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Digital Leadership nur Bauchgefühl reicht nicht

Digital Leadership– gute Führung ändert sich 

Es gibt kein einzig richtiges, immerwährendes Modell guter Führung – Führung ändert sich mit den Generationen der Menschen, die sie ausüben und die geführt werden. Denn jede Generation wächst mit einer anderen Geschichte auf, mit einer anderen Sozialisation, mit anderen Werten. Die heutige Gen Y hat andere Vorstellung von Arbeiten, Führen und Work Life Balance als Ihre Vorgänger und wer weiß was die Generationen Z und NN noch für Erwartungen mitbringen. Führung heute ist nicht einfacher als vor 5,10 oder 20 Jahren- Digital Leadership ist anders.

Start Up oder Konzern Karriere

Neben dem Einstieg in die  klassischen Konzernkarriere gibt es immer Menschen , die Ihre eigen Company aufbauen wollen. Gemeinsam mit Ihren Peers und Mitarbeitern wollen sie nicht nur Erfolg am Markt haben, sondern auch eine nachhaltige Firma mit eigener Kultur und eigenen Wertvorstellungen aufbauen und führen.

Nicht selten handelt es sich dabei um technologiegetriebene StartUps, die sich in kürzester Zeit zu erfolgreichen Unternehmen entwickeln und Digital Leadership quasi der natürliche Führungsstil ist.

Die Extrameile gehen- Verantwortung übernehmen

Gründer scharen schnell Kollegen um sich, die bereit sind die Extrameile zu gehen  und Verantwortung für Ergebnisse und Mitarbeiter zu übernehmen. Egal ob als Teamlead, Scrum Master oder Projektleiter. Ihr Aufgabe ist es dann in oftmals unklaren Ablaufprozessen und Start-up Kreativität für Strukturen zu sorgen und virtuelle Teams zu führen. Gerade in den „schnell drehenden“ Unternehmen der Informations- und Kommunikations- Technologie-branche (ITK) werden oft Expertinnen oder Fachspezialisten wegen ihres ganz besonderen Wissens eingekauft – und müssen dann in Rekordzeit ein Team oder eine ganze wachsende Abteilung führen.

Digital Leader moderieren

Nicht immer ist es einfach im operativen Alltag alle zu beteiligen, allen gerecht zu werden. Mitarbeiter wollen wissen, was die Gründe für bestimmte Entscheidungen sind, was wirklich dahinter steckt. Sie wollen nicht nur gefragt werden, sondern auch mitbestimmen. Kein einfacher Spagat.

Für dessen Beherrschung braucht es Training, Übung und vor allem auch Zeit. Man muss sich aus dem operativen Druck zum Teil rausnehmen und immer wieder sehr klar auf die Ziele, Erwartungen  und Bedürfnisse aller Beteiligten eingehen, um wirklich zu führen. Heute heißt führen nicht selten moderieren, balancieren und für Interessensausgleich zwischen Unternehmens-Vorgaben und Mitarbeiter-Wünschen zu sorgen.


IPA INSTITUTSBRIEF – bleiben Sie auf dem Laufenden!

Sie wollen mehr Infos zum Thema Digital Leadership und immer auf dem Laufenden bleiben? In den IPA Institutsbriefen, z.B. Digitale Strategien gibt es  hier mehr Infos.


Digital Leader – nur Bauchgefühl und guter Wille reichen nicht für komplexe Führungssituationen

Wann und wo aber haben die „Digital Leader“, das Führungshandwerk erlernen können? Oft eben gar nicht. Sie müssen unvorbereitet  Führungsverantwortung übernehmen und die Führung eines Teams mal eben so mitmachen.

Für Training, Einarbeitung und Coaching fehlt die Zeit. Das „Fahren ohne Führerschein“  macht anfangs auch Riesenspaß,  aber schnell merken die jungen Leader, dass nur Bauchgefühl und guter Wille nicht reichen für komplexe Führungssituationen. Dem anfänglichem Enthusiasmus weicht die Einsicht: „Mir  fehlt das Handwerkszeug. Ich habe zwar viele Bücher gelesen und will ja auch alle miteinbeziehen,  aber irgendwie gelingt es mir nicht das Team mitzunehmen. Es ist Sand im Getriebe und es reibt mich auf. Führung ist viel anstrengender als ich gedacht hätte.“

Praxis statt Theorie – Digital Leader Development Programm 

Halten wir also fest: Blogs und Bücher lesen über agiles Führen, Management 3.0 usw. ist gut, aber nicht ausreichend für den Erfolg im betrieblichen Alltag.

