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Motivation – wie steht es bei Managern und Mitarbeitenden um die Motivation?

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Motivation – wie steht es bei Managern und Mitarbeitern um die Motivation? Wie geht Motivation in post-Corona Zeiten?
Antworten, ultimative Tipps und Erfahrungen geben unsere Autoren im neuen IPA-Magazin weiter:

» Stephan Grünewald, der Psychologe der Nation, Rheingold Institut
» Marco Nink, Gallup Institut
» Sven Franke, New Pay Collective
» Ursula Vranken, CEO IPA
» Top Voices wie Dirk Kreuter, Katharina Wolff, CEO von D-Level & Verlegerin bei STRIVE, Colin Potschko, CEO Prodapi Europe; Manuel Heckel, freier Wirtschaftsjournalist im Kölner Pressebüro JP4, Curley Fiedler, Head of People & Culture @E-FARM.COM | Co-Founder & Vorstand @HR ROOKIES, Marc Wagner, SVP, Servicefeld- Lead Employee Experience bei Atruvia AG,Johanna Phan, Marketing & Communications Manager EMEA/GE Healthcare Digital, Prof. Julia Schoessler, Managing Director & Founder schoesslers GmbH

Hier geht es zum IPA Magazin: jetzt motiviert zugreifen und auf dem Laufenden bleiben.

 

Digital Leadershippexels-greta-hoffman-7674961

Digital Leadership: Moderne Führung braucht den Mut zum Musterbruch

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Damit Unternehmen in der New Work Welt ankommen, braucht es einen doppelten Change. Führungskräfte müssen einerseits die Strukturen in ihrem Unternehmen neu denken und eine neue Unternehmenskultur etablieren. Andererseits müssen sie sich selbst neu erfinden. Stichwort: Digital Leadership. Aber was heißt das genau?

Steve Jobs, der verstorbene Apple-Gründer soll einmal gesagt haben: „Musiker spielen ihre Instrumente, ich spiele das Orchester.“ Damit brachte der Digital Leader der ersten Stunde ziemlich genau auf den Punkt, was Digital Leadership bedeutet: Digital Leader betrachten Sachverhalte, Vorgänge und Probleme aus der Vogel-Perspektive. Sie haben den Blick für das Große und Ganze und koordinieren die Prozesse ihres Teams wie ein Dirigent sein Orchester.

Digital Leadereship braucht Mut zum Musterbruch

Dazu müssen sie einige  Kompetenzen auf sich vereinen:

  • Visions- und Innovationskraft: Der Digital Leader entwickelt Visionen gemeinsam mit seinem Team, er-kennt die Ideen mit dem größten Potenzial und ent-wickelt daraus mit seiner Mannschaft hochinnovative Produkte.
  • Identitätsstiftung: Als Coach, Motivator und Enabler regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz seines Teams an und lenkt diese zum perfekten Ergebnis.
  • Digitale Skills: Digital Leader sorgen für perfekte und reibungslose Abläufe. Dazu setzen sie zum Beispiel digitale Tools für das Projektmanagement ein. Das ve-rlangt ihnen bei der Auswahl, Implementierung und Anwendung die nötigen IT-Kompetenzen ab.
  • Change Management: Digital Leader treten nie auf der Stelle. Sie suchen ständig nach Lösungen, um die bestehenden Workflows und die Teamarbeit zu optimieren.
  • Vernetztes Denken und Handeln: Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitern sich Netzwerke. Das ganze Unternehmen ist untereinander vernetzt. Aber auch externe Experten können auf digitalem Weg eingebunden werden. Die Ideen aus den verschiedenen Wissens-Hubs müssen sinnvoll miteinander verknüpft werden.

In vielen Unternehmen ist derzeit aber leider das genaue Gegenteil der Fall. Um in der New-Work-Welt anzukommen, müssen Leader daher diametral umdenken.

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Was auf dem Lernplan steht:

  • Anstelle von Hierarchie und Kontrolle rücken Vertrauen, Transparenz und Partizipation.
  • Digital Leader hören zu, was ihre Mitarbeiter zu sagen haben, ermutigen sie zur Umsetzung von Ideen oder üben konstruktive Kritik, die sie weiterbringt.
  • Sie motivieren ihre Mitarbeiter zu mehr Selbst-organisation und Eigeninitiative.
  • Sie ermutigen ihre Leute dazu, immer wieder die eigene Komfortzone zu verlassen, revolutionäre Ideen zu präsentieren und hier und da auch mal Kritik oder Rückschläge in Kauf zu nehmen.

 Um an diesem Punkt anzukommen, brauchen Digital Leader passgenaue Führungsinstrumente. Das erfordert Training, Feedback, Frusttoleranz und eine gewisse „Steh-auf-Mentalität“.

Gerne entwickeln die IPA Experten mit Ihnen eine agile Firmen- und Führungskultur, treiben die Digitale Transformation und den Cultural Change Ihres Unternehmens voran und sind Ihr Coach für herausfordernde Führungssituationen.

