Eierlegende Wollmilchsau

CDO Chief Digital Officer- die eierlegende Wollmilchsau der digitalen Ära?

In vielen Vorständen fehlen Führungskräfte, die sich durch eine ausgeprägte Digitalkompetenz auszeichnen. Beim cologne IT summit_ 2017 moderiert Ursula Vranken, Geschäftsführerin des Instituts für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA in Köln), zu diesem Thema das Diskussionspanel. Dem Veranstalter stand sie zu diesem spannenden Thema bereits vorab Rede und Antwort.

Frau Vranken, was meinen Sie? Können sich Organisationen ohne ein tiefgreifendes Digitalverständnis in der Führungsetage überhaupt in eine Richtung entwickeln, die für die Transformation bereit ist?

Das wird schwierig bis unmöglich. Viele Unternehmen und Industrien müssen sich neu erfinden, zum Beispiel die Automobilindustrie, die Logistik, der Handel und viele mehr. Und das führt zwangsläufig zu der Suche nach neuen digitalen Geschäftsmodellen. Wer die Marktmechanismen und Hebel nicht in der Tiefe versteht, wird wohl kaum eine digitale Strategie entwerfen können.

In Vorstandsetagen wird daher immer häufiger der Posten des Chief Digital Officers diskutiert. Er soll alle digitalen Themen im Unternehmen vorantreiben und sich bemühen, die Mitarbeiter bei der Digitalen Transformation mitzunehmen…

Zunächst ist die Frage relevant, ob eine „Super-Figur“ wie der CDO überhaupt die richtig Antwort auf das Thema digitale Transformation ist. In vielen Beiträgen in meiner Netzwerk-Community wird zurecht hinterfragt, ob es sich hier nicht um eine Alibi-Funktion handelt, um die Transformation quasi zu delegieren. Es besteht also die Befürchtung, dass man das Digitale – was auch immer das dann jeweils ist -, an eine Art Super-Ministerium auslagert,  nach dem Motto die sollen mal machen und wir machen Business as usual.

Die dahinter liegenden Gedanken gehen dahin, dass die digitale Transformation kein einmaliges Projekt oder eine Task Force ist, sondern vielmehr ein Mindset, eine Art Geschäfte zu machen, eine Art zu kommunizieren und das auf Basis neuster Technologien.

 Richtig ist aber, dass das Thema Vorstands-Attention braucht und Vorstände, die sich mit dem Thema auskennen und vor allem auch digital (vor-)leben.

Welche Experten mit welchem Hintergrund wäre in Ihren Augen die Idealbesetzung für diesen Job und warum?

Da gehen die Vorstellung und Job Discriptions in vielfältige Richtungen – wie gesagt hier wird oft von der „eierlegenden Wollmilchsau“ gesprochen.

 Aber im Ernst: dass ein CDO IT- und Technik-Verständnis haben sollte, ist klar, dass er über fundierte Kenntnisse von digitalen Geschäftsmodellen Bescheid weiß, ebenfalls. Hinzu kommt sicher ein ganzes Bündel an Sozial- und Methodenkompetenz, um an dieser zentralen Stelle mit den diversen Stakeholdern im Unternehmen zu kommunizieren – auch über Social Media. Für mich ist der CDO auch ein Change Manager und deswegen braucht er/sie auch hier entsprechendes Rüstzeug.

Die Position des CDO bündelt digitale Themen, die vorher stark in einem Unternehmen verstreut waren: das digitale operative Geschäft etwa, dessen Weiterentwicklung, Content-Themen, CRM und Social Media. Inwiefern sind auch HR Themen relevant und warum?

Mit Verlaub gesagt, die People- und Kultur-Themen sind eigentlich die zentralen Themen bei der digitalen Transformation. Arbeit an sich wird sich massiv verändern, wir werden neue Jobs bekommen und heutige Jobs werden evtl. von Maschinen oder Robots erledigt.

 Geschäftsabläufe und Prozesse werden sich radikal verändern und das bedeutet, dass wir die Organisationen umbauen und verändern werden. Das sind klassische HR und Change Aufgaben. Vom Recruiting bis zu Kompetenzprofilen, neue Formen der Vergütung, andere Arbeitszeitmodelle, Weiterbildung, Coaching etc. das sind Aufgaben, wo gutes People Management gefragt sind.

