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Führungstrends 2026. Vier zentrale Herausforderungen für Führungskräfte

in Allgemein, Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Vier zentrale Herausforderungen für Führungskräfte in der hybriden Arbeitswelt

Das Jahr 2026 markiert einen Wendepunkt in der Führungskultur. Während die Diskussionen 2025 noch von der Einführung künstlicher Intelligenz und hybrider Arbeitsmodelle geprägt waren, zeigt sich 2026 ein differenzierteres Bild: Es geht nicht mehr um das Ob, sondern um das Wie der digitalen Transformation. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, in einer zunehmend fragmentierten Arbeitswelt Kohärenz zu schaffen, ohne dabei die menschliche Dimension zu verlieren.

Führungstrends 2026

Aktuelle Studien, darunter das Global Leadership Forecast 2025 und die PwC-Studie „People Management 2035“, zeigen deutlich: Die erfolgreichsten Unternehmen 2026 sind nicht jene mit der fortschrittlichsten Technologie, sondern jene, deren Führungskräfte es verstehen, technologische Innovation mit menschlicher Verbindung zu vereinen.

1. KI-Kompetenz als Kernaufgabe der Führung

2026 ist das Jahr, in dem künstliche Intelligenz aus der Pilotphase in den operativen Alltag übergeht. Führungskräfte sehen sich mit einer doppelten Herausforderung konfrontiert: Sie müssen selbst KI-kompetent werden und gleichzeitig ihre Teams durch diese Transformation führen.

Die neue Rolle: KI-Kurator statt KI-Experte

Führungskräfte müssen 2026 nicht zu KI-Entwicklern werden. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, als Kuratoren zu fungieren, die verstehen:

Wo KI-Tools sinnvoll eingesetzt werden können und wo die menschliche Urteilskraft unverzichtbar bleibt
Wie ethische Fragen rund um Datenschutz, Bias und Transparenz in KI-Anwendungen zu adressieren sind
Welche Kompetenzen im Team gefördert werden müssen, damit Mitarbeitende KI effektiv nutzen können
Wie die Angst vor Jobverlust durch KI in produktive Entwicklungsdialoge umgewandelt wird

Studien zeigen: Führungskräfte, Digital Leader, die sich aktiv mit KI auseinandersetzen und transparente Kommunikation über deren Einsatz pflegen, verzeichnen eine um 40% höhere Akzeptanz bei ihren Mitarbeitenden. Die Schlüsselkompetenz ist dabei nicht technisches Wissen, sondern die Fähigkeit, ethische Dilemmata zu erkennen und zu moderieren.

2. Hybride Führung: Nähe schaffen trotz Distanz

Die hybride Arbeitswelt ist 2026 zum Standard geworden – doch die Herausforderung der Führung auf Distanz bleibt bestehen. Tatsächlich zeigen aktuelle Daten einen überraschenden Trend: Remote- und Hybrid-Führungskräfte berichten von höherem Engagement und stärkerer Mitarbeiterbindung als ihre Kollegen im Büro.

Was machen erfolgreiche hybride Führungskräfte anders?

Das Global Leadership Forecast 2025 hat zwei zentrale Erfolgsfaktoren identifiziert:

Aktives Nachfragen nach dem Wohlbefinden: Erfolgreiche hybride Führungskräfte stellen regelmäßig – nicht nur bei 1:1-Gesprächen – Fragen zum persönlichen Befinden ihrer Mitarbeitenden. Sie nutzen dabei verschiedene Kanäle: spontane Video-Calls, asynchrone Check-ins via Slack und strukturierte Pulse-Surveys.
Vertrauensaufbau durch Verletzlichkeit: Statt perfekte Fassaden aufrechtzuerhalten, teilen diese Führungskräfte eigene Herausforderungen und Unsicherheiten. Dieser Ansatz fördert psychologische Sicherheit und schafft Raum für authentische Kommunikation.

Die Konsequenz: Hybride Führungskräfte verzeichnen ein dreimal höheres Engagement ihrer Teams im Vergleich zu reinen Büro-Teams. Der Schlüssel liegt in der bewussten Pflege der menschlichen Verbindung trotz physischer Distanz.

Praktische Führungsaufgaben für 2026

„Hybrid-First“ statt „Remote-Only“: Gestalten Sie Meetings so, dass remote und vor Ort Teilnehmende gleichwertig eingebunden sind. Vermeiden Sie Situationen, in denen wichtige Entscheidungen „nebenbei“ im Büro getroffen werden.
Asynchrone Transparenz: Dokumentieren Sie Entscheidungen und Diskussionen systematisch in gemeinsamen Tools. Dies schafft Inklusion für Mitarbeitende in anderen Zeitzonen oder mit flexiblen Arbeitszeiten.
Bewusste Präsenzmomente: Planen Sie regelmäßige, aber selektive Präsenztermine für Teambuilding und strategische Diskussionen. Qualität schlägt Quantität.

3. Resilienz und psychologische Sicherheit als Führungsaufgabe

Die anhaltenden geopolitischen Unsicherheiten, wirtschaftlichen Schwankungen und die Beschleunigung des technologischen Wandels haben 2026 zu einem Dauerstress-Zustand bei vielen Mitarbeitenden geführt. Führungskräfte sind zunehmend gefordert, nicht nur Performance zu managen, sondern auch das psychische Wohlbefinden ihrer Teams aktiv zu fördern.

Von der Resilienz-Rhetorik zur gelebten Praxis

Während „Resilienz“ lange Zeit als individuelles Merkmal betrachtet wurde, zeigen aktuelle Forschungen: Resilienz ist vor allem eine systemische Eigenschaft, die durch Führung und Unternehmenskultur maßgeblich beeinflusst wird.

Konkrete Führungs – Maßnahmen für 2026:

Fehlerkultur etablieren: Führungskräfte müssen vorleben, dass Fehler als Lernchancen betrachtet werden. Dies bedeutet auch, eigene Fehlentscheidungen transparent zu kommunizieren und Lernprozesse zu teilen.
Grenzen schützen: In einer „Always-On“-Kultur müssen Führungskräfte aktiv Grenzen setzen – für sich selbst und ihre Teams. Das bedeutet: Respekt vor Arbeitszeiten, Urlaubsschutz und das Recht auf Abschalten.
Frühwarnsysteme etablieren: Führungskräfte sollten sensibel für Anzeichen von Burnout und psychischen Belastungen sein und niedrigschwellige Unterstützungsangebote kennen und kommunizieren.
Psychologische Sicherheit als KPI: Messen Sie regelmäßig, ob Mitarbeitende sich sicher fühlen, Meinungen zu äußern, Risiken einzugehen und um Hilfe zu bitten.

