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Back to Office wird von Führungskräften abgelehntchris benson unsplash

Back to office – Führungskräfte auf der Flucht

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Mitarbeitende und Vorgesetzte sind nicht immer einer Meinung. Beim Thema Homeoffice könnte das aber durchaus der Fall sein.

Während Arbeitgeber und Medien gerne über die faule Generation Z schimpfen, die lieber zu Hause chillt als ins Büro zurückzukehren, enthüllt eine aktuelle Gartner-Studie, dass ein Drittel der Führungskräfte bereit wäre, ihren Posten aufzugeben, sollten sie zum täglichen Gang ins Büro gezwungen werden

Führungskräfte sagen Nein zum Büroalltag

Diese Erkenntnis spiegelt eine tiefgreifende Veränderung wider: Die neu gewonnenen Freiheiten des Homeoffice sind für viele Entscheidungsträger unverzichtbar geworden. Sie haben sich während der Pandemie mit dem Führen aus der Ferne vertraut gemacht und die Vorteile für sich und ihre Teams erkannt.

Die Führungskräfte stellen konkret fest, dass

  • Vertrauen führt. Und wenn es einmal da ist, ändert es sich auch nicht im virtuellen Raum.
  • Teams kein Kindermädchen brauchen, das sie täglich begrüßt oder gar beaufsichtigt.
  • Selbstorganisation und Eigenverantwortung durch remote Leadership sogar zunehmen.
  • sie selbst von gesteigerter Konzentration im Homeoffice profitieren und mehr Zeit für strategische Planung und Innovation gewinnen.
  • eingesparte Flug- oder Dienstwagenkilometer nicht nur dem Klima, sondern auch der eigenen Work-Life-Balance guttun.
  • die aktuellen Krisen und Transformationen, die sie bewältigen müssen, ihnen viel Kraft und Energie abverlangen.
  • Zum Auftanken brauchen sie ein stabiles familiäres Umfeld. So kann ein Tag im Homeoffice mit morgendlichem Joggen und dem Bringen und Abholen der Kinder zur Kita/Schule oft schon den Unterschied ausmachen. 

Unternehmer vs. Führungskräfte: Ein Blickwinkel-Duell

Trotz dieser Vorteile zeigt eine weitere Gartner-Umfrage unter Personalleitern, dass die Mehrheit der Unternehmen ihre Mitarbeiter wieder im Büro sehen möchte und sogar über Sanktionen nachdenken für diejenigen, die dem Ruf fernbleiben.

Dies steht im Kontrast zu den Wünschen und Bedürfnissen vieler Führungskräfte, die die Vorteile des Homeoffice schätzen gelernt haben.

Die Back to Office Policy könnte sich mittelfristig zum Rekrutierungskiller erweisen, wenn Führungskräfte, die selbst nicht von der Regel überzeugt sind, junge Talente halten oder einstellen müssen, die auf mindestens zwei Tagen Homeoffice bestehen.

Gartner fand heraus, dass 36 % der Bewerber, die sich mit einer Rückkehrverpflichtung ihres derzeitigen Arbeitgebers konfrontiert sahen, ihre Entscheidung, den Arbeitsplatz zu verlassen, erheblich beeinflusst haben.

Unternehmer hört die Signale

Diese Fakten sollten den Unternehmen zu denken geben und eine Kultur schaffen, die nicht nur die Rückkehr ins Büro fördert, sondern auch die neu entdeckten Freiheiten des Homeoffice anerkennt.

Dabei sollten sie sie auf die Stimmen und Stimmungen ihrer Führungskräfte hören. Denn sonst kann es passieren, dass sich am Ende zwei verabschieden – die Führungskraft und das Talent Hand in Hand.

Tipp:

Sie sind auf der Suche nach einem Sparringpartner, der neue Arbeitskonzepte mit Ihnen gemeinsam und spezifisch für Ihr Unternehmen entwickelt? Dann lassen Sie uns sprechen – wir sind Ihr partner for people management.

Und noch mehr zum Thema:

Zurück ins Büro – ein neuer Trend?
Führung im Middle Managementipa

Middle Manager im Focus

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Im Interview verrät Ursula Vranken, warum viele Führungskräfte aktuell frustriert sind und warum gerade Middle Manager eine Schlüsselrolle bei der Transformation strategischer Visionen in konkrete Ergebnisse spielen. Ursula fordert dafür mehr Wertschätzung und Anerkennung für das Middle Management.

Hier findet Ihr das Interview mit den Montagshappen.

Führungskräftemangel schafft Probleme für Unternehmen

Führungskräftemangel – Karriereambition im Sinkflug

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Führungskräftemangel in Deutschland sorgt für Probleme.

Die Besetzung von Führungspositionen stellt deutsche Unternehmen vor Herausforderungen. Eine aktuelle Studie des IW Köln zeigt, dass die Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen, sinkt. Die Hälfte der Unternehmen in Deutschland berichtet von zunehmenden Problemen bei der Besetzung von Führungspositionen. Vor allem kleinere Unternehmen mit bis zu 49 Mitarbeitern haben Schwierigkeiten, diese Positionen zu besetzen, während größere Unternehmen ab 250 Mitarbeitern weniger Probleme haben.