Der diesjährige cologne IT summit_ steht unter dem Motto „Gewinnen mit Digitalisierung“ – hier anmelden
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Man reading letter and felling worried

Kostentreiber Konflikte – eine Anleitung zum Sparen

Das Thema Digitale Transformation steht weit oben auf der Agenda der Unternehmenslenker und radikale Umbrüche in der Arbeitswelt sind in vollem Gange. Disruptives Denken wird zum Überlebensmittel und ganze Industrien stehen vor der Existenzfrage ihrer Geschäftsmodelle. Man braucht kein Hellseher zu sein, um zu erahnen, dass das Konfliktpotenzial  in den Unternehmen dadurch eher zu- als abnehmen wird.

Aber: Konflikte kosten Zeit und Geld.

Studien zeigen, dass circa 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit für Streitereien mit Kollegen, Kunden und Zulieferern in deutschen Unternehmen drauf gehen. Streiten oder im Extremfall auch Mobbing findet auf allen Ebenen statt, nicht selten aber sind Führungskräfte direkt oder indirekt involviert. Mitarbeiter klagen in Umfragen, wie z.B. dem Gallup Engagement Index,  regelmäßig über Chefs, die wenig bis gar nicht führen, nicht zuhören oder Konflikte ignorieren;  von  konstruktiver Kritik ganz zu schweigen. Was also müssen Führungskräfte tun und was lernen damit Konflikte nicht eskalieren und Lösungen möglich werden.

Zeig mir, wie Du streitest, und ich sag Dir, wer Du bist

Bei Konflikten mit Mitarbeitern  muss eine Führungskraft Stellung beziehen. Es gibt kaum eine Situation in der man mehr im Fokus steht: nicht nur der betroffene Mitarbeiter ist beteiligt, nein auch alle anderen Teammitglieder verfolgen direkt oder indirekt das Vorgehen mit erhöhter Aufmerksamkeit. Quasi nebenbei lernen sie als „Zuschauer“ wie der Fall gelöst wird oder um es salopp zu formulieren: wer gewinnt oder verliert. Zu verlieren haben besonders Führungskräfte, denn  Ihre Glaub- und Vertrauenswürdigkeit steht auf dem Spiel.

Vermeidungsstrategie oder Brüllattacke

Ein Verlust der Autorität durch unangemessenes Verhalten oder ein Ausraster der Führungskraft mit Brüllattacke kann die Zusammenarbeit im gesamten Team nachhaltig stören. Aber auch eine Vermeidungsstrategie, bei der die Führungskraft das Thema nicht bei den Hörnern packt, sondern stattdessen gut gemeinte Appelle an die Mitarbeiter sendet, kann katastrophal sein. Früher oder später wird das Thema wieder auflodern.

Vorbereitung und Analyse ist Pflicht

Die Führungskraft ist also gut beraten, sich nicht ohne Vorbereitung in die Auseinandersetzung zu stürzen. Konflikte sind erst einmal etwas völlig normales in Unternehmen und je professioneller sie bearbeitet werden, je geringer ist die Chance einer teuren Eskalation. Der erste Schritt zur Konfliktlösung ist die Analyse möglicher Konfliktursachen. Basierend darauf kann dann das richtige „Konfliktwerkzeug“, oder im Fachjargon ausgedrückt, die richtige Intervention, gefunden werden. Hier lesen Sie den ganzen Artikel und bekommen noch mehr Tipps im neuen IPA- Institutsbrief.

Workshop chart

Mitreden, Mitmachen & Mitbestimmen – neue Formen der Mitarbeiterbeteiligung Workshop 6.10.2016

Es ist wieder soweit, das IPA Institut bietet in Kooperation mit Web de Cologne den nächsten Workshop an. Dieses mal dreht sich alles um das  Thema Mitreden, Mitmachen & Mitbestimmen.

Wer an betriebliche Mitbestimmung denkt, denkt zunächst an das Betriebsverfassungsgesetz und den Betriebsrat.  Diese Gremien sind weitestgehend bekannt und in Form und Rahmen definiert und erprobt.

Inzwischen gehen aber auch immer mehr Firmen, vorzugsweise junge Start Ups, neue Wege und gründen alternative, aber dennoch organisierte Formen der Mitarbeitervertretung.

Die Firma Pixum aus Köln ist eine dieser Firmen und hat bereits 2011 einen Kulturrat gegründet und damit ein erfolgreiches Modell für eine alternative Partizipationsform etabliert.

Wir wollen in unserem Praxis Workshop mit Vertretern von Pixum , aber auch  mit Fachexperten aus Recht und Wissenschaft diese neuen Formen Mitarbeiter-Interessenvertretung beleuchten und die Rahmenbedingungen für deren erfolgreiche Gestaltung ausloten.

Wer sich vorab schon “einlesen” möchte, kann das in unserer Veröffentlichung “Kulturrat statt Betriebsrat” in der Zeitschrift personalmagazin tun (virensicheres pdf).