Die Studien von PwC zeigen: Unternehmen mit hoher psychologischer Sicherheit verzeichnen nicht nur geringere Fluktuationsraten, sondern auch eine um 35% höhere Innovationskraft. Die Investition in Resilienz zahlt sich also auch ökonomisch aus.

4. Diversität und Inklusion: Zwischen politischem Gegenwind und unternehmerischer Notwendigkeit

Diversity, Equity & Inclusion (DEI) zu einem der umstrittensten Themen in der Führungsdebatte geworden. Die drastischen Executive Orders der Trump-Administration seit Januar 2025 haben DEI-Programme im öffentlichen Sektor weitgehend eliminiert und erheblichen Druck auf den Privatsektor ausgeübt. Gleichzeitig zeigen Daten und Erfahrungen erfolgreicher Unternehmen: Diversität bleibt ein messbarer Wettbewerbsvorteil – wenn sie richtig umgesetzt wird.

Warum DEI trotz Kontroversen relevant bleibt

Unabhängig von der politischen Debatte sprechen die wirtschaftlichen Fakten eine klare Sprache:

Diverse Teams treffen um 87% bessere Entscheidungen als homogene Gruppen
Unternehmen mit hoher Gender-Diversität in Führungspositionen erzielen 21% höhere Profitabilität
Die Generation Z und jüngere Millennials – die zukünftigen Fach- und Führungskräfte – wählen Arbeitgeber gezielt nach deren Inklusionskultur aus
Globale Märkte verlangen zunehmend diverse Teams, die kulturelle Nuancen verstehen und verschiedene Kundensegmente authentisch ansprechen können

Die zentrale Erkenntnis: Das Ziel – vielfältige, inklusive und chancengerechte Arbeitsumgebungen – bleibt legitim und wirtschaftlich sinnvoll.

Von Quoten zu echter Inklusion

Der Fokus verschiebt sich 2026 von reiner Repräsentation zur tatsächlichen Inklusion. Konkrete Handlungsfelder:

Inklusive Entscheidungsprozesse: Stellen Sie sicher, dass verschiedene Perspektiven nicht nur gehört, sondern tatsächlich in Entscheidungen einfließen. Nutzen Sie strukturierte Entscheidungsverfahren, um dominante Stimmen zu balancieren.
Bias-Awareness-Training: Schulen Sie sich und Ihr Team kontinuierlich zu unbewussten Vorurteilen – nicht als einmalige Pflichtveranstaltung, sondern als fortlaufenden Reflexionsprozess.
Mentoring und Sponsorship: Etablieren Sie gezielte Programme, die unterrepräsentierte Gruppen nicht nur fördern, sondern aktiv in Netzwerke und Entscheidungsgremien integrieren.
Flexible Arbeitsmodelle als Inklusionshebel: Erkennen Sie, dass flexible Arbeitszeiten und Remote-Optionen insbesondere für Eltern, Menschen mit Pflegeverantwortung und Menschen mit Behinderungen essentiell sind.

Wichtig: DEI-Initiativen müssen vom Top-Management vorgelebt werden. Führungskräfte, die selbst divers zusammengesetzte Teams aufbauen und Inklusion zur Priorität machen, schaffen ein Signal, das durch die gesamte Organisation wirkt.

Fazit: Die menschliche Dimension als Erfolgsfaktor

Die vier zentralen Führungstrends 2026 – KI-Kompetenz, hybride Führung, Resilienzförderung und gelebte Diversität – haben eine gemeinsame Klammer: die Betonung der menschlichen Verbindung in einer zunehmend technologisierten Arbeitswelt.

Paradoxerweise sind es gerade die Führungskräfte, die Technologie am geschicktesten einsetzen, die auch die stärksten menschlichen Beziehungen aufbauen. Sie verstehen: KI kann Prozesse optimieren, aber nicht Vertrauen schaffen. Hybride Tools können Distanz überbrücken, aber nicht Nähe erzeugen. Diversity-Programme können Repräsentation erhöhen, aber nicht automatisch Zugehörigkeit schaffen.

Drei konkrete Handlungsempfehlungen für 2026

Investieren Sie in Ihre eigene Entwicklung: Die Komplexität der Führungsaufgabe wächst. Nutzen Sie Coaching, Peer-Learning-Formate und kontinuierliche Weiterbildung, um mit den Anforderungen Schritt zu halten.
Schaffen Sie Experimentierräume: Testen Sie neue Führungsansätze in Pilotprojekten. Ob KI-Tools im Team, neue Meeting-Formate oder Kultur-Initiativen – erlauben Sie sich und Ihrem Team, zu lernen und anzupassen.
Messen Sie, was zählt: Ergänzen Sie klassische KPIs um Metriken zu Mitarbeiterengagement, psychologischer Sicherheit und Feedback zu Ihrem Führungserfolg. Was gemessen wird, wird auch gestaltet.

2026 wird das Jahr der „Human-Centric Leadership“ – einer Führung, die Technologie nutzt, um Menschen zu stärken, nicht zu ersetzen. Die Führungskräfte, die diese Balance meistern, werden nicht nur erfolgreicher sein, sondern auch erfüllender arbeiten.

Dialog und Unterstützung

Jetzt handeln statt abwarten

Die vier Führungstrends 2026 werfen Fragen auf, die Sie nicht alleine beantworten müssen. Ob KI-Integration im Team, hybride Führungsstrukturen, Resilienz-Strategien oder navigieren der DEI-Debatte – als erfahrene Partner für People Management entwickeln wir mit Ihnen maßgeschneiderte Lösungen.

Lassen Sie uns sprechen: Schildern Sie uns Ihre Herausforderung, und wir melden uns innerhalb von 24 Stunden für ein Erstgespräch.

Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma

Der Moment, in dem dein Antreiber die Führung übernimmt – und du es erst später merkst

in Allgemein/von Ursula Vranken

Ein Satz, ein Blick, ein Trigger – und plötzlich reagierst du nicht als Führungskraft, sondern als das Kind, das du einmal warst.

Kennen Sie das…?

Montagmorgen, 9 Uhr. Ihr Team präsentiert die Quartalszahlen. Und während alle noch reden, korrigieren Sie innerlich bereits die dritte Folie. Bei Folie fünf entfährt es Ihnen „Das ist noch nicht rund. Da fehlt was.“ Und während Sie glauben, damit Qualität zu sichern, sehen Sie nicht, wie die Stimmung im Raum kippt: Später fragen Sie sich: Warum wirkt mein Team so zurückhaltend?

Genau solche Momente begegnen mir als Beraterin immer wieder. Und sie haben einen Namen: Antreiberverhalten.