  • Unternehmen, die generell Rekrutierungsprobleme auf dem externen Arbeitsmarkt haben, können auch Führungspositionen schwerer besetzen.
  • Die Anforderungen an Führungskräfte steigen durch zunehmenden Leistungsdruck, permanente Transformationsprozesse sowie Rollenkonflikte und erhöhte Erwartungen an einen mitarbeiterorientierten Führungsstil. Die Befürchtung, die unterschiedlichen Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern nicht ausgleichen zu können, hält geeignete Kandidaten eher davon ab, sich für eine Führungsposition zu bewerben.
  • Teilzeitbeschäftigte zeigen unabhängig vom Geschlecht ein geringeres Interesse an Führungspositionen. Eine Teilzeitbeschäftigung senkt bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung signifikant die Wahrscheinlichkeit, im bisherigen Unternehmen aufsteigen zu wollen.
  • Auch die Art und Weise, wie Beschäftigte ihr Arbeitsumfeld erleben, beeinflusst ihr Streben nach beruflichem Aufstieg. Ein negatives Stressempfinden reduziert die Karriereambitionen.

Diese Ergebnisse verdeutlichen die Komplexität der Rekrutierung von Führungskräften und die Notwendigkeit, die Arbeitsbedingungen zu verbessern, um Talente für diese wichtigen Positionen zu gewinnen.

Gute Führungskräfte fallen nicht vom Himmel.
Wie in jeder Sportart braucht es Technik, Taktik und Training.

Was Sie konkret tun können. Unsere 3 Tipps für die Führungskräfte- und Talententwickung:

Talente aktiv suchen, fördern und entwickeln

  • Unternehmen sollten daher ein großes Interesse daran haben, vakante Führungspositionen zeitnah mit Personen zu besetzen, denen sie die verantwortungsvolle Aufgabe zutrauen und bei denen sie entsprechende Kompetenzen vermuten.
  • Ambitionierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten sich (pro-)aktiv bewerben können und signalisieren, dass sie „mehr“ wollen. Dazu braucht es interne Ansprechpartner und Ermutigung.
  • Geschäftsführung und Personalverantwortliche sollten ihre Fühler noch intensiver und breiter nach Führungstalenten ausstrecken. Wo sind in Ihrer Organisation die Teamplayer, die „jungen Wilden“, die stillen Experten oder auch die Hidden Champions, die vielleicht noch einen Anstoß brauchen, um sich für eine potenzielle Führungsposition zu interessieren? Wie können sie gefördert und vorbereitet werden?
  • Die Bereitschaft, auch vermehrt Teilzeitkräfte in Führungspositionen zu befördern und die Rahmenbedingungen entsprechend (familienfreundlich) zu gestalten, kann Ihnen zusätzliches Potenzial erschließen.

Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!

Erweitern Sie Ihr strategisches und operatives Know-how in den Bereichen Leadership, Change und Digitalisierung. Ob Führungseinsteiger, Lateral Leader oder erfahrene Führungskraft – wir bieten Ihnen maßgeschneiderte Weiterbildungslösungen für Ihren individuellen Bedarf. Hier mehr erfahren.

Führungskräfte fortlaufend unterstützen und trainieren

Man kann es nicht oft genug sagen: Gute Führungskräfte fallen nicht vom Himmel. Wie in jeder Sportart braucht es Technik, Taktik und Training.
Leider gilt in vielen Unternehmen immer noch das Motto: Wir werfen dich ins kalte Wasser und dann schwimm erst mal. Das mag früher funktioniert haben, aber heute wollen ambitionierte Fachkräfte von Anfang an einen guten Job als Führungskraft machen. Zu Recht!

  • Mit anderen Worten: Die Vorbereitung beginnt vor dem ersten Tag als Führungskraft und begleitet durch ein Training hat sich die neue Teamleiterin oder der neue Teamleiter bereits auf die ersten 100 Tage als Führungskraft vorbereitet. So entstehen schnell erste Führungserfolge und positive Rollenerfahrungen. Diese wiederum sind die beste Werbung für andere potenzielle Führungsinteressierte.
  • Steigender Leistungsdruck, die Bewältigung von Veränderungsprozessen und mögliche Konflikte mit Mitarbeitenden sind auch für erfahrene Führungskräfte nicht einfach zu bewältigen. Um geeignete Strategien und Lösungen zu finden, sind sie auf kontinuierliche Selbstreflexion, Feedback und Freiräume angewiesen. Business Coaching ist hier ein wirksames Instrument, das durch gezielte Gespräche mit neutralen Experten zu effizienten Lösungen führt.

Positives Arbeitsumfeld schaffen

In vielen Organisationen finden wir noch verkrustete Strukturen vor, die es aufzubrechen gilt. Statt hierarchischem Command & Control brauchen wir eine Kultur des „Wir denken alle mit und fühlen uns verantwortlich“. Das schafft auch Anreize für junge Potenzialträger Karriereambitionen zu entwickeln.

  • Dazu bedarf es einer Unternehmenskultur, die Teamgeist, Eigeninitiative und Identifikation mit dem Unternehmen fördert.  Kulturarbeit ist nicht überflüssig, sondern senkt die Fluktuation, erleichtert die Rekrutierung von (Führungs-)Talenten und bringt auch mehr Geld in die Kasse. Laut einer Gallup-Studie lässt sich mit der richtigen Unternehmenskultur der Umsatz pro Mitarbeiter um bis zu 18 Prozent steigern. Umgekehrt hat Gallup gerade wieder festgestellt, dass die Zahl der aktiv unzufriedenen Mitarbeiter in Deutschland auf dem höchsten Stand seit 2012 ist und damit die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen einschränkt.
  • Vermeintlich weiche Themen wie die Unternehmenskultur, aber auch Purpose und Vision eines Unternehmens gewinnen zunehmend an Bedeutung. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln beispielsweise neue Führungsleitlinien, um sich den neuen Arbeitsrealitäten anzupassen. Gerade weil in einer digitalen Welt der direkte, persönliche Kontakt zwischen Mitarbeitern, Teams und Führungskräften aufgrund veränderter Kommunikationsgewohnheiten immer weniger wird, sind diese verbindenden Elemente so wichtig.
  • Eine starke und positive Kultur hingegen inspiriert und fördert Engagement und Bindung an das Unternehmen.