Wieviel Digital Leadership steckt in deutschen Managern?

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Schluss mit der Firmen-Geliebten. Stand.Punkt

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„Wozu die Familie besuchen oder Freunde treffen? Ich habe doch die Firma?“ Solche Aussagen kommen mir in letzter Zeit immer wieder unter. Viele Mitarbeitende fühlen sich besonders eng mit ihrer Firma verbunden. Es ist fast wie bei einer Affäre, bei der oder die Geliebte jede freie Minute aus ihnen heraussaugt. Das ist gefährlich. Anfangs ist alles noch betörend. Doch auf Dauer droht der Zusammenbruch, weil alles zu viel wird. Mein Rat: Machen Sie Schluss, bevor es zu spät ist.

In der New-Work-Welt heißt das süße Gift: Aufmerksamkeit und Wertschätzung. Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren komplett verändert. Chefs sind wie Kumpels, kommen in Sneakers und lässigen Klamotten ins Büro und Teams arbeiten auf Augenhöhe. Keiner sagt was, wenn Meetings auch mal ins Persönliche abdriften. On top gibt’s coole Gadgets, noch coolere Büros, die Arbeit am „Next Big Thing“ und spannende Klienten. Soweit die Idealvorstellung von New Work.

24/7 Dauerstress

Realiter sieht es aber auch ganz oft so aus: Wir arbeiten seit Corona die meiste Zeit im Homeoffice, tauchen quasi 24/7 in eine virtuelle Welt aus Dauermeetings, Chats und E-Mail-Fluten ab. Morgens stehen wir mit den Kollegen aus Asien auf und gehen abends mit den amerikanischen Kollegen ins Bett. Und das meine ich durchaus ernst. Denn die Gedanken enden nicht mit dem letzten Call – spätestestens seit dem uns der Ukraine Krieg  zusätzlich Sorgen bereitet.

Weil das Zuhause und die Arbeit immer mehr miteinander verschmelzen, fällt es zunehmend schwer loszulassen. Der Schlaf kommt zu kurz, ist unruhig und Abschalten fällt schwer. Denn in der neuen Arbeitswelt ist alles wichtig, alle zerren an den Timelines. Und wenn der Druck nicht vom Vorgesetzten kommt, dann vom Projektmanager oder vom Kunden. An diesem Punkt entfaltet die Geliebte ihre zerstörerische Kraft.

Schluss mit der Firmen-Geliebten

Viele Arbeitnehmende sind mehr und mehr in ihrer virtuellen Kommunikationsblase gefangen. Freunde und Freundinnen haben kaum eine Chance, durchzudringen. Das Privatleben liegt auf Eis. Die Geliebte, äh, die Firma, ist zu laut, macht zu viel Radau und ist längst omnipräsent. Ich beobachte diese Entwicklung immer häufiger und mit wachsender Sorge.

Gehen Sie mal in sich! Wann hatten Sie den letzten netten Abend mit Freunden? Wann haben Sie sich Zeit genommen, um Ihren besten Kumpel oder Ihre beste Freundin anzurufen oder spazieren zu gehen? Einfach, um mal hören, wie es so läuft. Sind seitdem zwei oder gar vier Monate ins Land gezogen?

Corona hat viel zunichte gemacht

Das Fatale: Was die Firmen-Geliebte nicht an sich gerissen hat, hat Corona zunichte gemacht. Das gemeinsame Joggen, Tanzen und Tennis – alles dahin. Stattdessen Yoga – allein im Wohnzimmer und wieder vor der Kamera. Und jetzt auch noch der Krieg in der Ukraine – in den Nachrichten viel Leid und Zerstörung und überdies die Angst vor einer sich anbahnenden Nuklearkatastrophe. Die Energiepreise sind bereits in die Höhe geschossen, das heiß geliebte Auto bleibt deswegen immer öfter in der Garage stehen. Sonntagsfahrten sind gestrichen.

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Psychische Gesundheit gefährdet

Da bietet sich das das weitere Verkriechen in Mails und Meetings an – und weiter geht die Abwärtsspirale mit der Firmengeliebten. Wenn Sie jetzt denken: „Ja, genauso geht es mir.“ Dann ist es höchste Zeit, etwas zu ändern! Aus Studien wissen wir, wie wichtig sozialer Austausch, Zeit für Privates und Abschalten für die psychische Balance ist. Und wie schnell selbst sehr resiliente Menschen in einen Burn-Out rutschen, die es selbst nie für möglich gehalten haben.

Für eine Untersuchung wurden fast 900 Supervisoren nach ihrer Einschätzung zur aktuellen Arbeitsbelastung befragt. Das Ergebnis erschreckt: Über alle Branchen hinweg sind die Arbeitsbedingungen so, dass viele Beschäftigte ihre psychische Gesundheit riskieren.

