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5 Tipps für die Work Life Balance – Höher, schneller , weiter – mit Volldampf in die Erschöpfung?

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5 Tipps für die Work Life Balance: Höher,  schneller , weiter – mit Volldampf in die Erschöpfung?

Wochenlang hetzen wir von einem Termin zum nächsten. Zum Nachdenken bleibt keine Zeit. Wir fühlen uns getrieben und haben das Gefühl: „Mein Leben rennt an mir vorbei. Ich funktioniere zwar, aber vom eigentlichen Leben kriege ich nichts mehr mit. Work- Life Balance fühlt sich anders an, ich bin nur noch fremdgesteuert.“

Sie kennen das Gefühl? Willkommen im Club.

Gerade in der Jahresend- Rallye wird uns klar, ein Jahr ist schon wieder vorbei und wir haben zu wenig Freunde getroffen, uns zu wenig bewegt, zu wenig Zeit für unser Lieben gehabt und überhaupt viel zu wenig das Leben genossen. Und vielleicht haben wir vor lauter Krisen und Katastrophen in der Welt das kleine Glück nicht mehr gesehen.

Spätestens, wenn dann auch noch ein Schicksalsschlag die gewohnte Routine durchbricht oder es im Job nicht mehr rund läuft, stellt sich vielen von uns die Sinnfrage. Erschreckt registrieren wir dann: Was war ich früher doch für ein fröhlicher und vielseitig interessierter Mensch; heute funktioniere ich nur noch.

Dauerhaft Spitzenleistung und always on gehören heute zum Alltag vieler Fach- und Führungskräfte. Zunehmender Druck, hohe Geschwindigkeit und wechselnde ökonomische Rahmenparameter (Energiekrise, Corona, Kriege) steigern den Erfolgsdruck. Die Belastung steigt fast im Wochen- Rhythmus und wer nicht gelernt hat, gezielt für sich selbst zu sorgen, seine eigene Gesundheit im Auge zu behalten, dem drohen früher oder später gesundheitliche Folgen.

Balance finden – wie geht das?

Balance finden ist leicht gesagt, aber schwer umgesetzt. Wir wissen, dass ein Glas Rotwein am Abend zwar auch Entspannung bringen kann, aber leider nicht  der Schlüssel zu einer echten Work-Life Balance ist. Stattdessen empfehlen wir Ihnen folgende Schritte.

5 Tipps für die Work Life Balance

1. Machen Sie einen Plan- setzen Sie sich Ziele

Sie kennen das bereits aus dem Job – eine Strategie, ein Ziel setzen ist immer eine gute Idee. Also nehmen Sie sich Zeit und fragen sich in aller Ruhe:

  • Was will ich in Zukunft mehr machen, mehr erleben und genießen? Wozu habe ich richtig Bock?
  • Wieviel Bewegung brauche ich, was tut mir gut? Welchen Sport kann ich machen, der mich fit hält und mich nicht überfordert?
  • Wie will ich meine Arbeitszeit aktiver gestalten, wo muss ich mich mehr strukturieren? Welche Dinge kann ich weniger tun?

Und dann? Schreiben Sie alles auf, machen Sie Ihre persönliches Backlog oder kleben einfach ein Kreativbild mit Kärtchen auf Ihrem Kühlschrank, Schreibtisch oder wo auch immer Sie täglich vorbei kommen.

2. Kein Freizeitstress

Bedenken Sie bitte bei Ihrem Plan, dass er Spaß machen sollte, Ihrem Vergnügen und der Entspannung dient. Viele Menschen übertragen fatalerweise das Leistungsprinzip des Jobs, auf ihr Privatleben. Deshalb joggen sie mit hochrotem Kopf durch die Stadt, um sich für den nächsten Marathon fit zu machen. Und das, obwohl ein kurzes und langsames Läufchen viel gesünder wäre.

Mein Tipp: Nehmen Sie bitte den Fuß vom Gaspedal und entschleunigen Sie!

3. Weniger ist mehr

Es geht nicht darum alles und das gleichzeitig zu machen, sondern zu einer gesunden Balance zwischen den vier Lebensbereichen

  • Arbeit/Leistung,
  • Familie/Kontakte,
  • Körper/Gesundheit und
  • Purpose/ Sinn

zu kommen. Die wirklichen Probleme im Leben entstehen, wenn wir zu viele Dinge gleichzeitig wollen. Wer sich Zuviel vornimmt und alles verplant, bleibt unflexibel und stresst sich ebenso wie andere.

4. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche.

Nur die konsequente Konzentration auf das Wesentliche bei den beruflichen wie privaten Aufgaben garantiert Erfüllung, Ausgewogenheit und Lebenserfolg.

Planen Sie pro-aktiv regelmäßig persönliche Zeitfenster oder Termine mit sich selbst ein, an denen Sie sich um Ihre Prioritäten zur Erreichung eigener Ziele kümmern.

5. Selbstführung- jeden Tag bewusst genießen

Führen Sie sich selbst, statt sich vom Umfeld und dem Job treiben zu lassen. Übernehmen Sie einen bewussten, eigenverantwortlichen und gleichgewichtigen Umgang mit Ihrem kostbaren, aber knappen Gut „Lebenszeit“ denn:

You live only once (YOLO) – Heute beginnt der erste Tag vom Rest Ihres Lebens. Genießen Sie es.

