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Unzufriedenheit, Angst und Aggression

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Unternehmenskultur wird rauer
Beobachten Sie auch, dass Unzufriedenheit, Angst und Aggression in den Unternehmen zunehmen?

Ich stelle immer öfter fest, dass der Umgangston in den Unternehmen rauer wird: In Besprechungen lassen Mitarbeitende und Führungskräfte ihren Emotionen freien Lauf, schimpfen über alles Mögliche, werfen vermeintlich faulen Kollegen oder der Nachbarabteilung „Unfähigkeit“ vor und sparen auch nicht mit harscher Kritik an „denen da oben“ – gemeint ist meist das Top-Management.
Sie beklagen die ständigen Veränderungen, die zunehmende Geschwindigkeit und den erhöhten Leistungsdruck, der ihrem Bedürfnis nach mehr Work-Life-Balance diametral entgegensteht.

Die Fronten verhärten sich

Statt Arbeitszeitverlängerung fordern sie lautstark und selbstbewusst die Vier-Tage-Woche und bedingungsloses Homeoffice.  Gerade die Leistungsträger artikulieren ihren Unmut über die aus ihrer Sicht veralteten Arbeitsbedingungen und drohen mehr oder weniger offen mit Kündigung, wenn ihre Forderungen nicht erfüllt werden.

Andere Beschäftigtengruppen ziehen sich dagegen mit ihren Sorgen und Ängsten zurück. Die Furcht, den ständigen Veränderungen nicht gewachsen zu sein, oder die Angst, Fehler zu machen, führt zunehmend zu physischen oder psychischen Erkrankungen mit Dienstausfällen.

Dies hat zwangsläufig zur Folge, dass die verbleibenden Teammitglieder die Ausfälle kompensieren müssen, was deren Arbeitsbelastung erhöht. Darunter leiden das Teamklima und die Motivation.

Motivation leidet

Erfolgt dann keine adäquate Unterstützung durch das Management – und damit sind mehr als allgemeine Motivationssprüche à la „Ihr schafft das schon“ gemeint – drohen weitere Leistungseinbrüche.

All diese Faktoren tragen dazu bei, dass Spannungen und Konflikte am Arbeitsplatz zunehmen, und es wäre zu einfach, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Arbeits- und Leistungsverweigerer abzustempeln.

Dialog statt Schuldige suchen

Die Unternehmen sind an der Misere nicht gänzlich unschuldig. Sie haben es in den letzten Jahren versäumt, ihre Organisation technisch (Stichwort Digitalisierung) und kulturell auf einen modernen Stand zu bringen. Vieles ist liegen geblieben und der #Reformstau ist an allen Ecken und Enden spürbar.

Deswegen ist es jetzt Zeit für aktive Führung und Krisenmanagement. so kommen Sie von der Konfrontation in den Dialog mit Ihren Mitarbeitenden:

5 Dinge, die Sie als Führungskraft dagegen tun können

1. Achten Sie auf Anzeichen wie Spannungen, Unzufriedenheit oder Rückzug bei Ihren Mitarbeitenden. Fragen Sie nach, was los ist und hören Sie aktiv zu.

2. Seien Sie wachsam und beobachten Sie, ob und wo in Ihrem Team Aggressionen oder Konflikte schwelen.

3. Bringen Sie die Themen in Einzel- und Gruppengesprächen aktiv auf den Tisch. Fragen Sie nach, ob sich Teammitglieder unter Druck gesetzt fühlen und wie Sie gegebenenfalls helfen können.

4. Sind Sie vielleicht selbst derjenige, der Druck ausübt? Seien Sie ehrlich zu sich selbst und reflektieren Sie, wo Ihr Verhalten oder Ihre Kommunikation Angst, Druck oder Unwohlsein bei Ihren Mitarbeiter/innen auslöst.

5. Schaffen Sie ein Klima emotionaler Sicherheit, in dem Menschen angstfrei arbeiten können.

Nur durch eine gute und offene Vertrauenskultur entstehen Motivation und Leistungsbereitschaft. Eine echte Win-Win-Situation für alle. 

Support für eine neutrale Konfliktmoderation gesucht? Melden Sie sich gerne bei uns.