Warum Antreiber Führung so stark prägen

Antreiber sind innere Programme, Antreiber aus der Transaktionsanalyse, die uns seit der Kindheit begleiten. Sie helfen uns, leistungsfähig zu sein – aber sie können uns auch in Stress, Überforderung oder Konflikte führen. Die fünf Klassiker:

Sei perfekt!
Sei stark!
Beeil dich!
Mach es allen recht!
Streng dich an!

In der Führung wirken sie wie automatische Reaktionen. Oft unbewusst. Und genau deshalb so mächtig.

Eine Geschichte aus meiner Praxis

Vor einigen Monaten begleitete ich einen Bereichsleiter – nennen wir ihn Thomas – und sein Team. Thomas ist ein brillanter Kopf, strategisch stark, analytisch top. Sein Team mag ihn eigentlich sehr. Eigentlich.

Denn Thomas hat einen ausgeprägten „Sei perfekt!“-Antreiber. Er kann keine 80%-Lösung stehen lassen. Keine Idee ist ihm genug. Kein Konzept und kein Vorschlag sind ihm durchdacht genug.

Sein Team erzählte mir: „Wir schätzen seine Analytik, aber wir bringen irgendwann gar nichts mehr ein. Es lohnt sich nicht. Thomas zerlegt immer alles.“

Der Chef ist von sich selbst überzeugt

Thomas selbst ist überzeugt, er tue das Richtige. Er will Qualität. Er will Exzellenz. Er will das Beste für sein Team. Doch in Wahrheit verliert er gerade genau das: Engagement, Kreativität und Vertrauen.

Seitdem wir gemeinsam arbeiten, erkannte er, wie sehr sein Antreiber ihn oft steuert. Und wie sehr er damit andere nervt und bremst.

Der Wendepunkt kam neulich in einem Feedback-Workshop, als er – sichtbar bewegt – sagte:

„Ich dachte immer, ich helfe meinem Team. Dabei nehme ich ihnen die Luft zum Atmen.“

Selbsterkenntnis ist der erste Schritt, wieder in Führung zu gehen

Das war ein guter Zeitpunkt, um mit Thomas einmal einen Blick auf seinen „Be Perfect“-Antreiber zu werfen und die Frühwarnsignale wahrzunehmen.

Generell werden Antreiber besonders laut, wenn wir unter Druck stehen, und das trifft auch auf Thomas und seine typischen Muster zu:

Ungeduld
Kontrollbedürfnis
Konflikte im Team
Rückzug oder Frust bei Mitarbeitenden

Antreiber brauchen ein Gegenpol – Erlauber entwickeln

Nach dieser Erkenntnis arbeiteten wir an einer Lösungsstrategie, nämlich sogenannte Erlauber zu entwickeln. Denn jeder Antreiber braucht einen Gegenpol, und das heißt für Thomas auszuprobieren:

80% der Team-Vorschläge stehen lassen und
Mut zum Ausprobieren beim Team wecken
Rückfragen stellen statt korrigieren
Verantwortung bewusst abgeben und mal loslassen
Erfolge feiern, auch wenn sie nicht perfekt waren
Mit dem Team offen darüber sprechen; ein Satz wie: „Ich neige dazu, Dinge zu perfektionieren. Wenn ich euch damit bremse, sagt es mir bitte.“ verändert sofort die Dynamik.

Warum das alles so wichtig ist

Antreiber sind keine Schwächen. Sie sind Stärken – nur eben überdreht.

Wer seine Antreiber erkennt, kann sie steuern. Wer sie steuert, führt klarer, menschlicher und wirksamer. Und wer so führt, schafft Räume, in denen Menschen wachsen wollen.

Und dann gibt es auch ein Feedback, wie das von seinem Team nach einigen Wochen:

„Er ist immer noch anspruchsvoll – aber wir haben wieder Lust, Ideen einzubringen.“

Welcher Antreiber könnte Sie gerade steuern? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam Ihre blinden Flecken aufdecken und in Führungsstärke verwandeln.

Bye-bye Fehlerfahndung: Warum Stärken der Motor für 2026 sind

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Stärkenorientierte Führung 2026: Warum wir Potenziale entfesseln statt Fehler fahnden

in Allgemein, Empowerment & New Work, Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Stärkenorientiete Führung oder Fehlerfocus?

Mal ehrlich: Wenn Sie an das letzte Feedbackgespräch mit Ihrem Team denken – worüber haben Sie mehr gesprochen? Über das, was noch nicht perfekt läuft, oder über die Momente, in denen Ihre Leute über sich hinausgewachsen sind?

In Deutschland haben wir eine fast schon kulturelle Tradition: Wir sind Weltmeister in der Fehleranalyse. Doch im Jahr 2026, in einer Arbeitswelt, die von KI-Agenten und ständiger Veränderung geprägt ist, wird dieser Defizit-Blick zur echten Wachstumsbremse.

Die Fakten-Check: Warum die aktuelle Führungskultur ein Weckruf ist

Die Datenlage (u.a. Gallup Engagement Index) zeichnet ein Bild, das uns als Führungskräfte zum Umdenken zwingen muss:

72 % der Beschäftigten in Deutschland sagen: Wir neigen generell dazu, den Fokus auf das Negative zu richten.
Nur 3 von 10 Mitarbeitenden erleben, dass ihre Führungskraft den Schwerpunkt wirklich auf ihre Stärken legt.
Lediglich 24 % können bei der Arbeit die meiste Zeit das tun, was sie am besten können.

Das Ergebnis? Ein historisches Tief bei der emotionalen Bindung. Wenn wir Menschen nur als „Mängelwesen“ betrachten, die repariert werden müssen, ernten wir Dienst nach Vorschrift. Wenn wir sie jedoch als Potenzialträger führen, verändern wir das Spiel komplett.

In einer Welt der KI-Agenten ist menschliche Stärke die härteste Währung.

Stärkenorientierung als Performance-Hebel: Mehr als nur ein Wohlfühl-Thema

Forschungsergebnisse zeigen deutlich: Führungskräfte, die konsequent auf Stärken setzen, steigern die Teamleistung um mindestens 20 %. Warum? Weil Stärkenorientierung direkt auf die Resilienz und die Innovationskraft einzahlt.

Wer seine Stärken kennt und einsetzen darf, ist produktiver, loyaler und „KI-resistenter“. Denn während KI Standardaufgaben übernimmt, bleiben die spezifisch menschlichen Kompetenzen – Empathie, kreative Problemlösung und Urteilskraft – unersetzlich.

