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Die Illusion der offenen Tür: Warum Sprechstunden im Unternehmen scheiternunsplash

Die Illusion der offenen Tür: Warum Sprechstunden im Unternehmen scheitern

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Sprechstunden für Mitarbeiter – warum das nicht funktioniert

Führungskräfte sind beschäftigte Menschen. Sie lavieren zwischen Meetings, Kunden und Mitarbeitenden hin und her. Und nicht zu vergessen das Top Management, das besonders vom Middle Management auch die Exekution der strategischen Ziele erwartet – und das bitte schnell und geräuschlos.

Wie also soll man da das Ohr an den Mitarbeitenden haben, zumal diese sich dann auch noch meistens im Homeoffice aufhalten und oft nicht mehr (im Büro) sichtbar sind.

Da scheint es nahe liegend zu sein, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufzufordern sich zu melden, wenn sie Gesprächsbedarf haben oder gar unzufrieden sind. Oft wird dann gesagt: „Das sind ja alles erwachsene Menschen, die wissen schon, wenn was anbrennt.“

Also werden sogenannte Sprechstunden eingerichtet, (die mich ehrlich gesagt an die Arztsprechstunden erinnern und meistens genutzt werden, wenn man krank ist) bei denen sich die Teammitglieder einbuchen können oder eben einfach mal ins Büro „reinschneien“ können.

So weit so gut, eine praktische Idee. Der einzige Haken: sie funktioniert nicht.

 Warum ist das so?

Bei vielen Kunden stelle ich immer wieder fest, dass sich die Mitarbeiter und ihre Anliegen nicht in eine Sprechstunde pressen lassen wollen. Die alltäglichen Probleme und Herausforderungen der Teammitglieder tauchen eben nicht pünktlich am Freitagmorgen um 10.00 Uhr in der Sprechstunde auf, sondern „wabern“ zunächst diffus in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen herum. Irgendetwas stört, man fühlt sich unwohl im Projekt, es läuft nicht so richtig, man ist gestresst. Oft ist es noch kein Problem, das man auf den Punkt definieren könnte, geschweige denn dem Chef oder der Chefin in einem 2-Minuten-Pitch präsentieren möchte.

Viele Anliegen der Mitarbeitenden wabern erstmal diffus im Raum bevor sie zum Problem werden.

Und so mancher fürchtet sich vor der in den letzten Jahren in Mode gekommenen Gegenfrage der Vorgesetzten: „Und welche Lösung hast du für dein Problem?“

Ultimative Killer

Aus Sicht vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist dies der ultimative Killer, um nie wieder in die Sprechstunde zu kommen. Erstens denken sich die gestressten Mitarbeiter, ich würde Dich nicht fragen, wenn ich eine Lösung hätte und zweitens wollte ich eigentlich ein bisschen mehr Verständnis, aktives Zuhören und Wertschätzung für unser gemeinsames Problem. Nämlich, dass hier in unserer Abteilung einiges im Argen liegt.

Mitarbeiter erwarten Verständnis und Zuhören für Ihre Themen.

Fazit: Mitarbeitende wollen sich nicht als Problemträger*in oder Versager*in in einer Rechtfertigungsposition wiederfinden, in der kein wertschätzender Austausch auf Augenhöhe stattfindet.  Von ihren Führungskräften erwarten sie mehr aktives Coaching und Orientierung.

Das läuft falsch an dem Konzept Sprechstunde von Führungskräften:

Es ist eine passive Methode, denn

  • Führungskräfte überlassen es Mitarbeitenden das Gespräch zu suchen.
  • Sie geben die Verantwortung für den ersten Schritt zum Dialog und Austausch an das Team.
  • Sie senken NICHT die Hemmschwelle zu ihnen zu kommen, sondern erhöhen sie durch ein formales „Sprechstunden- Format“.
  • Dies führt zu der falschen Annahme, dass es keine Probleme gibt, wenn sich niemand zu Wort meldet.
  • Führungskräfte wiegen sich in falscher Sicherheit und gestalten die Abteilungs- und Arbeitskultur nicht aktiv.

Statt abzuwarten, empfehle ich aktives Führungscoaching:

  • Werden Sie proaktiv, nehmen Sie sich täglich Zeit für Führung.
  • Entwickeln Sie eine Routine für persönliche Gespräche und planen diese fest in Ihren Kalender ein.
  • Treffen Sie sich im Daily Stand-up, einer kurzen tägliches Besprechung im Stehen, um Fortschritte zu besprechen und Blocker im Team zu erkennen.
  • Verwenden Sie die Methode des aktiven Zuhörens.
  • Fragen Sie Ihr Team: „Wo kann ich mich als Führungskraft nützlich machen, welchen Mehrwert kann ich Euch bieten?
  • Vereinbaren Sie klare Regeln, wo Sie selbst proaktiv sind und wo Sie Proaktivität vom Team erwarten

HIlfe und Untertützung auf dem Weg zur beseren Arbeits- und Führungskultur gesucht? Dann sind die IPA-Experten die richigen Ansprechpartner für Sie.

Mehr Lesestoff:

Renaissance der Führung
Back to Office wird von Führungskräften abgelehntchris benson unsplash

Back to office – Führungskräfte auf der Flucht

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Mitarbeitende und Vorgesetzte sind nicht immer einer Meinung. Beim Thema Homeoffice könnte das aber durchaus der Fall sein.