Mehr Tipps:

Wie Führungskräfte Konflikte im Team erfolgreich moderieren
Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies.Foto von Alexis Brown auf Unsplash

Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies.

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Neue Führungskräfte aufgepasst! Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies.

Wir alle machen mal Fehler. Das ist normal. Aber es gibt ein paar Fehler, die besonders häufig von jungen Führungskräften gemacht werden. Ich möchte Euch gerne die fünf häufigsten Rookie-Fehler vorstellen und wie Ihr diese vermeiden könnt.

1. Vom Hochmut zur Demut: Die Gefahr der Selbstüberschätzung in der Führung“

2. Visionär oder Verirrt? Die Bedeutung einer klaren Führungsvision“

3. Freundelwirtschaft in der Führung: Warum die Besten gewinnen sollten, nicht die Bekannten

4. Das ungenutzte Potenzial: Wie Coaching und Mentoring Führungskräfte stärken

5. Geduld ist eine Tugend: Die Risiken von überstürzten Entscheidungen in der Führung

Vom Hochmut zur Demut: Die Gefahr der Selbstüberschätzung in der neuen Rolle

Du bist voller Motivation, gleich loszulegen und alles in deinem neuen Job zu verändern und zu verbessern – das ist nur zu verständlich. Aber eines solltest du nie vergessen: Gerade, wenn du zum ersten Mal eine Führungsposition übernimmst, steckt der Teufel im Detail.

Du wirst mit vielen neuen Aufgaben und vor allem diversen Erwartungen von Kollegen und Vorgesetzten konfrontiert. Nicht zuletzt hast Du wahrscheinlich selbst die höchsten Erwartungen an Dich und möchtest alles richtig machen.

Ich rate Dir genügend Zeit zu nehmen, um in deine neue Rolle hineinzuwachsen. Verzichte zunächst auf große Ankündigungen und Versprechungen. Verschaffe Dir erst einmal einen Überblick über die Abteilung und das Team.

Aktionismus ist in der Anfangsphase eher kontraproduktiv und führt zu Fehlern. Gönne dir deshalb eine Einarbeitungszeit von 100 Tagen, in der du dich bewusst umschaust, mit den Menschen sprichst, zuhörst und dir einen Überblick über die anstehenden Herausforderungen verschaffst.

Visionär oder Verirrt? Die Bedeutung einer klaren Führungsvision

Auch wenn es nach einem „theoretischen“ Umweg klingt: Du musst dir gleich am Anfang eine eigene Führungsvision erarbeiten.  Wir nennen das ein Manager-Manifesto.

So findest Du heraus, was Dich als Führungskraft antreibt, wohin Du willst und wie Dein persönlicher Führungsstil aussehen soll. Du solltest nicht unterschätzen, wie wichtig es ist, Richtung und Fokus Deiner zukünftigen Führungsarbeit zu definieren und Dich als Führungspersönlichkeit zu erfinden. Das Manager Manifesto ist nicht nur für Dich wichtig, sondern dient auch im zweiten Schritt dazu, mit Deinem Team in die Kommunikation zu gehen. Deine Vision hilft, Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen, und ist die Basis für eine gemeinsame Detailierung im Team.

Und last but not least:

Deine Vision sorgt für klare Orientierung und hilft dabei, Prioritäten zu setzen. Sie stellt sicher, dass ihr gemeinsam im Team auf das gleiche Ziel hinarbeitet.

Freundelwirtschaft in der Führung: Warum die Besten gewinnen sollten, nicht die Bekannten

Ich empfehle Dir, am Anfang nicht ausschließlich auf die „alten“ Kollegen und Freunde, die Best Buddies, zu setzen oder sich zu stark von ihnen abhängig zu machen. Dies könnte bei den neuen Teammitgliedern das Gefühl von Ausgeschlossenheit hervorrufen und das Team schnell spalten und zu Konflikten führen.

Als Führungskraft ist es Deine Aufgabe alle Teammitglieder gleichwertig und unvoreingenommen zu behandeln.

Verschaffe Dir einen Überblick über die Stärken und Kompetenzen Deiner Teammitglieder und habe ein offenes Ohr für ihre Anliegen und Themen.

Delegiere Aufgaben und Projekte frühzeitig, plane genügend Feedbackschleifen ein und vertraue deinem Team. Das fördert nicht nur die Effizienz, sondern auch die Teamentwicklung.