Digital Leadership in der Praxis: So gelingt der Fokus-Wechsel

Als Führungskraft im Jahr 2026 ist es Ihre Aufgabe, ein „Stärken-Orchester“ zu dirigieren:

Stoppen Sie die Fehlerfahndung: Ersetzen Sie das „Was lief schlecht?“ durch „Was hat hier besonders gut funktioniert und wie können wir mehr davon machen?“
Etablieren Sie Stärken-Gespräche: Machen Sie das Thema zur Routine, nicht zum jährlichen Pflichtevent.
Nutzen Sie präzise Potenzialanalysen: Nur wer die Talente im Team schwarz auf weiß kennt, kann sie strategisch einsetzen.

Fazit: Wer Stärken stärkt, stärkt Leistung – Ihr Weg zum IPA Stärken-Check

Der Abschied vom Defizit-Denken ist kein Verlust an Qualitätssicherung, sondern ein Gewinn an Energie und Effizienz. Lassen Sie uns 2026 zum Jahr machen, in dem wir aufhören, Schwächen zu therapieren, und anfangen, Stärken zu skalieren.

Möchten Sie wissen, wo die ungenutzten Potenziale in Ihrem Team schlummern?

Das IPA unterstützt Sie dabei mit einem professionellen Stärken-Check. Basierend auf fundierten Analysen (wie dem CliftonStrengths/StrengthFinder) machen wir die individuellen Talente Ihrer Belegschaft sichtbar und nutzbar.

Interessiert? Schreiben Sie mir hier eine Nachricht oder kontaktieren Sie uns direkt am IPA in Köln.

Mitarbeiter stärken – Resilienz fördern

Skill-based Organization: Warum Stellenbeschreibungen 2026 ausgedient haben

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Bye-bye Stellenbeschreibung: Warum wir 2026 in Kompetenzen statt in Kästchen denken

in Führung& Kultur, Strategie& Struktur/von Ursula Vranken

Hand aufs Herz: Wann haben Sie das letzte Mal Ihre offizielle Stellenbeschreibung gelesen? Und viel wichtiger – wie viel von dem, was Sie täglich tun, stand dort tatsächlich drin?

Wir schreiben das Jahr 2026, und eines ist klarer denn je: Das klassische Konstrukt der „Stelle“ ist ein Relikt aus einer Zeit, in der Arbeit vorhersehbar und linear war. In einer Welt, die von KI-Agenten, rasanten Marktverschiebungen und projektbasierter Zusammenarbeit geprägt ist, werden starre Stellenbeschreibungen zum Bremsklotz der Transformation.

Der Shift: Von der „Position“ zur Skill-basierten Organisation

Bisher haben wir Menschen in vordefinierte Kästchen gepresst. Wir suchten den „Marketing Manager“ oder die „HR-Leitung“ mit exakt 10 Jahren Erfahrung in X und Y. Das Problem? Diese Kästchen sind zu starr für einen lehrgefegten Fachkräftemarkt und die Dynamik von heute.

2026 ist das Jahr der Skill-based Organization. Wir stellen nicht mehr für eine Position ein, die in sechs Monaten vielleicht schon hinfällig ist. Wir suchen nach Kompetenzprofilen, die sich modular zusammensetzen lassen.

„Nicht der Titel entscheidet über den Wert eines Mitarbeiters, sondern die Fähigkeit, seine Kompetenzen dort einzubringen, wo sie gerade die größte Hebelwirkung entfalten.“

Warum der Fokus auf Skills jetzt überlebenswichtig ist

Der Wandel hin zu Kompetenzen ist kein Modetrend, sondern eine strategische Notwendigkeit. Hier sind die drei Haupttreiber für 2026:

1. Agilität durch Liquidität

Wenn wir wissen, welche Skills im Unternehmen vorhanden sind (und nicht nur, welche Titel auf den Visitenkarten stehen), können wir Teams wie Legosteine für neue Projekte zusammenstellen. Ressourcen werden dort mobilisiert, wo der Markt sie erfordert.

2. KI als strategischer Kompagnon

KI übernimmt 2026 die repetitiven Anteile fast jeder Rolle. Was bleibt, sind die „Human Skills“: Kreativität, ethisches Urteilsvermögen und komplexe Problemlösung. Diese lassen sich nicht in eine statische Aufgabenliste pressen, sondern müssen als lebendige Kompetenzen gefördert werden.

3. Mitarbeiterbindung durch individuelle Entfaltung

Talente der Gen Z und auch erfahrene „Silver Surfer“ wollen ihre Stärken einsetzen, nicht ihre Stellenbeschreibung abarbeiten. Eine Skill-basierte Kultur ermöglicht individuelle Lernpfade und interne Karrieresprünge, die früher undenkbar waren.

Digital Leadership Check: Was Führungskräfte jetzt tun müssen

Als Führungskraft im Jahr 2026 ist es Ihre Aufgabe, das „Skill-Inventory“ Ihres Teams zu orchestrieren. Hören Sie auf, in Hierarchien zu denken, und fangen Sie an, in Fähigkeits-Clustern zu planen.

Inventur machen: Welche Skills und Talente haben wir wirklich an Bord? Nutzen Sie moderne People-Analytics-Tools zur Analyse Ihrer Belegschaft. Der Strength Finder ist ein super Instrument, sprechen Sie uns an.
Dynamic Matching: Wo im Unternehmen brennt es gerade, und wer hat – unabhängig von seiner Abteilung – die passende Kompetenz, um zu helfen?
Lernkultur radikalisieren: Up- und Reskilling sind keine jährlichen Pflichttermine mehr, sondern Teil des täglichen Workflows.

Fazit für den Januar: Denken Sie groß, handeln Sie modular

Der Abschied von der Stellenbeschreibung ist kein Verlust an Struktur, sondern ein Gewinn an Freiheit und Effizienz. Lassen Sie uns 2026 die Kästchen sprengen und den Blick auf das lenken, was wirklich zählt: Die Potenziale Ihrer Leute.

Wie halten Sie es in Ihrem Unternehmen? Sind Sie noch im „Kästchen-Modus“ oder schon in der Skill-Cloud?

Unterstützung anfordern:

Sie wollen eine stärkenbasierte Einschätzung Ihrer persönlichen Skills oder möchten Ihr Team zu Jahresanfang einmal durchchecken? Dank des erprobten Entwicklungsinstrument, dem Strength Finder, finden Sie heraus, wie Talente im Rahmen einer Rolle/Aufgabe und zur Steigerung der Teamperformance insgesamt optimal eingesetzt werden können. Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen gerne, hier.

Mehr Führungstipps:

Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten

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Neujahrsstart 2026: Was sich Ihre Mitarbeiter wirklich von Ihnen wünschen

in Empowerment & New Work, Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Das Jahr 2026 ist angebrochen – die Zeit der neuen Strategien und ambitionierten Roadmaps. Doch während wir Führungskräfte uns oft auf KPIs und Marktziele konzentrieren, stellt sich noch eine ganz andere Frage: Was brauchen Mitarbeiter von mir, um dieses Jahr wirklich Vollgas zu geben?

