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Mercedes-Benz prüft aktuell die Rückkehr zur Fünf-Tage-Woche im Büro.: yousaf-khalil-UAN6r72ElKs-unsplash.jpg

Warum Büropflicht Ihre Mitarbeiterproduktivität nicht rettet

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Warum Büropflicht Ihre Mitarbeiterproduktivität nicht rettet

Mercedes-Benz prüft aktuell die Rückkehr zur Fünf-Tage-Woche im Büro. Die Botschaft: Präsenz soll Produktivität zurückbringen. Ich habe daran erhebliche Zweifel. Mehrere Studien zeigen: Die Lage ist uneindeutig. Die echten Produktivitätstreiber liegen ganz woanders – besonders jetzt, in Zeiten von KI. Eine aktuelle Gallup-Analyse zeigt klar, was wirklich wirkt: klare Erwartungen, durchdachte KI-Leitlinien und wirksame Führung. Digital Leadership beginnt an diesem Punkt.

Fünf Tage Büro: Ein alter Reflex in einer neuen Arbeitswelt

Bei Mercedes-Benz wird derzeit vieles neu bewertet. Die Homeoffice-Regelungen sollen enden. Fünf Tage Büropräsenz für alle 108.000 Beschäftigten. Parallel steht eine 40-Stunden-Woche im Raum, ohne Lohnausgleich. Rund 33.000 Mitarbeitende gingen im Juli dagegen auf die Straße. Die IG Metall kündigte weitere Proteste an. Die Botschaft der Beschäftigten ist eindeutig.

Ich verstehe den Sparkurs. Der Gewinn fiel 2025 auf 5,3 Milliarden Euro – fast eine Halbierung. Jede Transformation braucht Maßnahmen, keine Frage. Doch die Homeoffice-Frage wirkt hier kurzfristig gedacht.

In einer modernen Arbeitswelt zählt Flexibilität. Eine starre Fünf-Tage-Pflicht schadet mittelfristig der Bindung Ihrer Spitzenkräfte. Die demografische Lage ist eindeutig: Bald fehlen wieder Fachkräfte, nicht Aufträge.

Exzellentes Digital Leadership heißt, Homeoffice klug zu steuern – nicht abzuschaffen.

Was die Studienlage tatsächlich zeigt

Die Forschung ist sich nicht einig. Fraunhofer IAO und die Techniker Krankenkasse fanden rund 20 Prozent höhere Produktivität im Homeoffice – allerdings nur bis zu einem Kipppunkt. Das ifo-Institut kommt zum Gegenteil: Vollzeit-Homeoffice könne langfristig ein Produktivitätsrisiko sein.

Die Konstanzer Homeoffice-Studie von Prof. Florian Kunze bringt es auf den Punkt: Keine Studie belegt eindeutig höhere Produktivität im Büro. Entscheidend sind Aufgabe und Führung, nicht der Ort. Eine pauschale Fünf-Tage-Pflicht ignoriert genau das.

Erkennen Sie dieses Muster aus Ihrem eigenen Unternehmen? Eine Regel, verordnet ohne echte Differenzierung? Solche Vorgaben kosten oft mehr, als sie bringen, nicht an Bürokosten, sondern an Vertrauen.

Das eigentliche Problem heißt Bindung, nicht Homeoffice

Während über Bürotage gestritten wird, verschiebt sich der Blick. Eine andere Zahl zeigt das wahre Ausmaß: Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 ist eindeutig. Nur 10 Prozent der Beschäftigten sind emotional stark gebunden. 77 Prozent machen Dienst nach Vorschrift.

Der Preis dafür ist enorm. Laut Gallup sind es bis zu 142 Milliarden Euro jährlich – der Schaden durch fehlende Bindung. Innere Kündigung entsteht selten durch zu viel Homeoffice. Sie entsteht durch fehlende Führung und fehlende Wertschätzung. Eine Präsenzpflicht löst kein Führungsproblem – sie verschiebt es nur.

Was Mitarbeitende in Zeiten von KI wirklich produktiv macht

Die aktuelle Gallup-Analyse liefert eine klare Antwort. Entscheidend sind drei Hebel: Klarheit, Leitlinien, Führung.

  • Erstens: Klarheit. Mitarbeitende brauchen einen gemeinsamen Maßstab für Erfolg. Ohne klare Erwartungen bleibt jedes Ziel beliebig – mit oder ohne KI.
  • Zweitens: Leitlinien. Unternehmen mit einem klaren KI-Plan zeigen messbar mehr Engagement. Ein Tool freizuschalten, reicht nicht. Es braucht einen Rahmen: Wofür, wofür nicht, mit welchem Ziel.
  • Drittens: Führung – der stärkste Hebel. Mitarbeitende mit aktiver KI-Unterstützung sind deutlich engagierter. Ihre Engagement-Rate liegt bei 48 Prozent. Ohne diese Unterstützung sind es nur 30 Prozent – ein Unterschied von 18 Prozentpunkten. Nutzen Mitarbeitende KI zudem häufig, steigt der Effekt weiter: Ihr Engagement liegt dann 14 Punkte über dem Durchschnitt. Kein anderer Faktor wirkt annähernd so stark.

Viele Mitarbeitende trauen KI-Ergebnissen dennoch zunächst wenig. Deshalb braucht es Führung, die Orientierung gibt, nicht Technologie, die Entscheidungen ersetzt.

Auch für Deutschland passt dieses Bild. Laut Bitkom nutzen 2026 bereits 41 Prozent der Unternehmen KI – ein Sprung von 17 Prozent im Vorjahr. Rund die Hälfte der Beschäftigten arbeitet regelmäßig mit KI-Tools, oft ohne offizielle Freigabe. KI ersetzt Führung nicht. Sie macht sie wichtiger.