Während Arbeitgeber und Medien gerne über die faule Generation Z schimpfen, die lieber zu Hause chillt als ins Büro zurückzukehren, enthüllt eine aktuelle Gartner-Studie, dass ein Drittel der Führungskräfte bereit wäre, ihren Posten aufzugeben, sollten sie zum täglichen Gang ins Büro gezwungen werden

Führungskräfte sagen Nein zum Büroalltag

Diese Erkenntnis spiegelt eine tiefgreifende Veränderung wider: Die neu gewonnenen Freiheiten des Homeoffice sind für viele Entscheidungsträger unverzichtbar geworden. Sie haben sich während der Pandemie mit dem Führen aus der Ferne vertraut gemacht und die Vorteile für sich und ihre Teams erkannt.

Die Führungskräfte stellen konkret fest, dass

  • Vertrauen führt. Und wenn es einmal da ist, ändert es sich auch nicht im virtuellen Raum.
  • Teams kein Kindermädchen brauchen, das sie täglich begrüßt oder gar beaufsichtigt.
  • Selbstorganisation und Eigenverantwortung durch remote Leadership sogar zunehmen.
  • sie selbst von gesteigerter Konzentration im Homeoffice profitieren und mehr Zeit für strategische Planung und Innovation gewinnen.
  • eingesparte Flug- oder Dienstwagenkilometer nicht nur dem Klima, sondern auch der eigenen Work-Life-Balance guttun.
  • die aktuellen Krisen und Transformationen, die sie bewältigen müssen, ihnen viel Kraft und Energie abverlangen.
  • Zum Auftanken brauchen sie ein stabiles familiäres Umfeld. So kann ein Tag im Homeoffice mit morgendlichem Joggen und dem Bringen und Abholen der Kinder zur Kita/Schule oft schon den Unterschied ausmachen. 

Unternehmer vs. Führungskräfte: Ein Blickwinkel-Duell

Trotz dieser Vorteile zeigt eine weitere Gartner-Umfrage unter Personalleitern, dass die Mehrheit der Unternehmen ihre Mitarbeiter wieder im Büro sehen möchte und sogar über Sanktionen nachdenken für diejenigen, die dem Ruf fernbleiben.

Dies steht im Kontrast zu den Wünschen und Bedürfnissen vieler Führungskräfte, die die Vorteile des Homeoffice schätzen gelernt haben.

Die Back to Office Policy könnte sich mittelfristig zum Rekrutierungskiller erweisen, wenn Führungskräfte, die selbst nicht von der Regel überzeugt sind, junge Talente halten oder einstellen müssen, die auf mindestens zwei Tagen Homeoffice bestehen.

Gartner fand heraus, dass 36 % der Bewerber, die sich mit einer Rückkehrverpflichtung ihres derzeitigen Arbeitgebers konfrontiert sahen, ihre Entscheidung, den Arbeitsplatz zu verlassen, erheblich beeinflusst haben.

Unternehmer hört die Signale

Diese Fakten sollten den Unternehmen zu denken geben und eine Kultur schaffen, die nicht nur die Rückkehr ins Büro fördert, sondern auch die neu entdeckten Freiheiten des Homeoffice anerkennt.

Dabei sollten sie sie auf die Stimmen und Stimmungen ihrer Führungskräfte hören. Denn sonst kann es passieren, dass sich am Ende zwei verabschieden – die Führungskraft und das Talent Hand in Hand.

Tipp:

Sie sind auf der Suche nach einem Sparringpartner, der neue Arbeitskonzepte mit Ihnen gemeinsam und spezifisch für Ihr Unternehmen entwickelt? Dann lassen Sie uns sprechen – wir sind Ihr partner for people management.

Und noch mehr zum Thema:

Zurück ins Büro – ein neuer Trend?
Führung im Middle Managementipa

Middle Manager im Focus

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Im Interview verrät Ursula Vranken, warum viele Führungskräfte aktuell frustriert sind und warum gerade Middle Manager eine Schlüsselrolle bei der Transformation strategischer Visionen in konkrete Ergebnisse spielen. Ursula fordert dafür mehr Wertschätzung und Anerkennung für das Middle Management.

Hier findet Ihr das Interview mit den Montagshappen.

Führungskräftemangel schafft Probleme für Unternehmen

Führungskräftemangel – Karriereambition im Sinkflug

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Führungskräftemangel in Deutschland sorgt für Probleme.

Die Besetzung von Führungspositionen stellt deutsche Unternehmen vor Herausforderungen. Eine aktuelle Studie des IW Köln zeigt, dass die Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen, sinkt. Die Hälfte der Unternehmen in Deutschland berichtet von zunehmenden Problemen bei der Besetzung von Führungspositionen. Vor allem kleinere Unternehmen mit bis zu 49 Mitarbeitern haben Schwierigkeiten, diese Positionen zu besetzen, während größere Unternehmen ab 250 Mitarbeitern weniger Probleme haben.