Die IW-Studienleiter kommentieren : 

Wer Spaß bei der Arbeit hat und in seiner jetzigen Arbeit viele Möglichkeiten zur Weiterentwicklung sieht, möchte signifikant eher in den nächsten drei bis fünf Jahren weitere Stufen auf der Karriereleiter erklimmen.

Fazit – ohne Investition läuft nix

Unternehmen, die heute Führungskräfte suchen,
müssen deutlich mehr in Vorleistung gehen.

Investitionen in neue, moderne Arbeitsstrukturen, Führungsleitlinien und ein starkes Talentmanagement mit Aus- und Weiterbildungsangeboten sind unumgänglich. Sprechen Sie mit den IPA- Experten, was Sie noch für eine systematische Talententwicklung brauchen.

Auch spannend zu lesen:

Wie Führungskräfte Konflikte im Team erfolgreich moderieren

Leadership Umsetzung mangelhaft, beklagt Ursula Vranken vom IPA.magnet-me-LDcC7aCWVlo-unsplash

Leadership – Umsetzung mangelhaft

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Das Beratungsunternehmen Horvath hat 175 Top Führungskräfte aus verschiedenen Branchen und Ländern zu Personal- und Führungsthemen befragt*.

Generell verzeichnen die befragten Unternehmen in der Krise eine Zunahme des Personalmangels und des Transformationsdrucks in allen personalrelevanten Bereichen. Insbesondere mit den hierarchischen und organisatorischen Führungssystemen zeigen sich viele der befragten Vorstandsmitglieder unzufrieden.

Kritik an alten Systemen

Es hagelt auch Kritik an veralteten Vergütungssystemen und den Zuständigkeiten für die People Themen. Die Studienleiterin Roxana Boramir konstatiert, dass sieben von zehn Entscheidungsträgern die Verantwortlichkeit für das Personalmanagement oft nicht optimal verortet sehen, ein Anteil, der unter HR-Führungskräften ebenso hoch ist. Ein deutlicher Hinweis darauf, dass hier großer Change und Anpassungsbedarf existiert, um ein zukunftsorientiertes Personalmanagement aufzubauen.

Es besteht eine große Diskrepanz zwischen der angegebenen Dringlichkeit der Personal- und Führungsthemen und der Umsetzung von Lösungen.   

Umso erstaunlicher ist es, dass die Top Manager zwar eine lange Liste von dringlichen Themen benennen, aber gleichzeitig konstatieren, dass davon weniger als 40% in aktiver Bearbeitung ist.

Die Top Themen, die als dringlich genannt werden:

  • Verbesserung der Unternehmenskultur
  • Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität
  • Entwicklung von modernen Leadership Skills
  • Weiterqualifizierung & Training
  • Organisatorische Optimierung zur Lösung personalbezogener Herausforderungen
  • Talentmangel und Personalbesetzung
  • Definition von Zukunftskompetenzen für das gesamte Unternehmen/ Belegschaft
  • Flexibilisierung von Arbeitsmodellen
  • Automatisierung von Personalprozessen
  • Onboarding und Wissenstransfer
  • Personalstrategie

Besonders spannend ist, dass ausgerechnet die 3 als am wichtigsten eingestuften Themen die geringste Aufmerksamkeit bei der Umsetzung erfahren.

Leadership – Umsetzung mangelhaft

Wenn dann noch angegeben wird, dass das Thema Leadership Skills nur in 23% der Fälle aktiv bearbeitet wird, wundere ich mich nicht mehr, dass die oben genannten Themen so halbherzig vorangetrieben werden. Schließlich wären es die Leader selbst, also die Führungskräfte aller Ebenen, die die Personalthemen in ihren Verantwortungsbereichen vorantreiben müssten.

Kein Mut zum Experimentieren

Die Studie kommt auch zu der Feststellung, dass die Unternehmen in dem derzeitigen volatilen Geschäftsklima dazu neigen, konventionelle Arbeits- und Führungsmodelle zu übernehmen, anstatt mit neuen zu experimentieren. So werden Überlegungen zu flacheren Organisationsstrukturen, selbstorganisierten Teams und „Softskill betonte“ Führungsstile und auch das wichtige Theme Diversität, eher als Modeerscheinung, denn als dauerhaftes Paradigma angesehen.

Moderne Arbeitswelt mit alten Ideen funktioniert nicht

Festzuhalten bleibt, dass die heutigen Personal- und Führungsstrukturen den Anforderungen einer modernen Arbeitswelt nicht mehr gerecht werden.

Führungskräfte zeigen wenig Mut neue Wege zu gehen.

Aus meiner Sicht ein Fehler, denn New Work, Digitalisierung, Diversity, Homeoffice, veränderte Ansprüche der neuen Mitarbeitergeneration an Partizipation und aktive Mitgestaltung sind gekommen, um zu bleiben.

Dafür braucht es neue Ideen, Konzepte und Mut zum Experimentieren. Und das Salz in der Suppe ist dann die Umsetzung – also los geht’s! Jetzt.

In a nutshell:

  • People Themen sind in den Vorständen angekommen
  • People Themen müssen ganzheitlich und dezentral bearbeitet werden
  • Drängende Themen werden zwar benannt – aber weniger als 40% der Firmen arbeiten aktiv an diesen Themen.
  • Es ist Zeit zu handeln – starten sie jetzt ihr Transformationsvorhaben mit Experten

*Zur Studie: Horvath befragte 175 Topführungskräfte aus Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehrheitlich mindestens 500 Millionen Euro. 140 Befragte stammen aus der DACH-Region, die übrigen Führungskräfte aus wirtschaftlichen Ballungsregionen der USA.