Unser Coaching und Seminartipp:

Stressmanagement und Resilenz

Dieses IPA- Seminar richtet sich an Menschen, die  sich mit ihren eigenen Stressmustern beschäftigen wollen und eine neue Lifebalance gewinnen wollen.

Ziel des Seminars

  • In diesem Seminar lernen Sie den angemessenen Umgang mit Belastung, Stress und Überlastung
  • Ihre Stressmuster zu erkennen
  • persönliche Handlungsalternativen abzuleiten
  • Maßnahmen zum langfristigen Erhalt der eigenen Leistungsfähigkeit zu planen und umzusetzen – lesen Sie hier mehr.
Das Erbe von Ms. Moneypennysofia-2c-4HxaD9a4-unsplash

Adé Vorzimmer. Danke Miss Moneypenny

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Adé Vorzimmer. Danke Miss Moneypenny.

Es war etwas Besonderes. Es war ein Privileg. Nicht jeder hatte es, doch viele wollten es haben –   denn es war Ausdruck von Macht, Bedeutung und Karriere. Erst mit dem Aufstieg in die obere  Führungsetage öffnete sich diese exklusive Tür, von der man fortan profitierte. Die Rede ist vom Vorzimmer – der eigentlichen Machtzentrale von Vorständen, Bereichsleitern, Hauptabteilungsleitern und weiteren bedeutenden Abteilungsleitern.

Dafür zogen die wahren Fäden oft die Frauen: Meist waren ein oder zwei Damen die Herrinnen über Computer, Kalender, Kaffeemaschinen und Kundenmanagement.

Nichts ging an ihnen vorbei, nichts konnte vor ihnen verschwiegen werden und nicht selten waren ihre Expertise und Meinung bei wichtigen Entscheidungen das Zünglein an der Ware. Mal abgesehen davon, dass es selbstredend in ihrer Hand lag, wer mit seinem Anliegen zum Chef durchdrang und wer nicht. Nicht umsonst war es fester Bestandteil von Akquise-Schulungen, „das Vorzimmer zu überwinden“. Denn hier saß der Hebel, der über „on“ und „off“ entschied.

Vorzimmer als Ort der Diplomatie

Wer glaubt(e), die Assistentinnen seien nur zum Kaffeekochen da, hat sie grob unterschätzt und unterlag dem, was man heute „Gender Bias“ nennt. Im Vorzimmer war Diplomatie zu Hause und hier wurde über den Umgangston genauso gewacht wie über die korrekte Etikette, Ausdrucksweise und Formalien.

Es war eine Institution und diese war geschätzt, gefürchtet und unbestechlich (vor allem aus Sicht derer, die nicht vorgelassen wurden).
Nicht selten waren genau diese Assistentinnen; gerade im Mittelstand, auch zugleich für das Personal zuständig und kannten die Stärken und Potentiale der Mitarbeiter*innen. Dann steuerten sie auch die Azubis, überwachten die Ausbildung, nahmen sich der großen und kleinen Sorgen der jungen Menschen an und trockneten so manche Träne im Prüfungsstress.

New Work beschleunigt Auflösung

Und was ist aus all dem geworden? Heute werden die Vorzimmer aufgelöst – denn wo sollen sie auch hin, wenn es gar keine „Zimmer“ mehr gibt, sondern nur noch offene New-Work-Landschaften mit  Großraumbüros, in denen nicht mal mehr der Chef seine eigenen vier Wände hat. Die Termine machen die Manager*innen selbst, der Kaffee kommt aus Automaten und der Meetingraum wird via App gebucht. Die Präsentationen füllen die Macher*innen eigenhändig per Master aus – oder sie werden gleich in der Marketingabteilung gestaltet, die daraus wunderbares Storytelling macht. Vorbei die Zeiten, in denen man mal eben ins Vorzimmer ruft, dass das Layout noch etwas „aufgehübscht“ werden soll.

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Ungenutzte Talente

In manchem Unternehmen tut man sich schwer, die Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen der „Allrounderinnen“ weiterhin zu nutzen. Und so beobachten wir, wie diese sich nach und nach aus der Arbeitswelt verabschieden. Zugegeben nicht immer freiwillig, denn mancherorts hat man es versäumt, frühzeitig und gemeinsam mit den Betroffenen über Entwicklungswege und Alternativen nachzudenken. So gehen Talente verloren, die in Zeiten des Fachkräftemangels vielleicht in den Unternehmen gut zu nutzen wären. Ein Trost ist es, dass es seit geraumer Zeit die agilen Assistentinnen gibt, die sich als Unternehmerinnen selbständig machen und nun ihr Know How und ihre Aufmerksamkeit gleich mehreren Kunden anbieten.

Abschied mit Wehmut

Und so bleibt ein wenig Wehmut, denn wir werden Sie vermissen.
Die Helfer und Assistentinnen, die uns stets mit Rat und Tat zur Seite stehen, die sich auskennen im Firmenwirrwarr, die uns viele Aufgaben abnehmen und uns vor dem Ertrinken im operativen Klein-Klein retten.

Und last but not least:  sehnen wir uns in einer digitalen Home-Office-Welt nicht alle ein wenig nach der Wärme des Vorzimmers? Nach dem Plausch und dem informellen Miteinander?

