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Fremd- udn Selbstwahrnehmung bei Führungskräftentamara-gak-N7hGHKs1Ylc-unsplash

Blind Spot Leadership: Führungskräfte macht die Augen auf. Stand.Punkt.

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Ergebnisse, Zielerreichung, Umsatzsprünge – viele Führungskräfte berufen sich auf diesen Dreiklang, wenn sie ihre eigenen Erfolge messen wollen und sind felsenfest davon überzeugt: Wenn die Zahlen stimmen, passt alles mit der Führungsarbeit. Damit liegen sie leider komplett daneben. Denn: Wenn Statistiken nur schwarze Zahlen vorweisen, heißt das noch lange nicht, dass das die Ergebnisse einer gesunden Führungsarbeit wären.

Blind Spot Leadership

Gute Zahlen können schließlich auch zustande kommen, wenn Vorgesetzte ihre Arbeitnehmenden unter starken Druck setzen und gute Leistungen aus ihnen herauspressen wie aus einer Zitrone. Das kommt vor und ist – leider – keine Ausnahme. Immer wieder berichten Leader, gerne auch hinter vorgehaltener Hand, wie gut Teams sprinten, wenn sie nur richtig Druck bekommen . Manch einer brüstet sich mit seinen „klaren Ansagen“, die für Motivation sorgen sollen. Dies ist allerdings ein kompletter Trugschluss.

Das Problem: Wenn sich diese Art Vorgesetzten die Mühe machen würde, dem eigenen Team in die Augen zu blicken oder mit ihm zu reden, würde ihnen auffallen, dass die Ringe unter den Augen ihrer Mitarbeitenden dunkler und dunkler werden. Ihnen würde auch auffallen, wie genervt ihre Mannschaft von ihrem narzisstischen Verhalten ist, und dass ihr Team schon lange keine Lust mehr hat, in den Austausch mit ihnen zu gehen. Bringt ja eh nichts: Die Führungskraft hat immer das letzte Wort und sowieso Recht. Wer es auch nur im Ansatz wagt, Gegenargumente vorzubringen, kassiert entweder eine Schreisalve oder bekommt das Wort abgeschnitten. Wahlweise auch beides. Motivierende Führung geht anders!

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Diagnose: Mangelnde Selbstreflexion

Der Blind Spot- die Diskrepanz zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung dieser Führungskräfte könnte also größer nicht sein. Diagnose: Mangelnde Selbstreflexion. Sich selbst zu hinterfragen, weisen diese Führungskräfte meist mit einer hochgezogenen Augenbraue und einem süffisanten Lächeln als „Chichi“ von sich. Meine Prognose: Irgendwann wird Ihnen dieses Lächeln im Halse stecken bleiben.

Es ist nämlich absehbar, was passiert, wenn Mitarbeitende nicht nur das Vertrauen verloren haben, sondern regelrecht Angst vor ihrer Führungskraft haben. Sie fangen an, Fehler zu vertuschen und frisieren schlechte Ergebnisse. Wobei sie das nicht lange tun werden. Denn die Zeiten, in denen man sich von der Führungskraft gängeln lassen muss, sind vorbei. Heute sitzen Arbeitnehmende bei der Wahl des Jobs am längeren Hebel und reißen diesen herum, sobald sich die passende Gelegenheit bietet.

Die Kündigungen trudeln gleich massenweise auf die Schreibtische der Personalabteilung von Mitarbeitern, die sich Dank eines guten Arbeitsmarktes, von schlechten Führunskräften abwenden.

Doppeltes Problem

Die betroffene Führungskraft hat damit gleich ein doppeltes Problem. Spätestens, wenn die geschönten Zahlen der Abteilung auffliegen, erschlaffen die eigenen Erfolgs-Statistiken. Dann werden Sie sich jedoch allein vor der Geschäftsleitung verantworten müssen, weil das Team längst das Weite gesucht hat. Von dieser Entwicklung wird die Geschäftsleitung so ganz und gar nicht amused sein. Und das alles das wäre mit ein wenig Selbstreflexion zu verhindern.

Hebel rumreißen

Sie sind selbst Leader und merken, dass es in Ihrem Team schon länger nicht mehr rund läuft? Wahrscheinlich haben Sie es jetzt noch in der Hand, den Hebel herumzureißen. Ich an Ihrer Stelle würde jetzt ganz fest zupacken.

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Motivation – wie steht es bei Managern und Mitarbeitenden um die Motivation?