  • Unternehmen, die generell Rekrutierungsprobleme auf dem externen Arbeitsmarkt haben, können auch Führungspositionen schwerer besetzen.
  • Die Anforderungen an Führungskräfte steigen durch zunehmenden Leistungsdruck, permanente Transformationsprozesse sowie Rollenkonflikte und erhöhte Erwartungen an einen mitarbeiterorientierten Führungsstil. Die Befürchtung, die unterschiedlichen Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern nicht ausgleichen zu können, hält geeignete Kandidaten eher davon ab, sich für eine Führungsposition zu bewerben.
  • Teilzeitbeschäftigte zeigen unabhängig vom Geschlecht ein geringeres Interesse an Führungspositionen. Eine Teilzeitbeschäftigung senkt bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung signifikant die Wahrscheinlichkeit, im bisherigen Unternehmen aufsteigen zu wollen.
  • Auch die Art und Weise, wie Beschäftigte ihr Arbeitsumfeld erleben, beeinflusst ihr Streben nach beruflichem Aufstieg. Ein negatives Stressempfinden reduziert die Karriereambitionen.

Diese Ergebnisse verdeutlichen die Komplexität der Rekrutierung von Führungskräften und die Notwendigkeit, die Arbeitsbedingungen zu verbessern, um Talente für diese wichtigen Positionen zu gewinnen.

Gute Führungskräfte fallen nicht vom Himmel.
Wie in jeder Sportart braucht es Technik, Taktik und Training.

Was Sie konkret tun können. Unsere 3 Tipps für die Führungskräfte- und Talententwickung:

Talente aktiv suchen, fördern und entwickeln

  • Unternehmen sollten daher ein großes Interesse daran haben, vakante Führungspositionen zeitnah mit Personen zu besetzen, denen sie die verantwortungsvolle Aufgabe zutrauen und bei denen sie entsprechende Kompetenzen vermuten.
  • Ambitionierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten sich (pro-)aktiv bewerben können und signalisieren, dass sie „mehr“ wollen. Dazu braucht es interne Ansprechpartner und Ermutigung.
  • Geschäftsführung und Personalverantwortliche sollten ihre Fühler noch intensiver und breiter nach Führungstalenten ausstrecken. Wo sind in Ihrer Organisation die Teamplayer, die „jungen Wilden“, die stillen Experten oder auch die Hidden Champions, die vielleicht noch einen Anstoß brauchen, um sich für eine potenzielle Führungsposition zu interessieren? Wie können sie gefördert und vorbereitet werden?
  • Die Bereitschaft, auch vermehrt Teilzeitkräfte in Führungspositionen zu befördern und die Rahmenbedingungen entsprechend (familienfreundlich) zu gestalten, kann Ihnen zusätzliches Potenzial erschließen.

Führungskräfte fortlaufend unterstützen und trainieren

Man kann es nicht oft genug sagen: Gute Führungskräfte fallen nicht vom Himmel. Wie in jeder Sportart braucht es Technik, Taktik und Training.
Leider gilt in vielen Unternehmen immer noch das Motto: Wir werfen dich ins kalte Wasser und dann schwimm erst mal. Das mag früher funktioniert haben, aber heute wollen ambitionierte Fachkräfte von Anfang an einen guten Job als Führungskraft machen. Zu Recht!

  • Mit anderen Worten: Die Vorbereitung beginnt vor dem ersten Tag als Führungskraft und begleitet durch ein Training hat sich die neue Teamleiterin oder der neue Teamleiter bereits auf die ersten 100 Tage als Führungskraft vorbereitet. So entstehen schnell erste Führungserfolge und positive Rollenerfahrungen. Diese wiederum sind die beste Werbung für andere potenzielle Führungsinteressierte.
  • Steigender Leistungsdruck, die Bewältigung von Veränderungsprozessen und mögliche Konflikte mit Mitarbeitenden sind auch für erfahrene Führungskräfte nicht einfach zu bewältigen. Um geeignete Strategien und Lösungen zu finden, sind sie auf kontinuierliche Selbstreflexion, Feedback und Freiräume angewiesen. Business Coaching ist hier ein wirksames Instrument, das durch gezielte Gespräche mit neutralen Experten zu effizienten Lösungen führt.

Positives Arbeitsumfeld schaffen

In vielen Organisationen finden wir noch verkrustete Strukturen vor, die es aufzubrechen gilt. Statt hierarchischem Command & Control brauchen wir eine Kultur des „Wir denken alle mit und fühlen uns verantwortlich“. Das schafft auch Anreize für junge Potenzialträger Karriereambitionen zu entwickeln.

  • Dazu bedarf es einer Unternehmenskultur, die Teamgeist, Eigeninitiative und Identifikation mit dem Unternehmen fördert.  Kulturarbeit ist nicht überflüssig, sondern senkt die Fluktuation, erleichtert die Rekrutierung von (Führungs-)Talenten und bringt auch mehr Geld in die Kasse. Laut einer Gallup-Studie lässt sich mit der richtigen Unternehmenskultur der Umsatz pro Mitarbeiter um bis zu 18 Prozent steigern. Umgekehrt hat Gallup gerade wieder festgestellt, dass die Zahl der aktiv unzufriedenen Mitarbeiter in Deutschland auf dem höchsten Stand seit 2012 ist und damit die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen einschränkt.
  • Vermeintlich weiche Themen wie die Unternehmenskultur, aber auch Purpose und Vision eines Unternehmens gewinnen zunehmend an Bedeutung. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln beispielsweise neue Führungsleitlinien, um sich den neuen Arbeitsrealitäten anzupassen. Gerade weil in einer digitalen Welt der direkte, persönliche Kontakt zwischen Mitarbeitern, Teams und Führungskräften aufgrund veränderter Kommunikationsgewohnheiten immer weniger wird, sind diese verbindenden Elemente so wichtig.
  • Eine starke und positive Kultur hingegen inspiriert und fördert Engagement und Bindung an das Unternehmen.