Da hilft es wohl nur, verstärkt Kontaktpflege mit denjenigen zu betreiben, mit denen wir im Berufsalltag zu tun haben – sei es per Videoschalte oder von Angesicht zu Angesicht. Auch im „virtuellen Türrahmen“ mal ein paar Minuten stehen zu bleiben und zu schnacken.

Sie suchen einen Partner, der Ihnen hilft ihre Organisation umzugestalten? Sie wollen Ihren Change unter Beteiligung der Betroffenen vorantreiben. Dann sprechen Sie mit den IPA- Experten aus Köln – wir sind ihr partner for people management.

 

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Nächste Station New Work: Neue Arbeit braucht eine neue Unternehmenskultur. Stand.Punkt.

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In deutschen Unternehmen ist gerade viel los. Corona ist noch nicht ganz überstanden und schon steht mit dem Urkaine-Krieg  und seinen Folgen die nächste Herausforderung vor der Tür. Noch bevor die Unternehmen sich von der Pandemie erholen konnten, merken sie schmerzlich wie schnell sie wieder alles auf den Kopf stellen müssen, das alte Routinen nicht mehr taugen und das es kein zurück zum (alten) Normal gibt. Stattdessen müssen neue Formen des Miteinander gefunden werden – digital und analog. Und langsam wird auch dem letzten klar: New Work ist mehr als Technik, TEAMS, ZOOM & Co. Nein,  New Work meint eine bestimmte Unternehmenskultur. Und von der sind die meisten Organisationen noch meilenweit entfernt. Leider!

Analoge in digitale Prozesse übersetzen ist kein Digital Leadership

Was Unternehmen in der Coronazeit oft gemacht haben: analoge in digitale Prozesse übertragen. Doch das trifft nicht den Kern. Der Eintritt ins New-Work-Zeitalter oder in die Digital Economy ist mehr als digital zu arbeiten oder Videocalls zum machen.  New Work steht als Synonym für hocheffizientes und hochintelligentes Arbeiten, bei dem die intelligente Digitalisierung von Prozessen eines von vielen Mosaiksteinchen ist. Vor allem geht es aber darum, das Schwarmwissen einer Firma zu nutzen. Denn Unternehmen stehen heute unter einem immensen Wettbewerbsdruck. Es müssen am Fließband neue Ideen produziert werden, um mithalten zu können. Und die entstehen, wenn nicht mehr nur einer vordenkt, sondern alle einbezogen werden, sich miteinander (digital) vernetzen und gemeinsam Ergebnisse hervorbringen.

Echtes New Work ist ein Game-Changer

Er steht für völlig andere Strukturen und Arbeitsweisen in der Arbeitswelt. Es hilft nicht, wenn Denkmuster und Entscheidungsstrukturen á la „der Manager gibt vor, Teams folgen“ bestehen bleiben. Der New Work-Ansatz folgt dem gegenteiligen Gedanken: Die Entscheidungsmacht geht vom Team aus – als Keimzelle kreativer Ideen. Der Digital Leader moderiert, coacht und sorgt für die richtigen Rahmenbedingungen damit sein Team konzentriert arbeiten kann. Die Idee: Wenn nicht nur einer denkt, sondern alle, entstehen Innovationen schneller und sind vielfältiger! 

Verkrusteten Strukturen müssen aufgebrochen werden

Doch das geben die vielerorts bestehenden Hierarchien nicht her. Sie sind nicht auf Bottom-Up-Entscheidungen ausgelegt, sondern auf das genaue Gegenteil. Nach wie vor dominiert eine Top-Down-Mentalität in Unternehmen. Diese verkrusteten Strukturen müssen aufgebrochen werden. Statt Vorgabe und Kontrolle ist das Übertragen von Verantwortung gefragt. All das ist in der Summe New Work.

Nächste Station New Work

Dafür bedarf es einer Unternehmenskultur, die den Teamgeist, die Eigeninitiative und die Identifikation mit dem Unternehmen fördert.  Kultur ist kein Chichi für gute Zeiten, sondern senkt die Fluktuation, erleichtert das Recruitung von Talenten und spült auch mehr Cash in die Kasse. Laut einer Erhebung von Gallup ist mit der richtigen Unternehmenskultur ein bis zu 18 Prozent höherer Umsatz pro Mitarbeiter drin.

Jedoch verstehen viele Betriebe unter „Unternehmenskultur“ etwas komplett anderes als eigentlich gemeint. Kostenloses Essen in der Cafeteria, das Bällebad und den Tischkicker im Büro. Solches Chichi ist sicher nice to have. An den grundlegenden psychologischen Bedürfnissen eines New-Work-Mitarbeiters geht es aber vorbei. Viel wichtiger ist es einen Manager zu haben, der zuhört, der Feedback gibt und dieses auch annimmt. Das lässt sich allerdings nicht auf „Knopfdruck“ verordnen. Aber man kann sich gemeinsam auf die Reise machen und am Ende von vielen kleinen und großen Interventionen eine Kultur mit den richtigen Werten und Grundsätzen entwickeln. Einer davon könnte lauten, dass Manager künftig vertrauensvoll Verantwortung an Mitarbeiter übertragen.