Einen erfolgreichen Digital Leader zeichnet weit mehr aus als das Wissen um Prozesse und Technik. Die oft  technologiegetriebenen Team- oder Projektleiter brauchen praxistaugliche, moderne Führungswerkzeuge. Das Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation in Köln hat  ein zeitgemäßes Programm zur Schulung von IT- Fach- und Führungskräften entwickelt. Im Kreise Gleichgesinnter, werden in verschiedenen Trainings- Modulen die entscheidenden Führungskompetenzen weiterentwickelt und erprobt. Praxis statt Theorie, Machen statt Reden.

Im Digital Leader Development Programm werden aus guten Fachkräften hervorragende Führungskräfte. Mit dem Digital Leader Development Programm sind sie bestens aufgestellt für die Führungsherausforderungen der digitalen Arbeitswelt.

Digital Leader sagen 

“Die einjährige Fortbildung hat geholfen, meine Teamführung in allen Bereichen zu optimieren. Von den Themen Kommunikation, Konflikt- und Change Mangement bis hin zur Teamentwicklung hatte alles einen großen Mehrwert.  Die Methodenauswahl war vielfältig und konkrete Situationen konnten geübt werden. Meine Bewertung: Das Training hat in hohem Maß genutzt (…)” 

Mehr Infos gewünscht oder Interesse an Training oder Coaching?  Kontakt

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Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungksräfte beherrschen sollten

Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter eher noch ansteigen werden. Das Tempo  der gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt sind von technischer und sozialer Natur:

„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel
unserer Art zu arbeiten, zu kommunizieren, zu wirtschaften und
zu lernen.“

Arbeit wird globaler, virtueller und verlangt neue Fertigkeiten und Handlungsmuster hinsichtlich Kommunikation, Feedback, Motivation und Leistung. .

Führungskräfte fragen sich, was muss ich tun, um für die Zukunft fit zu bleiben?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können,
um eine effektive Führungskraft zu sein?


Digital Leadership hautnah -was zum Teufel macht ein Digital Leader?

Lesen Sie  in unsere Story von Jan, wie eine Führungskraft heue agieren muss und begleiten unseren Protagonisten  Jan durch seine Arbeitswoche.


Was macht eigentlich Digital Leadership aus?

Digital Leadership bedeutet diese  7 Kompetenzen zu beherrschen:

1. Visions- und Innovationskraft

Digital Leader haben eine starke Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für den Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Er entwickelt Visionen mit seinem Team, erkennt langfristige Optionen und geht mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Er weiß, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos sein Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Position in Frage stellen und immer wieder Neues wagen – das ist Digital Leadership.

2. Fach- und Branchenkenntnisse

Sie sind unerlässlich – nur wer das Business und seine Gesetzmäßigkeiten versteht, versteht auch seine Mitarbeiter. Dabei ist der Blick auf den Kunden ausgerichtet, Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren.

3. Technik- und Daten Kompetenz

Der Digital Leader ist technisch versiert und versteht die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Darüber hinaus nutzt er/sie Daten zur Entscheidungsfindung, insbesondere bei der Produktentwicklung oder bei der Auswahl von Prioritäten für Investitionen.

Nicht jeder muss „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.


„Digital Leadership heißt
Technik und Mensch sinnstiftend miteinander zu verbinden.“


4. Vernetztes Denken und Handeln

ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.

5. Metakommunikation

bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen.

6. Change Management

ist eine Daueraufgabe des Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sie sich selbst durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch muss er die Change Fähigkeiten seiner Mitarbeiter ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu braucht er Partner, die ihm/ihr helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übeersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.

7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation

Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.

Fazit: Gute Führung – auch und gerade in flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.

„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“

Und gute Führung ist erlernbar, wenn man weiß worauf es ankommt. Das richtige Training und Coaching- die Ausbildung zum Digital Leader finden Sie hier


TRANSFORMATION – STRATEGIE ENTWICKLUNG

Als Top-Entscheider wollen Sie sich mit Ihrem Team für ein paar Tage zurückziehen und das Thema Digital Leadership auf die Agenda setzen und suchen einen KeyNote Speaker oder Moderationsprofi, der Ihre Tagung  mit handfeste Methoden und arbeitswissenschaftliche Expertise unterstützt?  Dann zögern Sie nicht uns anzufordern.

Wir sind Ihr Partner for  People Management! Schreiben Sie uns.

Wir investieren in Teams – Interview mit Capnamic Ventures Partner Jörg Binnenbrücker

Als unabhängiger Multi Company Venture Capital Fund im Bereich Digital Tech vereint Capnamic Ventures das Know-how, Netzwerk und die Finanzkraft zahlreicher etablierter Unternehmen und erfolgreicher Unternehmer in einem Fonds.