Die IW-Studienleiter kommentieren : 

Wer Spaß bei der Arbeit hat und in seiner jetzigen Arbeit viele Möglichkeiten zur Weiterentwicklung sieht, möchte signifikant eher in den nächsten drei bis fünf Jahren weitere Stufen auf der Karriereleiter erklimmen.

Fazit – ohne Investition läuft nix

Unternehmen, die heute Führungskräfte suchen,
müssen deutlich mehr in Vorleistung gehen.

Investitionen in neue, moderne Arbeitsstrukturen, Führungsleitlinien und ein starkes Talentmanagement mit Aus- und Weiterbildungsangeboten sind unumgänglich. Sprechen Sie mit den IPA- Experten, was Sie noch für eine systematische Talententwicklung brauchen.

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Wie Führungskräfte Konflikte im Team erfolgreich moderieren

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Leadership – Umsetzung mangelhaft

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Das Beratungsunternehmen Horvath hat 175 Top Führungskräfte aus verschiedenen Branchen und Ländern zu Personal- und Führungsthemen befragt*.

Generell verzeichnen die befragten Unternehmen in der Krise eine Zunahme des Personalmangels und des Transformationsdrucks in allen personalrelevanten Bereichen. Insbesondere mit den hierarchischen und organisatorischen Führungssystemen zeigen sich viele der befragten Vorstandsmitglieder unzufrieden.

Kritik an alten Systemen

Es hagelt auch Kritik an veralteten Vergütungssystemen und den Zuständigkeiten für die People Themen. Die Studienleiterin Roxana Boramir konstatiert, dass sieben von zehn Entscheidungsträgern die Verantwortlichkeit für das Personalmanagement oft nicht optimal verortet sehen, ein Anteil, der unter HR-Führungskräften ebenso hoch ist. Ein deutlicher Hinweis darauf, dass hier großer Change und Anpassungsbedarf existiert, um ein zukunftsorientiertes Personalmanagement aufzubauen.

Es besteht eine große Diskrepanz zwischen der angegebenen Dringlichkeit der Personal- und Führungsthemen und der Umsetzung von Lösungen.   

Umso erstaunlicher ist es, dass die Top Manager zwar eine lange Liste von dringlichen Themen benennen, aber gleichzeitig konstatieren, dass davon weniger als 40% in aktiver Bearbeitung ist.

Die Top Themen, die als dringlich genannt werden:

  • Verbesserung der Unternehmenskultur
  • Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität
  • Entwicklung von modernen Leadership Skills
  • Weiterqualifizierung & Training
  • Organisatorische Optimierung zur Lösung personalbezogener Herausforderungen
  • Talentmangel und Personalbesetzung
  • Definition von Zukunftskompetenzen für das gesamte Unternehmen/ Belegschaft
  • Flexibilisierung von Arbeitsmodellen
  • Automatisierung von Personalprozessen
  • Onboarding und Wissenstransfer
  • Personalstrategie

Besonders spannend ist, dass ausgerechnet die 3 als am wichtigsten eingestuften Themen die geringste Aufmerksamkeit bei der Umsetzung erfahren.

Leadership – Umsetzung mangelhaft

Wenn dann noch angegeben wird, dass das Thema Leadership Skills nur in 23% der Fälle aktiv bearbeitet wird, wundere ich mich nicht mehr, dass die oben genannten Themen so halbherzig vorangetrieben werden. Schließlich wären es die Leader selbst, also die Führungskräfte aller Ebenen, die die Personalthemen in ihren Verantwortungsbereichen vorantreiben müssten.

Kein Mut zum Experimentieren

Die Studie kommt auch zu der Feststellung, dass die Unternehmen in dem derzeitigen volatilen Geschäftsklima dazu neigen, konventionelle Arbeits- und Führungsmodelle zu übernehmen, anstatt mit neuen zu experimentieren. So werden Überlegungen zu flacheren Organisationsstrukturen, selbstorganisierten Teams und „Softskill betonte“ Führungsstile und auch das wichtige Theme Diversität, eher als Modeerscheinung, denn als dauerhaftes Paradigma angesehen.

Moderne Arbeitswelt mit alten Ideen funktioniert nicht

Festzuhalten bleibt, dass die heutigen Personal- und Führungsstrukturen den Anforderungen einer modernen Arbeitswelt nicht mehr gerecht werden.

Führungskräfte zeigen wenig Mut neue Wege zu gehen.

Aus meiner Sicht ein Fehler, denn New Work, Digitalisierung, Diversity, Homeoffice, veränderte Ansprüche der neuen Mitarbeitergeneration an Partizipation und aktive Mitgestaltung sind gekommen, um zu bleiben.

Dafür braucht es neue Ideen, Konzepte und Mut zum Experimentieren. Und das Salz in der Suppe ist dann die Umsetzung – also los geht’s! Jetzt.

In a nutshell:

  • People Themen sind in den Vorständen angekommen
  • People Themen müssen ganzheitlich und dezentral bearbeitet werden
  • Drängende Themen werden zwar benannt – aber weniger als 40% der Firmen arbeiten aktiv an diesen Themen.
  • Es ist Zeit zu handeln – starten sie jetzt ihr Transformationsvorhaben mit Experten

*Zur Studie: Horvath befragte 175 Topführungskräfte aus Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehrheitlich mindestens 500 Millionen Euro. 140 Befragte stammen aus der DACH-Region, die übrigen Führungskräfte aus wirtschaftlichen Ballungsregionen der USA.