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IPA-Magazin

Mitarbeitende müssen neu denken

Das setzt allerdings voraus, dass Mitarbeiter*innen auch bereit sind Verantwortung zu übernehmen. Das ist nicht immer der Fall. Beiden Seiten können die neuen Werte daher nicht einfach übergestülpt werden. Stattdessen müssen sie gemeinsam in vielen Schleifen, in Meetings, speziellen Steuerungsteams, Stand-ups und Workshops erarbeitet und umgesetzt werden. Ja, das ist manchmal mühsam, aber es zahlt sich aus. Mehr Commitment, mehr Purpose, mehr Partizipation, mehr Mitdenken- das ernten Sie am Ende für Ihr Unternehmen.

Nächste Station New Work: Gemeinsam auf die Reise gehen

Wir unterstützen Sie bei dieser Reise und arbeiten mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern den Werte-Kern ihres Unternehmens heraus, gestalten mit Ihnen Formate und moderieren Ihren Kultur- Entwicklungsprozess. Am Ende unserer gemeinsamen Reise ist Ihr Unternehmen wirklich am Ziel: Nächste Station „New Work“.

 

LESETIPP :

Motivation – wie steht es bei Managern und Mitarbeitenden um die Motivation?

New PAY im IPA Magazinco-x-9

New Work und Old Pay?

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New Work und Old Pay? Das passt nicht mehr befindet Sven Franke, Initiator und Founding Member des New Pay Collective. Im IPA Interview beantwortet er die Frage: Welche Rolle spielt das Gehalt für Arbeitnehmende?

Hallo  Sven, warum braucht New Work New Pay?

In einer Arbeitswelt in der Kooperation und Kollaboration immer mehr ins Zentrum der Wertschöpfung rücken, braucht es neue Aushandlungsprozesse und neue Vorgehensweisen – auch zum Thema Vergütung.

Worum geht es bei New Pay?

Dabei stehen folgenden Aspekte in Zentrum. Erstens: New Pay berücksichtigt die Prinzipien Fairness, Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken und Permanent Beta. Zweitens: New Pay stärkt die Unternehmenskultur und liefert eine unternehmensspezifische Vergütungslösung, die das Zukunftsbild einer Organisation wirksam unterstützt. Drittens: New Pay beleuchtet Wechselwirkungen in einer Organisation ganzheitlich und hinterfragt Entlohnungs-formen, Vergütungsprozesse und Entscheidungsmuster nach ihrem Beitrag zu Personalentwicklung, Motivation, Wertschöpfung, Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit.

Wie kann New Pay funktionieren?

Indem wir uns von dem Gedanken der Blaupause verabschieden. Wir gestalten mit New Pay Vergütungsmodelle aus der Organisation für die Organisation. Dabei lösen wir häufig das Thema aus dem Kernbereich heraus und arbeiten mit Freiwilligenteams aus der Organisation.

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Wie sieht das konkret aus?

Mit Blick auf ein konkretes Kundenbeispiel arbeiten wir mit einem Freiwilligen-Team aus einer Organisation mit über 600 Mitarbeitern. Jeder Bereich ist vertreten. Die Aufgabe: Ein neues Vergütungssystem für die Gesamtorganisation zu gestalten, das zur Kultur und zu den Werten passt und die Wertschöpfung positiv unterstützt. Das Team hat nicht nur das neue Vergütungssystem in Abstimmung mit der Unternehmensleitung neugestaltet. Es hat auch alle Prozesse, in denen ein Mitarbeitender oder eine Bewerberin Berührung mit dem Thema Vergütung hat, überarbeitet. Entstanden ist ein ganzheitliches Gesamtpaket.

Wie steht Ihr zum Thema gesetzliches Grundeinkommen?

Wir befürworten die Einführung aus unterschiedlichen Beweggründen. Eine gesetzliche Grundsicherung ist ein Signal, dass umgedacht wird, dass ein positives Menschenbild ins Zentrum rückt. Wir sind überzeugt, dass die Einführung auch einen Motivationsschub erzeugen kann. Ausgehend vom Grundeinkommen, hat der oder die einzelne leichter die Möglichkeit hinzuschauen, was er oder sie wirklich machen möchte.

Den Beitrag und weitere spannende Interviews mit

» Stephan Grünewald, der Psychologe der Nation, Rheingold Institut
» Marco Nink, Gallup Institut
» Sven Franke, New Pay Collective
» Ursula Vranken, CEO IPA
» Top Voices wie Dirk Kreuter, Katharina Wolff, CEO von D-Level & Verlegerin bei STRIVE, Colin Potschko, CEO Prodapi Europe; Manuel Heckel, freier Wirtschaftsjournalist im Kölner Pressebüro JP4, Curley Fiedler, Head of People & Culture @E-FARM.COM | Co-Founder & Vorstand @HR ROOKIES, Marc Wagner, SVP, Servicefeld- Lead Employee Experience bei Atruvia AG,Johanna Phan, Marketing & Communications Manager EMEA/GE Healthcare Digital, Prof. Julia Schoessler, Managing Director & Founder schoesslers GmbH

findet Ihr im IPA Magazin #Motivation, hier zum Download.

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New Work braucht New Learning

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New Work braucht New Learning.

So heißt der Titel des neuen IPA Magazin.