ZIELGRUPPE: Manager, HR-Entscheider und HR Professionals kleiner und mittelständischer Unternehmen

DATUM:  06. Oktober 2015

ORT: STARTPLATZ – Im Mediapark 5, 50670 Köln

Hier geht es zur detaillierten Agenda und zur Anmeldung bei Web de Cologne.

 

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Digital Leadership Summit #dlscgn- Stimmen, Meinungen, Feedback

„Die digitale Transformation ist keine technologische Herausforderung, sondern eine fürs People Management“, machte die Moderatorin und Mitveranstalterin Ursula Vranken gleich zu Beginn des vom Branchennetzwerk Web de Cologne initiierten Summit in Ihrer Eröffnungsrede  klar.

  • Welche Eindrücke Sie sonst noch vom Tag hatte, hat Sie dem Journalisten und Blogger Gunnar Sohn im Interview am Rande der Veranstaltung verraten. Gunnar titelt in seinem Blog ichsagmal.com: Manager meiden Transparenz und offene Netzwerke 
  • Lesen Sie auch die Zusammenfassung von Sylvia Lipkowski , Redakteurin bei managerseminare, die angesichts der parallel laufenden Fußball EM titelt:  Leadership Summit No 1: So spannend wie Fußball #dlscgn
  • Interessant ist auch die Twitter-Analyse von Harald Schirmer.
  •  Der Kölner Stadtanzeiger fasst zusammen: Digital Leadership Summit - Unternehmen brauchen neue Konzepte und Freiräume.
  • Und auch die VEDA GmbH fasst auf Ihrem Blog im Interview mit Ursula Vranken noch mal zusammen: Sie haben mit Ihrer Veranstaltung ins Schwarze getroffen.

Wir danken auch den viele Teilnehmern, die uns und den Organisatoren tolle Feedbacks gegeben haben, stellvertretend sei genannt:

  •  (…)  der 1. Kongress des Digital Leadership Summit war echt ein Erfolg! Das Format war hervorragend und die agierenden Personen waren mehr als überzeugend. Seit langem war dies wieder ein inspirierender Tag mit vielen neuen Ideen und kurzweiligen Vorträgen (…)
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Digital Leadership Summit #1 – Erfahrungen, Experten, Ergebnisse

Ein Event der Extra Klasse, das war der 1. Digital Leadership Summit in Köln. Ein hochkarätiges und interessiertes Publikum aus Industrie,Verlagen, Agenturen, Medien und Internetwelt traf auf inspirierende, eigenwillige und unterhaltsame Experten als Speaker. Eingeladen hatte das führende digitale Branchennetzwerk Web de Cologne.

Digital Leadership ist Chefsache

In der Keynote von Kerstin Lomb (Boardreport) wurde gleich klar, dass Digital Leadership Chefsache ist und einer kulturellen Durchdringung von ganz oben bedarf. Sie ruft nach Role Models und  Social Media Rockstars, die nicht nur von digital reden, sondern dieses auch vorleben.

Mutig vorangehen

Als Role Model darf durchaus der zweite Speaker des Tages gelten, Harald Schirmer (Continental) , der mit seinem interaktiven Vortrag das bundesweit angereiste Publikum an seinem unermüdlichen Einsatz für eine neue Arbeits- und Führungskultur teilhaben ließ. Einfach mal machen, statt immer auf das eine große Konzept für alle zu warten und sich nicht von den Zögerern und Zauderern aufhalten lassen, das waren klare Botschaften.

Führen braucht Zeit zum Träumen

Stephan Grünewald, von der FAZ als “Psychologe der Nation” bezeichnet und Mitgründer des Kölner Rheingold Instituts, warf einen durchaus kritischen, und auch selbstkritischen, Blick auf die digitale Betriebsamkeit und das Leben im Hamsterrad – welches zuweilen von der Binnenperspektive mit der Karriereleiter verwechselt wird. Sein Plädoyer geht klar in die Richtung: Manager, nutzt die Stärke der deutschen Effizienz und Ergebnisorientierung, aber nehmt Euch auch Zeit zum Träumen. Hier entsteht Neues, Kreatives und last but not least sorgt das auch für ein gesundes Manager- und Familienleben.

Nach einer ausführlichen Netzwerkpause ging es mit dem Track 2 #Leadership weiter.

Vom Tanker zum Schnellboot

Judith Jungmann von der Scout 24 Gruppe, Oliver Thylmann von Giant Swarm und Daniel Rolle von movingimage24 bestritten den zweiten Teil und gaben tiefe Einblicke in die Herzen Ihrer kulturellen Firmen-DNA.