Also: Fangen Sie noch heute an, sich um ihren Partner oder Ihre Partnerin zu kümmern. Treffen Sie Freunde und Familie, reservieren Sie einen Tisch im Restaurant, kochen Sie etwas, laden Sie sie ein! Und vergessen Sie auch nicht, sich um sich selbst zu kümmern! Kramen Sie die Karte vom Fitness-Club heraus. Überwinden Sie Ihren inneren Schweinehund. Oder machen Sie zur Abwechslung einfach mal NICHTS – einen ganzen lieben langen Tag.

Leadership gefragt

Sind Sie Entscheider oder Führungskraft? Dann sollten Sie jetzt in Ihre Organisationskultur investieren, um das Burnout-Risiko in Ihrem Unternehmen zu senken. Als einer der einflussreichsten Faktoren kommt es hierbei vor allem auf das Verhalten und die Einstellung Ihrer Vorgesetzten an. Sie sind es, die mit viel zu engen Timelines den Druck im Kessel erzeugen. Gestalten Sie die neue Arbeitswelt gemeinsam mit Ihrem Team, finden Sie heraus, wo Über- oder Unterbelastung besteht und wer Unterstützung, Training oder Coaching braucht. Helfen Sie Ihren Teammitgliedern so, sich von ihrer zerstörerischen Leidenschaft zu trennen.

Tipp :

Unser individueller Workshop zum Thema Stressmanagement und Resilenz:

  • Einstieg zum Thema Resilenz
  • Stress – was ist das und wie entsteht er?
  • Die Stressampel – Fokus mentaler Stress
  • aktives Stressmanagement auf unterschiedlichen Ebenen
  • Reflexion und Thesen über Berufs- und Lebenserfolg
  • Durchführung individueller Kurzanalysen
  • Austausch Tipps für Spaß und Power in der Führungsarbeit

Fragen Sie gerne Ihren Wunschtermin und Setting (Workshop oder Coaching) an. Wir sind für Sie da.

TalentIPA

Talente wollen in ihre Entwicklung miteinbezogen und nicht in Programmen verwaltet werden! Interview mit Ursula Vranken

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Welche Bedeutung hat für Dich das Thema Talent Management in der heutigen Unternehmenswelt?

Ohne Talent Management geht meines Erachtens gar nichts mehr. Die Unternehmen jammern ja bereits intensiv über schlechte oder fehlende Fachkräfte und Talente. In Wahrheit werden in vielen Unternehmen die Talente- und damit meine ich ausdrücklich MitarbeiterInnen aller Altersstufen- oft nicht ausreichend motiviert und gefördert. Würden wir uns wirklich intensiv mit den brachliegenden Kompetenzen und Interessen der Mitarbeiter beschäftigen und dann auch noch mit gezieltem Training und Coaching vorantreiben, hätten wir so manchen personellen Engpass nicht. Außerdem würde dies in Sachen Wertschätzung und Unternehmenskultur sehr viel nützen, denn Talente schätzen Arbeitgeber, die bereit sind in Aus- und Weiterbildung zu investieren.

Aber Talent Management Programme gibt es ja schon seit Jahren in den Unternehmen. Was läuft da falsch?

Erstens gibt/ gab es nicht überall Programme. Viele Unternehmen machen noch gar kein systematisches Talent Management, sondern betreiben dies eher zufallsgetrieben. Das sollte sich ändern! Gerade der Mittelstand könnte mit einfachen, aber wirksamen Tools Talent Management betreiben. Das müssen nicht immer riesige Programme sein: “Job Rotation”, Einsatz in interdisziplinären Projektgruppen, stärken-basierte individuelle Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter – das geht auch ohne viel Zeit und Geldaufwand.

Talent hat jeder

Falsch läuft auf jeden Fall, Talent Management nur als Fördermaßnahme für wenige sogenannte “High Potentials” anzubieten. Talent Management muss sich an alle Mitarbeiter richten.

Für ein systematisches Vorgehen braucht es üblicherweise klare Verantwortlichkeiten. Sind diese für das Thema vorhanden oder ist dies das zentrale Problem?

Studien zeigen, dass ein erfolgreiches Talent Management besonders vom Engagement der Führungskräfte abhängt. Das heißt, wenn Führungskrafte sich mit den Talenten und Potentialen ihrer Mitarbeitenden beschäftigen, haben wir mehr als die halbe Miete schon gewonnen. Dann braucht es vielleicht noch eine gute Personalentwicklung, die das systematisch unterstützt und aufgreift. Aber ein Mangel an Ressourcen darf nicht der Grund für fehlendes Talent Management sein, denn dann stehen bald die Maschinen (oder PC’s) still, weil sie keiner mehr bedienen kann.

Wo und wie verändert sich Talent Management gerade?

Talent Management muss schneller und flexibler werden. Ich denke, dass erkennen die Unternehmen langsam. Talente wollen in ihre Entwicklung miteinbezogen und nicht in Programmen verwaltet werden. Also auch hier gibt es eine Tendenz zu mehr Selbstverantwortung und Agilität.