Was müssen wir lernen, wie (digital) lernen wir in Zukunft , wie gestaltet man eine neue Learning Experience (LX)? Sind unsere Unis und Studenten fit for future?
Antworten und Erfahrungen geben unsere Autoren weiter:

» Thomas Jennewein, Business Development & Digital Botschafter SAP
» Farina Steinert, Head of EdTech Solutions bei Dataport
» Carsten Wittmer, Head of Learning & Development Konecranes

Jetzt unbedingt lesen und virensicher und kostefrei downloaden.

Leadership: Chef sein? Das können doch die anderen!yogendra-singh-w140_AAHojk-unsplash2

Leadership: Chef sein? Das können doch die anderen!

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Die Deutschen sind regelreche Leadership-Muffel. Noch nie war die Lust, Führungsaufgaben zu übernehmen, so gering. Woran liegt das? Eine Spurensuche.

Geht Deutschland der Führungskräftenachwuchs aus?

Noch nie war der Sitz im Chefsessel eines Unternehmens weniger begehrt. Die Initiative Chefsache hat in einer repräsentativen Umfrage Frauen und Männer im „karrierefähigen“ Alter gefragt: Karriere – ja oder nein? Das eher ernüchternde Ergebnis:

Nur 35 Prozent der Deutschen wünschten sich noch zu Beginn des Jahres, eine Führungsposition zu bekleiden.

Was dabei auffällt: Der Wunsch, Karriere zu machen, war zum Zeitpunkt der Befragung in der jüngeren Generation noch verhältnismäßig stark ausgeprägt. Fast sechs von zehn Befragten zwischen 18 und 29 Jahren wünschten sich eines Tages Leadership-Verantwortung zu übernehmen. Jenseits des 30. Geburtstages nahm der Karrierewunsch rapide ab. Also ausgerechnet in dem Alter, in dem man in puncto Karriere eigentlich Vollgas gibt.

Welche Faktoren vermiesen die Lust auf Leadership?

Wie passt das zusammen? Was versalzt Arbeitnehmern mit zunehmender Berufserfahrung die Lust auf Führung? Laut der Erhebung der Initiative Chefsache schaffen es Arbeitgeber einfach nicht, angehenden Leadern die richtigen Bedingungen zu kredenzen. Die Generationen Y und Z hängen zum Beispiel sehr an ihrer Work Life Balance. Dem klassischen Modell, in dem sie täglich von 9 bis 5 ihre Zeit im Büro absitzen, stehen sie mehr als kritisch entgegen. Eine beliebte Lösung ist eine Mischung aus Home-Office und dem Arbeiten im Büro.

Für Führungskräfte war das bislang aber eher ein No-Go. Nun sollte man meinen, dass sich viele Unternehmen inzwischen in die richtige Richtung bewegt hätten. Extrem viele Arbeitgeber bieten seit dem ersten Lockdown Home-Office an. Und das über alle Hierarchiestufen hinweg. Auf den ersten Blick sieht also alles danach aus, als sei der Wunsch nach einer besseren Work Life Balance auf allen Karriereebenen in Erfüllung gegangen.

Home-Office allein schafft noch keine Karrierelust

Damit hätte die Karrierelust der über dreißigjährigen eigentlich seit der ersten Befragung steigen müssen. Das Gegenteil ist jedoch der Fall, wie die Initiative Chefsache bei einer zweiten Befragung direkt nach dem Lockdown herausgefunden hat. Inzwischen können sich generationenübergreifend nur noch 14 Prozent der Befragten für das Thema Leadership erwärmen. Das entspricht einem „Kursrutsch“ von über 21 Prozent.

Wir haben eine Idee, woran das liegen könnte: Eben mal ein bisschen Home-Office einzuführen, es aber ansonsten bei den alten Strukturen zu lassen, ist nicht, was sich junge Arbeitnehmer unter einer guten Work Life Balance vorstellen. Was die junge Generation zum Beispiel eher darin sieht, ist eine höhere Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitszeiten.

Wer remote arbeitet, kann sich schließlich einloggen, wann er will und wo er will. Theoretisch. Arbeiten findet dann statt, wenn die Gedanken sprudeln, nicht wenn die Stechuhr es will. Theoretisch. Und da Vorgesetzte und Teams im virtuellen Raum zeitlich deutlich flexibler miteinander arbeiten, geht das mit einer größeren Entscheidungsfreiheit für den einzelnen einher. Theoretisch.

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Kontrolle hat in der modernen Arbeitswelt nichts verloren

Was die Praxis stattdessen in vielen Fällen bereithielt: Führungskräfte, die sich schwer taten, im virtuellen Raum Verantwortung zu übertragen, die die Möglichkeiten flexiblerer Arbeitszeiten nicht nutzten und stattdessen mehrfach am Tag per Mail Statusberichte erfragten, immer wieder anriefen oder einen anchatteten, um zu kontrollieren, ob man auch ja wirklich zwischen neun und 17 Uhr am Computer sitzt.