Das ungenutzte Potenzial: Wie Coaching und Mentoring Führungskräfte stärken

Ohne ein realistisches Bild Deiner Fähigkeiten und Grenzen, kannst Du nicht effektiv an Deiner Weiterentwicklung als Führungskraft arbeiten.

Coaching fördert Deine Selbstreflexion und hilft Dir Deine eigenen Stärken und Besonderheiten besser zu verstehen.

Gerade am Anfang wirst Du mit vielen Fragen und Themen konfrontiert, die für Dich neu sind und bei denen es Sinn macht, sich mit einem erfahrenen internen oder externen Coach auszutauschen. Du solltest Dir auch unbedingt regelmäßig Feedback von Deiner Führungskraft einholen.

Mache Dir immer klar, Führung heißt nicht alles alleine und besser zu können, sondern sich mit den besten Menschen, Mentoren und Förderern zu umgeben, die Dich dabei unterstützen, die Führungskraft zu werden, die Du sein willst.  

Geduld ist eine Tugend: Die Risiken von überstürzten Entscheidungen in der Anfangsphase

Lass Dich zu Beginn nicht zu übereilten Entscheidungen verleiten. Nimm Dir Zeit zum gründlichen Überlegen und kritischen Hinterfragen von Argumenten und Ansichten. Auch wenn die verlockenden „Quick Wins“ oft attraktiv erscheinen, bergen sie das Risiko von Trugschlüssen. Es ist möglich, dass Du nicht alle wichtigen Faktoren bedacht hast, was zu Fehlurteilen und weniger optimalen Ergebnissen führt.

Übereilte Entscheidungen, die Du im Alleingang triffst, untergraben das Vertrauen und die Moral Deines Teams. Teammitglieder fühlen sich übergangen oder zweifeln Deine Entscheidungen an. Beides führt zu unnötigem Unmut.

Besser ist es, vor einer Entscheidung das Feedback Deines Teams einzuholen, um seine Sichtweisen zu berücksichtigen. Das kann zu neuen Ideen und Lösungen führen, die Du vielleicht allein nicht in Betracht gezogen hättest. Und das Gute daran ist:  Eine gemeinsam getroffene Entscheidung führt dazu, dass Dein 100% hinter Dir und der Entscheidung steht. Was willst Du mehr?!

Noch Fragen? Du möchtest ein Business Coaching ausprobieren? Dann melde Dich gerne beim IPA- Team.

Mehr Infos:

Business Coaching Praxisfall: vom Kollegen zum Chef
Die Illusion der offenen Tür: Warum Sprechstunden im Unternehmen scheiternunsplash

Die Illusion der offenen Tür: Warum Sprechstunden im Unternehmen scheitern

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Sprechstunden für Mitarbeiter – warum das nicht funktioniert

Führungskräfte sind beschäftigte Menschen. Sie lavieren zwischen Meetings, Kunden und Mitarbeitenden hin und her. Und nicht zu vergessen das Top Management, das besonders vom Middle Management auch die Exekution der strategischen Ziele erwartet – und das bitte schnell und geräuschlos.

Wie also soll man da das Ohr an den Mitarbeitenden haben, zumal diese sich dann auch noch meistens im Homeoffice aufhalten und oft nicht mehr (im Büro) sichtbar sind.

Da scheint es nahe liegend zu sein, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufzufordern sich zu melden, wenn sie Gesprächsbedarf haben oder gar unzufrieden sind. Oft wird dann gesagt: „Das sind ja alles erwachsene Menschen, die wissen schon, wenn was anbrennt.“

Also werden sogenannte Sprechstunden eingerichtet, (die mich ehrlich gesagt an die Arztsprechstunden erinnern und meistens genutzt werden, wenn man krank ist) bei denen sich die Teammitglieder einbuchen können oder eben einfach mal ins Büro „reinschneien“ können.

So weit so gut, eine praktische Idee. Der einzige Haken: sie funktioniert nicht.

 Warum ist das so?