Welche methodisch-konzeptionellen Ansätze siehst Du hier, die ein “schnelleres” und “flexibleres” Talent Management ausmachen bzw. als Instrument dienen?

Talent Management wird sich stärker in die Arbeitswelt integrieren müssen, also weniger “extra” Programme , sondern mehr Angebote für informelles und soziales Lernen schaffen, ein Unternehmensklima schaffen, das Lernen als Bestandteil der Arbeit betrachtet und deswegen auch Raum gibt für selbstorganisiertes Lernen. Dabei helfen natürlich digitale Kollaborationsplattformen wie Slack, Yammer, Coyo aber auch die unternehmensinternen Social Intranets.

Was bringt Talent Management dem Mittelstand?

Wir vom IPA wollen erstens dafür sensibilisieren, dass Talent Management gerade im Mittelstand ein brandheißes Thema ist und zweitens auf die Vielfalt der Möglichkeiten und Instrumente aufmerksam machen. Gutes und ganzheitliches Talent Management ist für alle ein Gewinn und führt zu einer guten Unternehmenskultur und engagierten Mitarbeitern- und das alles macht erfolgreiche Unternehmen aus!

Tipps

Weitere Infos zum Thema Talent Management und wie Sie es anpacken können, lesen Sie hier.

Tipp:

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Konzernkarriere? Nein Danke?

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Blind Spot Leadership: Führungskräfte macht die Augen auf. Stand.Punkt.

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Ergebnisse, Zielerreichung, Umsatzsprünge – viele Führungskräfte berufen sich auf diesen Dreiklang, wenn sie ihre eigenen Erfolge messen wollen und sind felsenfest davon überzeugt: Wenn die Zahlen stimmen, passt alles mit der Führungsarbeit. Damit. Liegen. Sie. Komplett. Daneben. Denn: Wenn Statistiken nur schwarze Zahlen vorweisen, heißt das noch lange nicht, dass das die Ergebnisse einer gesunden Führungsarbeit wären.

Blind Spot Leadership

Gute Zahlen können schließlich auch zustande kommen, wenn Vorgesetzte ihre Arbeitnehmenden fest im Würgegriff haben und gute Leistungen aus ihnen herauspressen wie aus einer Zitrone. Das ist leider allzu häufig der Fall. Immer wieder berichten mir Leader, wie gut das Team spurt, wenn sie nur richtig Druck aufbauen und den Mitarbeitenden Feuer unter dem Hintern machen. Viele brüsten sich mit ihren „ach so klaren Ansagen“ und betonen mit einem Gewinnerlächeln im Gesicht, dass Anweisungen um so besser funktionieren, wenn sie nicht nett vermittelt werden, sondern im Schreiton. Dann laufe alles richtig super!

Dem eigenen Team in die Augen schaun

Mit Verlaub – super geht anders! Wenn sich diese Vorgesetzten-Spezies nur ab und an die Mühe machen würde, dem eigenen Team in die Augen zu blicken oder mit ihm zu reden. Ihr würde auffallen, dass die Ringe unter den Augen ihrer Mitarbeitenden dunkler und dunkler werden. Ihr würde auch auffallen, wie genervt ihre Mannschaft von ihrem narzisstischen Verhalten ist, und dass Ihr Team schon lange keine Lust mehr hat, in den Austausch mit ihnen zu gehen. Bringt ja eh nichts: Die Führungskraft hat immer das letzte Wort und sowieso Recht. Wer es auch nur im Ansatz wagt, Gegenargumente vorzubringen, kassiert entweder eine Schreisalve oder bekommt das Wort abgeschnitten. Wahlweise auch beides.

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Diagnose: Mangelnde Selbstreflexion

Der Blind Spot- die Diskrepanz zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung dieser Führungskräfte könnte also größer nicht sein. Diagnose: Mangelnde Selbstreflexion. Sich selbst zu hinterfragen, weisen diese Führungskräfte meist mit einer hochgezogenen Augenbraue und einem süffisanten Lächeln als „Chichi“ von sich. Meine Prognose: Irgendwann wird Ihnen dieses Lächeln im Halse stecken bleiben.

Es ist nämlich absehbar, was passiert, wenn Mitarbeitende nicht nur das Vertrauen verloren haben, sondern regelrecht Angst vor ihrer Führungskraft haben. Sie fangen an, Fehler zu vertuschen und frisieren schlechte Ergebnisse. Wobei sie das nicht lange tun werden. Denn die Zeiten, in denen man sich von der Führungskraft gängeln lassen muss, sind vorbei. Heute sitzen Arbeitnehmende bei der Wahl des Jobs am längeren Hebel und reißen diesen herum, sobald sich die passende Gelegenheit bietet.