Von Judith Jungmann lernten wir, dass auch ein so junges, digitales Unternehmen (14 Jahre) wie die Scout Gruppe durchaus in Sachen agile, partizipative Führung weiter lernen muss und sich gerade in der Entwicklung vom Tanker zum Schnellboot befindet.

Hidden Heroes arbeiten nicht für Geld

Wie Entwickler und Nerds ticken und was die Hidden Heroes nicht motiviert (z.B. Geld)  wurde von Oliver Thylmann ebenso eindrucksvoll wie unterhaltsam dargestellt. Als Seriengründer weiß er wie Leadership in einem entwicklergetriebenen Umfeld aussehen muss: absolut transparent, mit viel Kommunikation und intensiven Feedbackschleifen.

Scrum steigert Verantwortungsbereitschaft

Daniel Rolle überzeugte mit Wort und Video und ließ keinen Zweifel daran, dass Arbeiten mit der Scrum Methode im ganzen Unternehmen funktionieren kann und die Verantwortungsbereitschaft und -lust bei den Beteiligten steigert.

Kein Digital Leadership ohne New Work

Im Track #People Management fasste Marc Sven Kopka (XING) noch mal zusammen: Digital Leadership und New Work sind zwei Seiten einer Medaille. Besonders der gesellschaftliche Wertewandel ruft nach einer neuen Führung auf Augenhöhe und das gelte ausdrücklich nicht nur für eine Generation Y. Diese gelte es durch Social Recruitment in den Netzwerken zu finden und Employer Branding sei zwar notwendig, aber nur wenn auch hinterher “in der Packung drin ist, was sie verspricht”.

Führen auf Augenhöhe

Karl Heinz Reitz ließ keinen Zweifel daran, dass Führen auf Augenhöhe ein neues Performance System braucht und der von Unitymedia beschrittene Weg durchaus als Best Practise gelten könnten – ja wenn nicht Karl Heinz (O-Ton) eigentlich nichts von Best Practise hält.

Paradoxien produzieren

Aber Paradoxien aushalten oder gar zu produzieren das sind vielleicht genau die Ingredienzien, die neues Denken und Handeln provoziert. Das Publikum fand nicht nur bei Karl Heinz Reitz gefallen an dieser Mischung.

People Management- HR von allen für alle

Abschließend konnte Dr. Ralf Grässler (Veda)  die Verbindung von Software und gutem People Management herstellen. Wer bislang dachte, dass Software nur was mit Technik zu tun hat, der wurde hier eines Besseren belehrt. Gräßler’s Devise lautet: wir brauchen HR von allen für alle und Software ist das notwendige Tool dafür, aber kein Selbstzweck.

Dank eines lebendigen Publikums mit vielen Fragen und eigenen Statements wurden die Speaker ausreichend herausgefordert. Ursula Vranken vom IPA Institut und Sprecherin der HR Fachgruppe von Web de Cologne sorgte als fachkundige Moderatorin für Vernetzung und Tiefgang der Debatten.

Digital Leadership Summit – wir kommen wieder

Die große Resonanz auf die Veranstaltung mit über 120 Teilnehmern in Köln zeigt, dass Leadership und People Management in der digitalen Wirtschaft die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation sind. Hierzu gibt es ein großes Bedürfnis sich mit Experten und Gleichgesinnten auszutauschen und voneinander zu lernen.

Die Learning Journey geht weiter und wir sehen uns auf dem  nächsten Digital Leadership Summit am 21.6. 2017 in Köln mit Deutschlands innovativsten Leadership und HR -Experten. Hier geht es zum Programm.

Harald Schirmer

Digital Leader haben Follower – Interview mit Harald Schirmer von Continental

Die digitale Revolution schreitet in großen Schritten voran.  Auf kurz oder lang wird jede Branche und jedes Unternehmen vor der Frage stehen: Was muss ich tun, damit ich den Anschluss nicht verpasse, wie mache ich Mitarbeiter und Organisation fit für die Zukunft, wie werden aus Managern Digital Leader?

Harald Schirmer, was tut Continental um sich fit für die Zukunft zu halten?

Wir sind in der glücklichen Lage, nicht erst jetzt mit unserer „Transformation“ begonnen zu haben. Schon vor mehreren Jahren wurde eine globale Kulturinitiative ins Leben gerufen – drei der darin enthaltenen Kernwerte sind auf eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur zur kreativen Zusammenarbeit, zum Lernen und Austausch ausgerichtet. Dass kombiniert mit dem frühen Einstieg in internes soziales Netzwerken und unsere besonders hohe Diversität helfen uns heute agil und „frei(er)“ zu agieren. Heute wachsen auf diesem „Humus“ in vielen Bereichen unzählige Initiativen, die sich an unserer digitalen Vision ausrichten.