Mitarbeiterführung 2026: 7 Impulse für einen starken Jahresauftakt

Ich habe mich einmal für Sie bei Ihren Mitarbeitern umgehört und deren Erwartungen stellvertretend in einer persönlichen „Wunschliste für 2026“ eingesammelt. Die Punkte sind so ehrlich und direkt, dass sie als perfekte Prioritätenliste für Ihre Führungsarbeit dienen können. Vielleicht erkennen Sie die Bedürfnisse Ihres eigenen Teams darin wieder?

1. Echte Präsenz statt proklamierter „Open Door“

„Ich wünsche mir, dass die offene Tür keine Floskel bleibt. Wir wissen, dass der Kalender voll ist. Aber wenn ich für ein kritisches Thema nicht erst in drei Wochen einen Slot finde, sondern du mir kurz fünf Minuten echte Aufmerksamkeit schenkst, fühle ich mich gesehen und meine Hürden werden kleiner.“

2. Aktives Zuhören und Mitbestimmung bei operativen Alltagshürden

„Quartalsberichte sind wichtig, aber ich wünsche mir, dass du auch zwischen den Zeilen hörst. Wenn wir von Engpässen bei Tools oder Prozessen berichten, ist das kein Gejammer, sondern der Grund für Ineffizienz. Wenn Du uns hier wirklich verstehst und einbindest, kann uns das entlasten und alle effektiver machen.“

3. Expertise anerkennen – Micromanagement beenden

„Wir sind Experten in unserem Fachbereich. Deine strategische Richtung ist essenziell für uns, aber bitte vertrau uns bei der Umsetzung. Jedes Komma in einer Präsentation zu korrigieren, bremst uns nur aus. Gib uns den Rahmen und lass uns darin glänzen.“

4. Transparenter Informationsfluss für das „Big Picture“

„Du verbringst viel Zeit in strategischen Runden. Ein kurzes Update für uns – etwa über technologische Schwenks oder neue Management-Fokusse – hilft uns enorm, das große Bild zu verstehen und Prioritäten im Alltag richtig zu setzen.“

Gerade wenn die Zeiten unsicher sind, braucht es Führungskräfte und Entscheider:innen, die nah bei ihren Mitarbeitenden sind. Nähe bedeutet nicht Vereinnahmung, sondern echtes Interesse, Transparenz und Dialog auf Augenhöhe.

5. Konkrete Entwicklungspfade statt leerer Versprechen

„Ein ‚Weiter so‘ reicht 2026 nicht mehr aus. Ich möchte wissen: Wo geht die Reise für mich persönlich hin? Welche Verantwortung kann ich übernehmen? Wir brauchen echte Gespräche über Karriereoptionen, um langfristig motiviert zu bleiben.“

6. Offenheit beim Thema Vergütung und Wertschätzung

„Lass uns auch beim Thema Gehalt Tacheles reden. Verantwortung und Leistung sind gestiegen. Ein proaktiver, ehrlicher Umgang mit diesem Thema schafft mehr Vertrauen als jedes Ausweichmanöver.“

7. Kleine Gesten, große Wirkung

„Ein ehrliches ‚Danke‘ oder ein freundliches Lächeln im Flur kostet nichts, ist aber unbezahlbar für die tägliche Motivation. Zeig uns einfach, dass du unseren Einsatz im stressigen Alltag wahrnimmst.“

Fazit: Leadership 2026 bedeutet Resonanzfähigkeit

Ich lade Sie ein, diese Wünsche als Ihren persönlichen Fahrplan für das erste Quartal zu nutzen. Moderne Führung im Jahr 2026 bedeutet, die menschliche Resonanz in einer hochdigitalisierten Welt nicht zu verlieren. Wer seinen Mitarbeitern jetzt wirklich zuhört, legt das Fundament für ein loyales und hochperformantes Team.

Mögen diese Impulse Ihren gemeinsamen Erfolg im neuen Jahr beflügeln.

Sie haben ein spezifisches Führungs-Thema für 2026? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam schauen, wie wir Ihre Führungskompetenzen auf das nächste Level heben. Gemeinsam machen wir Ihre Leadership-Strategie nachhaltig erfolgreich.

Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach

Authentische Führung und Gelassenheit im Jahr 2026“.

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Leadership 2026: Warum „Good Enough“ die mutigste Strategie ist

in Digital People Management, Führung& Kultur/von Ursula Vranken

Mit Zuversicht ins neue Jahr: Warum „Good Enough“ 2026 unsere mutigste Strategie ist

Das neue Jahr 2026 ist gestartet. Ein Jahr, das uns sicher wieder fordern wird, für das ich Ihnen und Euch aber vor allem eines wünsche: Klarheit und Zuversicht.

Beim Blick auf die kommenden Monate bewegen mich zwei Dynamiken, die unsere Leadership-Aufgaben fundamental prägen werden. Sie scheinen gegensätzlich, bedingen einander aber direkt.

Moderne Führung 2026: Warum Gelassenheit wichtiger ist als Kontrolle

Die Weltlage bleibt volatil, die wirtschaftlichen Prognosen schwanken zwischen vorsichtigem Aufschwung und strukturellem Umbruch. In solchen Zeiten neigen wir dazu, die Kontrolle durch noch mehr Druck zurückgewinnen zu wollen. Doch das Gegenteil ist nötig: Gelassenheit. Echte Leadership-Qualität zeigt sich 2026 darin, innezuhalten. Wer mit Wohlwollen auf sich selbst und seine Teams blickt, schafft die psychologische Sicherheit, die wir in einem unsicheren Marktumfeld dringend brauchen.

„In der Ruhe liegt die Kraft.“ – Konfuzius

KI im Management: Vorsicht vor der Falle der Selbstoptimierung

Gleichzeitig stecken wir mitten in einer Ära der extremen Selbstoptimierung. KI-Tools polieren heute alles auf Hochglanz: Texte, Workflows, sogar unsere Selfies. Alles wirkt perfekt, alles ist „glatt“.

Doch gerade für moderne Führung lauert hier eine Gefahr: die Überoptimierung. Wenn alles makellos ist, geht die Reibung verloren – und damit die Innovation, die aus dem Unfertigen entsteht.