Digital Leadership: Was gute Führung heute bedeutet

Digital Leadership ist mehr als ein Schlagwort. Es bedeutet, Technologie mit Menschlichkeit zu verbinden. Gute Führungskräfte machen transparent, wofür KI gedacht ist – und wofür nicht.

Sie hören zu, wenn Unsicherheit entsteht. Sie geben Orientierung statt bloßer Anweisungen. Sie sprechen KI aktiv in Mitarbeitergesprächen an – nicht als Randthema, sondern als festen Punkt.

So lässt sich diese Haltung im Alltag umsetzen.

Drei Schritte für mehr Mitarbeiterproduktivität

Was bedeutet das konkret für Ihre Organisation? Drei Maßnahmen wirken besonders stark:

  • Erwartungen explizit machen und zwar rollenspezifisch. Mitarbeitende müssen wissen, woran Erfolg gemessen wird. Allgemeine Leitlinien reichen nicht.
  • Einen klaren KI-Plan etablieren. Kein bloßer Zugang zu einem Tool. Definieren Sie konkrete Anwendungsfälle. Legen Sie fest, wo menschliches Urteil weiterhin zählt.
  • Führungskräfte befähigen, KI-Nutzung aktiv zu begleiten. Verankern Sie das Thema in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen. Fragen Sie, wo KI wirklich hilft und wo sie eher verwirrt.

Messen Sie Engagement und KI-Nutzung gemeinsam, nicht getrennt. Nur so erkennen Sie, was wirklich wirkt.

Mein Fazit: Präsenz ersetzt keine Führung

Mercedes-Benz löst mit einer Fünf-Tage-Pflicht kein Produktivitätsproblem. Der Konzern verschiebt ein wirtschaftliches Problem auf die Belegschaft. Die Studienlage stützt diesen Schritt nicht.

Mehr Mitarbeiterproduktivität in Zeiten von KI beginnt nicht bei Technik. Dafür braucht es zwei Dinge: emotionale Bindung und kluges Digital Leadership. Beides lässt sich nicht per Dekret verordnen. Beides beginnt mit einer zentralen Frage: Wie konsequent begleiten Ihre Führungskräfte die KI-Nutzung im Alltag?

Unternehmen, die jetzt in Führung investieren, gewinnen doppelt. Sie halten ihre besten Leute. Und sie holen wirklich etwas aus KI heraus. Wer stattdessen nur Bürotage zählt, verliert beides.

Möchten Sie Ihre Führungskräfte fit machen für Digital Leadership und für echte, messbare Mitarbeiterproduktivität? Ich lade Sie herzlich zu einem unverbindlichen Gespräch ein.

Wie gut kennt Ihr Team die eigenen KI-Leitlinien? Und wer erklärt sie im Alltag?

Tipp:

Ein KI-freundliche Unternehmenskultur schaffen – Aufgaben für das Digital Leadership
Produktiv bleiben bei HItzecaroline-badran-OowffEVvgAE2-unsplash-scaled.jpg

Arbeiten bei Hitze: Meine Survival-Strategien bei 35°C

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Heißer Schei… – wie ich bei 35 Grad trotzdem produktiv bleibe

Ich liebe Sommer. Ich liebe Sonne. Aber diese Woche würde ich am liebsten meinen Laptop ins Kühlfach legen. Der Bildschirm glüht, der Kopf raucht, und beim dritten Video-Call in Folge dachte ich gestern nur noch: Wer hat sich das mit den 35 Grad eigentlich ausgedacht?

Ich geb’s ja zu: Ich bin ein Sommerkind durch und durch. Aber irgendwann ist auch bei mir Schluss mit Hitze. Ich brauche einen Survival Plan, bevor ich meinen Kunden nur noch im Hitzekoma antworte.

Als bekennender Spanien- und Südamerika-Fan, habe ich geschaut, wie die Kolleginnen und Kollegen dort das Hinkriegen, ohne im Büro dahinzuschmelzen.

Hier kommt mein Notfallplan:

1. Der Wecker klingelt gnadenlos früh

6:00 Uhr starte ich am Schreibtisch, sonst verbrenne ich  später.

2. Der Ventilator kämpft an vorderster Front

Mein zehn Jahre alter treuer Kampfgefährte, leise im Smooth-Modus, aber unermüdlich im Einsatz. Fenster und Türen zu.

3. Fahrrad First – Adé Auto

Nur noch Fahrrad in der City, und wenn’s sein muss mit Umweg durch den Kölner Grüngürtel, statt in einer aufgeheizten Blechkiste zu schmoren.

4. Trinken, trinken, trinken

Meine Rettung: lauwarmer asiatischer Tee. Klingt gewöhnungsbedürftig, funktioniert aber besser als jedes Eiswasser.

5. Eis ist jetzt medizinisch notwendig

Ich sag’s, wie es ist: Drei Kugeln täglich sind mein absolutes Minimum. Das ist Selbstfürsorge.

6. Feierabend, bevor die Luft brennt

Ich mache Schluss, sobald die Hitze am höchsten ist. Kein schlechtes Gewissen, reine Selbsterhaltung.

7. Padel spielen – koste es, was es wolle

Wenn die Abendsonne milde leuchtet, hole ich nochmal den Schläger raus. Was muss, das muss.

8. Kopfbedeckung ist Gesetz, kein Vorschlag

Sobald ich den Schreibtisch verlasse, kommt der Hut. So behalte ich den kühlen Kopf.

Und jetzt seid ihr dran: Wie überleben Ihr/Sie die 30 Grad plus im Job? Was sind Ihre Survival-Strategien!