Weitere Infos zum Thema:

Selbstorganisation – ja, aber
Selbstorganisation ist im Trendthisisengineering-raeng-bIltCMXIwRE-unsplash

Selbstorganisation – ja, aber

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Stand.Punkt.

Jeder will sie, aber es ist verdammt schwer, sie in die Praxis umzusetzen. Es ist ein echtes „Ja, aber Thema“ – es geht um die Frage der Selbstorganisation in Teams. Es gibt viele naive Vorstellungen darüber, aber auch handfeste Vorurteile und Bedenken gegen Selbstorganisation. Aber eines ist klar: In einer modernen Arbeitswelt sind wir auf die Mitgestaltungsfähigkeit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen.

Die IPA Redaktion sprach mit  Ursula Vranken zu den wichtigsten Fragen und Fallstricken.  

Ursula, warum ist Selbstorganisation ein wichtiges Thema in den Unternehmen?

Erfolgreiche Unternehmen leben davon, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitdenken und sich für Ergebnisse und Erfolg einsetzen. In einer komplexen Welt reicht es nicht mehr aus, wenn nur eine kleine Gruppe von Führungskräften weiß, wo es lang geht und versucht, Hunderte von Mitarbeitenden zu führen und zu organisieren. Vielmehr brauchen wir in den Organisationen möglichst viele „Inseln der Selbstorganisation“, damit Mitdenken, Mitverantwortung und Mitentscheiden funktioniert.

Unternehmen haben erkannt, dass sie ihre Mitarbeiter stärker in den gesamten Wertschöpfungsprozess und die damit verbundenen Entscheidungen einbeziehen müssen. Dies führt zu mehr Eigenverantwortung, unternehmerischem Denken und „shared ownership“. Und das ist gut für alle.

Selbstorganisation ist nicht nur ein Trend, sondern ein Muss für moderne Unternehmen.

Wie arbeiten Teams, die stark selbstorganisiert sind?

Diese Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Steuerung und Planung der eigenen Arbeit weitgehend selbst übernehmen. Dazu verfügen sie über die notwendigen Handlungsspielräume, aber auch über abgestimmte Entscheidungskompetenzen.

Ziel ist es, Aufgaben und Probleme dort zu lösen, wo sie entstehen und so agil und schnell zu Ergebnissen zu kommen.

Darüber hinaus stimmen sich die Teams eigenverantwortlich untereinander ab und besprechen neue Ideen oder bestehende Herausforderungen direkt mit anderen Fachabteilungen oder Kunden.

Kann man auch in Produktionsteams mehr Selbstorganisation einfordern?

Selbstverständlich. Gerade hier erzielen wir oft sehr gute Ergebnisse und ein großes Interesse bei den Fachleuten, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen.

Welches sind häufige Fragen oder Bedenken bei dem Thema Selbstorganisation?

Manche Führungskräfte befürchten, dass die Selbstorganisation von Teams zu Faulheit und Chaos führt oder wie mich neulich ein Meister fragte: Sind Sie sicher, dass sich die Leute nicht nur die Rosinen herauspicken und die unangenehmen Aufgaben liegen lassen?

Meine Antwort ist eindeutig: Ja, das funktioniert. Voraussetzung ist aber, dass alle Beteiligten geschult sind und das Konzept verstehen.

Selbstorganisation heisst nicht, dass jeder machen kann was er/sie will.

Wann sind Mitarbeitende bereit für mehr Selbstorganisation?

Ich bin überzeugt, dass Mitarbeitende grundsätzlich motiviert sind, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Der erste Schritt ist, allen Mitarbeitenden die Strategie und die Ziele des Unternehmens verständlich zu machen und mit ihnen zu besprechen, wie sie konkret dazu beitragen können. Das ist es, was wir neudeutsch unter Purpose verstehen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die den Sinn und Zweck ihrer Arbeit verstehen, mitbestimmen und mitgestalten können, sind in der Regel wesentlich motivierter.

Was müssen Führungskräfte lernen beim Managen von Selbstorganisation?

Wer mehr Selbststeuerung von den Mitarbeitenden fordert, muss selbst mehr erklären und überzeugen, statt zu befehlen. Das erfordert Vertrauen, Geduld, Trainingskompetenz und pädagogisches Geschick.

Gerade die Middle Manager müssen ihren Führungsstil anpassen und zu noch besseren Kommunikatoren werden.

Ihre Rolle wandelt sich vor allem dort, wo bisher im Command-and-Control-Stil agiert wurde.

Was meinst Du mit pädagogischem Geschick, das Führungskräfte haben sollen?

Die Aufgabe moderner Führungskräfte ist es, nicht alles im Detail vorzugeben, sondern Teams und Mitarbeitende zu befähigen, Aufgaben selbstständig zu erkennen und notwendige Entscheidungen zu treffen.

Das bedeutet, dass Führungskräfte ein positives Arbeits- und Lernumfeld schaffen und die Bedürfnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden richtig einschätzen und entsprechend fördern. 

Welche Methoden fördern die Selbstorganisation?