Sie verantworten die Themen Digital Transformation und Change- was ist für Sie persönlich die größte Herausforderung  in dieser Rolle?

Ich liebe es mit Menschen zu arbeiten, die „wollen“ und NeuGierig sind. Bisher gelang es mir meist dafür in unserem globalen Unternehmen genug Freiwillige zu finden (virtuelle, nicht-disziplinarische Teams). Jetzt gilt es Wege zu finden die große Mehrheit – und eben auch diejenigen, die erst einmal nicht wollen, für die Zukunft und damit verbundene Veränderungen zu begeistern.
Hier systemisch und strategisch zu intervenieren und gleichzeitig genug operativen, positiven „Schub“ als Vorbild und Wegbereiter zu leisten, ist sehr fordernd.

Wie verändert sich aus Ihrer Sicht Führung – was bleibt, was kommt? Wie sieht gutes Digital Leadership aus?

In einem Satz – schwierig, da es nicht um Methoden sondern Haltung geht – vielleicht so: Viele Führungskräfte sollten sich von Offizieren zu „Eltern“ entwickeln – und je nach Aufgabe und Mitarbeiter auch zwischen beiden Führungsstilen wechseln können, ohne Authentizität zu verlieren. Wir werden weiterhin Bereiche haben, in denen Qualität, Prozesstreue und Effizienz durch Managementmethodik (Drucker) sichergestellt werden muss. Im Kreativbereich, Innovation aber auch zu Beginn von „etwas Neuem“ brauchen wir „Startup-Mentalität“ (Mut, Respekt, Experimentierkultur, NeuGier, VorFreude, Freiheit…)
Ein guter digitaler Leader ist auf einer Mission und hat Follower.

Was sind aus ihrer Sicht die wichtigsten Führungsprinzipien, auf die Sie in Zukunft bei Conti setzen?

Unsere gemeinsame Wertebasis: Vertrauen, Verbundenheit, Freiheit, Gewinnermentalität und den sich daraus ableitenden „Verhaltensweisen“, die in OUR BASICS beschrieben sind.

Was müssen Manager und Mitarbeiter lernen, um mit den Veränderungen Schritt zu halten? Wie kann sich jeder einzelne fit machen?

Lebenslanges Lernen und den Umgang mit Veränderung. Es geht nicht mehr nur darum einzelne Themen zu meistern, sondern den stetigen Wandel als gegeben und Chance zu erkennen. Lernen und Austausch auch in der Breite, um Zugang zu mehr Optionen, sowie „fließendem“ Wissen zu bekommen (z.B. durch aktive Beteiligung an sozialen Medien wie Twitter oder Innovationsplattformen wie Kickstarter). Wenn sich Mitarbeiter und Manager auf Augenhöhe begegnen, können Sie gemeinsam die Komplexität meistern.

Neben einem neuen Führungskräfte-Entwicklungsframework bieten wir mit Working Out Loud persönliche Weiterbildung für Fähigkeiten im digitalen Zeitalter und mit CoachNet einen globalen Bildungskanal an (Kombination aus virtueller Community, Netzwerk, Zugang zu Wissen, Trainings und Materialien sowie physischen BarCamps)

Welche Rolle hat das Personalmanagement aus Ihrer Sicht in dem Transformationsprozess?

Wir haben uns bereits umbenannt zu „Human Relations“, was einen ersten Eindruck gibt. Ich sehe HR als Taktgeber, da es in der digitalen Transformation zum Großteil um Menschen, deren Haltung und ihre Kultur geht. Hier kann HR in vielen Bereichen positive wirken, Rahmenbedingungen schaffen, positive Beispiele sichtbar machen und fördern – vor Allem vorleben.

Sie sprechen auf dem Summit unter dem Leitmotto “Geschwindigkeit erhöhen durch Partizipation” – verraten Sie uns schon jetzt kurz was Sie damit meinen?

Change Management sprach schon immer von Beteiligung als wirksamstem Mittel gegen Widerstand. Früher war Beteiligung jedoch limitiert auf Umfragen, wenn es um größere Organisationen ging. Heute stehen uns über Enterprise Social Networks völlig neue Möglichkeiten offen, um alle! Mitarbeiter an Veränderungsprozessen aktiv zu beteiligen. Dazu ist moderne Medienkompetenz gefragt, die bisher in Führungspositionen nicht notwendig war. Wer heute versteht, wie man Soziale Netzwerke aufbaut und aktiviert, ist in der Lage völlig neu mit Komplexität, Veränderung und Effizienz umzugehen. Welche Rolle hier Transparenz spielt, werde ich im Vortrag klären.