Übrigens: Hitze ist nur eine von vielen Stressfallen im Arbeitsalltag. Wer generell das Gefühl hat, ständig getrieben zu sein und keine Zeit zum Durchatmen zu finden, dem lege ich meinen Beitrag 5 Tipps für die Work-Life-Balance – Höher, schneller, weiter – mit Volldampf in die Erschöpfung? ans Herz. Dort geht’s ums große Ganze – wie ihr dauerhaft die Balance haltet, nicht nur an heißen Tagen.

In dem Sinne eine schöne Sommerzeit.

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Neujahrsstart 2026: Was sich Ihre Mitarbeiter wirklich von Ihnen wünschen

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Das Jahr 2026 ist angebrochen – die Zeit der neuen Strategien und ambitionierten Roadmaps. Doch während wir Führungskräfte uns oft auf KPIs und Marktziele konzentrieren, stellt sich noch eine ganz andere Frage: Was brauchen Mitarbeiter von mir, um dieses Jahr wirklich Vollgas zu geben?

Mitarbeiterführung 2026: 7 Impulse für einen starken Jahresauftakt

Ich habe mich einmal für Sie bei Ihren Mitarbeitern umgehört und deren Erwartungen stellvertretend in einer persönlichen „Wunschliste für 2026“ eingesammelt. Die Punkte sind so ehrlich und direkt, dass sie als perfekte Prioritätenliste für Ihre Führungsarbeit dienen können. Vielleicht erkennen Sie die Bedürfnisse Ihres eigenen Teams darin wieder?

1. Echte Präsenz statt proklamierter „Open Door“

„Ich wünsche mir, dass die offene Tür keine Floskel bleibt. Wir wissen, dass der Kalender voll ist. Aber wenn ich für ein kritisches Thema nicht erst in drei Wochen einen Slot finde, sondern du mir kurz fünf Minuten echte Aufmerksamkeit schenkst, fühle ich mich gesehen und meine Hürden werden kleiner.“

2. Aktives Zuhören und Mitbestimmung bei operativen Alltagshürden

„Quartalsberichte sind wichtig, aber ich wünsche mir, dass du auch zwischen den Zeilen hörst. Wenn wir von Engpässen bei Tools oder Prozessen berichten, ist das kein Gejammer, sondern der Grund für Ineffizienz. Wenn Du uns hier wirklich verstehst und einbindest, kann uns das entlasten und alle effektiver machen.“

3. Expertise anerkennen – Micromanagement beenden

„Wir sind Experten in unserem Fachbereich. Deine strategische Richtung ist essenziell für uns, aber bitte vertrau uns bei der Umsetzung. Jedes Komma in einer Präsentation zu korrigieren, bremst uns nur aus. Gib uns den Rahmen und lass uns darin glänzen.“

4. Transparenter Informationsfluss für das „Big Picture“

„Du verbringst viel Zeit in strategischen Runden. Ein kurzes Update für uns – etwa über technologische Schwenks oder neue Management-Fokusse – hilft uns enorm, das große Bild zu verstehen und Prioritäten im Alltag richtig zu setzen.“

Gerade wenn die Zeiten unsicher sind, braucht es Führungskräfte und Entscheider:innen, die nah bei ihren Mitarbeitenden sind. Nähe bedeutet nicht Vereinnahmung, sondern echtes Interesse, Transparenz und Dialog auf Augenhöhe.

5. Konkrete Entwicklungspfade statt leerer Versprechen

„Ein ‚Weiter so‘ reicht 2026 nicht mehr aus. Ich möchte wissen: Wo geht die Reise für mich persönlich hin? Welche Verantwortung kann ich übernehmen? Wir brauchen echte Gespräche über Karriereoptionen, um langfristig motiviert zu bleiben.“

6. Offenheit beim Thema Vergütung und Wertschätzung

„Lass uns auch beim Thema Gehalt Tacheles reden. Verantwortung und Leistung sind gestiegen. Ein proaktiver, ehrlicher Umgang mit diesem Thema schafft mehr Vertrauen als jedes Ausweichmanöver.“

7. Kleine Gesten, große Wirkung

„Ein ehrliches ‚Danke‘ oder ein freundliches Lächeln im Flur kostet nichts, ist aber unbezahlbar für die tägliche Motivation. Zeig uns einfach, dass du unseren Einsatz im stressigen Alltag wahrnimmst.“

Fazit: Leadership 2026 bedeutet Resonanzfähigkeit

Ich lade Sie ein, diese Wünsche als Ihren persönlichen Fahrplan für das erste Quartal zu nutzen. Moderne Führung im Jahr 2026 bedeutet, die menschliche Resonanz in einer hochdigitalisierten Welt nicht zu verlieren. Wer seinen Mitarbeitern jetzt wirklich zuhört, legt das Fundament für ein loyales und hochperformantes Team.

Mögen diese Impulse Ihren gemeinsamen Erfolg im neuen Jahr beflügeln.

Sie haben ein spezifisches Führungs-Thema für 2026? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam schauen, wie wir Ihre Führungskompetenzen auf das nächste Level heben. Gemeinsam machen wir Ihre Leadership-Strategie nachhaltig erfolgreich.

Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach
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Von Befehl zu Beteiligung: Warum Telling nicht funktioniert

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Von Befehl zu Beteiligung: Warum die „Das-müssen-Sie-machen“-Kultur Ihr Team demotiviert

Und wie Sie mit richtiger Motivation echte Veränderung schaffen

„Das ist ganz klar ihre Aufgabe, sie müssen das machen!“ Haben Sie diesen Satz schon einmal gesagt? Oder vielleicht sogar nachgeschoben: „Wenn es ihnen hier nicht gefällt, dann müssen sie Konsequenzen ziehen.“ Falls ja, sind Sie nicht allein. Diese Sätze fallen täglich in deutschen Unternehmen – trotz Fachkräftemangel, trotz New Work und trotz aller Erkenntnisse über moderne Führung.