Doppeltes Problem

Die betroffene Führungskraft hat damit gleich ein doppeltes Problem. Spätestens, wenn die geschönten Zahlen der Abteilung auffliegen, erschlaffen die eigenen Erfolgs-Statistiken. Dann werden Sie sich jedoch allein vor der Geschäftsleitung verantworten müssen, weil das Team längst das Weite gesucht hat. Von dieser Entwicklung wird die Geschäftsleitung so ganz und gar nicht amused sein. Und das alles das wäre mit ein wenig Selbstreflexion zu verhindern.

Hebel rumreißen

Sie sind selbst Leader und merken, dass es in Ihrem Team schon länger nicht mehr rund läuft? Wahrscheinlich haben Sie es jetzt noch in der Hand, den Hebel herumzureißen. Ich an Ihrer Stelle würde jetzt ganz fest zupacken.

Beratung oder Coaching dazu gewünscht? Melden Sie sich einfach hier kostenfrei und unverbindlich bei uns- wir sind für Sie da!

Mehr TIPPS für gute Führung

Change in den Führungsetagen

Der Fall Julian Reicheltmy-williams-ocvLVIrC7c0-unsplash

Der Fall Reichelt: Kein Platz mehr für krude Männerfreundschaften. Stand.Punkt.

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Julian Reichelt ist Geschichte. Endlich! Bereits im März stand der heutige Ex-Bild-Chefredakteur wegen sexueller Ausbeutung am Arbeitsplatz und Drogenkonsum kurz vor der Ablösung. Doch Verleger und Vorstandsvorsitzender der Axel Springer SE, Mathias Döpfner, hielt seine schützende Hand über ihn. Erstmal. Als Reichelt aber zum Wiederholungstäter wurde, konnte selbst Döpfner nichts mehr für seinen Männer-Kumpel tun.

Wirklich zur persona non grata wurde Reichelt dennoch nicht erklärt, wahre Männerfreundschaften gehen offensichtlich tief. Den von einer echten Distanzierung des Springer-Konzerns ist nichts zu spüren. Die öffentliche Trennungserklärung fiel vergleichsweise milde aus: Reichelt habe „Privates und Berufliches nicht klar getrennt“.

Julian Reichelt: Kein Platz mehr für krude Männerfreundschaften

Das ist wohl die Verharmlosung des Jahrhunderts für das, was wirklich hinter den Kulissen abgelaufen sein muss. Bringen wir es doch mal auf den Punkt: Reichelt hat seine Macht missbraucht. Und zwar BEWUSST. Immer und immer wieder hat er mit untergebenen sexuell angebandelt und seine Position dafür ausgenutzt. Aber nicht nur das. Auch seine diktatorische Art, mit der er sein Team führte, sorgte für Diskussionsstoff im Vorstand.

Reichelt, seines Zeichens ehemaliger Kriegsreporter, führte ein Kommando als befänden wir uns im Krieg. Er verlangte absoluten Gehorsam und dachte in genau zwei Kategorien: „Oben“ und „Unten“. Wobei er Frauen, die in sein Beuteschema passten, besonders tief ansiedelte – als willenlose Lustobjekte. Dass Springer-Boss Döpfner ausgerechnet in Zeiten der #MeToo-Bewegung nichts sehen und nichts hören wollte, macht das Ganze besonders geschmäcklerisch.

Antiquierte Welt- und Führungsbilder

Ironischerweise ist dieses Verhalten aber genau auf das antiquierte Weltbild zurückzuführen, das Julian Reichelt lebte. Döpfner, in der Rollenverteilung über Reichelt angesiedelt, war sich dessen uneingeschränkter Loyalität sicher. Während Reichelt mit diktatorischer Härte gegen Untergebene vorging, war er dem ihm vorgesetzten Döpfner – zumindest in redaktionellen Dingen – fast schon hörig. Da übersieht man schon mal das ein oder andere.

Das allerschlimmste ist allerdings, dass sich die Causa Reichelt in eine Vielzahl von Fällen einreihen lässt, die zunehmend öffentlich werden. Immer mehr Opfer kommen aus der Deckung. Auf der ganzen Welt beginnen Frauen über sexuelle Belästigung, Nötigung bis hin zu Vergewaltigung am Arbeitsplatz zu sprechen. Auch in anderen Bereichen wenden sich Mitarbeitende gegen ihren Arbeitgeber, wie der jüngste Whistleblower-Fall beim Social-Media-Giganten Facebook zeigt. Inzwischen werfen schon zwei Mitarbeitende dem Konzern vor, aus Profitgründen wider besseres Wissen problematische Inhalte toleriert zu haben.