Ganz ehrlich? Das erstickt jede Motivation im Keim. Gerade für die junge Generation ist das diametral entgegengesetzt zur eigenen Sozialisation. Zwar sind sie aus den sozialen Medien fortwährenden Kontakt und Austausch durchaus gewöhnt. Allerdings dient dieser nicht der Kontrolle, sondern dem Geben von Feedback. Dieses hätten sie sich bei der Arbeit im virtuellen Raum von ihrer Führungskraft auch erhofft. Aber wer fortwährend damit beschäftigt ist, ein ums andere Teammitglied zu überprüfen, ist schwer für den kreativen Gedankenaustausch erreichbar.

Was die junge Generation wirklich will

Zielführender wäre es, den Prozess ins Gegenteil zu verkehren: Statt dauerhafter Kontrolle Verantwortung übertragen, Aufgaben klar kommunizieren, Rückfragen zulassen, regelmäßig Feedback geben und dann dem Mitarbeiter den nötigen Raum und die Flexibilität geben, die offenen To do’s zu bearbeiten, wie er will und wann er will.

Und wenn der Arbeitnehmer den Nachmittag lieber mal mit seinen Kids verbringt und sich am Abend wieder einloggt? So lange es abgesprochen ist und die Ergebnisse stimmen – so what? Der Effekt: Der Mitarbeiter fühlt sich perfekt angeleitet und nie allein gelassen, er ist immer motiviert bei der Sache und die Ergebnisse fallen besser aus. So geht Digital Leadership!

Es fehlt an Role Models

Gut möglich, dass der zunehmende Karriereverdruss der jüngeren Generation während des Lockdowns genau auf diese Erlebnisse zurückzuführen ist. Es fehlt derzeit schlicht an Role Models in der Führungsetage. Es gibt keine Vorbilder, an denen sie sich orientieren könnten. Stattdessen treffen junge Menschen in der aktuellen Situation auf verunsicherte Leader, die mit dem Sprung von der analogen in die digital vernetzte Arbeitswelt hadern. Ganz ehrlich: Dieser Anblick macht wenig Lust, selbst in die Rolle einer Führungskraft zu schlüpfen.

Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen ihre aktuellen und künftigen Führungskräfte auf die Herausforderungen der digitalisierten Welt vorbereiten und sie bei der Transformation vom analogen zum Digital Leader unterstützen. So entstehen für die junge Generation Vorbilder, die die Neugierde wecken, eines Tages in ihre Fußstapfen zu treten.

Auf Führung vorbereiten

Sie wissen nicht, wie sie vorgehen sollen? Wir nehmen Sie mit auf die Reise und bereiten Sie auf die Anforderungen von morgen vor. Wir helfen Ihnen einen Führungsstil zu entwickeln, der Stabilität und Agilität miteinander verbindet. Wir klären offene Fragen und lösen mit Ihnen Herausforderungen bei der Weiter-Entwicklung authentischer Führungspersönlichkeiten.

Hier geht es zur Lösung.

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New Work im Mittelstand – wir sitzen alle im gleichen Boot

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New Work im Mittelstand – geht das?

„Na klar“, sagen die Mitarbeiter bei Bilfinger Grey Logix aus Flensburg. Sie haben ein eigenes Mitarbeiterboard etabliert und sind im ständigen Dialog mit Kollegen und Geschäftsführung. Wir haben mit Gründungsmitglied und X-Boarderin Silke Cieplik und Geschäftsführer Lars Malter über die bisherigen Erfahrungen gesprochen.

Das Thema „autonomes Arbeiten“ und New Work beschäftigt unseren Kunden, die Bilfinger Grey Logix GmbH, schon eine ganze Weile. Als international tätiges Automatisierungsunternehmen mit über 600 Mitarbeitern an über 22 Standorten arbeitet die Organisation über Orts- und Zeitgrenzen hinweg. Da ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter seinen eigenen Verantwortungsbereich kennt und diesen intern und extern ausfüllen kann. Erste Weichen für autonome Teams wurden in Zusammenarbeit mit dem IPA gestellt.

 

Hallo Silke, warum würdest du empfehlen, ein Mitarbeitergremium wie das X-Board zu gründen?

„Wer etwas gestalten und in seinem eigenes Arbeitsumfeld etwas bewegen will, ist hier genau richtig. Meine Motivation bei der Gründung war folgende: Wir wollten uns nicht von einer Gewerkschaft oder einem Gesetz vorschreiben lassen, wie wir uns in unser Unternehmen einbringen. Bei einem klassischen Betriebsrat wäre das zum Beispiel der Fall. Hier sind die Themen praktisch vorgegeben. Für uns war klar: Mitbestimmen ja, aber auf unsere Weise.“ Zum kompletten Interview im IPA Magazin >>>

 

Hallo Lars, warum ist es Euch bei Bilfinger Grey Logix so wichtig, Eure Leute und Teams zu beteiligen und Innovationen voranzutreiben?

Ich bin überzeugt, dass unsere Mitarbeiter unglaublich viel Wissen haben, das wir nicht immer optimal abrufen. Unsere Leute sind alle hochqualifiziert. Und dieses Know-how wollen wir für neue Ideen nutzen. Gerade die letzten Jahre des schnellen Wachstums haben gezeigt, dass wir operativ sehr gut unterwegs sind, dabei aber Veränderungen und Verbesserungen am Gesamtsystem zu kurz kommen. Das wollen wir ändern, indem wir unsere Mitarbeiter stärker einbeziehen. Zum kompletten Interview im IPA Magazin >>>

Alles das und über weitere Praxisfälle  lesen Sie im brandaktuellen IPA Magazin New Work.