Aber hier ist die unbequeme Wahrheit: Diese Art der Führung funktioniert nicht mehr. Sie demotiviert, sie treibt Menschen weg und sie verhindert genau das, was Sie als Führungskraft erreichen wollen: nachhaltige Leistung und Engagement.

Das Problem mit der „Telling“-Kultur

Als Führungskraft im mittleren Management kennen Sie das Dilemma: Der Druck von oben ist hoch, die Erwartungen sind klar definiert und Sie müssen Ergebnisse liefern. Da scheint es der schnellste Weg zu sein, klare Anweisungen zu geben und Gehorsam zu erwarten. Schließlich haben Sie die Verantwortung – also sollen die anderen einfach machen, was Sie sagen.

Doch genau hier liegt der Denkfehler. Menschen funktionieren nicht wie Maschinen, die auf Knopfdruck das gewünschte Verhalten zeigen. Die Realität zeigt es täglich: Stille Kündigungen, fehlende Eigeninitiative, Dienst nach Vorschrift – alles Symptome einer Kultur, die auf Kontrolle statt auf Motivation setzt.

Die harte Wahrheit lautet: Sie können andere Menschen nicht verändern. Sie können nur die Bedingungen schaffen, unter denen Menschen sich selbst verändern wollen.

Revolutionäre Erkenntnisse zur Motivation

Der Autor Daniel Pink hat in seinem Werk „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us“ drei fundamentale menschliche Bedürfnisse identifiziert, die echte Motivation auslösen:

1. Autonomie (Autonomy)

Menschen wollen selbst entscheiden können – über ihre Aufgaben, ihre Zeit, ihre Technik und ihr Team. Autonomie bedeutet nicht Anarchie, sondern die Freiheit, innerhalb eines klaren Rahmens eigenverantwortlich zu handeln.

2. Meisterschaft (Mastery)

Menschen streben danach, besser zu werden in dem, was sie tun. Sie wollen ihre Fähigkeiten entwickeln und wachsen.

3. Sinnhaftigkeit (Purpose)

Menschen wollen verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist und wie sie zu einem größeren Ganzen beiträgt.

Gemeinsames Problemlösen statt einseitiger Vorgaben

Der Wechsel von einer „Telling“- zu einer „Participating“-Kultur basiert auf gegenseitigem Vertrauen. Das bedeutet nicht, dass Sie als Führungskraft Ihre Verantwortung abgeben. Im Gegenteil: Sie übernehmen eine noch wichtigere Rolle als Coach und Enabler.

Gemeinsames Problemlösen funktioniert so:

  1. Problem transparent machen: „Wir stehen vor folgender Herausforderung…“
  2. Expertise einbeziehen: „Sie kennen diesen Bereich am besten. Was sehen Sie?“
  3. Gemeinsam Lösungen entwickeln: „Welche Optionen haben wir?“
  4. Entscheidung treffen: „Basierend auf unserer Diskussion schlage ich vor…“
  5. Verantwortung klären: „Sind Sie mit diesem Vorgehen einverstanden?“

Die Selbst-Motivation fördern: Ihr größter Hebel

Daniel Pink zeigt klar: Intrinsische Motivation schlägt extrinsische Belohnungen bei komplexen Aufgaben deutlich. Als Führungskraft können Sie diese Selbst-Motivation fördern, indem Sie:

  • Vertrauen zeigen: Geben Sie Verantwortung ab und stehen Sie dahinter, wenn Fehler passieren.
  • Neugier wecken: Stellen Sie offene Fragen statt geschlossene Anweisungen zu geben.
  • Wachstum ermöglichen: Schaffen Sie bewusst Situationen, in denen Ihre Mitarbeitenden über sich hinauswachsen können.
  • Erfolge feiern: Nicht nur die großen Meilensteine, sondern auch die kleinen Fortschritte.

Von Befehl zu Beteiligung – Ihr Weg zur motivationsorientierten Führung

Der Wechsel von „Telling“ zu „Participating“ ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Es wird Rückschläge geben, und manchmal werden Sie in alte Muster zurückfallen. Das ist normal und menschlich.

Wichtig ist, dass Sie anfangen. Heute. Mit der nächsten Unterhaltung, die Sie mit einem Teammitglied führen.

Denken Sie daran: Menschen verändern sich nicht durch Zwang, sondern durch Inspiration. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es nicht, perfekte Anweisungen zu geben, sondern die richtigen Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihre beste Leistung erbringen wollen.

Die Zeit der „Das-müssen-Sie-machen“-Führung ist vorbei. Ihre Mitarbeitenden – und Ihr Unternehmenserfolg – werden es Ihnen danken, wenn Sie den Mut haben, diesen Wandel zu gehen.

Was ist Ihr nächster Schritt? Welche Situation in Ihrem Team würde von mehr „Participating“ statt „Telling“ profitieren?

Ursula Vranken begleitet Führungskräfte dabei, eine motivationsorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln. Mit über 25 Jahren Erfahrung in der Organisationsentwicklung zeigt sie, wie moderne Führung funktioniert – praktisch und nachhaltig.

Nehmen Sie Kontakt auf .