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Digital Leadership im entwicklergetriebenen Enterprise – Interview mit Seriengründer Oliver Thylmann

Oliver Thylmann ist Vater, Geek, First Adopter und Seriengründer. Seit 1995 im Internet geschäftlich unterwegs, hat er diverse Firmen gegründet, im SEO/SEM Bereich gearbeitet als Google noch keiner kannte, lokale und internationale Werbeplattformen gebaut und nach dem Verkauf von Adcloud 2 Jahre bei DPDHL gearbeitet.

Hallo Oliver, Du bist dieses Jahr einer der Top-Speaker auf dem ersten Digital Leadership Summit, den das IPA zusammen mit Web de Cologne  am 21.6.2016 in Köln ausrichten.

Du hast der Einladung gleich zugestimmt- warum ist das Thema „Leadership“ für dich wichtig?

Für mich hängt der Erfolg eines Unternehmens stark mit seiner Führungsstruktur zusammen. Ich beschäftige mich schon sehr lange mit der Frage, wie muss eine Firma aussehen, um Mitarbeiter zu begeistern und ihre intrinsische Motivation zu fördern.

Wir beschäftigen bei Giant Swarm  alles hochkarätige Softwareentwickler, die nur ihre Leistung bringen, wenn es uns gelingt eine Atmosphäre zu schaffen, in dem sie sich wohl  fühlen und entfalten können.

Diesen Leuten Vorgaben  á la „command und  control“  zu machen,  wäre aberwitzig. Sie wissen selber am besten was zu tun ist und vor allem auch wie.

Für mich funktioniert gute Führung nur über die Ausrichtung an einer glaubwürdigen Vision und Sinnstiftung. Erst wenn wir es schaffen  unsere Ziele verständlich zu machen und  unsere Leute an die Produktidee zu 100% glauben, werden wir erfolgreich sein.

Sehr gute Softwareentwickler wollen an Herausforderungen arbeiten, sich mit den Besten messen und austauschen – das sind die Motivatoren, die wir in der Führung berücksichtigen müssen.

Wir sind als Führungskräfte eher als Trainer und Coaches gefragt und müssen für die richtige Arbeitsatmosphäre und eine gute Infrastruktur sorgen.

Du hast schon mehrere Firmen gegründet und geführt, was sind die Führungsprinzipien, die sich für Dich bewährt haben?

Hier sehe ich 3 wesentliche Aspekte:

Führen durch Feedback

Zunächst sehe ich, wie wichtig es ist regelmäßiges und gutes Feedback zu geben. Ob bei Adcloud oder jetzt bei Giant Swarm die Kollegen haben großes Interesse daran und erwarten auch Feedback, um sich weiter zu entwickeln. Anderes wäre Spitzenleistung aus meiner Sicht nicht möglich.  Bei uns ist das Bestandteil unserer täglichen Kommunikation, aber wir haben es auch systematisch in unseren Systemen hinterlegt.

Führen durch Freiräume

Freiräume sind total wichtig um Neues zu denken und auch die Firma weiter zu entwickeln. Hier habe ich allerdings festgestellt, dass nicht jeder den gleichen Freiheitsgrad braucht oder auch anstrebt. Ich habe gelernt, die Freiräume individuell zu graduieren und darauf zu achten, wer sich wann mehr Anleitung oder Aufmerksamkeit wünscht.

Führen durch Transparenz

Bei uns haben wir maximale Transparenz über alle Information für jeden, d.h. auch über die Gehälter. Wir wollen das interne Unternehmertum fördern, in dem jeder alle relevanten Informationen hat und auf der Basis auch besser entscheiden kann. Ich bin davon überzeugt nur wenn die Leute komplett Bescheid wissen, können Sie auch im Namen der Firma agieren und sinnvolle Entscheidungen treffen. Das ist natrülich ein Prozess, den wir alle jeden Tag noch lernen müssen, aber die Richtung stimmt.

 Welche Rolle spielt Geld und Gehalt für die Motivation bei Euch?

Sehr gute Entwickler haben ihren Preis und sind im Zweifel  5x mehr wert als ein guter Entwickler. Das heißt aber nicht, dass das Gehalt auch 5x so hoch liegen muss. Hier geht es um  Angemessenheit und die Einordnung des individuellen Gehalts in das Teamniveau.