Bei vielen Kunden stelle ich immer wieder fest, dass sich die Mitarbeiter und ihre Anliegen nicht in eine Sprechstunde pressen lassen wollen. Die alltäglichen Probleme und Herausforderungen der Teammitglieder tauchen eben nicht pünktlich am Freitagmorgen um 10.00 Uhr in der Sprechstunde auf, sondern „wabern“ zunächst diffus in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen herum. Irgendetwas stört, man fühlt sich unwohl im Projekt, es läuft nicht so richtig, man ist gestresst. Oft ist es noch kein Problem, das man auf den Punkt definieren könnte, geschweige denn dem Chef oder der Chefin in einem 2-Minuten-Pitch präsentieren möchte.

Viele Anliegen der Mitarbeitenden wabern erstmal diffus im Raum bevor sie zum Problem werden.

Und so mancher fürchtet sich vor der in den letzten Jahren in Mode gekommenen Gegenfrage der Vorgesetzten: „Und welche Lösung hast du für dein Problem?“

Ultimative Killer

Aus Sicht vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist dies der ultimative Killer, um nie wieder in die Sprechstunde zu kommen. Erstens denken sich die gestressten Mitarbeiter, ich würde Dich nicht fragen, wenn ich eine Lösung hätte und zweitens wollte ich eigentlich ein bisschen mehr Verständnis, aktives Zuhören und Wertschätzung für unser gemeinsames Problem. Nämlich, dass hier in unserer Abteilung einiges im Argen liegt.

Mitarbeiter erwarten Verständnis und Zuhören für Ihre Themen.

Fazit: Mitarbeitende wollen sich nicht als Problemträger*in oder Versager*in in einer Rechtfertigungsposition wiederfinden, in der kein wertschätzender Austausch auf Augenhöhe stattfindet.  Von ihren Führungskräften erwarten sie mehr aktives Coaching und Orientierung.

Das läuft falsch an dem Konzept Sprechstunde von Führungskräften:

Es ist eine passive Methode, denn

  • Führungskräfte überlassen es Mitarbeitenden das Gespräch zu suchen.
  • Sie geben die Verantwortung für den ersten Schritt zum Dialog und Austausch an das Team.
  • Sie senken NICHT die Hemmschwelle zu ihnen zu kommen, sondern erhöhen sie durch ein formales „Sprechstunden- Format“.
  • Dies führt zu der falschen Annahme, dass es keine Probleme gibt, wenn sich niemand zu Wort meldet.
  • Führungskräfte wiegen sich in falscher Sicherheit und gestalten die Abteilungs- und Arbeitskultur nicht aktiv.

Statt abzuwarten, empfehle ich aktives Führungscoaching:

  • Werden Sie proaktiv, nehmen Sie sich täglich Zeit für Führung.
  • Entwickeln Sie eine Routine für persönliche Gespräche und planen diese fest in Ihren Kalender ein.
  • Treffen Sie sich im Daily Stand-up, einer kurzen tägliches Besprechung im Stehen, um Fortschritte zu besprechen und Blocker im Team zu erkennen.
  • Verwenden Sie die Methode des aktiven Zuhörens.
  • Fragen Sie Ihr Team: „Wo kann ich mich als Führungskraft nützlich machen, welchen Mehrwert kann ich Euch bieten?
  • Vereinbaren Sie klare Regeln, wo Sie selbst proaktiv sind und wo Sie Proaktivität vom Team erwarten

HIlfe und Untertützung auf dem Weg zur beseren Arbeits- und Führungskultur gesucht? Dann sind die IPA-Experten die richigen Ansprechpartner für Sie.

Mehr Lesestoff:

Renaissance der Führung
Führung- das Buch mit Beitrg von Ursula Vranken

Führung im Middle Management

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Die Middle Manager – wer sind sie eigentlich und was sind Ihre Herausforderungen – darum geht es immer wieder in Gesprächen mit Kunden und Geschäftspartnern wie z.B. Lars Wittig von Hilti (Bild).

Führung im Middle Management- nicht ganz ohne

Konkret geht es um Themen, wie übrigens auch in meinem Buchbeitrag, um folgendes:

💠 Warum Middle Manager oft frustriert sind und ihre „eingeklemmte“ Lage im Sandwich von Top Management und Mitarbeitenden nicht einfach zu meistern ist.
💠Wie Middle Manager sie sich das Führungs-Zepter zurückerobern sollten.
💠Wie das Middle Management zum wichtigen Gestalter von New Work wird.