Drei Impulse für Ihr Leadership 2026: Mut zum Unfertigen

KI ist ein kraftvoller Enabler, aber sie darf nicht zum Perfektionszwang führen. Hier sind drei Thesen für Ihr neues Jahr:

Technologie entlasten lassen: KI sollte uns Freiräume schaffen, nicht den Erwartungsdruck ins Unermessliche steigern. Wenn „perfekt“ zum Standard wird, bleibt kein Raum mehr für visionäre Gedanken.
„Good Enough“ als Effizienzhebel: Die letzten 5 % bis zur Perfektion fressen oft mehr Energie als die ersten 95 %. Im Jahr 2026 ist Energie unsere knappste Ressource – investieren wir sie lieber in Strategie und Empathie. (Lesen Sie hier auch gerne „Vom Dringlichen zum Wesentlichen)
Wachstum braucht Feedback-Schleifen: In den unperfekten Momenten entstehen die wertvollsten Insights. Fehler sind keine Systemstörungen, sondern notwendiger Teil der digitalen Transformation.

Fazit: Menschliche Resonanz statt polierter Fassade

Das wichtigste Learning für 2026: Echte Verbindung entsteht durch Authentizität, nicht durch Perfektion. Teams und Kunden spüren, ob sie mit einer optimierten Fassade oder einem echten Menschen interagieren. Wer zu perfekt auftritt, verliert die Resonanzfähigkeit – und damit die Fähigkeit, Menschen in Krisenzeiten wirklich zu erreichen.

Mein Wunsch für Sie: Entscheiden Sie sich 2026 öfter bewusst für „Good Enough“. Es ist kein Zeichen von Schwäche, sondern die mutige Wahl für mehr Gelassenheit und echte menschliche Führung.

Es wird gut, wenn wir es gemeinsam gestalten. In dem Sinne auf gute Zusammenarbeit und auf bald.

Ihre Ursula Vranken

Führungskraft als Coach: Warum Euer Team mehr braucht als Anweisungen

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Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten

in Allgemein, Führung& Kultur, Strategie& Struktur/von Ursula Vranken

Digital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt, ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte. Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.

Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren, wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.

Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:

„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel unserer Art zu arbeiten,
zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“

Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.

Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?

Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?

So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!

Was macht eigentlich Digital Leadership aus?

Digital Leadership bedeutet diese 7 Kompetenzen zu beherrschen:

1. Visions- und Innovationskraft

Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Digital Leader entwickelnVisionen und neue Geschäftsmodelle mit ihren Team, erkennen langfristige Optionen und gehen mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Sie wissen, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos ihr Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Thesen in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.

2. Digitale Skills

Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick der Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet. Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.

3. Technik- und Daten Kompetenz

Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Sie trainieren fortlaufend ihre Fähigkeiten, um künstliche Intelligenz verantwortungsvoll und effektiv anwenden zu können und arbeiten mit KI-Tools und ihren Teams wirkungsvoll zusammen.
Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechende Analysen und Daten zur Entscheidungsfindung – von der Produktentwicklung bis hin zur Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.

Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.

Ready for Change? Sparringspartner, Coach oder Challenger gesucht für Ihre Führungskräfte? Dann sind wir Ihr Partner – jetzt Training oder Workshop auswählen.

4. Vernetztes Denken und Handeln

ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.

5. Metakommunikation und Purpose

bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.

6. Digital Leadership ist Change Management

Veränderungen auf allen Ebenen voran zu treiben ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sich Digital Leader durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.

Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!

Erweitern Sie Ihr strategisches und operatives Know-how in den Bereichen Leadership, Change und Digitalisierung. Ob Führungseinsteiger, Lateral Leader oder erfahrene Führungskraft – wir bieten Ihnen maßgeschneiderte Weiterbildungslösungen für Ihren individuellen Bedarf. Hier mehr erfahren.

7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation

Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.

Fazit:

Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.

„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“

Wir sind Ihr Partner für Digital Leadership – erfahren Sie mehr über uns.

Digital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz: 7 Aufgaben von Führungskräften

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Arbeiten statt Ausbildung? Endlich!

in Allgemein/von Ursula Vranken

Die neue Bertelsmann-Studie zeigt einen klaren Trend: Jugendliche, insbesondere die mit niedrigem Bildungsniveau, steigen nach der Schule direkt ins Berufsleben ein – ohne formale Ausbildung. Während Bildungsexperten vor den Risiken warnen, sieht IPA-Gründerin Ursula Vranken darin auch Chancen und eine sinnvolle Alternative zu starren Bildungswegen. Ihre etwas andere Perspektive lesen Sie hier:

Zeit für mehr Verständnis statt Vorwürfe

Was ist eigentlich falsch daran, dass junge Menschen „raus aus der Schul- und Prüfungsmühle“ wollen? Dass sie endlich Geld verdienen und auf eigenen Beinen stehen möchten? Diese Generation ist mit Corona, Lock Down, weltweiten Kriegen, Klimawandel und rasanten technologischen Umbrüchen aufgewachsen. Anstatt sie für ihre pragmatische Herangehensweise zu kritisieren, sollten wir ihre Resilienz feiern.

Paradoxerweise beklagen wir uns gleichzeitig über die angeblich zu hohen Work-Life-Balance-Ansprüche der Generation Z. Hier zeigt sich ein Widerspruch in unserer gesellschaftlichen Haltung, der aufzeigt: Wir sind es, die umdenken müssen – nicht die Jugendlichen.

Die Generation, die unsere Zukunft trägt

Der demografische Wandel macht es noch deutlicher: Wir haben immer weniger Azubis, sind auf diese Generation angewiesen – sie sind es, die unsere Renten- und Sozialversicherungssysteme in Zukunft finanzieren sollen. Vielleicht wäre etwas mehr Zuhören und weniger Belehrung angebracht, wenn wir den jungen Leuten sagen, was sie zu tun haben.

Der direkte Einstieg ins Berufsleben kann durchaus als „barrierefreier“ Weg in den Arbeitsmarkt verstanden werden – weg von starren Strukturen, hin zu praktischen Erfahrungen und sofortiger finanzieller Unabhängigkeit.

Angebot und Nachfrage neu denken

Statt zu verurteilen, sollten wir als Gesellschaft konstruktiv reagieren. Das Problem liegt oft nicht bei den Jugendlichen, sondern darin, dass Angebot und Nachfrage nicht richtig matchen. Arbeitgeber und Bildungsanbieter sind gefordert, endlich kreative und kundenorientierte Lösungen zu entwickeln – die jungen Menschen sind ihre Zukunft.

Junge Menschen sind unsere Zukunft, nicht unsere Problemfälle.

Vier Ansatzpunkte für neues Lernen und Arbeiten:

1. Verstärkte Orientierung und Betreuung IHK, Arbeitgeberverbände und Unternehmens-HR müssen eine aktivere Rolle übernehmen. Mehr Orientierungstage, Praktika und kompetente Begleitung während der Schulzeit können den Übergang erleichtern.