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Führungstrends 2025: Drei wesentliche Aufgaben für Führungskräfte

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Führungstrends 2025

Die deutsche Wirtschaft steckt weiter tief in der Krise: 31 von 49 Wirtschaftsverbänden beschreiben in der IW-Studie die aktuelle Lage schlechter als vor einem Jahr, die Zahl der Insolvenzen steigt. Hohe Kosten für Energie, Arbeit und Material sowie eine überbordende Bürokratie belasten die Unternehmen. Die nächste Amtszeit von Donald Trump wirft ihre Schatten voraus und die politische Unsicherheit bis zu den Neuwahlen verhindert Investitionen und Zukunftsoptimismus.

Dass dies alles auch Auswirkungen auf die Unternehmen und hier wiederum konkret auf die Unternehmens- und Führungskultur hat, ist keine Überraschung. Konzentrieren wir uns also gemeinsam auf drei wesentliche Führungsaufgaben für 2025:

1. Krisenmanagement und -kommunikation

Alles steht auf dem Prüfstand und in vielen Unternehmen werden Prozesse hinterfragt, Produkte überarbeitet und Mitarbeiter entlassen. Die jüngsten Entlassungswellen in deutschen Industrieunternehmen – von Bayer über Volkswagen bis Rodenstock – zeigen den negativen Trend.

Für Führungskräfte bedeutet das:

Change-Management, Trouble Shooting und gute Krisenkommunikation werden zur Aufgabe Nr. 1.

Führungskräfte müssen den Spagat schaffen, einerseits das Unternehmen zu verschlanken und andererseits weiter in Zukunftstechnologien wie Künstliche Intelligenz zu investieren. Das gilt auch für den Talentpool: Die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden, zu halten und weiterzubilden, hat weiterhin oberste Priorität. Der Fachkräftemangel ist auch 2025 ein Thema und darf keinesfalls vernachlässigt werden.

2. Nutzung von künstlicher Intelligenz und technologischer Integration

Die Integration von künstlicher Intelligenz (KI) und anderen Spitzentechnologien am Arbeitsplatz ist für Führungskräfte nicht mehr optional, sondern zwingend erforderlich. Im kommenden Jahr müssen Führungskräfte diese Technologien nicht nur verstehen, sondern sie auch aktiv nutzen, um die Entscheidungsfindung zu verbessern, Prozesse zu rationalisieren und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

KI kann eingesetzt werden, um Prozesse umzugestalten und zu rationalisieren, aber auch um Mitarbeitende in höherwertige, kundenorientierte und kreative Aufgaben-Rollen zu bringen.

Führungskräfte, die sich diesen Trend zu eigen machen, sollten in ihren Teams eine Kultur der technologischen Neugier fördern und dafür sorgen, dass die Mitarbeiter/innen über die notwendigen Mittel und Fähigkeiten verfügen, um diese Instrumente effektiv zu nutzen.

3. Unternehmenskultur und Gesundheit werden wichtiger

Eine starke Unternehmenskultur wird Managern und Mitarbeitenden helfen, das wahrscheinlich schwierige wirtschaftliche Klima im Jahr 2025 zu meistern. Kultur ist nicht nur eine Frage des Verhaltens und des Wohlbefindens, sondern auch eine Frage der richtigen Arbeitsorganisation. Führungskräfte, die von ihren Mitarbeitenden Leistung und Motivation einfordern, müssen auch die Rahmenbedingungen, Abläufe, Prozesse sowie Handlungs- und Entscheidungsspielräume so gestalten, dass die Teams die Ziele erreichen und dabei gesund bleiben. Ohne Investitionen in die Weiterbildung der fachlichen und persönlichen Kompetenzen wird es 2025 nicht mehr gehen.

Zukunftsorientierte Unternehmen erkennen, dass Homeoffice unverzichtbar ist, und bieten flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle an.

Führungskräfte sollten mit ihren Teams individuelle Modelle aushandeln, um einerseits die Produktivität sicherzustellen und andererseits die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu berücksichtigen. Sie werden dafür mit Leistung und Loyalität belohnt.

Tipps für die Umsetzung

Sie sind Führungskraft und fragen sich, wie Sie das alles erreichen und umsetzen können?

Ich empfehle Ihnen einen coachenden Führungsstil, der auf Einfühlungsvermögen und aktives Zuhören einerseits und die Förderung von Selbstreflexion und Eigenverantwortung andererseits setzt.

Und last but not least: Achten Sie auf Ihre eigene Work-Life-Balance, nutzen Sie Ihr Netzwerk für Austausch und Inspiration, lassen Sie sich von einem professionellen IPA- Business-Coach bei der Weiterentwicklung Ihrer Führungskompetenzen unterstützen und bewahren Sie sich eine positive Grundhaltung, die Ihnen hilft, Herausforderungen als Chancen zu sehen. 

Auf diese Weise wird es Ihnen gelingen, Ihr Team effektiv zu führen, Ihre Ziele zu erreichen und eine motivierende Arbeitsatmosphäre zu schaffen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg im Jahr 2025.

Ihre Unterstützung für das neue Jahr:

Sie suchen Unterstützung für das neue Führungsjahr?

  • Sie wollen Ihre Organisation neu aufstellen?
  • Sie suchen Profis, die Sie mit erprobten Tools und Methoden bei Ihrem Change- und Krisenmanagement zur Seite stehen?
  • Sie wollen Trainings- und Coachings für sich selbst oder Ihre Teams initiieren?
  • Sie wollen Ihren Talentpool neu aufstellen oder die Talent- Auswahl durch ein Assessment- Center unterstützen?
  • Wir finden mit Ihnen gemeinsam die richtigen Antworten – wir sind Ihr Partner for People Management. Schreiben Sie uns Ihr Anliegen und wir melden uns gleich bei Ihnen.
Leadership 2026: Warum „Good Enough“ die mutigste Strategie ist
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Echt jetzt? Null-Bock-Tage

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Die New Work Welt schlägt immer neue Blüten und der Fantasie sind offenbar keine Grenzen gesetzt. Das Märchen von von New Work, in Gestalt von Null Bock Tagen, geistert durch die Presse.