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Motivation – wie steht es bei Managern und Mitarbeitern um die Motivation? Wie geht Motivation in post-Corona Zeiten?
Antworten, ultimative Tipps und Erfahrungen geben unsere Autoren im neuen IPA-Magazin weiter:

» Stephan Grünewald, der Psychologe der Nation, Rheingold Institut
» Marco Nink, Gallup Institut
» Sven Franke, New Pay Collective
» Ursula Vranken, CEO IPA
» Top Voices wie Dirk Kreuter, Katharina Wolff, CEO von D-Level & Verlegerin bei STRIVE, Colin Potschko, CEO Prodapi Europe; Manuel Heckel, freier Wirtschaftsjournalist im Kölner Pressebüro JP4, Curley Fiedler, Head of People & Culture @E-FARM.COM | Co-Founder & Vorstand @HR ROOKIES, Marc Wagner, SVP, Servicefeld- Lead Employee Experience bei Atruvia AG,Johanna Phan, Marketing & Communications Manager EMEA/GE Healthcare Digital, Prof. Julia Schoessler, Managing Director & Founder schoesslers GmbH

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Digital Leadershippexels-greta-hoffman-7674961

Digital Leadership: Moderne Führung braucht den Mut zum Musterbruch

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Damit Unternehmen in der New Work Welt ankommen, braucht es einen doppelten Change. Führungskräfte müssen einerseits die Strukturen in ihrem Unternehmen neu denken und eine neue Unternehmenskultur etablieren. Andererseits müssen sie sich selbst neu erfinden. Stichwort: Digital Leadership. Aber was heißt das genau?

Steve Jobs, der verstorbene Apple-Gründer soll einmal gesagt haben: „Musiker spielen ihre Instrumente, ich spiele das Orchester.“ Damit brachte der Digital Leader der ersten Stunde ziemlich genau auf den Punkt, was Digital Leadership bedeutet: Digital Leader betrachten Sachverhalte, Vorgänge und Probleme aus der Vogel-Perspektive. Sie haben den Blick für das Große und Ganze und koordinieren die Prozesse ihres Teams wie ein Dirigent sein Orchester.

Digital Leadership braucht Mut zum Musterbruch

Dazu müssen sie einige  Kompetenzen auf sich vereinen:

  • Visions- und Innovationskraft: Der Digital Leader entwickelt Visionen gemeinsam mit seinem Team, er-kennt die Ideen mit dem größten Potenzial und ent-wickelt daraus mit seiner Mannschaft hochinnovative Produkte.
  • Identitätsstiftung: Als Coach, Motivator und Enabler regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz seines Teams an und lenkt diese zum perfekten Ergebnis.
  • Digitale Skills: Digital Leader sorgen für perfekte und reibungslose Abläufe. Dazu setzen sie zum Beispiel digitale Tools für das Projektmanagement ein. Das ve-rlangt ihnen bei der Auswahl, Implementierung und Anwendung die nötigen IT-Kompetenzen ab.
  • Change Management: Digital Leader treten nie auf der Stelle. Sie suchen ständig nach Lösungen, um die bestehenden Workflows und die Teamarbeit zu optimieren.
  • Vernetztes Denken und Handeln: Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitern sich Netzwerke. Das ganze Unternehmen ist untereinander vernetzt. Aber auch externe Experten können auf digitalem Weg eingebunden werden. Die Ideen aus den verschiedenen Wissens-Hubs müssen sinnvoll miteinander verknüpft werden.

In vielen Unternehmen ist derzeit aber leider das genaue Gegenteil der Fall. Um in der New-Work-Welt anzukommen, müssen Leader daher diametral umdenken.

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Was auf dem Lernplan steht:

  • Anstelle von Hierarchie und Kontrolle rücken Vertrauen, Transparenz und Partizipation.
  • Digital Leader hören zu, was ihre Mitarbeiter zu sagen haben, ermutigen sie zur Umsetzung von Ideen oder üben konstruktive Kritik, die sie weiterbringt.
  • Sie motivieren ihre Mitarbeiter zu mehr Selbst-organisation und Eigeninitiative.
  • Sie ermutigen ihre Leute dazu, immer wieder die eigene Komfortzone zu verlassen, revolutionäre Ideen zu präsentieren und hier und da auch mal Kritik oder Rückschläge in Kauf zu nehmen.

 Um an diesem Punkt anzukommen, brauchen Digital Leader passgenaue Führungsinstrumente. Das erfordert Training, Feedback, Frusttoleranz und eine gewisse „Steh-auf-Mentalität“.

Gerne entwickeln die IPA Experten mit Ihnen eine agile Firmen- und Führungskultur, treiben die Digitale Transformation und den Cultural Change Ihres Unternehmens voran und sind Ihr Coach für herausfordernde Führungssituationen.