Welche Erfahrungen habt Ihr gemacht als Führungskraft der MItte? Was ist Euer größter „Pain“- was macht das Führen aktuell besonders herausfordernd?

„Der Führungshappen“, für den ich neben 12 führenden Leadership-Expert*innen ein Kapitel beitragen konnte, ist im Buchhandel zu erwerben. Ein gelungenes Buch, dass keine Frage rund um moderne Führung offen lässt.

Einladung: Leadership Talk mit Buch

Kommt doch gerne einmal zu Besuch in unser wunderbares Office in Köln . Ein gutes Gespräch, ein Freiexemplar incl. Kaffee gibt es dazu. Ich freue mich. Kontakt.

Führen ohne Macht - was lateral leadership kannunsplash

Führen ohne Macht – was kann laterale Führung

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Viele von Ihnen, liebe LeserInnen, führen bereits Teams, leiten Besprechungen oder Projekte ohne Führungskraft zu sein. Geführt wird oft
🔷auf gleicher Hierarchie-Ebene,
🔷von Peer to Peer oder gar
🔷Hierarchie übergreifend.

Das Führen ohne Macht, auch laterale Führung genannt, hat es in sich. Denn häufig bestehen Zielkonflikte zwischen Linie und Projekt – und damit auch zwischen Lateral Leader und Linienführungskräften. In einer Zeit, in der Zusammenarbeit und Teamgeist entscheidend sind, zeigt laterale Führung, dass wahre Autorität nicht durch Titel, sondern durch Integrität, Fachwissen und die Fähigkeit, Beziehungen zu pflegen, erreicht wird.

Inspiration und Ziele

Es geht also darum, Kollegen und Teams nicht durch direkte Anweisungen oder gar Machtausübung zu führen, sondern durch Inspiration und gemeinsame Ziele.

Laterale Führung ist damit eine Schlüsselkompetenz in der modernen Arbeitswelt, in der hierarchische Strukturen zunehmend durch flexible, teambasierte Projekte ersetzt werden.

Führungserfahrung sammeln

Laterale Führung bedeutet Menschen auf allen Ebenen zu befähigen, Initiative zu ergreifen und zu führen. So entsteht eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung und des gemeinsamen Erfolgs. Für alle, die sich dieser Herausforderung stellen möchten: Es ist eine gute Gelegenheit, erste Führungserfahrungen zu sammeln und auf sich als potenzielle Führungskraft aufmerksam zu machen. Also nutzen Sie die Chance und schauen Sie sich unsere Tipps an.

7 Tipps, damit laterale Führung gelingt

  1. Fehlende Weisungsbefugnis akzeptieren: Entwickeln Sie ein neues Selbstverständnis von Ihrer Führung.
  2. Unterschiedliche Interessenlagen berücksichtigen: Es gibt mehr als nur eine „Wahrheit“ und Perspektive.Diese müssen Sie zusammen bringen.
  3. Akzeptanz schaffen: Wer nicht befehlen kann, braucht Akzeptanz. Akzeptanz entsteht durch Authentiziät und exzellente Kommunikation.
  4. Unterschiede wertschätzen: Je mehr Expertise aus verschiedenen Richtungen zusammenkommt, je besser gelingt die Lösung.
  5. Ziele aushandeln: Eigene Ziele haben, aber offen bleiben für neue Denkansätze. Fördern Sie den kritischen Diskurs.
  6. Regeln verändern: Wenn es hakt, ändern Sie Routinen und starre Projektabläufe.
  7. Machtstrukturen berücksichtigen: Machen Sie sich bewusst, wer die Stakeholder inner- und außerhalb Ihres Projektes sind.

Hier finden Sie das passende Seminar oder Coaching zum Thema laterale Führung. Sprechen Sie uns an – wir sind Ihr Partner for People Management.

Noch mehr „Food for Thought“:

Wie Führungskräfte Konflikte im Team erfolgreich moderieren
Renaissance der Führung - mehr Macht für Middle Managerunsplsh

Renaissance der Führung

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„Agiles Arbeiten braucht keine Führungskräfte.“ Ein provokanter Satz, der in den letzten Jahren für hitzige Diskussionen und Verunsicherung gesorgt hat. Gerade das Middle Management – der operative Maschinenraum des Unternehmens – fragte sich, ob es für sie noch eine Zukunft in der Führung gibt.