In Großbritannien gibt es mittlerweile einige Firmen, die ihren Mitarbeitern „Reset Days“ ermöglichen – häufig auch als „CBA“ (can’t be arsed) bezeichnet. In Deutschland werden sie oft mit „Null-Bock-Tagen“ übersetzt und auch hier gibt es bereits erste Feldversuche.

Worum geht es?

Grob gesagt, geht es um die Frage, ob Arbeitnehmer*innen, die sich spontan unmotiviert, müde oder eben nach null Bock auf Arbeit fühlen, zu Hause bleiben können. Die Befürworter des Modells, schlagen dafür   fünf optionale Tage mehr auf einem Freizeitkonto vor.   

Meine Meinung:

Wir haben in Deutschland gerade den höchsten Krankenstand seit langem, wir haben viele Flexibilisierungsinstrumente bereits umgesetzt und brauchen in einer Zeit der Krisen keine neuen New Work Luftblasen.

Null-Bock-Tage mögen für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer verlockend klingen, die Nachteile für die Wirtschaft liegen auf der Hand: Für Unternehmen können sie zu Produktivitätsverlusten, Planungsschwierigkeiten und damit zu höheren Kosten führen. Häufige spontane Abwesenheiten können Kundenprojekte gefährden, indem sie das Vertrauen in die Zuverlässigkeit des Unternehmens untergraben.

Ich bin auch nicht davon überzeugt, dass die Arbeitgeberattraktivität durch Null-Bock- Tage gesteigert wird, wie die Befürworter behaupten. Ich meine, als Unternehmen Bewerbern von vornherein zu signalisieren: Leistung ist bei uns eine Frage von Lust und Laune, halte ich für fatal. Gerade motivierte Leistungsträgerinnen und Top-Leistungsträger könnten dadurch eher abgeschreckt werden.

Fazit:

Natürlich brauchen wir ausgewogene Arbeitsmodelle und -konzepte, die sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeitenden als auch die Anforderungen des Unternehmens berücksichtigen, aber ich bin nicht für „Null-Bock“.

Und hier meine Botschaft an die Null-Bock Fraktion:

  • Du bist spontan demotiviert? Vielleicht fängst Du einfach etwas später an und nutzt die Gleitzeit. Manchmal sieht die Welt um 10 Uhr morgens besser aus als um 7 Uhr.
  • Das reicht dir nicht? Dann nimm Dir kurzfristig einen Urlaubstag oder nutze Dein Gleitzeitkonto. Aber bitte sprich das mit Deinem Team und Deinem Vorgesetzten ab.
  • Du wirst gebraucht. Kollegen und Kunden warten auf Dich und Deinen Ensatz.  Gib Dir also einen Ruck, überwinde Deinen inneren Schweinehund und trainiere Dein Durchhaltevermögen.
  • Du willst ernst genommen werden? Dann gehört auch das zur Wahrheit: Arbeit ist manchmal anstrengend und nicht mit einer aufregenden Party zu vergleichen. Aber immerhin: Für die Arbeit gibt es Geld, für die Party nicht.
  • Du bist krank oder arbeitsunfähig? Dann melde dich offiziell krank und kuriere Dich aus!
  • Du bist bei der Arbeit über- oder unterfordert? Dann melde Gesprächsbedarf bei Deinem Vorgesetzten und/oder der Personalabteilung an und frage nach Weiterbildungsmöglichkeiten oder Jobalternativen.

In diesem Sinne wünsche ich allen: Viel Spaß bei der Arbeit!

4-Tage Woche kein Allheilmittelkelly-sikkema-vSNy_bWa5A-unsplash

4-Tage Woche kein Allheilmittel

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4-Tage Woche Argumente im Überblick

Die Idee einer Vier-Tage-Arbeitswoche ist für viele Beschäftigte verlockend. Eine aktuelle Studie aus Deutschland sorgte in den letzten Wochen wieder für viel Aufsehen und Diskussion. Die Pilotstudie kam zu dem Ergebnis, dass die Einführung einer Viertagewoche die Lebenszufriedenheit der Mitarbeitenden signifikant steigere sowie die psychische und mentale Gesundheit verbessere.

Lebenzufriedenheit wächst

Das Problem: Die Ergebnisse der 45 teilnehmenden Betrieben sind zwar sehr interessant, aber weder repräsentativ noch übertragbar. Damit stellt sich stellt sich die Frage, ob das ein gesamtwirtschaftlicher Ansatz ist.

Meine Antwort dazu: Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, einer maroden Infrastruktur, die dringend Menschen braucht, die „anpacken“, und Millionen von Babyboomern, die bald in Rente gehen, bezweifle ich das.

Produktivitätssteigerung um 25% notwendig

Auch die jüngsten Studienergebnisse des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) sprechen eher nicht für eine generelle Einführung der Vier-Tage-Woche . Laut dem Bericht würde die Umstellung von einer 40-Stunden-Woche auf eine 32-Stunden-Woche ohne Lohnkürzungen eine Steigerung der Produktivität um 25 Prozent erfordern, um ökonomisch sinnvoll zu sein. Mit der derzeitigen jährlichen Produktivitätssteigerung von rund einem Prozent könnte dieses Ziel möglicherweise erst im Jahr 2048 erreicht werden.

Fazit

Mein Fazit: Die 4-Tage Woche ist kein Allheilmittel , sondern eine von vielen Ideen und Methoden, um die Zukunft der Arbeit zu gestalten.