Deswegen haben wir uns entschlossen alle Gehälter transparent zu machen. Jeder weiß von jedem was er verdient und auch warum. So kann sich jeder mit seinen Kompetenzen einordnen und bekommt auch  Feedback an welchen Skills er ggf. noch arbeiten muss.

Das Gehalt muss am Ende natürlich für jeden stimmen, spielt aber als Motivationsfaktor nur eine sehr untergeordnete Rolle

 Welche Führungstipps hast Du für Gründer?
  1. Stelle nur Leute ein, die an Deine Geschäftsidee glauben und von selber in die richtige Richtung rennen.
  2. Lerne von Anfang an zu delegieren und rekrutiere dafür die Besten.
  3. Wenn das Unternehmen wächst, verpasse nicht den Zeitpunkt an dem es mehr Struktur und Führung braucht.

Oliver, vielen Dank für das Interview und wir sind gespannt auf Deinen Vortrag am 21.6 zum Thema:

Führen von Wissensarbeitern – Wie das Management in einer durch Software betriebenen Welt funktioniert”

 

Auch interessant zum Thema: Digital People Management – 4 Gründe warum es nicht mehr ohne geht

 

 

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Review Cologne IT Summit: ‘Personal 4.0 – digital vernetzt & virtuell geführt’

“Digitalisierung – von Branchen lernen” – so das Kongress-Motto des mittlerweile 6. Cologne IT Summit am 28. Januar 2016 in der Kölner IHK  mit 450 Teilnehmerinnen und Teilnehmern. Die Themenpalette rund um die Digitale Transformation reichte von Mobilitätsstrategien für Automotive, Finanzdienstleistungen, Fintech über Smartcommerce und IT-Sicherheit für Transport und Logistik – bis hin zu wichtigen Impulsen für die Personalwirtschaft. IPA-Institut Geschäftsführerin Ursula Vranken diskutierte beim Panel “Personal 4.0 – digital vernetzt und virtuell geführt’ mit HR-Experten wie Stefan Riese, Geschäftsführer DB-Training und Dr.-Ing. Alexander Brändle, Leiter Campus Bergisch Gladbach, Fachhochschule der Wirtschaft Nordrhein-Westfalen gGmbH – moderiert von Erwin Stickling, Chefredakteur des Fachmagazins ‘Personalwirtschaft‘. Die Thesen im Überblick…

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Digital Leadership Nachholbedarf für Unternehmen – IPA Workshop bietet Lösung

Studie betont Nachholbedarf in Sachen Digital Leadership

Die jüngste Studie des Center for Leadership and Behavior in Organization (CLBO) hat in Zusammenarbeit mit 4 Partnern (DGFP, PersonalWirtschaft, Groß &Cie) die Bedeutung und Rahmenbedingungen der Digitalisierung auf den Führungsalltag untersucht.

Digital Leadership kaum in Unternehmen angekommen

Zentrales Ergebnis der Studie: Deutsche Unternehmen haben hinsichtlich Digital 
Leadership einen hohen Nachholbedarf. Es wird höchste Zeit sich fit für die Zukunft zu  machen und das bedeutet vor allem eins: Führungskräfte und Manager müssen die Führungs- und Unternehmenskultur ihrer Organisation auf das digitale Zeitalter ausrichten.

Wissens- und Kompetenzdefizite bei Managern

Die 325 Studienteilnehmer schätzen die Bedeutung der Digitalisierung übergreifend in allen Unternehmensbereichen als hoch ein. Gleichzeitig räumen  sie Wissensdefizite in den Bereichen digitale Methoden und Instrumente, Einsatz und Nutzung sozialer Medien oder auch neue Formen der Kollaboration ein.

Die Selbsteinschätzung der Befragten (Geschäftsführer und Führungskräfte) zeigt, dass die eigenen Fähigkeiten am geringsten in der Nutzung von Digital Leadership für Koollaboration oder Leistungsbewertung, bei der Entwicklung neuer Führungskompetenzen oder der Führungskommunikation bestehen.

Handlungsbedarf besteht – Widerspruch zwischen Bedeutsamkeit und Kompetenzaufbau

Die Befragten wollen das Thema Digital Leadership zwar aufnehmen, bevorzugt durch Austausch und Learning by doing, aber nur wenige haben bereits Schulungen geplant. Dies wird von den Studienautoren auch als “Henne-Ei-Problem” beschrieben.

Auch hier besteht die Gefahr, dass das Thema Digitalisierung als “rein technisches Problem”(IT Systeme) und weniger als Führungsherausforderung.