Wieviel Digital Leadership steckt in deutschen Managern?

TalentIPA

Talente wollen in ihre Entwicklung miteinbezogen und nicht in Programmen verwaltet werden! Interview mit Ursula Vranken

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Welche Bedeutung hat für Dich das Thema Talent Management in der heutigen Unternehmenswelt?

Ohne Talent Management geht meines Erachtens gar nichts mehr. Die Unternehmen jammern ja bereits intensiv über schlechte oder fehlende Fachkräfte und Talente. In Wahrheit werden in vielen Unternehmen die Talente- und damit meine ich ausdrücklich MitarbeiterInnen aller Altersstufen- oft nicht ausreichend motiviert und gefördert. Würden wir uns wirklich intensiv mit den brachliegenden Kompetenzen und Interessen der Mitarbeiter beschäftigen und dann auch noch mit gezieltem Training und Coaching vorantreiben, hätten wir so manchen personellen Engpass nicht. Außerdem würde dies in Sachen Wertschätzung und Unternehmenskultur sehr viel nützen, denn Talente schätzen Arbeitgeber, die bereit sind in Aus- und Weiterbildung zu investieren.

Aber Talent Management Programme gibt es ja schon seit Jahren in den Unternehmen. Was läuft da falsch?

Erstens gibt/ gab es nicht überall Programme. Viele Unternehmen machen noch gar kein systematisches Talent Management, sondern betreiben dies eher zufallsgetrieben. Das sollte sich ändern! Gerade der Mittelstand könnte mit einfachen, aber wirksamen Tools Talent Management betreiben. Das müssen nicht immer riesige Programme sein: “Job Rotation”, Einsatz in interdisziplinären Projektgruppen, stärken-basierte individuelle Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter – das geht auch ohne viel Zeit und Geldaufwand.

Talent hat jeder

Falsch läuft auf jeden Fall, Talent Management nur als Fördermaßnahme für wenige sogenannte “High Potentials” anzubieten. Talent Management muss sich an alle Mitarbeiter richten.

Für ein systematisches Vorgehen braucht es üblicherweise klare Verantwortlichkeiten. Sind diese für das Thema vorhanden oder ist dies das zentrale Problem?

Studien zeigen, dass ein erfolgreiches Talent Management besonders vom Engagement der Führungskräfte abhängt. Das heißt, wenn Führungskrafte sich mit den Talenten und Potentialen ihrer Mitarbeitenden beschäftigen, haben wir mehr als die halbe Miete schon gewonnen. Dann braucht es vielleicht noch eine gute Personalentwicklung, die das systematisch unterstützt und aufgreift. Aber ein Mangel an Ressourcen darf nicht der Grund für fehlendes Talent Management sein, denn dann stehen bald die Maschinen (oder PC’s) still, weil sie keiner mehr bedienen kann.

Wo und wie verändert sich Talent Management gerade?

Talent Management muss schneller und flexibler werden. Ich denke, dass erkennen die Unternehmen langsam. Talente wollen in ihre Entwicklung miteinbezogen und nicht in Programmen verwaltet werden. Also auch hier gibt es eine Tendenz zu mehr Selbstverantwortung und Agilität.

Welche methodisch-konzeptionellen Ansätze siehst Du hier, die ein “schnelleres” und “flexibleres” Talent Management ausmachen bzw. als Instrument dienen?

Talent Management wird sich stärker in die Arbeitswelt integrieren müssen, also weniger “extra” Programme , sondern mehr Angebote für informelles und soziales Lernen schaffen, ein Unternehmensklima schaffen, das Lernen als Bestandteil der Arbeit betrachtet und deswegen auch Raum gibt für selbstorganisiertes Lernen. Dabei helfen natürlich digitale Kollaborationsplattformen wie Slack, Yammer, Coyo aber auch die unternehmensinternen Social Intranets.

Was bringt Talent Management dem Mittelstand?

Wir vom IPA wollen erstens dafür sensibilisieren, dass Talent Management gerade im Mittelstand ein brandheißes Thema ist und zweitens auf die Vielfalt der Möglichkeiten und Instrumente aufmerksam machen. Gutes und ganzheitliches Talent Management ist für alle ein Gewinn und führt zu einer guten Unternehmenskultur und engagierten Mitarbeitern- und das alles macht erfolgreiche Unternehmen aus!

Tipps

Weitere Infos zum Thema Talent Management und wie Sie es anpacken können, lesen Sie hier.

Tipp:

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Konzernkarriere? Nein Danke?

Der Fall Julian Reicheltmy-williams-ocvLVIrC7c0-unsplash

Der Fall Reichelt: Kein Platz mehr für krude Männerfreundschaften. Stand.Punkt.