Capnamic Ventures setzt auf wachstumsstarke Unternehmen in einer frühen Unternehmensphase. Aber auch Unternehmen, die bereits erfolgreich im Markt etabliert sind, denen jedoch das Kapital fehlt, um einen weiteren Wachstumsschub zu erreichen können auf eine Unterstützung hoffen.

Wir sprachen mit Jörg Binnenbrücker, General Partner von Capnamic, welche Rolle die Gründer und das Team bei dem Auswahlprozess spielen und warum gutes People Management von Anfang an wichtig ist.

Jörg, sicher braucht man zum Gründen einer Company eine gute Geschäftsidee. Aber was braucht es sonst noch?

Wir investieren in neue, disruptive Ideen und Geschäftsmodelle. Nur eine gute Idee reicht nicht. Sie muss extrem gut durchdacht sein, nachhaltig überzeugen und vor allem muss das dahinter liegende Geschäftsmodell  einen echten und innovativen Mehrwert bieten.

Ihr seht jährlich viele Bewerber für Euren Fonds. Wie wichtig ist das Team in Bezug auf die Gesamtentscheidung für das Investment?

Am Ende zählt das Team und wie es zusammen wirkt. Wir entscheiden grundsätzlich mit Blick darauf, ob wir es dem Mensch – also dem Team –  zutrauen, die Ideen auch zu exekutieren. Wenn wir die Wahl haben zwischen einer A-Idee mit einem B- Team oder einem A-Team mit einer B-Idee, nehmen wir letztere Kombination.

Wie findet Ihr heraus, ob Eure Gründer die Richtigen sind und die richtigen Skills mitbringen?

Natürlich machen wir einen „Deep Dive“ durch das Geschäftsmodell: die Annahmen werden kritisch hinterfragt, Dokumente und Unterlagen gecheckt. Außerdem führen wir zahlreiche Gespräche, in denen wir schauen, wie tief und detailliert sich das Team mit Zielen, Produkten, Märkten und Kunden beschäftigt hat.

Besonders wichtig ist aber für uns die Frage: Haben wir die richtigen Persönlichkeiten an Board? Wie kommunizieren sie mit uns und innerhalb des Teams, was sagen Kollegen, (Ex) Chefs und andere Referenzgeber über sie? Wie selbstkritisch und ehrlich sehen sie ihre eigenen Stärken und Schwächen? Wie gehen Sie mit ihren eigenen Ressourcen um und welchen Rückhalt haben sie im privaten Umfeld für die Gründungsphase? Dies sind die Themen, die wir beleuchten und daraus machen wir uns ein ganzheitliches Bild.

Was erwartet Ihr von Euren Gründern?

  1. Offene Kommunikation, d.h. auch frühzeitig Probleme ansprechen, statt sie zu verschleiern! So können wir frühzeitig unterstützen und gemeinsam nach Lösungen suchen.
  2. Gründen heißt, die Extrameile zu gehen, also erwarten wir überproportionales Engagement, unbedingten Willen schnell und viel zu Lernen.
  3. Gründen heißt auch Fehler zu machen und immer wieder aufzustehen. Also die Bereitschaft zu Leiden ist ganz wichtig.
  4. Unsere Gründer brauchen Leadership Skills, d.h. der Wille, in Führung zu gehen und sich auch der Verantwortung für das Team, die Menschen in dem Unternehmen zu stellen.

 Welche typischen Führungsfehler entstehen oft aus Deiner Sicht?

Wir sehen generell 3 Dinge:

  1. Es gibt zu wenig Führung. Mit der Folge, dass die klare Ausrichtung und Zielorientierung verloren geht.
  2. Es gibt zu viel Führung. Das nennen wir dann Mikromanagement. Der Gründer macht zu viel selbst und delegiert nicht ausreichend bzw. beteiligt seine Leute nicht genug. Das führt zu Demotivation des Teams.
  3. Es fehlt ein einheitliches Verständnis von der Unternehmenskultur. Darüber, wer sind wir, wofür stehen wir ein und mit welchen Werten arbeiten wir zusammen. Hier fehlt auf Dauer das gemeinsame tragende Element, was besonders wichtig ist, wenn es mal zu Konflikten oder Krisen kommt.

Wie unterstützt Ihr die Teams im Wachstumsprozess?

Wir stehen mit unserer Erfahrung zur Verfügung und coachen das Team. Wir verbinden sie mit wichtigen Netzwerkpartnern und bieten durch Gespräche, Austausch und kritische Reflektion Hilfe zur Selbsthilfe. So unterstützen wir im Recruitingprozess, im Teamaufbau und der strategischen HR-Planung.

Wir danken Dir für das Interview und dass Du mit uns den Investorenblick geteilt hast.