Weitere Infos zum Thema:

Selbstorganisation – ja, aber
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Selbstorganisation – ja, aber

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Stand.Punkt.

Jeder will sie, aber es ist verdammt schwer, sie in die Praxis umzusetzen. Es ist ein echtes „Ja, aber Thema“ – es geht um die Frage der Selbstorganisation in Teams. Es gibt viele naive Vorstellungen darüber, aber auch handfeste Vorurteile und Bedenken gegen Selbstorganisation. Aber eines ist klar: In einer modernen Arbeitswelt sind wir auf die Mitgestaltungsfähigkeit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen.

Die IPA Redaktion sprach mit  Ursula Vranken zu den wichtigsten Fragen und Fallstricken.  

Ursula, warum ist Selbstorganisation ein wichtiges Thema in den Unternehmen?

Erfolgreiche Unternehmen leben davon, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitdenken und sich für Ergebnisse und Erfolg einsetzen. In einer komplexen Welt reicht es nicht mehr aus, wenn nur eine kleine Gruppe von Führungskräften weiß, wo es lang geht und versucht, Hunderte von Mitarbeitenden zu führen und zu organisieren. Vielmehr brauchen wir in den Organisationen möglichst viele „Inseln der Selbstorganisation“, damit Mitdenken, Mitverantwortung und Mitentscheiden funktioniert.

Unternehmen haben erkannt, dass sie ihre Mitarbeiter stärker in den gesamten Wertschöpfungsprozess und die damit verbundenen Entscheidungen einbeziehen müssen. Dies führt zu mehr Eigenverantwortung, unternehmerischem Denken und „shared ownership“. Und das ist gut für alle.

Selbstorganisation ist nicht nur ein Trend, sondern ein Muss für moderne Unternehmen.

Wie arbeiten Teams, die stark selbstorganisiert sind?

Diese Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Steuerung und Planung der eigenen Arbeit weitgehend selbst übernehmen. Dazu verfügen sie über die notwendigen Handlungsspielräume, aber auch über abgestimmte Entscheidungskompetenzen.

Ziel ist es, Aufgaben und Probleme dort zu lösen, wo sie entstehen und so agil und schnell zu Ergebnissen zu kommen.

Darüber hinaus stimmen sich die Teams eigenverantwortlich untereinander ab und besprechen neue Ideen oder bestehende Herausforderungen direkt mit anderen Fachabteilungen oder Kunden.

Kann man auch in Produktionsteams mehr Selbstorganisation einfordern?

Selbstverständlich. Gerade hier erzielen wir oft sehr gute Ergebnisse und ein großes Interesse bei den Fachleuten, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen.

Welches sind häufige Fragen oder Bedenken bei dem Thema Selbstorganisation?

Manche Führungskräfte befürchten, dass die Selbstorganisation von Teams zu Faulheit und Chaos führt oder wie mich neulich ein Meister fragte: Sind Sie sicher, dass sich die Leute nicht nur die Rosinen herauspicken und die unangenehmen Aufgaben liegen lassen?

Meine Antwort ist eindeutig: Ja, das funktioniert. Voraussetzung ist aber, dass alle Beteiligten geschult sind und das Konzept verstehen.

Selbstorganisation heisst nicht, dass jeder machen kann was er/sie will.

Wann sind Mitarbeitende bereit für mehr Selbstorganisation?

Ich bin überzeugt, dass Mitarbeitende grundsätzlich motiviert sind, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Der erste Schritt ist, allen Mitarbeitenden die Strategie und die Ziele des Unternehmens verständlich zu machen und mit ihnen zu besprechen, wie sie konkret dazu beitragen können. Das ist es, was wir neudeutsch unter Purpose verstehen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die den Sinn und Zweck ihrer Arbeit verstehen, mitbestimmen und mitgestalten können, sind in der Regel wesentlich motivierter.

Was müssen Führungskräfte lernen beim Managen von Selbstorganisation?

Wer mehr Selbststeuerung von den Mitarbeitenden fordert, muss selbst mehr erklären und überzeugen, statt zu befehlen. Das erfordert Vertrauen, Geduld, Trainingskompetenz und pädagogisches Geschick.

Gerade die Middle Manager müssen ihren Führungsstil anpassen und zu noch besseren Kommunikatoren werden.

Ihre Rolle wandelt sich vor allem dort, wo bisher im Command-and-Control-Stil agiert wurde.

Was meinst Du mit pädagogischem Geschick, das Führungskräfte haben sollen?

Die Aufgabe moderner Führungskräfte ist es, nicht alles im Detail vorzugeben, sondern Teams und Mitarbeitende zu befähigen, Aufgaben selbstständig zu erkennen und notwendige Entscheidungen zu treffen.

Das bedeutet, dass Führungskräfte ein positives Arbeits- und Lernumfeld schaffen und die Bedürfnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden richtig einschätzen und entsprechend fördern. 

Welche Methoden fördern die Selbstorganisation?

Es gibt verschiedene Methoden, um Mitarbeitende zu selbständigem und eigenverantwortlichem Handeln zu ermutigen. Beispielsweise sollten Führungskräfte klare Ziele und Erwartungen kommunizieren, Feedback und Coaching anbieten, Vertrauen und Autonomie fördern und gute Entscheidungen anerkennen und belohnen. Durch diese Maßnahmen können Mitarbeiter lernen, Probleme zu analysieren, Alternativen abzuwägen, Risiken einzuschätzen und die bestmöglichen Lösungen zu finden.