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Julian Reichelt ist Geschichte. Endlich! Bereits im März stand der heutige Ex-Bild-Chefredakteur wegen sexueller Ausbeutung am Arbeitsplatz und Drogenkonsum kurz vor der Ablösung. Doch Verleger und Vorstandsvorsitzender der Axel Springer SE, Mathias Döpfner, hielt seine schützende Hand über ihn. Erstmal. Als Reichelt aber zum Wiederholungstäter wurde, konnte selbst Döpfner nichts mehr für seinen Männer-Kumpel tun.

Wirklich zur persona non grata wurde Reichelt dennoch nicht erklärt, wahre Männerfreundschaften gehen offensichtlich tief. Den von einer echten Distanzierung des Springer-Konzerns ist nichts zu spüren. Die öffentliche Trennungserklärung fiel vergleichsweise milde aus: Reichelt habe „Privates und Berufliches nicht klar getrennt“.

Julian Reichelt: Kein Platz mehr für krude Männerfreundschaften

Das ist wohl die Verharmlosung des Jahrhunderts für das, was wirklich hinter den Kulissen abgelaufen sein muss. Bringen wir es doch mal auf den Punkt: Reichelt hat seine Macht missbraucht. Und zwar BEWUSST. Immer und immer wieder hat er mit untergebenen sexuell angebandelt und seine Position dafür ausgenutzt. Aber nicht nur das. Auch seine diktatorische Art, mit der er sein Team führte, sorgte für Diskussionsstoff im Vorstand.

Reichelt, seines Zeichens ehemaliger Kriegsreporter, führte ein Kommando als befänden wir uns im Krieg. Er verlangte absoluten Gehorsam und dachte in genau zwei Kategorien: „Oben“ und „Unten“. Wobei er Frauen, die in sein Beuteschema passten, besonders tief ansiedelte – als willenlose Lustobjekte. Dass Springer-Boss Döpfner ausgerechnet in Zeiten der #MeToo-Bewegung nichts sehen und nichts hören wollte, macht das Ganze besonders geschmäcklerisch.

Antiquierte Welt- und Führungsbilder

Ironischerweise ist dieses Verhalten aber genau auf das antiquierte Weltbild zurückzuführen, das Julian Reichelt lebte. Döpfner, in der Rollenverteilung über Reichelt angesiedelt, war sich dessen uneingeschränkter Loyalität sicher. Während Reichelt mit diktatorischer Härte gegen Untergebene vorging, war er dem ihm vorgesetzten Döpfner – zumindest in redaktionellen Dingen – fast schon hörig. Da übersieht man schon mal das ein oder andere.

Das allerschlimmste ist allerdings, dass sich die Causa Reichelt in eine Vielzahl von Fällen einreihen lässt, die zunehmend öffentlich werden. Immer mehr Opfer kommen aus der Deckung. Auf der ganzen Welt beginnen Frauen über sexuelle Belästigung, Nötigung bis hin zu Vergewaltigung am Arbeitsplatz zu sprechen. Auch in anderen Bereichen wenden sich Mitarbeitende gegen ihren Arbeitgeber, wie der jüngste Whistleblower-Fall beim Social-Media-Giganten Facebook zeigt. Inzwischen werfen schon zwei Mitarbeitende dem Konzern vor, aus Profitgründen wider besseres Wissen problematische Inhalte toleriert zu haben.

Unterdrückung und sexuelle Belästigung in der Arbeitswelt – nein Danke

Das zeigt eine mehr als begrüßenswerte Entwicklung: Mitarbeitende ordnen sich verkrustetem Rollendenken nicht mehr einfach so unter und erheben ihre Stimme, wenn es um Unterdrückung in der Arbeitswelt oder gesellschaftliches Unrecht geht. Sie werden zunehmend zu einem ernstzunehmenden Regulativ für Unternehmen. Mit dem männlichen Dominanzgehabe geht es zunehmend bergab. Aus meiner Sicht aber noch nicht schnell genug. Denn jedes Unrecht, jeder Missbrauch der nach wie vor geschieht, ist einer zuviel. Das ist nicht tolerabel und aufs Äußerste zu verurteilen.

Unterdrückung und Machtmissbrauch bringen uns auch in anderer Hinsicht nicht weiter. Beides verhindert Vielfalt und das ist Gift für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen, auf die es heute mehr denn je ankommt. Nur wenn Frauen, Männer, Personen mit unterschiedlicher Sozialisierung und verschiedenster Orientierung endlich ohne Vorbehalte in Unternehmen zusammenkommen können, um gemeinsam Ideen zu entwickeln, entstehen Produkte in die viele verschiedene Ideen und Perspektiven einfließen. Das Ergebnis ist meist mehrdimensionaler und durchdachter, als wenn nur hellhäutige Anzugträger Mitte Vierzig die Köpfe zusammenstecken.