2. Flexible nachschulische Angebote Arbeitszeiten auf Ausbildungszeiten anrechnen, praktische Erfahrung mit formaler Qualifikation verbinden – das neue Berufsvalidierungs- und -digitalisierungsgesetz macht es möglich. Endlich werden beruflich erworbene Fähigkeiten auch ohne klassische Ausbildung offiziell anerkannt. Das ist der Paradigmenwechsel, den wir brauchen!

3. Individuelle Begleitung durch Job Coaches Die Jugendlichen selbst bestätigen: Informationen gibt es genug, aber die Orientierung im Dschungel der Möglichkeiten fällt schwer. Hier braucht es persönliche Betreuung, die Fähigkeiten einschätzt und passende Wege aufzeigt. Mentoren- Modelle können dabei ein wertvoller Ansatz sein. Auch Eltern können ihre Verantwortung wahrnehmen – nicht durch Vorgaben, sondern durch wohlwollende Unterstützung bei der Suche nach passenden Ausbildungswegen.

4. Das freiwillige soziale Jahr als Orientierungszeit Als Mutter zweier Kinder, die beide ein FSJ absolviert haben, kann ich diesen Weg nur empfehlen. Das Jahr und die Arbeit im sozialen Bereich haben beiden enormen Entwicklungsschub gegeben – neue Perspektiven, Selbstständigkeit und wertvolle Lebenserfahrung inklusive.

Die Arbeitswelt der Zukunft braucht neue Wege

In einer sich rasant wandelnden Arbeitswelt – geprägt von Digitalisierung, KI und gesellschaftlichen Umbrüchen – müssen auch unsere Übergangssysteme flexibler werden. Eine Generation, die bereits in jungen Jahren lernt, sich an unvorhersehbare Veränderungen anzupassen, verdient Unterstützung statt Kritik.

Statt starrer Pfade brauchen wir individuelle Lösungen, die sowohl praktische Erfahrung als auch formale Qualifikation ermöglichen. Die Bertelsmann-Studie zeigt uns nicht nur ein Problem auf – sie zeigt uns auch, wo unsere Chancen liegen, wenn wir endlich aufhören, über die junge Generation zu schimpfen, und anfangen, ihre Bedürfnisse ernst zu nehmen.

Was denkt ihr? Welche Erfahrungen habt ihr/Sie gemacht? Wie habt Ihr Euren beruflichen Weg gefunden?

Mehr Lesestoff:

„Wir wollen nicht gekauft werden“- Was junge Arbeitnehmer wirklich wollen

Generation X: „Wir halten den Laden am Laufen“ – Warum 50 das neue 40 ist!

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Von Befehl zu Beteiligung: Warum Telling nicht funktioniert

in Allgemein/von Ursula Vranken

Von Befehl zu Beteiligung: Warum die „Das-müssen-Sie-machen“-Kultur Ihr Team demotiviert

Und wie Sie mit richtiger Motivation echte Veränderung schaffen

„Das ist ganz klar ihre Aufgabe, sie müssen das machen!“ Haben Sie diesen Satz schon einmal gesagt? Oder vielleicht sogar nachgeschoben: „Wenn es ihnen hier nicht gefällt, dann müssen sie Konsequenzen ziehen.“ Falls ja, sind Sie nicht allein. Diese Sätze fallen täglich in deutschen Unternehmen – trotz Fachkräftemangel, trotz New Work und trotz aller Erkenntnisse über moderne Führung.

Aber hier ist die unbequeme Wahrheit: Diese Art der Führung funktioniert nicht mehr. Sie demotiviert, sie treibt Menschen weg und sie verhindert genau das, was Sie als Führungskraft erreichen wollen: nachhaltige Leistung und Engagement.

Das Problem mit der „Telling“-Kultur

Als Führungskraft im mittleren Management kennen Sie das Dilemma: Der Druck von oben ist hoch, die Erwartungen sind klar definiert und Sie müssen Ergebnisse liefern. Da scheint es der schnellste Weg zu sein, klare Anweisungen zu geben und Gehorsam zu erwarten. Schließlich haben Sie die Verantwortung – also sollen die anderen einfach machen, was Sie sagen.

Doch genau hier liegt der Denkfehler. Menschen funktionieren nicht wie Maschinen, die auf Knopfdruck das gewünschte Verhalten zeigen. Die Realität zeigt es täglich: Stille Kündigungen, fehlende Eigeninitiative, Dienst nach Vorschrift – alles Symptome einer Kultur, die auf Kontrolle statt auf Motivation setzt.

Die harte Wahrheit lautet: Sie können andere Menschen nicht verändern. Sie können nur die Bedingungen schaffen, unter denen Menschen sich selbst verändern wollen.

Revolutionäre Erkenntnisse zur Motivation

Der Autor Daniel Pink hat in seinem Werk „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us“ drei fundamentale menschliche Bedürfnisse identifiziert, die echte Motivation auslösen:

1. Autonomie (Autonomy)

Menschen wollen selbst entscheiden können – über ihre Aufgaben, ihre Zeit, ihre Technik und ihr Team. Autonomie bedeutet nicht Anarchie, sondern die Freiheit, innerhalb eines klaren Rahmens eigenverantwortlich zu handeln.

2. Meisterschaft (Mastery)

Menschen streben danach, besser zu werden in dem, was sie tun. Sie wollen ihre Fähigkeiten entwickeln und wachsen.

3. Sinnhaftigkeit (Purpose)

Menschen wollen verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist und wie sie zu einem größeren Ganzen beiträgt.

Gemeinsames Problemlösen statt einseitiger Vorgaben

Der Wechsel von einer „Telling“- zu einer „Participating“-Kultur basiert auf gegenseitigem Vertrauen. Das bedeutet nicht, dass Sie als Führungskraft Ihre Verantwortung abgeben. Im Gegenteil: Sie übernehmen eine noch wichtigere Rolle als Coach und Enabler.

Gemeinsames Problemlösen funktioniert so:

Problem transparent machen: „Wir stehen vor folgender Herausforderung…“
Expertise einbeziehen: „Sie kennen diesen Bereich am besten. Was sehen Sie?“
Gemeinsam Lösungen entwickeln: „Welche Optionen haben wir?“
Entscheidung treffen: „Basierend auf unserer Diskussion schlage ich vor…“
Verantwortung klären: „Sind Sie mit diesem Vorgehen einverstanden?“

Die Selbst-Motivation fördern: Ihr größter Hebel

Daniel Pink zeigt klar: Intrinsische Motivation schlägt extrinsische Belohnungen bei komplexen Aufgaben deutlich. Als Führungskraft können Sie diese Selbst-Motivation fördern, indem Sie:

Vertrauen zeigen: Geben Sie Verantwortung ab und stehen Sie dahinter, wenn Fehler passieren.