DGFP-Geschäftsführerin Katharina Heuer stellt dem gegenüber: “Die digitale Transformation braucht individuellere Führungsmodelle. Das Selbstmanagement ist dabei eine der Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte.“

Workshop Angebot des IPA – Digital Leadership

Für Fach- und Führungskräfte, die jetzt Ihre Kompetenzen  weiterentwickeln wollen und sich über die digitalen Trends informieren wollen, hat das IPA ein eigenes Kompetenz-Programm entwickelt.

Kompakt & komprimiert gibt es den halbtägigen ORIENTATION WORKSHOP – Digital Leader- in Köln.

Für intensives Training und Auseinandersetzung mit dem Thema Führung gibt es die Weiterbildung zum Digital Leader.

Mehr Infos

 

 

 

 

 

 

 

 

Businesswoman Addressing Multi-Cultural Office Staff Meeting

Laterale Führung – Die Königsdisziplin für Digital Leader

Ob Projektmanager, Teamleiter oder Fachkraft die Arbeit in Projekten ist normal. Damit leiten auch immer mehr Personen Mitarbeiter, deren Vorgesetzte sie nicht sind. Geführt wird auf gleicher Hierarchie-Ebene, von Peer to Peer oder gar Hierarchie übergreifend. Das Führen von der Seite, auch laterale Führung genannt, hat es in sich. Wir verraten Ihnen, wie  das “Führen von der Seite” gelingt.

 Trotz unterschiedlicher Interessen zum Ziel kommen

Während die hierarchische Führung sich auf die disziplinarische Weisungsbefugnis berufen kann, müssen Sie bei der lateralen Führung überwiegend auf Vertrauen und Verständigung bauen. Ein gemeinsamer Denkrahmen ist eine gute Grundlage, die unterschiedlichen Interessen aller Beteiligten tragfähig zu verbinden. Denn bei der lateralen Führung leiten Sie Menschen an, die

  • nicht mehr nur einem einzigen Vorgesetzten verpflichtet, sondern je nach Aufgabe und Projekt mehreren Stellen
  • Ihnen nicht direkt unterstellt sind und deshalb womöglich weniger Respekt zeigen
  • Ihnen über größere Entfernungen zugeordnet sind.

Exzellent kommunizieren

Die (Projekt-)Beteiligten vertreten häufig die Interessen ihrer eigenen Bereiche, haben konträre Ziele und unterschiedliche Auffassungen über Vorgehensweisen und Dringlichkeit von Aufgaben. Das alles muss zusammengeführt werden –  Konflikte und Reibungen sind dabei vorgezeichnet. Wer in diesen Konstellationen seine Ziele erreichen will, sollte exzellent kommunizieren und Flexibilität zeigen, ohne die eigenen Interessen aufzugeben.

 Kennzeichen  lateraler Führung:

  • Laterale Führung heißt Projektarbeit. Diese ist von Natur aus durch hohe Unsicherheit geprägt. Lateral Leader müssen also Unsicherheit managen.
  • Fehlende Durchgriffsmöglichkeiten: Lateral Leader können Teammitglieder zu nichts “zwingen“, sie sind vielmehr auf freiwillige Kooperation angewiesen.
  • Unterproportionale Motivation der Teammitglieder: Nicht jeder ist mit der gleichen Begeisterung und dem gleichen inneren Feuer im Projekt engagiert wie der Lateral Leader. Manche Projektmitglieder sehen keinen besonderen Nutzen für sich selbst in dem Projekt – sie sind „abgeordnet“ worden und nur bedingt am Projekterfolg interessiert.
  • Häufig bestehen Zielkonflikte zwischen Linie und Projekt – und damit auch zwischen Lateral Leader und Linienführungskräften.

 Tipps, damit laterale Führung gelingt

  1. Fehlende Weisungsbefugnis akzeptieren: Entwickeln Sie ein neues Selbstverständnis von Ihrer Führung.
  2. Unterschiedliche Interessenlagen berücksichtigen: Es gibt mehr als nur eine „Wahrheit“ und Perspektive.
  3. Akzeptanz schaffen: Wer nicht befehlen kann, braucht Akzeptanz.
  4. Unterschiede wertschätzen: Je mehr Expertise aus verschiedenen Richtungen zusammenkommt, je besser gelingt die Lösung.
  5. Ziele aushandeln: Eigene Ziele haben, aber offen bleiben für neue Denkansätze
  6. Regeln verändern: Wenn es hakt, ändern Sie Routinen und starre Projektabläufe.
  7. Machtstrukturen berücksichtigen: Machen Sie sich bewusst, wer die Stakeholder inner- und außerhalb Ihres Projektes sind.

Wem das noch nicht reicht, der findet HIER das passende Seminars zum Thema laterale Führung.