Und jetzt wundern wir uns landauf, landab dass niemand mehr Verantwortung übernehmen will?

Renaissance der Führung

Die Realität in vielen Unternehmen spricht eine deutliche Sprache. In Zeiten von Umbrüchen, Krisen und Fachkräftemangel sind Menschen gefragt, die Verantwortung übernehmen und führen. Themen wie New Work, Digitalisierung, Diversity, Homeoffice, veränderte Ansprüche der neuen Mitarbeitergeneration an Partizipation und aktive Mitgestaltung sind einige der Gestaltungsaufgaben für Führungskräfte, die keinen Aufschub mehr dulden. Dafür braucht es neue Ideen, Konzepte und Führungskräfte, die mit ihren Teams anpacken!

Wir brauchen Führungskräfte, und zwar sehr gute.

Es ist also Zeit für eine Gegenoffensive, um die Rolle der Führungskraft neu zu definieren und zu stärken.

Hier sind meine  5 Gründe, warum Führung unverzichtbar ist:

1. Middle Manager sind der Motor des Unternehmens, die Transformationen und Projekte vorantreiben und dafür auch Entscheidungsmacht benötigen.

2. Arbeit in immer mehr Netzwerkstrukturen erfordert eine klare Steuerung und Führung, um effektiv zu funktionieren.

3. Führungskräfte sind die Enabler, die ihren Teams zu mehr Autonomie und Selbstverantwortung verhelfen.

4. Führungskräfte tragen die Verantwortung für Innovationen, Risiken und unternehmerisches Handeln – eine Aufgabe, die nicht jeder im Team auf sich nehmen kann und will.

5. Als Coaches und Entwickler von Talenten sind Führungskräfte wichtiger und wertvoller denn je.

#Leadership #NewWork #Management

Unterstützung für Ihre Führungsarbeit gesucht? Training, Workshop oder Business Coaching? Dann sind wir für Sie da. Kontakt.

Selbstorganisation – ja, aber

Das Team fliegen lassen - Führungstipps für 2024 empfiehlt Ursula Vrankenaustin-distel-kXXNc-LTukk-unsplash

Das Team fliegen lassen

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Führen 2024 – das Team fliegen lassen

Steve Jobs, der verstorbene Apple-Gründer, soll einmal gesagt haben: „Musiker spielen ihre Instrumente, ich spiele das Orchester.“ Damit hat der Digital Leader der ersten Stunde ziemlich genau auf den Punkt gebracht, was Führung im digitalen Zeitalter bedeutet: Digital Leader betrachten Sachverhalte, Prozesse und Probleme aus der Vogelperspektive. Sie haben das große Ganze im Blick und koordinieren die Abläufe in ihrem Team wie ein Dirigent sein Orchester.

Neue Anforderungen

Darüber hinaus bereiten sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf neue, veränderte Arbeitswelten und Aufgaben vor und helfen ihnen, digitale Informationen und Anwendungen zu verstehen und zu nutzen. Künstliche Intelligenz wird 2024 weiter in den Arbeitsalltag integriert und der Roboter wird immer mehr zum Co-Worker.

Abschied von alten Methoden

In dieser Welt gilt es, sich endgültig von veralteten Führungsmethoden wie Hierarchie- und Silodenken sowie dem Command-and-Control-Führungsstil zu verabschieden. Stattdessen motivieren moderne Führungskräfte ihre Teams das Beste aus sich herauszuholen. Dazu hören sie sich Ideen an, fördern die Zusammenarbeit und geben konstruktives Feedback.

Communities of Practice

In von ihnen initiierten Communities of Practice fördern Digital Leader den funktionsübergreifenden Austausch im gesamten Unternehmen. Hier arbeiten beispielsweise Abteilungen wie Einkauf, Produktion, Materialwirtschaft und Qualitätsmanagement im Team zusammen, um Prozess- oder Produktverbesserungen zu erreichen.

Zugegeben, die Kommunikation und Abstimmung in den Teams ist anfangs nicht immer einfach. Alle Beteiligten müssen lernen sich auf neue, andere Sichtweisen einzulassen und die Standpunkte der jeweils anderen Fachabteilung zu verstehen und wertzuschätzen.