Unterdrückung und sexuelle Belästigung in der Arbeitswelt – nein Danke

Das zeigt eine mehr als begrüßenswerte Entwicklung: Mitarbeitende ordnen sich verkrustetem Rollendenken nicht mehr einfach so unter und erheben ihre Stimme, wenn es um Unterdrückung in der Arbeitswelt oder gesellschaftliches Unrecht geht. Sie werden zunehmend zu einem ernstzunehmenden Regulativ für Unternehmen. Mit dem männlichen Dominanzgehabe geht es zunehmend bergab. Aus meiner Sicht aber noch nicht schnell genug. Denn jedes Unrecht, jeder Missbrauch der nach wie vor geschieht, ist einer zuviel. Das ist nicht tolerabel und aufs Äußerste zu verurteilen.

Unterdrückung und Machtmissbrauch bringen uns auch in anderer Hinsicht nicht weiter. Beides verhindert Vielfalt und das ist Gift für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen, auf die es heute mehr denn je ankommt. Nur wenn Frauen, Männer, Personen mit unterschiedlicher Sozialisierung und verschiedenster Orientierung endlich ohne Vorbehalte in Unternehmen zusammenkommen können, um gemeinsam Ideen zu entwickeln, entstehen Produkte in die viele verschiedene Ideen und Perspektiven einfließen. Das Ergebnis ist meist mehrdimensionaler und durchdachter, als wenn nur hellhäutige Anzugträger Mitte Vierzig die Köpfe zusammenstecken.

Runter vom hohen Ross

Dazu müssen Teams gleichberechtigt agieren und Führungskräfte von ihrem hohen Ross herabsteigen und auf Augenhöhe mit ihren Leuten sprechen und Prozesse zur Ideenfindung moderieren. Sie sind im Digitalzeitalter nicht mehr die Vorgebenden, sondern die Zuhörenden und Coachenden. Die großen oder kleinen Reichelts hatten noch nie einen berechtigten Platz in der Welt, in der Digital Economy fliegen ihre Machenschaften aber endlich auf und der Spuk ist hoffentlich bald vorbei.

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Diverse Unternehmenskultur bei Condé Nast – weltweite Power nutzen

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Toxische Tyrannen im Team – Stand.Punkt.

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Top-Manager und Tesla-Chef Elon Musk soll einer sein, der gerne Gift und Galle versprüht. Soeben ist das Buch „Power Play: Tesla, Elon Musk and the Bet of the Century“ erschienen – es beschreibt einen regelrechten Tyrannen im Team. In seinem Werk spart Autor Tim Higgins, eigentlich Journalist beim Wall Street Journal (WSJ), wahrlich nicht an Superlativen der Unerbittlichkeit. Er spricht von einem regelrecht toxischen Betriebsklima und skizziert eine „Atmosphäre der Angst“. Higgins beschreibt regelmäßige Ausraster und Wutausbrüche des Tesla-Chefs gegenüber verstörten Mitarbeitern.

Gift gehört in den Giftschrank

Wenn das alles so stimmt, kann es dazu nur die eine Haltung geben: Gift gehört in den Giftschrank und toxische Tyrannen nicht in ein Team. Leider setzen sie sich darin aber oft fest –  egal, ob sie nun Chef:in oder Kollege:in sind. Die Team- Tyrannen stellen andere bloß, streuen Sand ins Getriebe, ziehen über Teammitglieder her oder argumentieren „unterhalb der Gürtellinie“, d.h. es wird persönlich und zumeist auch unfair.  Am Ende stehen meist die anderen mit dem Rücken zur Wand, während der toxische Kollege oder die toxische Kollegin Karriere macht.

Solche Extreme sind gar nicht mal so selten. Gerade in Teams gibt es oft einen toxischen Tyrannen- den oder die eine, der die anderen lieber die Verantwortung tragen lässt. Geht etwas schief, halten sie die Köpfe hin. Geht alles gut, bringt sich das toxische Teammitglied dank seines rhetorischen Geschicks ins Rampenlicht und heimst die Lorbeeren ein. Auf solchen Menschen müsste ein Etikett kleben: „Vorsicht Gefahr.“ Sie übervorteilen, wo es nur geht, sie lügen, sie manipulieren, sie schieben anderen die Schuld für eigene Fehler in die Schuhe. Sie lassen ihren Wutausbrüchen gerne freien Lauf und genießen das rumpoltern oder Intrigieren.

Ohne Gegenmittel macht Sie das zerstörerisch wie ein gefährliches Virus. Das sind sie letztlich irgendwie auch. Ihr Gift breitet sich langsam im ganzen Team aus – und wer lange mit ihnen arbeitet, droht tatsächlich krank zu werden. Tyrannen im Team demontieren nach und nach das Selbstwertgefühl der anderen. Und bei dem ein oder anderen führt das zu Ohnmacht, Hilflosigkeit oder sogar zu psychosomatischen Erkrankungen. Das Team- und Lesitungsklima wird immer schlechter.