Im Idealfall ist die Führungskraft eher Berater und Coach für ihr Team, d.h. sie bringt ihre Ideen in den Prozess ein, aber das Team zieht die richtigen Schlüsse für sich.

Wer Mitarbeitern nichts zutraut , verliert auf Dauer das Vertrauen als Führungskraft.

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Digital Leadership: Moderne Führung braucht den Mut zum Musterbruch
Resilenz fördernunsplash

Mitarbeiter stärken – Resilienz fördern

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Permanente Höchstleistung und always on gehören heute zum Alltag vieler Fach- und Führungskräfte. Volatile Märkte, Klimakrise, Kriege und vieles mehr erhöhen den Veränderungs- und Erfolgsdruck. Die Belastung steigt fast im Wochenrhythmus. 

Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leiden unter Dauerstress, wechselnden Anforderungen und unsicheren Rahmenbedingungen. Besonders junge Familien leiden zusätzlich unter mangelnder Kinderbetreuung, steigenden Mieten und Lebenshaltungskosten.

Fehlzeiten steigen

Erschöpfung, Wut, Verärgerung sowie Lustlosigkeit greift um sich in den Unternehmen. Eine repräsentative Befragung für den Fehlzeiten-Report 2023 zeigt hohe psychische arbeitsbezogene Beschwerden unter Arbeitnehmer. Führungskräfte sind besonders gefordert, die mentale Gesundheit der Beschäftigen zu fördern. Denn Betriebe, die als zukunftsfähig bewertet werden, haben gesündere Beschäftigte

Gute Arbeit gesucht

Und genau deshalb kommt guter Arbeit, wir nennen sie New Work, an dieser Stelle eine besondere Bedeutung zu. Erleben Menschen ihre Arbeit als sinnstiftend und positiv, steigert dies ihre Leistungsfähigkeit und Loyalität, erleben sie sie jedoch als belastend und negativ, nehmen Krankheit, Burnout und Fehlzeiten zu. Die Kosten dafür sind für Unternehmen mittlerweile unüberschaubar, denn nicht nur Fehlzeiten sind teuer, sondern auch die Suche nach neuen Fachkräften, wenn die „Alten“ ausgebrannt und frustriert das Unternehmen verlassen.

Und genau da kommt das Konzept der Resilienz ins Spiel.

Resilienz fördern

Resilienz ist die Fähigkeit, sich von schwierigen Situationen zu erholen und sich an Veränderungen anzupassen.

Resilienz ist also nicht nur für die persönliche Gesundheit und das eigene Wohlbefinden wichtig, sondern auch für den Erfolg von Unternehmen. Denn resiliente Mitarbeitende, die gelernt haben, trotz Krisen und Stress gesund zu bleiben, können sich besser an neue Anforderungen anpassen. Sie sind oft motivierter und kooperativer und können neue Herausforderungen besser bewältigen.

Resilienz ist kein Zustand. Es ist ein lebenslanger Prozess.

Unternehmen profitieren von Resilienz

Führungskräfte sind daher gefordert, ein Arbeitsklima „auf Augenhöhe“ zu schaffen, in dem Kommunikation und Austausch hierarchieübergreifend und angstfrei stattfindet. Sie müssen Vertrauen auf- und ausbauen, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich trauen, ihre Ängste und Sorgen anzusprechen und ggf. Hilfe angeboten bekommen. Dafür steht der Middle Manager als Coach und Trainer zur Seite.

Tipps für Führungskräfte – Mitarbeiter stärken

Als Führungskraft können Sie die Resilienz Ihrer Mitarbeitenden unterstützen, indem Sie folgende Tipps befolgen:

  • Schaffen Sie eine Arbeitsumgebung und Führungskultur, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gesund bleiben lässt. Vorbeugen ist besser als Nachsorgen.

To do: Arbeiten Sie proaktiv and den Themen Gesundheit, Stress und New Work.

  • Schaffen Sie eine vertrauensvolle und wertschätzende Arbeitsatmosphäre, in der Ihre Mitarbeitenden offen über Herausforderungen, Stress und Überforderung sprechen können.

To do: Unterstützen Sie dies durch Teamentwicklung und Teamevents.

  • Geben Sie Ihren Mitarbeitern regelmäßig konstruktives Feedback und Anerkennung für ihre Leistungen und Fortschritte. Nehmen Sie auch Feedback an.

To do: Nehmen Sie sich Zeit für wöchentliche one-to one Gespräche und hören gut zu!

  • Fördern Sie die berufliche und persönliche Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden, indem Sie ihnen Möglichkeiten zum Lernen, zur Übernahme von Verantwortung und zur Zusammenarbeit mit anderen bieten.

To do: Fragen Sie aktiv nach, welche beruflichen Träume und Interessen Ihre Co-Worker haben und
welche persönlichen Lernziele sie haben.

  • Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter bei der Bewältigung von Stress und Konflikten, indem Sie ihnen Ressourcen, Coaching und Mediation zur Verfügung stellen.

To do: Geben Sie Ihren Teammitgliedern ein Budget für persönliches Coaching und nutzen die
Angebote des betrieblichen Gesundheitsmanagement.

  • Schaffen Sie eine Arbeitsorganisation, die von Mitarbeitern aktiv mitgestaltet wird. Ermöglichen Sie Raum für Selbstorganisation, Selbstwirksamkeit, Kreativität und Abwechslung. Nehmen Sie Ideen, Anregungen und Lösungsvorschläge ihrer Teammitglieder ernst und setzen diese zusammen um.

