viele Unternehmen, die nach engagierten Führungsexperten suchen. Schauen Sie sich unverbindlich um, ein Plan B kann in dieser Situation nicht schaden.

4. Unterstützung holen

Nicht weil man es allein nicht schafft. Sondern weil man in einer emotionalen Ausnahmesituation selten die besten strategischen Entscheidungen trifft. Gutes Coaching macht in dieser Phase den Unterschied zwischen einer Entscheidung aus Verletzung und einer Entscheidung aus Stärke.

Was lernen wir aus Peters Fall?

Drei Lektionen, die für Führungskräfte und Unternehmen gleichsam gelten:

1. Schweigen ist keine neutrale Haltung. Wer Führungskräfte in der Transformation einspannt, ohne über deren eigene Zukunft zu sprechen, sägt an Vertrauen und Loyalität. Das hat seinen Preis.

2. Wer liefert, darf auch fragen. Loyalität schützt nicht. Wer aktiv in einer Transformation mitarbeitet, sollte frühzeitig die eigene Rolle klären auch wenn es unbequem ist. Das ist kein Misstrauen, sondern Selbstverantwortung.

3. Wachsamkeit ist kein Alarmismus. Die Zeiten sind für alle Beschäftigten schwieriger geworden. Niemand kann sich sicher sein. Wer sich weiterbildet, engagiert arbeitet und mit Weitblick agiert für das Unternehmen und die eigene Karriere, ist besser aufgestellt, wenn Veränderungen kommen.

Transformationen brauchen engagierte Menschen, die sie gestalten. Seien Sie einer davon.
Aber verlieren Sie dabei sich selbst nicht aus dem Blick.

Wenn Führungskräfte gekündigt werden