Es gibt verschiedene Methoden, um Mitarbeitende zu selbständigem und eigenverantwortlichem Handeln zu ermutigen. Beispielsweise sollten Führungskräfte klare Ziele und Erwartungen kommunizieren, Feedback und Coaching anbieten, Vertrauen und Autonomie fördern und gute Entscheidungen anerkennen und belohnen. Durch diese Maßnahmen können Mitarbeiter lernen, Probleme zu analysieren, Alternativen abzuwägen, Risiken einzuschätzen und die bestmöglichen Lösungen zu finden.

Im Idealfall ist die Führungskraft eher Berater und Coach für ihr Team, d.h. sie bringt ihre Ideen in den Prozess ein, aber das Team zieht die richtigen Schlüsse für sich.

Wer Mitarbeitern nichts zutraut , verliert auf Dauer das Vertrauen als Führungskraft.

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Digital Leadership: Moderne Führung braucht den Mut zum Musterbruch
Business Coachingunsplash

Business Coaching boomt – agile Unternehmen profitieren

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Business Coaching boomt – ein  ideales Instrument für agile Unternehmen

Business Coaching hat in den letzten Jahrzehnten stark zugenommen. Viele Fach- und Führungskräfte haben das Instrument als effektives Mittel zur Verbesserung der eigenen Führungsarbeit entdeckt.

Wer sich in kurzer, aber intensiver Zeit ein Business Coaching gönnt, ist in der Regel völlig begeistert.

Gerade etwas gestandene Manager und Managerinnen schätzen die hohe Flexibilität des Instruments, denn man muss nicht wie beim Training erstmal 2 Tage frei nehmen und dann auch noch zu fixen Terminen erscheinen. Mit seinem persönlichen Coach bucht man eine Zeitfenster  seiner Wahl. Das Treffen kann sowohl „live“ sein, aber auch telefonisch, per Skyp oder  Chat. Wichtig ist nur: ein ungestörter Platz sollte es sein- idealerweise raus aus dem Büro!

Die Redaktion sprach mit IPA- CEO Ursula Vranken

Hier gibt es noch mal die wichtigsten Fragen und Antworten auf die zentralen Fragen bevor es losgeht.

Was ist Business Coaching?

„Gutes Business Coaching erweitert die Wahrnehmung des Klienten und erhöht so dessen Flexibilität“,  erläutert  Ursula Vranken. Coaching ist ein wertvolles Instrument zur persönlichen Standortbestimmung und unterstützt Fach- und Führungskräfte bei beruflichen Entscheidungs- oder Veränderungssituationen.

Was passiert im Business Coaching?

Business Coaching – das bedeutet, eine Person oder eine Gruppe durch einen individuellen Entwicklungs- bzw. Problemlösungsprozess zu begleiten und diesen Prozess unter Einsatz verschiedener Methoden zu leiten. Bei dieser begleitenden Anleitung geht es in erster Linie darum, dass der Coachee (der/die “Gecoachte”) dazu geführt wird, seine/ihre eigene Lösung zu finden (Hilfe zur Selbsthilfe).

Was genau erwarten Personaler und Führungskräfte eigentlich von dem Instrument?

Business Coaching ist ein Entwicklungs-Tool und kein „Problem-Tool“- es ermuntert Menschen sich beruflich udn persönlich weiter zu entwickeln. Coachees suchen konkrete Unterstützung für konkrete Praxissituationen.

Welche Themen werden im Coaching angesprochen?

Persönliche berufsbezogenen Lernthemen z.B.

  • Wirkung von persönlichen Eigenheiten und Handlungsmustern im beruflichen Umfeld
  • Führungsthemen
  • Karriereentwicklung
  • Kommunikationsthemen
  • Konfliktsituationen u.a.

Mehr lesen und erfahren: Hier geht es zum Booklet Business Coaching.

Wie arbeitet ein Business Coach?

Gutes Coaching ist immer zielorientiert. IPA- Coaches nutzen daher eine Vielzahl von Moderations- Methoden und Coaching- Tools wie z.B.

  • Situationsanalyse
  • Lösungsorientierte Fragen
  • Visualisierung von Situationen
  • Perspektivwechsel
  • Rollentausch
  • NLP
  • Methoden des Provokativen Coaching
  • Vermittlung von psychologischen Erklärungsmodellen für  berufliche Situationen

Welche Kompetenz muss ein Business Coach mitbringen?

Er/Sie sollte auf jeden Fall Wirtschaftskompetenz mitbringen.

Daher ist ein wichtiges Grundprinzip des Business Coachings, dass die Coaches selbst ihr Fach beherrschen – also auch Wirtschaftskompetenz haben.  Diskretion, Vertrauenswürdigkeit, Zuverlässigkeit und Offenheit im Binnenverhältnis sind weitere Grundprinzipien. Die Experten und Expertinnen des IPA haben darüber hinaus noch Ausbildungen als systemischer Coach.

Wie läuft ein Business Coaching ab?

In einem Erstgespräch klären Coach und Coachee die Ziele und Themen. Die Abfolge und Dauer des Coachings legen sie auf ihren Bedarf zugeschnitten fest.

Welche Fragen stellt ein Business Coach?

Generell verläuft das Gespräch in folgendem Frage – Rhythmus:

  1. Was ist Ihr Erfolgspunkt- das Veränderungsziel? 
  • Was soll verändert werden?
  1. Detaillierte Klärung der Situation und des Problems?
  • Wie zeigt sich Ihr Problem konkret?
  • W

3. Wann tritt das Problem auf? 

  • Wann tritt das Problem nicht auf?
  • Angenommen, das Problem wäre gelöst, was hätte sich geändert, was würden die Beteiligten anders machen?