To do: Selbstwirksamkeit ist der Schlüssel zum Erfolg, fragen Sie ihr Team wann sie diese Erfahrung
das letzte mal gemacht haben.

  • Und last but not least:

Feiern Sie Erfolge und geizen nicht mit Wertschätzung für gute Arbeit.

Unser Coaching und Seminartipp Resilenz fördern:

Stressmanagement und Resilienz

Dieses IPA- Seminar richtet sich an Menschen, die sich mit ihren eigenen Stressmustern beschäftigen wollen und eine neue Lifebalance gewinnen wollen.

Ziel des Seminars

  • In diesem Seminar lernen Sie den angemessenen Umgang mit Belastung, Stress und Überlastung
  • Ihre Stressmuster zu erkennen
  • persönliche Handlungsalternativen abzuleiten
  • Maßnahmen zum langfristigen Erhalt der eigenen Leistungsfähigkeit zu planen und umzusetzen – lesen Sie hier mehr.
Zurück ins Büro- ein neuer Trend fragt Ursula Vrankenanthony-tran-PqIvg8mw-4U-unsplash-edited.jpg

Zurück ins Büro – ein neuer Trend?

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Es häufen sich die Meldungen über Bestrebungen namhafter Technologieunternehmen, ihre Mitarbeiter zurück ins Büro zu holen. Begründet wird dieser Schritt mit der Sorge um Leistung, Kultur und Innovationsfähigkeit. Was ist dran am Trend und was können wir daraus lernen?

Zurück ins Büro

Bereits vor einigen Wochen hatte IBM die Rückkehr ins Büro angekündigt. IBM will wieder mehr Mitarbeiter*innen ins Office holen, um vertieft an Kultur und Zielen zu arbeiten. Zuerst trifft es die Softwaremitarbeiter*innen, die mit deutlichen Bitten und Worten aufgefordert werden, mindestens 3-4 Tage im Office zu arbeiten. Vor allem diejenigen, die im Umkreis von 80 Kilometern um ein Büro wohnen, sollen bald wieder mehr am Schreibtisch sitzen, um „mehr Zeit miteinander zu verbringen“.

Für die Erreichung der Unternehmensziele sei es laut IBM von großer Bedeutung, gemeinsam und vor Ort zu arbeiten. Erst kürzlich äußerte sich CEO Arvind Krishna in einem Interview mit Bloomberg zum Thema. „Wenn man Menschen managt, dann muss man sie auch hin und wieder sehen“, so Krishna. Für ihn sei es schwierig, die tatsächliche Leistung der Teammitglieder zu beurteilen, wenn er die Menschen nicht um sich herumhabe. Außerdem hält er das Homeoffice in vielen Fällen für karriereschädlich.

Erstaunliche Zustimmung erhält die Strategie von Zoom-Chef Eric Yuan, der meint, dass die Arbeit über Zoom das Vertrauen und die Innovation unter den Beschäftigten hemme und er deswegen ebenfalls mehr Zoomies ins Büro zitiert. 

Büropflicht und Drohungen bei Amazon

Auch Amazon schließt sich dem Return to Office Trend an und forderte bereits vor Wochen seine Remote Arbeiter auf, in die Nähe eines Amazon- Standortes umzuziehen, was zu heftigen Protesten und Kündigungen führte. Trotzdem verschärft der Konzern aber nun seine Politik und droht denjenigen, die sich weiterhin weigern ins Büro zurückzukehren mit Entlassungen.

Druck erzeugt Gegendruck

Wenn wundert es da, dass so viel Druck auch kreativen Widerstand erzeugt. So berichtet Insider, dass einige Mitarbeiter in Erwägung zogen, die Adresse eines Familienmitglieds in der Nähe eines Amazon-Büros zu nutzen, oder einem Umzug zugestimmt haben und dann die Zeit, die ihnen für den Umzug eingeräumt wurde, für die Suche nach einem anderen Arbeitsplatz genutzt haben.

Büro versus Homeoffice: Der Streit eskaliert

Dem steht oft die Meinung vieler Top-Talente entgegen, die Homeoffice als neuen Standard und Hygienefaktor sehen. Stellvertretend zitiere ich eine Stimme aus meinem LinkedIn-Post zum gleichnamigen Thema:

„Damit mich ein Arbeitgeber für 3-4 Tage zurück ins Büro holen oder abwerben könnte, kämen nur 2 Szenarien in Frage:

„Das Büro müsste quasi vor meiner Haustür liegen und zweitens müsste es eine sehr deutliche finanzielle Kompensation geben.“

Man darf also gespannt sein, ob der erwartete Produktivitätsgewinn durch Präsenz nicht zum Wettbewerbsnachteil für die oben genannten Technologieunternehmen wird und ob sie den Produktivitätsverlust durch Abwanderung von Fachkräften und unbesetzte Stellen kompensieren können.

Homeoffice in Deutschland stabil

Rückenwind bekommt das „Team Homeoffice“ hierzulande vom ifo Institut, das in einer aktuellen Studie gezeigt hat, dass viele deutsche Unternehmen die Produktivität im Homeoffice positiv bewerten.

In einer Umfrage des Instituts unter 9.000 deutschen Unternehmen im August 2023 gehen 60,1 Prozent davon aus, dass die Produktivität auf gleichem Niveau bliebe, auch wenn alle Mitarbeiter ins Büro zurückkehrten. Nur 31,6 Prozent erwarten eine Produktivitätssteigerung, wenn alle Mitarbeiter im Büro arbeiten.

Das ifo-Institut prognostiziert, dass Homeoffice auch in Zukunft eine relevante Option für Unternehmen bleiben wird. Begründet wird dies mit der Erwartung, dass die Produktivität stabil bleibt und gleichzeitig die Kosten gesenkt werden können.