Agiles Arbeiten im öffentlichen DienstKBW

Agiles Arbeiten in der Wirtschaftsförderung – New Work im öffentlichen Dienst

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Immer mehr Unternehmen entscheiden sich für New Work und agile Arbeitsmethoden. Aber was macht der öffentliche Dienst? Vorreiter ist die KölnBusiness Wirtschaftsförderung, die von Beginn an auf moderne Führungs- und Arbeitskonzepte – New Work – setzt.

Im Februar 2019 startete die KölnBusiness Wirtschaftsförderung. Damit bestreitet Köln neue Wege, denn hier geht es um nicht weniger als eine fundamentale Neuausrichtung der Wirtschaftsförderung in der viert-größten Stadt Deutschlands.

Agiles Arbeiten in der Wirtschaftsförderung

Das IPA hat den strukturellen Aufbau begleitet und gemeinsam mit dem KölnBusiness-Team eine agile Organisation aufgebaut. Im Interview sprechen wir mit Dr. Manfred Janssen, der als Geschäftsführer den Prozess vorantreibt.

Alles das und über weitere Praxisfälle  lesen Sie im brandaktuellen IPA Magazin New Work.

Hier geht es zum Download.

 

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New Work: Der Traum von der schönen neuen Arbeitswelt. Ausgeträumt?

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Arbeiten im New Work Zeitalter ist bunt: Bei Google ist Treppensteigen zum Beispiel schon lange out. Hier rutschen Mitarbeiter von einer Etage zur anderen. Andere Arbeitgeber, die dem New Work-Virus anheimgefallen sind, haben Meetingräume, die aussehen wie Urwaldoasen. Der Phantasie sind hier praktisch keine Grenzen gesetzt. Schön und gut. Damit der Traum von der schönen neuen Arbeitswelt aber wirklich aufgeht, müsste erstmal etwas ganz anderes angepasst werden: Die Art und Weise, wie Führung gelebt wird. Weiterlesen

Digital Leadership hautnah (4) – Der Digital Leader als Coach und Brandlöscher

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Was braucht es, um eine gute Führungskraft im Digitalzeitalter zu sein? Auf diese Frage gibt es keine Standardantworten. Jede Führungskraft muss ihren eigenen Weg finden. Dabei kann sie sich an denen orientieren, die den Sprung vom Leader zum Digital Leader geschafft haben. So wie Jan. Was macht so ein Digital Leader überhaupt? Um diese Frage genauer zu beantworten, begleiten wir Jan, einen typischen Digital Leader, in einer typischen Arbeitswoche. Heute ist Donnerstag, Teil 4 unserer Story Digital Leadership hautnah.

Auf seiner Agenda steht ein Gespräch mit einem Mitarbeiter, der stark belastet ist.

Als Jan kurz nach neun ins Büro kommt, fühlt er sich ausgeruht. Das ist auch wichtig. Denn er braucht seine Kraft für das anstehende Krisengespräch. Der Betroffene, Kollege Jens, ist nicht nur fachlich ein Fels in der Brandung. Auch menschlich sind sich die Männer nähergekommen. Bei einem Team-Building Event haben sie die ihre Leidenschaft fürs Rafting entdeckt und noch so manches weitere gemeinsame Thema angeschnitten.

Jan und Jens sehen sich daher längst nicht mehr nur als Kollegen. Das ist auch gut. Denn in dem anstehenden Feedbackgespräch wird es um Jens‘ Überlastung gehen – das setzt Offenheit und gegenseitiges Vertrauen voraus.

Bei Jans und Jens Arbeitgeber ist Vertrauensarbeitszeit angesagt. Gearbeitet wird nicht nach Stunden, sondern nach Zielen, die in einer bestimmten Zeit erreicht werden sollen. Auch kann jeder remote arbeiten. Im Home Office also.

Die Freiheiten der New Work Ära haben auch Kehrseiten

Allerdings haben diese Freiheiten auch ihre Kehrseiten, wie Jens‘ Beispiel zeigt. Der Zugriff auf das Firmensystem ist für Kollegen wie ihn rund um die Uhr freigeschaltet. Für andere ist nach 20 Uhr Schluss. Der Arbeitgeber sorgt so dafür, dass seine Leute den Abend nutzen, um zu regenerieren.

Aber Jens ist Programmierer und gehört zu den Kreativarbeitern im Team. Und Ideen lassen sich nur schwer nach 20 Uhr abschalten. Für Kollegen wie Jens gibt es daher keine Zugangsbeschränkungen zum System – manche von ihnen sind abends oder nachts am kreativsten und wollen diese Phasen ausdrücklich für die Arbeit nutzen. Die freiwillig eingelegten Nachtschichten gleiten sie am Tag ab. Die meisten haben das gut im Griff. Jens nicht.

Führt Vertrauensarbeitszeit zum Burnout?

Jens kann nicht von der Arbeit lassen und hat in den letzten Wochen und Monaten rund um die Uhr gearbeitet. Nun machen sich erste Anzeichen der körperlichen Überlastung bemerkbar: Unkonzentriertheit, Gereiztheit, Herzrasen, unkontrollierte Schweißausbrüche. Er brennt für seine Themen, aber ist er bald ausgebrannt? Daher suchte er vor ein paar Tagen das Gespräch mit Jan, seinem Teamleiter.