4.  Aufgaben zur Aktivierung – nächster Schritt 

  • Suche nach Lösungen über Ausnahmen und hypothetische Lösungen
  • Welche Lösungsalternativen gibt es?

Wo finde ich einen erfahrenen Business Coach?

Wenn Sie einen Coach – Ihres Vertrauens suchen, dann kontaktieren Sie uns unverbindlich und vertraulich!
Anruf genügt: Sie finden uns in Köln, aber wir kommen auch gerne zu Ihnen – virtuell oder persönlich.

Fremd- udn Selbstwahrnehmung bei Führungskräftentamara-gak-N7hGHKs1Ylc-unsplash

Blind Spot Leadership: Führungskräfte macht die Augen auf. Stand.Punkt.

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Ergebnisse, Zielerreichung, Umsatzsprünge – viele Führungskräfte berufen sich auf diesen Dreiklang, wenn sie ihre eigenen Erfolge messen wollen und sind felsenfest davon überzeugt: Wenn die Zahlen stimmen, passt alles mit der Führungsarbeit. Damit liegen sie leider komplett daneben. Denn: Wenn Statistiken nur schwarze Zahlen vorweisen, heißt das noch lange nicht, dass das die Ergebnisse einer gesunden Führungsarbeit wären.

Blind Spot Leadership

Gute Zahlen können schließlich auch zustande kommen, wenn Vorgesetzte ihre Arbeitnehmenden unter starken Druck setzen und gute Leistungen aus ihnen herauspressen wie aus einer Zitrone. Das kommt vor und ist – leider – keine Ausnahme. Immer wieder berichten Leader, gerne auch hinter vorgehaltener Hand, wie gut Teams sprinten, wenn sie nur richtig Druck bekommen . Manch einer brüstet sich mit seinen „klaren Ansagen“, die für Motivation sorgen sollen. Dies ist allerdings ein kompletter Trugschluss.

Das Problem: Wenn sich diese Art Vorgesetzten die Mühe machen würde, dem eigenen Team in die Augen zu blicken oder mit ihm zu reden, würde ihnen auffallen, dass die Ringe unter den Augen ihrer Mitarbeitenden dunkler und dunkler werden. Ihnen würde auch auffallen, wie genervt ihre Mannschaft von ihrem narzisstischen Verhalten ist, und dass ihr Team schon lange keine Lust mehr hat, in den Austausch mit ihnen zu gehen. Bringt ja eh nichts: Die Führungskraft hat immer das letzte Wort und sowieso Recht. Wer es auch nur im Ansatz wagt, Gegenargumente vorzubringen, kassiert entweder eine Schreisalve oder bekommt das Wort abgeschnitten. Wahlweise auch beides. Motivierende Führung geht anders!

IPA Magazin: bleiben Sie auf dem Laufenden!

Sie wollen mehr Infos zum Thema Transformation, Digital Leadership, New Work und Talent Management? Dann hier anmelden und dazu noch die Story von Jan dem Digital Leader kostenfrei mitlesen.

Diagnose: Mangelnde Selbstreflexion

Der Blind Spot- die Diskrepanz zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung dieser Führungskräfte könnte also größer nicht sein. Diagnose: Mangelnde Selbstreflexion. Sich selbst zu hinterfragen, weisen diese Führungskräfte meist mit einer hochgezogenen Augenbraue und einem süffisanten Lächeln als „Chichi“ von sich. Meine Prognose: Irgendwann wird Ihnen dieses Lächeln im Halse stecken bleiben.

Es ist nämlich absehbar, was passiert, wenn Mitarbeitende nicht nur das Vertrauen verloren haben, sondern regelrecht Angst vor ihrer Führungskraft haben. Sie fangen an, Fehler zu vertuschen und frisieren schlechte Ergebnisse. Wobei sie das nicht lange tun werden. Denn die Zeiten, in denen man sich von der Führungskraft gängeln lassen muss, sind vorbei. Heute sitzen Arbeitnehmende bei der Wahl des Jobs am längeren Hebel und reißen diesen herum, sobald sich die passende Gelegenheit bietet.

Die Kündigungen trudeln gleich massenweise auf die Schreibtische der Personalabteilung von Mitarbeitern, die sich Dank eines guten Arbeitsmarktes, von schlechten Führunskräften abwenden.

Doppeltes Problem

Die betroffene Führungskraft hat damit gleich ein doppeltes Problem. Spätestens, wenn die geschönten Zahlen der Abteilung auffliegen, erschlaffen die eigenen Erfolgs-Statistiken. Dann werden Sie sich jedoch allein vor der Geschäftsleitung verantworten müssen, weil das Team längst das Weite gesucht hat. Von dieser Entwicklung wird die Geschäftsleitung so ganz und gar nicht amused sein. Und das alles das wäre mit ein wenig Selbstreflexion zu verhindern.

Hebel rumreißen

Sie sind selbst Leader und merken, dass es in Ihrem Team schon länger nicht mehr rund läuft? Wahrscheinlich haben Sie es jetzt noch in der Hand, den Hebel herumzureißen. Ich an Ihrer Stelle würde jetzt ganz fest zupacken.