Auf dem laufenden bleiben mit Tipps und Tricks für den Führungsalltag – hier anmelden für die IPA News

Fazit:

Die Diskussion wird zunehmend hitziger, aber leider auch viel zu pauschal geführt. Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass die Studienlage in Deutschland zu Hybrid- und Optionsmodellen ein durchweg positives Bild zeichnet. Die Entscheidung für mehr oder weniger Homeoffice sollte meines Erachtens unternehmens-, branchen- und auch tätigkeitsspezifisch getroffen werden. So sollte beispielsweise bei kreativer Teamarbeit der Präsenzanteil deutlich höher sein als bei Einzelarbeit.

Auch wenn ich davon überzeugt bin, dass das Homeoffice gekommen ist, um zu bleiben, sollten wir die Energie der zwischenmenschlichen Kommunikation und der persönlichen Begegnung nicht unterschätzen. 

Für eine lebendige Unternehmenskultur braucht es auch in Zukunft die richtige Mischung aus persönlicher Begegnung, Teamgeist und Technik.

Selbstcheck für Entscheidungsträger/innen:

  • Wie viel Homeoffice tut der eigenen Organisation und Kultur gut?
  • Wie gut halten wir den Kontakt zu unseren Mitarbeitenden?
  • Sind unsere Führungskräfte ausreichend in Remote Leadership geschult?
  • Was wünschen sich unser Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen?

Mehr zum Thema:

Hilfe, mein Team will nicht ins Büro kommen. Was Digital Leader jetzt tun können.
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Business Coaching boomt – agile Unternehmen profitieren

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Business Coaching boomt – ein  ideales Instrument für agile Unternehmen

Business Coaching hat in den letzten Jahrzehnten stark zugenommen. Viele Fach- und Führungskräfte haben das Instrument als effektives Mittel zur Verbesserung der eigenen Führungsarbeit entdeckt.

Wer sich in kurzer, aber intensiver Zeit ein Business Coaching gönnt, ist in der Regel völlig begeistert.

Gerade etwas gestandene Manager und Managerinnen schätzen die hohe Flexibilität des Instruments, denn man muss nicht wie beim Training erstmal 2 Tage frei nehmen und dann auch noch zu fixen Terminen erscheinen. Mit seinem persönlichen Coach bucht man eine Zeitfenster  seiner Wahl. Das Treffen kann sowohl „live“ sein, aber auch telefonisch, per Skyp oder  Chat. Wichtig ist nur: ein ungestörter Platz sollte es sein- idealerweise raus aus dem Büro!

Die Redaktion sprach mit IPA- CEO Ursula Vranken

Hier gibt es noch mal die wichtigsten Fragen und Antworten auf die zentralen Fragen bevor es losgeht.

Was ist Business Coaching?

„Gutes Business Coaching erweitert die Wahrnehmung des Klienten und erhöht so dessen Flexibilität“,  erläutert  Ursula Vranken. Coaching ist ein wertvolles Instrument zur persönlichen Standortbestimmung und unterstützt Fach- und Führungskräfte bei beruflichen Entscheidungs- oder Veränderungssituationen.

Was passiert im Business Coaching?

Business Coaching – das bedeutet, eine Person oder eine Gruppe durch einen individuellen Entwicklungs- bzw. Problemlösungsprozess zu begleiten und diesen Prozess unter Einsatz verschiedener Methoden zu leiten. Bei dieser begleitenden Anleitung geht es in erster Linie darum, dass der Coachee (der/die “Gecoachte”) dazu geführt wird, seine/ihre eigene Lösung zu finden (Hilfe zur Selbsthilfe).

Was genau erwarten Personaler und Führungskräfte eigentlich von dem Instrument?

Business Coaching ist ein Entwicklungs-Tool und kein „Problem-Tool“- es ermuntert Menschen sich beruflich udn persönlich weiter zu entwickeln. Coachees suchen konkrete Unterstützung für konkrete Praxissituationen.

Welche Themen werden im Coaching angesprochen?

Persönliche berufsbezogenen Lernthemen z.B.

  • Wirkung von persönlichen Eigenheiten und Handlungsmustern im beruflichen Umfeld
  • Führungsthemen
  • Karriereentwicklung
  • Kommunikationsthemen
  • Konfliktsituationen u.a.

Mehr lesen und erfahren: Hier geht es zum Booklet Business Coaching.

Wie arbeitet ein Business Coach?

Gutes Coaching ist immer zielorientiert. IPA- Coaches nutzen daher eine Vielzahl von Moderations- Methoden und Coaching- Tools wie z.B.

  • Situationsanalyse
  • Lösungsorientierte Fragen
  • Visualisierung von Situationen
  • Perspektivwechsel
  • Rollentausch
  • NLP
  • Methoden des Provokativen Coaching
  • Vermittlung von psychologischen Erklärungsmodellen für  berufliche Situationen

Welche Kompetenz muss ein Business Coach mitbringen?

Er/Sie sollte auf jeden Fall Wirtschaftskompetenz mitbringen.

Daher ist ein wichtiges Grundprinzip des Business Coachings, dass die Coaches selbst ihr Fach beherrschen – also auch Wirtschaftskompetenz haben.  Diskretion, Vertrauenswürdigkeit, Zuverlässigkeit und Offenheit im Binnenverhältnis sind weitere Grundprinzipien. Die Experten und Expertinnen des IPA haben darüber hinaus noch Ausbildungen als systemischer Coach.

Wie läuft ein Business Coaching ab?