Runter vom hohen Ross

Dazu müssen Teams gleichberechtigt agieren und Führungskräfte von ihrem hohen Ross herabsteigen und auf Augenhöhe mit ihren Leuten sprechen und Prozesse zur Ideenfindung moderieren. Sie sind im Digitalzeitalter nicht mehr die Vorgebenden, sondern die Zuhörenden und Coachenden. Die großen oder kleinen Reichelts hatten noch nie einen berechtigten Platz in der Welt, in der Digital Economy fliegen ihre Machenschaften aber endlich auf und der Spuk ist hoffentlich bald vorbei.

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Toxische Tyrannen im Team – Stand.Punkt.

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Top-Manager und Tesla-Chef Elon Musk soll einer sein, der gerne Gift und Galle versprüht. Soeben ist das Buch „Power Play: Tesla, Elon Musk and the Bet of the Century“ erschienen – es beschreibt einen regelrechten Tyrannen im Team. In seinem Werk spart Autor Tim Higgins, eigentlich Journalist beim Wall Street Journal (WSJ), wahrlich nicht an Superlativen der Unerbittlichkeit. Er spricht von einem regelrecht toxischen Betriebsklima und skizziert eine „Atmosphäre der Angst“. Higgins beschreibt regelmäßige Ausraster und Wutausbrüche des Tesla-Chefs gegenüber verstörten Mitarbeitern.

Gift gehört in den Giftschrank

Wenn das alles so stimmt, kann es dazu nur die eine Haltung geben: Gift gehört in den Giftschrank und toxische Tyrannen nicht in ein Team. Leider setzen sie sich darin aber oft fest –  egal, ob sie nun Chef:in oder Kollege:in sind. Die Team- Tyrannen stellen andere bloß, streuen Sand ins Getriebe, ziehen über Teammitglieder her oder argumentieren „unterhalb der Gürtellinie“, d.h. es wird persönlich und zumeist auch unfair.  Am Ende stehen meist die anderen mit dem Rücken zur Wand, während der toxische Kollege oder die toxische Kollegin Karriere macht.

Solche Extreme sind gar nicht mal so selten. Gerade in Teams gibt es oft einen toxischen Tyrannen- den oder die eine, der die anderen lieber die Verantwortung tragen lässt. Geht etwas schief, halten sie die Köpfe hin. Geht alles gut, bringt sich das toxische Teammitglied dank seines rhetorischen Geschicks ins Rampenlicht und heimst die Lorbeeren ein. Auf solchen Menschen müsste ein Etikett kleben: „Vorsicht Gefahr.“ Sie übervorteilen, wo es nur geht, sie lügen, sie manipulieren, sie schieben anderen die Schuld für eigene Fehler in die Schuhe. Sie lassen ihren Wutausbrüchen gerne freien Lauf und genießen das rumpoltern oder Intrigieren.

Ohne Gegenmittel macht Sie das zerstörerisch wie ein gefährliches Virus. Das sind sie letztlich irgendwie auch. Ihr Gift breitet sich langsam im ganzen Team aus – und wer lange mit ihnen arbeitet, droht tatsächlich krank zu werden. Tyrannen im Team demontieren nach und nach das Selbstwertgefühl der anderen. Und bei dem ein oder anderen führt das zu Ohnmacht, Hilflosigkeit oder sogar zu psychosomatischen Erkrankungen. Das Team- und Lesitungsklima wird immer schlechter.

Toxische Tyrannen – Gegengift, was Sie tun können:

  • Nichts tun, ist keine Option
    Lassen Sie die Dinge nicht einfach laufen – es wird nicht besser.
  • Mut zur Konfrontation
    Akzeptieren Sie das zerstörerische Verhalten nicht, sondern konfrontieren den anderen mit dem, was Sie stört.
  • Nicht mit gleicher Münze zahlen
    Bleiben Sie sachlich- üben Sie statt destruktiver konstruktiver Kritik.
  • Hilfe holen
    Manchmal muss das ganze Team ran und mit den toxischen Tyrannen die Verhaltensregeln und den Umgang mit Konflikten thematisieren und Grenzen aufzeigen.
  • Sich selbst schützen
    Die persönlichen Angriffe werden immer schlimmer? Dann verlassen Sie im Zweifel lieber das sinkende Schiff. Ihre Gesundheit sollte es Ihnen wert sein. Und: Andere Arbeitgeber haben auch schöne Jobs.
  • Position beziehen
    Vorher sollten Sie aber noch eines versuchen: Bitten Sie Ihre Vorgesetzten oder HR um Unterstützung. Wenn Ihr Unternehmen schlau ist, stellt es Ihnen einen externen Coach zur Seite. Im Coaching trainieren Sie, Position gegenüber toxischen Kolleg:innen zu beziehen, innerlich auf Abstand zu gehen, negative Stimmungen am Arbeitsplatz an sich abprallen zu lassen und positive Impulse dagegen zu setzen. So gewinnen Sie Unabhängigkeit von der toxischen Person und schlagen sie letztlich mit ihren eigenen Waffen. Denn nichts ärgert diese mehr, als ihre Macht über Sie einzubüßen. Touché.