Beratung oder Coaching dazu gewünscht? Melden Sie sich einfach hier kostenfrei und unverbindlich bei uns- wir sind für Sie da!

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Quiet Quitting oder Zeit zu kündigen?

 

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Motivation – wie steht es bei Managern und Mitarbeitenden um die Motivation?

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Motivation – wie steht es bei Managern und Mitarbeitern um die Motivation? Wie geht Motivation in post-Corona Zeiten?
Antworten, ultimative Tipps und Erfahrungen geben unsere Autoren im neuen IPA-Magazin weiter:

» Stephan Grünewald, der Psychologe der Nation, Rheingold Institut
» Marco Nink, Gallup Institut
» Sven Franke, New Pay Collective
» Ursula Vranken, CEO IPA
» Top Voices wie Dirk Kreuter, Katharina Wolff, CEO von D-Level & Verlegerin bei STRIVE, Colin Potschko, CEO Prodapi Europe; Manuel Heckel, freier Wirtschaftsjournalist im Kölner Pressebüro JP4, Curley Fiedler, Head of People & Culture @E-FARM.COM | Co-Founder & Vorstand @HR ROOKIES, Marc Wagner, SVP, Servicefeld- Lead Employee Experience bei Atruvia AG,Johanna Phan, Marketing & Communications Manager EMEA/GE Healthcare Digital, Prof. Julia Schoessler, Managing Director & Founder schoesslers GmbH

Hier geht es zum IPA Magazin: jetzt motiviert zugreifen und auf dem Laufenden bleiben.

 

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Digital Leadership: Moderne Führung braucht den Mut zum Musterbruch

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Damit Unternehmen in der New Work Welt ankommen, braucht es einen doppelten Change. Führungskräfte müssen einerseits die Strukturen in ihrem Unternehmen neu denken und eine neue Unternehmenskultur etablieren. Andererseits müssen sie sich selbst neu erfinden. Stichwort: Digital Leadership. Aber was heißt das genau?

Steve Jobs, der verstorbene Apple-Gründer soll einmal gesagt haben: „Musiker spielen ihre Instrumente, ich spiele das Orchester.“ Damit brachte der Digital Leader der ersten Stunde ziemlich genau auf den Punkt, was Digital Leadership bedeutet: Digital Leader betrachten Sachverhalte, Vorgänge und Probleme aus der Vogel-Perspektive. Sie haben den Blick für das Große und Ganze und koordinieren die Prozesse ihres Teams wie ein Dirigent sein Orchester.

Digital Leadership braucht Mut zum Musterbruch

Dazu müssen sie einige  Kompetenzen auf sich vereinen:

  • Visions- und Innovationskraft: Der Digital Leader entwickelt Visionen gemeinsam mit seinem Team, er-kennt die Ideen mit dem größten Potenzial und ent-wickelt daraus mit seiner Mannschaft hochinnovative Produkte.
  • Identitätsstiftung: Als Coach, Motivator und Enabler regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz seines Teams an und lenkt diese zum perfekten Ergebnis.
  • Digitale Skills: Digital Leader sorgen für perfekte und reibungslose Abläufe. Dazu setzen sie zum Beispiel digitale Tools für das Projektmanagement ein. Das ve-rlangt ihnen bei der Auswahl, Implementierung und Anwendung die nötigen IT-Kompetenzen ab.
  • Change Management: Digital Leader treten nie auf der Stelle. Sie suchen ständig nach Lösungen, um die bestehenden Workflows und die Teamarbeit zu optimieren.
  • Vernetztes Denken und Handeln: Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitern sich Netzwerke. Das ganze Unternehmen ist untereinander vernetzt. Aber auch externe Experten können auf digitalem Weg eingebunden werden. Die Ideen aus den verschiedenen Wissens-Hubs müssen sinnvoll miteinander verknüpft werden.

In vielen Unternehmen ist derzeit aber leider das genaue Gegenteil der Fall. Um in der New-Work-Welt anzukommen, müssen Leader daher diametral umdenken.

IPA Magazin: bleiben Sie auf dem Laufenden!

Sie wollen mehr Infos zum Thema Transformation, Digital Leadership, New Work und Talent Management? Dann hier anmelden und dazu noch die Story von Jan dem Digital Leader mitlesen.

Was auf dem Lernplan steht:

  • Anstelle von Hierarchie und Kontrolle rücken Vertrauen, Transparenz und Partizipation.
  • Digital Leader hören zu, was ihre Mitarbeiter zu sagen haben, ermutigen sie zur Umsetzung von Ideen oder üben konstruktive Kritik, die sie weiterbringt.
  • Sie motivieren ihre Mitarbeiter zu mehr Selbst-organisation und Eigeninitiative.
  • Sie ermutigen ihre Leute dazu, immer wieder die eigene Komfortzone zu verlassen, revolutionäre Ideen zu präsentieren und hier und da auch mal Kritik oder Rückschläge in Kauf zu nehmen.

 Um an diesem Punkt anzukommen, brauchen Digital Leader passgenaue Führungsinstrumente. Das erfordert Training, Feedback, Frusttoleranz und eine gewisse „Steh-auf-Mentalität“.

Gerne entwickeln die IPA Experten mit Ihnen eine agile Firmen- und Führungskultur, treiben die Digitale Transformation und den Cultural Change Ihres Unternehmens voran und sind Ihr Coach für herausfordernde Führungssituationen.

Wieviel Digital Leadership steckt in deutschen Managern?