Dazu gehört auch, das eigene „Fachchinesisch“ aufzugeben und sich auf eine gemeinsame Sprach- und Denkebene zu begeben, um sich besser verständigen zu können.

Ist dies aber erst einmal gelungen, sind diese Communities of Practice echte Innovationsmotoren und sorgen ganz nebenbei für das berühmte „Wir ziehen an einem Strang“-Gefühl.

Führungsaufgaben für 2024

Die Führungskraft 2024 motiviert ihre Teams zu mehr Selbstorganisation und Eigeninitiative, so dass Ideen und Verbesserungen schneller umgesetzt werden.  Das setzt voraus, dass die Teams echte Handlungs- und Entscheidungsautonomie erhalten und umfassend beteiligt werden – und das beginnt schon bei der Strategie- und Zieldefinition zu Beginn des Jahres.

Um Frustration und latente Unzufriedenheit im Team zu vermeiden, empfehle ich eine Jahresanfangsrunde, die auch als Teamworkshop geplant werden kann.

Tipps für die Umsetzung

Setzen Sie sich mit Ihren Mitarbeitenden zusammen und legen Sie gemeinsam fest, was Sie 2024 erreichen wollen. Seien Sie dabei optimistisch und ehrgeizig, aber vermeiden Sie „Wunschzettel“ mit unrealistischen Zielen, die eher demotivieren. Setzen Sie stattdessen auf Objectives & Key Results (OKR) und verknüpfen Sie so die Prioritäten der Teams und Mitarbeitenden mit den strategischen Zielen des Unternehmens. 

Und dann lassen Sie bitte Ihr „Team fliegen“, so gelingt die Umsetzung am besten.

Sie werden alle gewinnen. Versprochen.

Werden Sie 2024 ein Digital Leader, der koordiniert und coacht, werden Sie die beste Leadership-Version von sich selbst! Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Spaß beim Führen.

Mehr Informationen zu Leadership, New Work und Karriere findet Ihr hier.

Der IPA Newsroom und Booklet

Komfortzone gibt es nicht für Führungskräfteipa

Komfortzone gibt es nicht als Führungskraft

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Middle Manager, auch Sandwich Manager genannt, stehen unter Druck. Oben verlangt das Management mehr Leistung, mehr Transformation, mehr Geschwindigkeit und auf der anderen Seite rufen Mitarbeitende nach Entschleunigung, 4-Tage Woche und Work Life Balance.
Eine echte Zerreißprobe. Wie gelingt Führung in diesem Druckkessel fragt Kommunikationsexperte  Sascha Zöller IPA- Chefin Ursula Vranken in den #People.Stories.Impact. Hier geht es zum Video.

Power Tipps:

Teamarbeit- Psychospiele statt Produktivitätbrooke-cagle-oTweoxMKdkA-unsplash.jpg

Teamarbeit- Psychospiele statt Produktivität

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Teamarbeit- vom Traum zum Alptraum – wer kennt das nicht?!

Es vergeht kein Tag, an dem Manager und Medienvertreter nicht über Zukunftskompetenzen von Mitarbeitenden sprechen. Neben den viel zitierten digitalen Skills wird immer wieder die Notwendigkeit von guter #Teamarbeit gefordert. Zu Recht!

Kooperation bleibt im KI Zeitalter wichtig

Kooperation und Abstimmung sind auch im Zeitalter von KI nicht überflüssig, sondern dringend notwendig, um Wissen zu bündeln, kritisch zu hinterfragen und auf die nächste Ebene zu bringen. Im Idealfall überprüfen Menschen in Teams Produkte und Prozesse, tauschen Wissen und Erfahrungen aus und schaffen so neue Lösungen.  Teamarbeit – egal ob virtuell oder physisch- ist und bleibt im Betriebsalltag super wichtig.

Soweit die Theorie. Leider läuft es in Teams nicht immer so reibungslos. Menschen mit unterschiedlichen Interessen, beruflichen und privaten Hintergründen kommen zusammen und sollen in kürzester Zeit komplexe Aufgaben lösen. Das kann gut gehen, muss es aber nicht.

Statt konzentriert an die Sache zu gehen, werden (Psycho-) Spiele gespielt, die eher zu Stillstand als zu Fortschritt im Team führen.