Der hat sofort reagiert und ein Gespräch arrangiert. Nicht nur, weil er als Teamleiter im Rahmen seiner Führsorgepflicht dafür sorgen muss, dass es seinen Mitarbeitern gut geht. Er will es auch aus persönlichen Gründen. Denn Jens ist ihm inzwischen als guter Freund sehr ans Herz gewachsen.

Außerdem erkennt Jan, dass er einen Anteil an Jens‘ Zustand hat. Wenn ein Kollege wie Jens auf dem Zahnfleisch geht, hat er als Digital Leader Zeichen der Überlastung entweder nicht erkannt. Das ist ein Signal Jan, der seine Rolle als Coach seiner Mitarbeiter sehr ernst nehmen will, dass er genauer hinschauen muss, wie es seinen Leuten geht.

Ziele erreichbar gestalten

Nun geht’s aber erstmal in das One-to-One mit Jens. Gemeinsam besprechen sie, wie es Jens schaffen kann, aus der Tretmühle herauszukommen. Dazu nehmen sie sich die vereinbarten Ziele vor. Offensichtlich waren diese überdimensioniert. Sie legen realistischere Zeiträume zur Zielerreichung fest und fangen an zu streichen.

Jan ist klar geworden: Was Jens in die Situation gebracht hat, ist nicht nur dessen unermüdlicher Eifer. Fehlerhaft ist auch das System dahinter. Weil Jens seine Ziele von Anfang an immer übererfüllte, nahmen sie mit der Zeit zu. Scheinbar war der Kollege nicht ausgelastet und konnte mehr bewältigen. Jan hätte früher erkennen müssen, dass das nicht so weitergehen kann.

IPA INSTITUTSBRIEF – bleiben Sie auf dem Laufenden!

Sie wollen mehr Infos zum Thema Digital Leadership und immer auf dem Laufenden bleiben? In den IPA Institutsbriefen gibt es  mehr Infos.

Mitarbeiter wie Jens müssen lernen, mit Freiheiten umzugehen

Sich Selbstvorwürfe zu machen, wird in der aktuellen Situation aber keinen der Männer weiterbringen. Statt sich von Schuldgefühlen lähmen lassen, will Jan seine Energie positiv nutzen und Lösungen finden, damit es Jens besser geht.

Daher bespricht Jan mit seinem Kollegen, welche seiner Aufgaben an andere Teammitglieder delegiert werden können. Auch holt er sich Feedback über seine Rolle als Führungskraft ein: Was wünscht sich Jens von Jan? Hat sich Jens von Jan unter Druck gesetzt gefühlt, mehr und mehr liefern zu müssen?

Coaching für den Digital Leader

Das Gespräch hat den ganzen Vormittag gedauert. So fertig hat Jan seinen Freund Jens noch nie gesehen. In seinem Kopf feuern die Fragen: Was hat er richtig gemacht? Was war falsch? An welchen Stellen hätte ihm früher klar werden müssen, dass es Jens schlecht geht? Was hat ihn daran gehindert, genauer hinzusehen? Geht es vielleicht anderen Kollegen im Team wie Jens?

Nach einer kurzen Auszeit in der Kaffeeküche geht Jan zur Personalabteilung. Er will sich bei der Klärung dieser Fragen Unterstützung holen. Wenn er ein gesundes Team führen will, muss sich etwas ändern.

Aufbau und Inhalt des Coachings

Mit dem zuständigen HR Business-Partner spricht Jan über ein passendes Vorgesetzten-Coaching. An ihn wird es hohe mentale Anforderungen stellen – immerhin steht nichts Geringeres als die eigene Persönlichkeit zur Debatte. Coaching ist ein von beiden Seiten bewusst gestalteter Entwicklungsprozess. Am Ende wird es Jan in die Lage versetzen, den einzelnen Mitarbeiter dabei zu unterstützten, seine Aufgaben gezielter und besser zu erledigen – im Einklang mit der eigenen Work Life Balance. Nach dreißig Minuten verlässt Jan das Büro des HR Business Partners mit dem guten Gefühl, alles in die Wege geleitet zu haben.

Die letzten Stunden haben seine ganze Kraft beansprucht. Daher beschließt Jan, sich in den nächsten Stunden seiner Freizeit zu widmen. Der Sohnemann hat gleich ein wichtiges Spiel mit seiner Fußballmannschaft. Das wird eine schöne Überraschung, wenn der Papa spontan auftaucht. Jan wird sich am Abend nochmal von zuhause ins Firmensystem einloggen, wenn er wieder einen freien Kopf hat. Aber sicher nicht die ganze Nacht.

Sie haben die  Artikel 1-3 aus der  Serie Digital Leadership hautnah verpasst?

Lesen Sie in Teil 1 „Was zum Teufel macht ein Digital Leader?“,  Teil 2 „Wie zum Teufel kommuniziert ein Digital Leader?“ und in Teil 3  finden Sie alles rund um das Digital Recruiting von Talenten. 

 

Digital Leadership hautnah – was zum Teufel macht ein Digital Leader? (Teil 1)