Generell gilt es die Arbeitszeit immer individueller an die Bedürfnisse und Bedingungen des Unternehmens sowie der Mitarbeitenden anzupassen (#Arbeitszeitflexibilisierung) und jede Lösung muss selbstverständlich wirtschaftlich Sinn machen.

Wichtig erscheint mir dabei:

Es braucht gutes Leadership, um betriebs- und mitarbeiterspezifische Lösungen zu finden und HR ist der richtige Solutionpartner dafür.

Machtwechsel: Mitarbeitende stellen Forderungenjeremy-bishop-hnZUNpZapMg-unsplash.jpg

Machtwechsel: Mitarbeitende stellen Forderungen

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Die Erwartungen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern sowie den Betrieben an ihre Belegschaften unter einen Hut zu bekommen, wird immer schwieriger. Mitarbeitende werden immer selbstbewußter und stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Das stellt der der Personalberater Michel Page in der aktuelle Talent Trends Studie 2024 fest . Dafür hat der Personalberater weltweit rund 50.000 Mitarbeitende aus 37 Ländern befragt, davon 2.200 in Deutschland.

Das sind die zentralen Ergebnisse:

Geld ist wichtig

Die Diskrepanz zwischen den Gehaltserwartungen der Arbeitnehmer und den Möglichkeiten der Unternehmen führt zu Spannungen. Während die Inflation und die Lebenshaltungskosten steigen, bleibt das Lohnwachstum aufgrund wirtschaftlicher Herausforderungen zurück. Arbeitnehmer streben nach höheren Gehältern, die nicht nur ihre steigenden Ausgaben decken, sondern auch die Anerkennung ihrer Leistungen widerspiegeln.

Flexibilität statt Back to office

Flexibilität ist das Schlüsselwort für Talente und spielt bei der Jobwahl eine zentrale Rolle. Die Mitarbeitenden erwarten flexible Arbeitszeiten und hybride Modelle zwischen Remote Work und Präsenzarbeit. Eine Zwangs-Rückkehr zur Präsenzarbeit oder strikte Richtlinien und starre Arbeitsmodelle werden als Einschränkung empfunden und sorgen für Unzufriedenheit oder Fluktuation.

Work-Life-Balance

Auch beim Thema Work-Life-Balance setzen die Fachkräfte Prioritäten. Zugunsten des eigenen Wohlbefindens sind die Talente sogar bereit, Einbußen beim Gehalt hinzunehmen. Rund zwei Drittel der befragten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gaben an, das persönliche Wohlbefinden einer Beförderung mit Gehaltserhöhung vorzuziehen.

Job Zufriedenheit bindet Mitarbeitende

Wenn es um die Zufriedenheit im Job geht, stehen Anerkennung und Wertschätzung für die Arbeitnehmer:innen an erster Stelle. Für Frauen ist dieser Aspekt noch wichtiger als für Männer. Erst danach folgen das Verhältnis zu den Kolleg:innen, die Work-Life-Balance und wettbewerbsfähige Gehälter.

Alles KI oder was?

Erwartungen der Arbeitskräfte: Der technologische Wandel führt bei Arbeitnehmer:innen zu Unsicherheiten hinsichtlich der Sicherheit ihres Arbeitsplatzes und ihrer Aufgaben.Sie erwarten von Unternehmen, sich auf den beschleunigten Wandel einzustellen und Mitarbeitende darauf vorzubereiten.

 Unsere 7 TIPPS für eine bessere Mitarbeiterbindung (Retention):

  1. Entwickeln Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden eine Vision für die Zukunft der Arbeit in Ihrem Unternehmen.
  2. Arbeiten Sie gemeinsam an einer modernen Unternehmenskultur, z.B. durch die Bildung von Work & Culture-Teams oder einem Kulturrat.
  3. Definieren Sie Führungsleitlinien und Anforderungen an Ihr Führungsteam.
  4. Trainieren und coachen Sie Führungskräfte und Mitarbeitende für die neue Arbeitswelt.
  5. Definieren Sie Freiräume und Autonomie für Teams.
  6. Optimieren Sie die interne Kommunikation und machen Entscheidungsprozesse transparent.
  7. Investieren Sie Zeit, bauen Vertrauen auf und haben das „Ohr an der Belegschaft“, um proaktiv Probleme und Schwierigkeiten zu erkennen.
  • Sie haben Fragen oder brauchen Unterstützung für Ihre New Work Maßnahmen. Lassen Sie uns sprechen!

Noch mehr Lesestoff:

Die Illusion der offenen Tür: Warum Sprechstunden im Unternehmen scheitern
Renaissance der Führung - mehr Macht für Middle Managerunsplsh

Renaissance der Führung

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„Agiles Arbeiten braucht keine Führungskräfte.“ Ein provokanter Satz, der in den letzten Jahren für hitzige Diskussionen und Verunsicherung gesorgt hat. Gerade das Middle Management – der operative Maschinenraum des Unternehmens – fragte sich, ob es für sie noch eine Zukunft in der Führung gibt.

Und jetzt wundern wir uns landauf, landab dass niemand mehr Verantwortung übernehmen will?

Renaissance der Führung

Die Realität in vielen Unternehmen spricht eine deutliche Sprache. In Zeiten von Umbrüchen, Krisen und Fachkräftemangel sind Menschen gefragt, die Verantwortung übernehmen und führen. Themen wie New Work, Digitalisierung, Diversity, Homeoffice, veränderte Ansprüche der neuen Mitarbeitergeneration an Partizipation und aktive Mitgestaltung sind einige der Gestaltungsaufgaben für Führungskräfte, die keinen Aufschub mehr dulden. Dafür braucht es neue Ideen, Konzepte und Führungskräfte, die mit ihren Teams anpacken!