In einem Erstgespräch klären Coach und Coachee die Ziele und Themen. Die Abfolge und Dauer des Coachings legen sie auf ihren Bedarf zugeschnitten fest.

Welche Fragen stellt ein Business Coach?

Generell verläuft das Gespräch in folgendem Frage – Rhythmus:

  1. Was ist Ihr Erfolgspunkt- das Veränderungsziel? 
  • Was soll verändert werden?
  1. Detaillierte Klärung der Situation und des Problems?
  • Wie zeigt sich Ihr Problem konkret?
  • W

3. Wann tritt das Problem auf? 

  • Wann tritt das Problem nicht auf?
  • Angenommen, das Problem wäre gelöst, was hätte sich geändert, was würden die Beteiligten anders machen?

4.  Aufgaben zur Aktivierung – nächster Schritt 

  • Suche nach Lösungen über Ausnahmen und hypothetische Lösungen
  • Welche Lösungsalternativen gibt es?

Wo finde ich einen erfahrenen Business Coach?

Wenn Sie einen Coach – Ihres Vertrauens suchen, dann kontaktieren Sie uns unverbindlich und vertraulich!
Anruf genügt: Sie finden uns in Köln, aber wir kommen auch gerne zu Ihnen – virtuell oder persönlich.

Fremd- udn Selbstwahrnehmung bei Führungskräftentamara-gak-N7hGHKs1Ylc-unsplash

Blind Spot Leadership: Führungskräfte macht die Augen auf. Stand.Punkt.

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Ergebnisse, Zielerreichung, Umsatzsprünge – viele Führungskräfte berufen sich auf diesen Dreiklang, wenn sie ihre eigenen Erfolge messen wollen und sind felsenfest davon überzeugt: Wenn die Zahlen stimmen, passt alles mit der Führungsarbeit. Damit liegen sie leider komplett daneben. Denn: Wenn Statistiken nur schwarze Zahlen vorweisen, heißt das noch lange nicht, dass das die Ergebnisse einer gesunden Führungsarbeit wären.

Blind Spot Leadership

Gute Zahlen können schließlich auch zustande kommen, wenn Vorgesetzte ihre Arbeitnehmenden unter starken Druck setzen und gute Leistungen aus ihnen herauspressen wie aus einer Zitrone. Das kommt vor und ist – leider – keine Ausnahme. Immer wieder berichten Leader, gerne auch hinter vorgehaltener Hand, wie gut Teams sprinten, wenn sie nur richtig Druck bekommen . Manch einer brüstet sich mit seinen „klaren Ansagen“, die für Motivation sorgen sollen. Dies ist allerdings ein kompletter Trugschluss.

Das Problem: Wenn sich diese Art Vorgesetzten die Mühe machen würde, dem eigenen Team in die Augen zu blicken oder mit ihm zu reden, würde ihnen auffallen, dass die Ringe unter den Augen ihrer Mitarbeitenden dunkler und dunkler werden. Ihnen würde auch auffallen, wie genervt ihre Mannschaft von ihrem narzisstischen Verhalten ist, und dass ihr Team schon lange keine Lust mehr hat, in den Austausch mit ihnen zu gehen. Bringt ja eh nichts: Die Führungskraft hat immer das letzte Wort und sowieso Recht. Wer es auch nur im Ansatz wagt, Gegenargumente vorzubringen, kassiert entweder eine Schreisalve oder bekommt das Wort abgeschnitten. Wahlweise auch beides. Motivierende Führung geht anders!

IPA Magazin: bleiben Sie auf dem Laufenden!

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Diagnose: Mangelnde Selbstreflexion

Der Blind Spot- die Diskrepanz zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung dieser Führungskräfte könnte also größer nicht sein. Diagnose: Mangelnde Selbstreflexion. Sich selbst zu hinterfragen, weisen diese Führungskräfte meist mit einer hochgezogenen Augenbraue und einem süffisanten Lächeln als „Chichi“ von sich. Meine Prognose: Irgendwann wird Ihnen dieses Lächeln im Halse stecken bleiben.

Es ist nämlich absehbar, was passiert, wenn Mitarbeitende nicht nur das Vertrauen verloren haben, sondern regelrecht Angst vor ihrer Führungskraft haben. Sie fangen an, Fehler zu vertuschen und frisieren schlechte Ergebnisse. Wobei sie das nicht lange tun werden. Denn die Zeiten, in denen man sich von der Führungskraft gängeln lassen muss, sind vorbei. Heute sitzen Arbeitnehmende bei der Wahl des Jobs am längeren Hebel und reißen diesen herum, sobald sich die passende Gelegenheit bietet.

Die Kündigungen trudeln gleich massenweise auf die Schreibtische der Personalabteilung von Mitarbeitern, die sich Dank eines guten Arbeitsmarktes, von schlechten Führunskräften abwenden.

Doppeltes Problem

Die betroffene Führungskraft hat damit gleich ein doppeltes Problem. Spätestens, wenn die geschönten Zahlen der Abteilung auffliegen, erschlaffen die eigenen Erfolgs-Statistiken. Dann werden Sie sich jedoch allein vor der Geschäftsleitung verantworten müssen, weil das Team längst das Weite gesucht hat. Von dieser Entwicklung wird die Geschäftsleitung so ganz und gar nicht amused sein. Und das alles das wäre mit ein wenig Selbstreflexion zu verhindern.

Hebel rumreißen

Sie sind selbst Leader und merken, dass es in Ihrem Team schon länger nicht mehr rund läuft? Wahrscheinlich haben Sie es jetzt noch in der Hand, den Hebel herumzureißen. Ich an Ihrer Stelle würde jetzt ganz fest zupacken.

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