Toxische Tyrannen – Gegengift, was Sie tun können:

  • Nichts tun, ist keine Option
    Lassen Sie die Dinge nicht einfach laufen – es wird nicht besser.
  • Mut zur Konfrontation
    Akzeptieren Sie das zerstörerische Verhalten nicht, sondern konfrontieren den anderen mit dem, was Sie stört.
  • Nicht mit gleicher Münze zahlen
    Bleiben Sie sachlich- üben Sie statt destruktiver konstruktiver Kritik.
  • Hilfe holen
    Manchmal muss das ganze Team ran und mit den toxischen Tyrannen die Verhaltensregeln und den Umgang mit Konflikten thematisieren und Grenzen aufzeigen.
  • Sich selbst schützen
    Die persönlichen Angriffe werden immer schlimmer? Dann verlassen Sie im Zweifel lieber das sinkende Schiff. Ihre Gesundheit sollte es Ihnen wert sein. Und: Andere Arbeitgeber haben auch schöne Jobs.
  • Position beziehen
    Vorher sollten Sie aber noch eines versuchen: Bitten Sie Ihre Vorgesetzten oder HR um Unterstützung. Wenn Ihr Unternehmen schlau ist, stellt es Ihnen einen externen Coach zur Seite. Im Coaching trainieren Sie, Position gegenüber toxischen Kolleg:innen zu beziehen, innerlich auf Abstand zu gehen, negative Stimmungen am Arbeitsplatz an sich abprallen zu lassen und positive Impulse dagegen zu setzen. So gewinnen Sie Unabhängigkeit von der toxischen Person und schlagen sie letztlich mit ihren eigenen Waffen. Denn nichts ärgert diese mehr, als ihre Macht über Sie einzubüßen. Touché.

 

Tipp:

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Hier finden Sie im Download den IPA Institustbrief zum Thema Konflikte.

Stand.Punkt. Kein Recht auf HomeofficeHomeoffice-jan-kopriva-2HrHdKGHspc-unsplash

Stand.Punkt. Kein Recht auf Homeoffice

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(K)Ein Recht auf Homeoffice? Im Stand.Punkt. ordnet Ursula Vranken die aktuelle politische Debatte ein und gibt Führungstipps.

So mancher Arbeitgeber dürfte die aktuelle Debatte um das Homeoffice-Gesetz des Arbeitsministers mit offenem Mund verfolgen. Denn zwischen den angedachten Gesetzeszeilen steht im Grunde: „Wenn Papa Staat das jetzt nicht mit dem Homeoffice regelt, bedeutet das für die meisten Unternehmen: Zurück auf Anfang.“ Das zeugt nicht nur von wenig Vertrauen in die Wirtschaft. Es ist auch schlichtweg nicht fair.

Stand.Punkt.

Denn die meisten Unternehmen haben 2021 beim Thema Homeoffice durchaus abgeliefert. Es wurden IT-Infrastrukturen geschaffen und neue Workflows etabliert. Jetzt wieder die Uhren zurückzudrehen, wäre schon aus betriebswirtschaftlicher Sicht komplett irrsinnig. Denn vieles läuft im Homeoffice effizienter. Das haben die letzten Monate eindeutig gezeigt.

Sie haben aber auch gezeigt: Es läuft noch nicht alles rund. Zum Beispiel lässt sich nicht alles perfekt von zuhause erledigen. Während das Homeoffice für konzentrierte Jobs der „Place to Be“ ist, stößt es bei kreativen oder strategische To Do’s eher an seine Grenzen. Zu diesem Ergebnis kommt die Fraunhofer Studie Homeoffice Experience. Eine Erhebung von Microsoft kommt zu einem ähnlichen Schluss: Das Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben. Auf dem Weg zu einem neuen Arbeitsmodell, das analoge und virtuelle Arbeit sinnvoll miteinander vereint, sind allerdings noch viele Fragen ungeklärt.

Zum Beispiel: Wie viel Homeoffice tut der eigenen Organisation gut? Wie muss Führung in Zeiten von Remote-Work organisiert werden, sodass Führende und Geführte nicht den Draht zueinander verlieren? Und: Wie kann sichergestellt werden, dass für Mitarbeiter, die mehr remote arbeiten, nicht die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit dahingehend verschwimmen, dass sie im Endeffekt mehr arbeiten?

Was die Politik bei ihrem Gesetzesvorstoß übersieht: Ein allgemeines Gesetz wird die Antworten auf diese Herausforderungen nicht liefern. Jeder Betrieb muss diese für sich hochindividuell ausloten. Denn übiceall sind Aufgaben und Prozesse anders. Also braucht es auch von Fall zu Fall hochindividueller Homeoffice-Regelungen und Workflows.

Neuer Bürokratietanker – nein Danke

Ein weiterer allgemeiner Bürokratietanker in Form eines Gesetzes, der alles kleinklein mit Vorgaben und Verboten und Wenn-Dann-Klauseln regelt, wäre hingegen widersinnig. Er würde Prozesse nur festschreiben und zementieren – über alle Unternehmen hinweg. Dabei geht es bei der Debatte um das Homeoffice eigentlich das genaue Gegenteil: Mehr Flexibilität und Selbstbestimmung von Mitarbeitern. Diese kann nicht von oben verordnet werden, sondern muss von innen entstehen. Das liegt in der Natur der Sache.