Wir brauchen Führungskräfte, und zwar sehr gute.

Es ist also Zeit für eine Gegenoffensive, um die Rolle der Führungskraft neu zu definieren und zu stärken.

Hier sind meine  5 Gründe, warum Führung unverzichtbar ist:

1. Middle Manager sind der Motor des Unternehmens, die Transformationen und Projekte vorantreiben und dafür auch Entscheidungsmacht benötigen.

2. Arbeit in immer mehr Netzwerkstrukturen erfordert eine klare Steuerung und Führung, um effektiv zu funktionieren.

3. Führungskräfte sind die Enabler, die ihren Teams zu mehr Autonomie und Selbstverantwortung verhelfen.

4. Führungskräfte tragen die Verantwortung für Innovationen, Risiken und unternehmerisches Handeln – eine Aufgabe, die nicht jeder im Team auf sich nehmen kann und will.

5. Als Coaches und Entwickler von Talenten sind Führungskräfte wichtiger und wertvoller denn je.

#Leadership #NewWork #Management

Unterstützung für Ihre Führungsarbeit gesucht? Training, Workshop oder Business Coaching? Dann sind wir für Sie da. Kontakt.

Selbstorganisation – ja, aber

Kultur Kampf um Homeoffice und Performance bei SAP

Kampf um Homeoffice und Performance System bei SAP

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Homeoffice 2 Tage die Woche

SAP-Personalchef Cawa Younosi, ein Verfechter der „Work from Anywhere“-Regel, hatte bereits im Dezember 2023 seinen Rücktritt angekündigt. Offensichtlich ahnte oder wusste er schon damals, was in Sachen neuer Arbeitskultur und Personalpolitik auf die SAPler zukommen würde.

Kampf um Homeoffice – Belegschaft läuft Sturm

Nach der freien Wahl des Arbeitsortes sollen nun wieder drei Präsenztage pro Woche zur Pflicht werden. Und die Belegschaft läuft Sturm. Das Argument des SAP-Sprechers gegenüber der SZ, „unsere Büros sind nicht nur zentrale Arbeitsorte, sondern auch Dreh- und Angelpunkte für den direkten Austausch“, scheint die Belegschaft nicht zu überzeugen. Stattdessen schrieben rund 2000 SAPler ihrem CEO Christian Klein eine Frustmail, in der es hieß: „SAP, wie wir es kannten, ist vorbei“.

Klein ließ sich davon nicht beeindrucken und zog die Kehrtwende durch. Inwieweit er damit sein Ziel erreicht, Wettbewerbsvorteile und eine bessere Teamkultur zu erlangen, dürfte in den Sternen stehen, denn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich durch die Entscheidung von oben vom Unternehmen verraten, so der SAP-Betriebsrat. Keine gute Voraussetzung für eine #Vertrauenskultur.

Performance Kultur

Geht es nach CEO Klein, soll auch ein neues, leistungsorientiertes System das bisherige ablösen, wie das Handelsblatt berichtet. Er will demnach mit Hilfe eines Mitarbeiterbeurteilungssystems unter dem Namen „Winning Culture“ eine „Leistungskultur“ mit mehr Fluktuation in der Belegschaft etablieren, berichten das Handelsblatt und die Süddeutsche Zeitung (SZ). Demnach sollen Vorgesetzte ihre Mitarbeiter nach bislang unbekannten Kriterien in drei Kategorien einteilen: „Performer“, „Achiever“ und „Improver“. Die erstgenannten „Bringer“ könnten dann für ihre besonderen Leistungen finanziell belohnt werden, etwa durch Prämien. Das Mittelfeld erfüllt die Erwartungen. Mitarbeiter, deren Leistung als verbesserungswürdig eingestuft wird, müssten sich anstrengen und z.B. an Schulungen teilnehmen.

Einschätzung

Auch wenn sich dieser Schritt drastisch anhört, ist daran aus meiner Sicht nichts Verwerfliches, denn ich schätze, dass ein Großteil der Dax-Unternehmen Leistungsbeurteilungen durchführt und dabei die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Potenzial und Leistung bewertet.

Talente frühzeitig identifizieren

Ein solches Leistungssystem wird in der Regel vor allem im Hinblick auf so genannte „Over-Achiever“ oder auch „High-Performer“, also Personen, die als besondere Talente gelten, eingerichtet. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist es heute für jedes Unternehmen besonders wichtig, seine besten Performer zu identifizieren und natürlich auch zu binden. Mit der Performance-Potential-Matrix wird ein Pool von zukünftigen Gestaltern, Entscheidern, Fach- und Führungskräften geschaffen, der Teil der strategischen Personalplanung ist.

Natürlich bedeutet dies gleichzeitig, dass auch Mitarbeitende identifiziert werden, die derzeit nicht den gewünschten Erwartungen entsprechen. Sofern den „Imporvern“ durch Training, Feedback und Coaching Unterstützung angeboten wird, ist daran auc mener Sicht ebenfalls nicht verwerflich.

Talent Pool für mehr Wettbewerbsfähigkeit

Entscheidend bei Performance-Systemen ist aber in der Regel, wie sie eingeführt werden, wie transparent die Kriterien sind, wie die Bewertungen und Gespräche erlebt werden und ob die Führungskräfte das Instrument tatsächlich als Entwicklungsinstrument nutzen.
Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin eine Chance sehen, sich fachlich und persönlich weiterzuentwickeln, dann profitiert auch das Unternehmen davon und SAP-Chef Klein erreicht sein Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern – gemeinsam mit dem Team.

Tipp 1:

Hier erfahren Sie mehr zur Gestaltung eines guten Talent Managements.

Tipp 2:

Zurück ins Büro – ein neuer Trend?