 

Tipp:

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Stand.Punkt. Kein Recht auf HomeofficeHomeoffice-jan-kopriva-2HrHdKGHspc-unsplash

Stand.Punkt. Kein Recht auf Homeoffice

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(K)Ein Recht auf Homeoffice? Im Stand.Punkt. ordnet Ursula Vranken die aktuelle politische Debatte ein und gibt Führungstipps.

So mancher Arbeitgeber dürfte die aktuelle Debatte um das Homeoffice-Gesetz des Arbeitsministers mit offenem Mund verfolgen. Denn zwischen den angedachten Gesetzeszeilen steht im Grunde: „Wenn Papa Staat das jetzt nicht mit dem Homeoffice regelt, bedeutet das für die meisten Unternehmen: Zurück auf Anfang.“ Das zeugt nicht nur von wenig Vertrauen in die Wirtschaft. Es ist auch schlichtweg nicht fair.

Stand.Punkt.

Denn die meisten Unternehmen haben 2021 beim Thema Homeoffice durchaus abgeliefert. Es wurden IT-Infrastrukturen geschaffen und neue Workflows etabliert. Jetzt wieder die Uhren zurückzudrehen, wäre schon aus betriebswirtschaftlicher Sicht komplett irrsinnig. Denn vieles läuft im Homeoffice effizienter. Das haben die letzten Monate eindeutig gezeigt.

Sie haben aber auch gezeigt: Es läuft noch nicht alles rund. Zum Beispiel lässt sich nicht alles perfekt von zuhause erledigen. Während das Homeoffice für konzentrierte Jobs der „Place to Be“ ist, stößt es bei kreativen oder strategische To Do’s eher an seine Grenzen. Zu diesem Ergebnis kommt die Fraunhofer Studie Homeoffice Experience. Eine Erhebung von Microsoft kommt zu einem ähnlichen Schluss: Das Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben. Auf dem Weg zu einem neuen Arbeitsmodell, das analoge und virtuelle Arbeit sinnvoll miteinander vereint, sind allerdings noch viele Fragen ungeklärt.

Zum Beispiel: Wie viel Homeoffice tut der eigenen Organisation gut? Wie muss Führung in Zeiten von Remote-Work organisiert werden, sodass Führende und Geführte nicht den Draht zueinander verlieren? Und: Wie kann sichergestellt werden, dass für Mitarbeiter, die mehr remote arbeiten, nicht die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit dahingehend verschwimmen, dass sie im Endeffekt mehr arbeiten?

Was die Politik bei ihrem Gesetzesvorstoß übersieht: Ein allgemeines Gesetz wird die Antworten auf diese Herausforderungen nicht liefern. Jeder Betrieb muss diese für sich hochindividuell ausloten. Denn übiceall sind Aufgaben und Prozesse anders. Also braucht es auch von Fall zu Fall hochindividueller Homeoffice-Regelungen und Workflows.

Neuer Bürokratietanker – nein Danke

Ein weiterer allgemeiner Bürokratietanker in Form eines Gesetzes, der alles kleinklein mit Vorgaben und Verboten und Wenn-Dann-Klauseln regelt, wäre hingegen widersinnig. Er würde Prozesse nur festschreiben und zementieren – über alle Unternehmen hinweg. Dabei geht es bei der Debatte um das Homeoffice eigentlich das genaue Gegenteil: Mehr Flexibilität und Selbstbestimmung von Mitarbeitern. Diese kann nicht von oben verordnet werden, sondern muss von innen entstehen. Das liegt in der Natur der Sache.