Zielführender ist daher ein Change Prozess, der Mitarbeiter ins Boot holt und hinterfragt: Welche Strukturen sind unserem Betrieb angemessen? Wie können wir sie gemeinsam umsetzen? Für dieses und für andere Themen, die in Zukunft relevant werden, empfiehlt es sich, neue Formen der Mitbestimmung zu etablieren. Wie wäre es zum Beispiel mit einem Kulturrat? Er vertritt als Mitarbeitergremium alle Unternehmensbereiche und -ebenen und wirkt konstruktiv an der Unternehmensentwicklung mit. Das wäre die zeitgemäße Konsequenz aus dem Thema Homeoffice: Auf Augenhöhe miteinander reden statt von oben verordnen.

Tipp:

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Corona Teamarbeit – wenn das Team wieder ins Büro kommt

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Führung bei Pionieren – BioNTech setzt auf IPA im Wachstumsprozess

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BioNTech wurde bereits in die TIME- Liste der 100 einflussreichsten Unternehmen der Welt aufgenommen. Wir freuen uns das Wachstum in Deutschland zu begleiten.  Führung bei Pionieren so heißt das IPA- Programm zur Unterstüzung der BioNTech Führungs- Community. Ursula Vranken, Geschäftsführerin IPA,  gibt Insigths.

Hyper Growth

Ursula, Ihr unterstützt das Werk in Marburg beim Wachstum, was macht ihr genau?

Ja, wir haben den Zuschlag erhalten, die Führungsmannschaft von BioNTech Manufacturing in Marburg zu unterstützen. Wie jeder weiß, befindet sich das Werk in Marburg gerade in einer extremen Wachstumsphase und hat viele neue Mitarbeiter und Führungskräfte rekrutiert, um für uns den lebenswichtigen Impfstoff herzustellen. 

Wie unterstützt Ihr die Führungs-Community bei BioNTech?

Die Herausforderungen für Führungskräfte sind vielfältig, besonders das schnelle Wachstum zu managen, das Onboarding der neuen Kandidaten effizient zu gestalten, die Teams schnell handlungsfähig zu machen und neue Arbeits- und Kommunikationsstrukturen aufzusetzen, sind einige der zentralen Herausforderungen.

Führung bei Pionieren

In unserem Programm Führung bei Pionieren bieten wir in Trainings, Lern-Nuggets & Coachings gezielte Angebote an, um die professionelle Führungsarbeit weiter auszubauen und die Führungskräfte persönlich in dem extrem anspruchsvollen und agilen Umfeld zu unterstützen und zu begleiten.

Wie wird das Programm angenommen?

Wir erleben großen Zuspruch und können im Rahmen von digitalen Coachings und Entwicklungsbegleitung sehr konkret und gezielt zusammenarbeiten. Die Führungskräfte können ihre Wirksamkeit direkt erhöhen und die Teams gezielt aufbauen.

Mehr erfahren wie Unternehmen im „Hyper Growth“ zu steuern und führen sind? Im IPA Magazin „Wachstum managen“ kommen CEOs und Experten zu Wort oder hört Euch an, was Ursula dazu im SAP EducationNewsCast zu sagen hat.

SERVICE

Sie suchen auch Untersützung und Tipps für Ihre Organisations- und Führungskräfteentwicklung? Dann sprechen Sie uns an – wir sind Ihr Partner for People Management.

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Es brennt an allen Ecken- radikaler Change notwendig

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Erdal Ahlatci, der Mitgründer von agyleos hat mich zum Interview eingeladen. Hierbei reden wir über die Notwendigkeit Unternehmen neu auszurichten und den (Corona) Digitalisierungsschwung mit zu nehmen. Dabei fordere ich einen radikalen Change!

Das sind die Fragen:

  • Ursula, mit welchen Herausforderungen sehen sich Unternehmen derzeit in der Personalentwicklung am stärksten konfrontiert?
  • Worauf kommt es dabei vor allem an?
  • Was braucht es denn für einen richtigen Change?
  • Wie beurteilst Du den Status Quo der Führungsarbeit?
  • Inzwischen gibt einige Unternehmen, die eine agile Transformation hinter sich haben und mit agilen Methoden arbeiten. Wie funktioniert Leadership in diesen Unternehmen?
  • Wie würdest Du das neue Rollenprofil eines Digital Leaders beschreiben?
  • Es wird viel von Agilität gesprochen. Was hältst Du davon?
  • Was hat sich deiner Meinung für das HR-Management verändert? Oder was sollte sich verändern?

„Allen voran geht es um den Verzicht auf antiquierte Führungsmaßstäbe wie Hierarchiedenken und Kontrolle.“

Das ganze Interview findet Ihr auf dem Blog von agyleos.

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Leadership: Chef sein? Das können doch die anderen!