Neugier wecken: Stellen Sie offene Fragen statt geschlossene Anweisungen zu geben.

Wachstum ermöglichen: Schaffen Sie bewusst Situationen, in denen Ihre Mitarbeitenden über sich hinauswachsen können.

Erfolge feiern: Nicht nur die großen Meilensteine, sondern auch die kleinen Fortschritte.

Von Befehl zu Beteiligung – Ihr Weg zur motivationsorientierten Führung

Der Wechsel von „Telling“ zu „Participating“ ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Es wird Rückschläge geben, und manchmal werden Sie in alte Muster zurückfallen. Das ist normal und menschlich.

Wichtig ist, dass Sie anfangen. Heute. Mit der nächsten Unterhaltung, die Sie mit einem Teammitglied führen.

Denken Sie daran: Menschen verändern sich nicht durch Zwang, sondern durch Inspiration. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es nicht, perfekte Anweisungen zu geben, sondern die richtigen Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihre beste Leistung erbringen wollen.

Die Zeit der „Das-müssen-Sie-machen“-Führung ist vorbei. Ihre Mitarbeitenden – und Ihr Unternehmenserfolg – werden es Ihnen danken, wenn Sie den Mut haben, diesen Wandel zu gehen.

Was ist Ihr nächster Schritt? Welche Situation in Ihrem Team würde von mehr „Participating“ statt „Telling“ profitieren?

Ursula Vranken begleitet Führungskräfte dabei, eine motivationsorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln. Mit über 25 Jahren Erfahrung in der Organisationsentwicklung zeigt sie, wie moderne Führung funktioniert – praktisch und nachhaltig.

Nehmen Sie Kontakt auf .

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Deutsche Wirtschaft am Scheideweg: 3 zentrale Führungsaufgaben nach den neuen Koalitionsbeschlüssen.

in Allgemein/von Ursula Vranken

Führung in der Krise Deutschland

Welche 3 zentralen Aufgaben müssen Manager nach den neuen Koalitionsbeschlüssen jetzt meistern? Erfahren Sie, wie Sie Ihr Unternehmen durch unsichere Zeiten steuern.

Es sind schwierige Zeiten für die deutsche Wirtschaft, es gibt vielfältige Krisen und Kriege und wir stehen wirtschaftlich am Rande einer Rezession. Der Dreiklang aus wachsendem internationalen Druck, zunehmender Unsicherheit und hausgemachten deutschen Problemen scheint derzeit die einzige Konstante zu sein. Diese Gemengelage wird durch die jüngsten Koalitionsbeschlüsse nicht einfacher. Sie stellt deutsche Manager vor immense Aufgaben.

Umso wichtiger ist es, jetzt die Kräfte zu bündeln und klare Strategien für die zentralen Herausforderungen zu entwickeln.

1. Resilienz und Anpassungsfähigkeit stärken:

Die neuen Koalitionsbeschlüsse, wie auch immer ihre konkrete Ausgestaltung aussehen mag, werden voraussichtlich weitere Veränderungen und Unsicherheiten mit sich bringen. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass die Stärkung der organisationalen Resilienz oberste Priorität haben muss. Dies beinhaltet:

Agile Strukturen schaffen: Starre Hierarchien und langsame Entscheidungsprozesse sind in Krisenzeiten Gift. Unternehmen müssen flexibler werden, sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und innovative Lösungen entwickeln können. Die interne Bürokratie ist abzubauen und Prozesse schleunigst zu digitalisiern.
Krisenmanagement professionalisieren: Die Fähigkeit, auf unvorhergesehene Ereignisse schnell und effektiv zu reagieren, wird zum Wettbewerbsvorteil. Unternehmen benötigen klare Notfallpläne und eingespielte Krisenmanagement-Teams.
Psychologische Sicherheit fördern: Angesichts von Stellenabbau und Unsicherheit ist es entscheidend, eine Kultur des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit zu schaffen. Mitarbeitende müssen sich gehört und unterstützt fühlen, um auch in schwierigen Zeiten Höchstleistungen zu erbringen.

2. Den Fachkräftemangel strategisch angehen:

Der Fachkräftemangel war bereits vor der aktuellen Krise eine immense Herausforderung für Deutschland. Die Notwendigkeit zum Stellenabbau in einigen Bereichen darf nicht dazu führen, dass die langfristige Sicherung von qualifizierten Mitarbeitenden vernachlässigt wird. Deutsche Manager müssen jetzt:

Talente halten und weiterentwickeln: Investitionen in die Weiterbildung und Entwicklung der bestehenden Belegschaft sind entscheidender denn je. Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt und gefördert fühlen, sind loyaler und produktiver.
Innovative Rekrutierungswege beschreiten: Klassische Rekrutierungsstrategien reichen oft nicht mehr aus. Unternehmen müssen kreativer werden und neue Wege finden, um Talente anzuziehen – sei es durch Employer Branding, flexible Arbeitsmodelle oder die Erschließung neuer Zielgruppen.
Wissenstransfer sichern: Bei notwendigem Personalabbau und auch in Zeiten des demografischen Wandels gilt es, den Verlust von wertvollem Wissen und Erfahrung zu minimieren. Gezielte Maßnahmen zum Wissenstransfer sind unerlässlich, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

3. Kommunikation und Transparenz als Führungsprinzipien:

Gerade jetzt ist klare, offene und ehrliche Kommunikation essenziell. Führungskräfte müssen:

Mitarbeitende transparent informieren: Frühzeitige und umfassende Informationen über die aktuelle Lage und die geplanten Maßnahmen schaffen Vertrauen und reduzieren Ängste. Mitarbeitende müssen im Change mitgenommen werden.
Dialog fördern: Der offene Austausch mit den Mitarbeitenden ist wichtig, um deren Perspektiven zu verstehen und sie in Entscheidungsprozesse einzubinden, wo möglich.
Vorbild sein: Führungskräfte müssen in der Krise Stabilität und Zuversicht ausstrahlen. Ihr eigenes Verhalten prägt die Unternehmenskultur und beeinflusst maßgeblich die Motivation der Mitarbeitenden.

Die aktuellen Herausforderungen erfordern von Managern aller Hierarchieebenen mehr denn je strategisches Denken, #Empathie und Entschlossenheit. Indem sie #Resilienz stärken, den Fachkräftemangel strategisch angehen und auf transparente Kommunikation setzen, können sie ihre Unternehmen nicht nur durch die Krise führen, sondern gestärkt daraus hervorgehen.

Mehr zum Thema #Change lesen Sie hier: :

Erfolgreiche Transformation: Teamarbeit statt heroischer Einzelkämpfer.