Zielführender ist daher ein Change Prozess, der Mitarbeiter ins Boot holt und hinterfragt: Welche Strukturen sind unserem Betrieb angemessen? Wie können wir sie gemeinsam umsetzen? Für dieses und für andere Themen, die in Zukunft relevant werden, empfiehlt es sich, neue Formen der Mitbestimmung zu etablieren. Wie wäre es zum Beispiel mit einem Kulturrat? Er vertritt als Mitarbeitergremium alle Unternehmensbereiche und -ebenen und wirkt konstruktiv an der Unternehmensentwicklung mit. Das wäre die zeitgemäße Konsequenz aus dem Thema Homeoffice: Auf Augenhöhe miteinander reden statt von oben verordnen.

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Corona Teamarbeit – wenn das Team wieder ins Büro kommt

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Es brennt an allen Ecken- radikaler Change notwendig

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Erdal Ahlatci, der Mitgründer von agyleos hat mich zum Interview eingeladen. Hierbei reden wir über die Notwendigkeit Unternehmen neu auszurichten und den (Corona) Digitalisierungsschwung mit zu nehmen. Dabei fordere ich einen radikalen Change!

Das sind die Fragen:

  • Ursula, mit welchen Herausforderungen sehen sich Unternehmen derzeit in der Personalentwicklung am stärksten konfrontiert?
  • Worauf kommt es dabei vor allem an?
  • Was braucht es denn für einen richtigen Change?
  • Wie beurteilst Du den Status Quo der Führungsarbeit?
  • Inzwischen gibt einige Unternehmen, die eine agile Transformation hinter sich haben und mit agilen Methoden arbeiten. Wie funktioniert Leadership in diesen Unternehmen?
  • Wie würdest Du das neue Rollenprofil eines Digital Leaders beschreiben?
  • Es wird viel von Agilität gesprochen. Was hältst Du davon?
  • Was hat sich deiner Meinung für das HR-Management verändert? Oder was sollte sich verändern?

„Allen voran geht es um den Verzicht auf antiquierte Führungsmaßstäbe wie Hierarchiedenken und Kontrolle.“

Das ganze Interview findet Ihr auf dem Blog von agyleos.

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Leadership: Chef sein? Das können doch die anderen!

Objectives & Key Results (OKR)Johannes_Mueller-Profile_480 workpath

Führen mit Objectives & Key Results (OKR) – Interview mit Johannes Müller

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Im Zuge agiler Transformationslösungen werden auch neue Management Tools diskutiert. Google hat in den 90er Jahren die Methode Objectives & Key Results (OKR)   eingeführt und seitdem einen regelrechten Trend ausgelöst. Wir wollen von Workpath Gründer und CEO Johannes Müller wissen, was die Methode kann und worauf bei der Umsetzung zu achten ist.

Was ist OKR?

Hallo Johannes, kannst Du uns bitte kurz erklären, was die Objectives & Key Results Methode genau ist.

Objectives & Key Results (OKR) ist ein Zielmanagement-Ansatz, der die Prioritäten von Teams und Mitarbeitern mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft, dabei über kurze Zyklen von 3-4 Monaten immer wieder den Fokus schärft und ständiges Lernen ermöglicht. Es unterstützt eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, Transparenz, silo-übergreifende Koordination und Ab-stimmung sowie eine stärkere Kundenzentrierung.

Und was ist die Methode NICHT?

Ein HR-Tool für Performance Management oder nur eine kleine Weiterentwicklung der alten Zielvereinbarung. Weder geht es dabei um eine Bewertung von individueller Mitarbeiterleistung (der Fokus liegt bspw. auf Teamzielen) noch um eine Verknüpfung mit variablen Gehaltsanteilen.

Viele Manager sind es gewohnt, mit Zielen und KPIs zu arbeiten und kennen das Konzept des Management by Objectives (MBO). Warum braucht es eine neue Methode oder ist OKR nur „alter Wein in neuen Schläuchen“?

KPIs und OKRs können sich gut ergänzen, weil sie unterschiedliche Dinge bemessen. KPIs liefern häufig eine rückblickende Bewertung über den Erfolg über einen gewissen Zeitraum, wie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit im vergangenen Jahr.

Objectives & Key Results (OKR) sind vorwärtsgewandt und messen den Fortschritt auf einen gewünschten Zielzustand (Objective) anhand beeinflussbarer Metriken (Key Results), beispielsweise die Verbesserung der Servicequalität durch Verringerung der Bearbeitungszeit. Beide Konzepte sind also kompatibel und befähigen Unternehmen zielgerichtet zu steuern, anstatt immer nur in den Rückspiegel schauen zu müssen.

Ist die Arbeit mit OKRs nur etwas für Digitalfirmen oder kann der Maschinenbauer, der Händler oder sogar auch die öffentliche Verwaltung mit dieser Methode arbeiten?

Objectives & Key Results (OKR) ist für jeden umsetzbar, weil Grundprinzipien wie Kundenzentrierung, messbare Planung und Transparenz heute aus meiner Sicht für jede Organisation und jedes Team relevant sind. Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung sind eine klare Kommunikation und Transparenz, damit Mitarbeiter den Sinn von OKRs ver-stehen und das Mindset verinnerlichen können. OKRs verlangen ein Umdenken und sind vom Engagement der Mitarbeiter abhängig. Deshalb ist das Erwartungs-management sehr wichtig und es braucht eine klare Zielsetzung, was mit OKRs erreicht werden soll.

Nicht in jedem Unternehmen ändern sich die Ziele jedes Quartal. Kann man dann trotzdem mit Objectives & Key Results (OKR) arbeiten?

Ja, weil es bei OKRs nicht nur darum geht, Ziele festzulegen, sondern zu priorisieren und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Organisationsziele können für einen längeren Zeitraum festgelegt werden, aber auf Team-ebene verschieben und entwickeln sich durchaus von einem Quartal auf das Nächste die Prioritäten und die Fokuspunkte – um diese übergeordneten Ziele zu be-einflussen und gleichzeitig Erkenntnisse aus früheren Zyklen zu berücksichtigen.

Wie ändert sich das Zusammenspiel von Mitarbeitern und Führungskräften bei der OKR Methode?

OKR fördern flache Hierarchien und autonome Teams mit dezentraler Entscheidungsfähigkeit, weil Ziele sowohl Top-Down als auch Bottom-Up gesetzt werden. Führungskräfte geben zwar Unternehmensziele vor, aber nicht die Vorgehensweisen. Stattdessen bekommen Mitarbeiter mehr Verantwortung und Freiheit, um ihre eigenen Ziele zu entwerfen, die darauf einzahlen. Dadurch werden sie agiler, weil sie die Vorgehensweise basierend auf Erkenntnissen selbst bestimmen können.

Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur auf das Gelingen von OKR?

Die erfolgreiche Arbeit mit OKR fordert und fördert in vielerlei Hinsicht ein anderes Mindset als traditionelle Steuerungssysteme. Sie stärken daten-getriebene Arbeitsweise, Anpassungsfähigkeit und Risikotoleranz und unterstützen dadurch Innovationsfähigkeit, Kreativität und strategische Weiterentwicklung. Auch eine offene Fehlerkultur ist wichtig, da Ziele bewusst ambitioniert gesetzt werden und es stärker um Weiterentwicklung und Lernen geht als um 100% Zielerreichung. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und Freiheiten einräumen, damit eine Einführung nachhaltig erfolgreich funktionieren kann.

Wie dokumentiert und verfolgt man die OKRs am besten, ohne dass eine komplizierte Bürokratie entsteht?

OKRs sind prinzipiell sehr einfach umzusetzen, deshalb reicht in einem Team mit bis zu 50 Mitarbeitern an einem Standort oft eine Excel-Tabelle. Je mehr Teams und Standorte involviert sind, desto komplexer wird es. Hier ist dann eine Software-Plattform wie Workpath sinnvoll, um Check-Ins durch-zuführen, Ziele transparent darzustellen, Verantwortlichkeiten festzuhalten und den Fortschritt durch Reporting-Funktionen zu analysieren und zu dokumentieren. Auch eine ganzheitliche Analyse und ein Monitoring der Unternehmenseinheiten im Prozess wird dann relevanter, für eine kontinuierliche, strategieorientierte Organisationsentwicklung.

Danke Johannes für das Interview (welches erstmals im IPA Magazin veröffentlicht wurde).

SERVICE

Umsetzungsunterstützung bei der Einführung von OKRs gesucht? Sprechen Sie uns gerne an – Ursula Vranken und das IPA Team stehen Ihnen mit Rat und Tat zur Vefügung.

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Talent Management

Sandwich-Manager ohne Support – wer unterstützt die Mitte?

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Wir alle sollen agiler und autonomer miteinander arbeiten. Das heißt zum Beispiel, dass Teams neue Ideen oder bestehende Herausforderungen nicht mehr mit ihrem Vorgesetzen besprechen, sondern untereinander. Wahlweise auch direkt mit dem Kunden. Stellt sich die Frage: Was macht der Teamleader eigentlich dann noch? Keine Sorge: Der wird auch künftig alle Hände voll zu tun haben. Allerdings ändert sich die Rolle der so genannten Middle-Manager oder Sandwich-Manager gerade massiv. Und jede Veränderung im Unternehmen setzt eigentlich Führungsarbeit voraus. Doch leider geht die Führung von Führungskräften allzu oft in Unternehmen gegen Null. Das kann fatale Konsequenzen haben. Weiterlesen