Der Psychiater Eric Berne veröffentlichte 1964 ein sehr interessantes Buch zu diesem Thema: „Games People Play: The Psychology of Human Relationships“. Das Buch erforscht die Psychologie menschlicher Beziehungen und stellt Bernes Modell der Transaktionsanalyse vor. Kurz gesagt ist die Transaktionsanalyse eine Theorie, die wiederkehrende Muster zwischenmenschlicher Konflikte erklärt. Wer sich dafür interessiert, dem sei das Buch empfohlen.

Games People play

Wir haben im betrieblichen Teamalltag noch weitere „Spiele“ beobachtet, die mal mehr oder weniger destruktiv sind. Vielleicht habt Ihr das eine oder andere Spiel, sprich Verhalten, auch schon beobachtet?

Welches nervt Euch am meisten und was ist Euer „Gegenmittel“?

5 Psychospiele, die Deine Teamarbeit bestimmt in den Sand setzen

  • Helikopter-Spiel:

Gelegentlich in Teams auftauchen, Staub aufwirbeln und dann wieder verschwinden.

  • Schwarzer-Peter- Spiel:

Suche nach Schuldigen statt nach Lösungen.

  • Ideenkiller-Spiel:

Vorschläge anderer werden als unbrauchbar dargestellt.

  • Blinde-Kuh-Spiel:

 Unwichtiges wird diskutiert, statt am Problem zu arbeiten.

  • Profilierungs- Spiel:

Der/die Vielredner wird zum Leiter und dominiert die Gruppe.

Teamarbeit braucht Struktur

Ihr merkt es gleich: Für den Erfolg guter Teamarbeit spielt einerseits die Sachebene (Zahlen, Daten, Fakten) eine Rolle, entscheidend ist aber die Beziehungsebene. Wer hier nicht rechtzeitig investiert und die Teamentwicklung vorantreibt, wird auf Dauer mehr mit Psychospielchen zu tun haben, als ihm lieb ist. Die Ergebniseffizienz bleibt auf jeden Fall auf der Strecke.

Was Ihr auf jeden Fall für eine gut funktionierende Teamarbeit braucht:

  • Gemeinsame Ziele und Aufgaben
  • Klare Strukturen und Prozesse
  • Geteilte Werte und Spielregeln

Führung und Moderation

Und es versteht sich von selbst, dass irgendjemand die Sache mit der Teamarbeit in die Hand nehmen sollte. Egal ob agiler Coach oder Führungskraft, Teams brauchen Aufmerksamkeit, Moderation und eine Plattform für die gemeinsame Kommunikation.

Für virtuelle Teams empfehle ich ein Live-Kick-Off und feste regelmäßige Teamtreffen, die auch gerne mal mit Plaudern und Kaffeetrinken zum „Socializing“ genutzt werden sollten.

In dem Sinne: work digital, team up live.

Tipss und Tricks:

Du suchst ein Training oder Workshop für Dein Team? Du willst kein Training von der Stange und Lernen mit Sinn und Spaß? Dann schau gerne hier nach oder kontaktiere die Team-Experten des IPA.

Schau auch gerne mal im Newsroom vorbei dort gibt es Downloads, Broschüren, Podcasts, etc.

Digital Leadership in Zeiten künstlicher Intelligenz.IPA

Digital Leadership in Zeiten künstlicher Intelligenz

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Im ersten DigitalLeadershipCast. habe ich mit Najat Messaoud von Microsoft und Prof. Tobias Kollmann von der Universität Duisburg-Essen über die Frage gesprochen, wie Führung in Zeiten künstlicher Intelligenz funktioniert. Wer und wie wird in Zukunft Entscheidungen treffen – der Mensch oder die KI?
Werden Teams bald von KI geführt? Wie gehen Mitarbeiter mit KI um und wie steht es um Sicherheit und Kommunikationskultur? Schaut rein in das spannende Gespräch.

Und diese Zusammenfassung hat ChatGPT zum ersten #DigitalLeadershipCast geschrieben:

Das Video “Digital Leadership in Zeiten künstlicher Intelligenz” bietet einen Einblick in die Herausforderungen und Chancen, die sich für Führungskräfte im Umgang mit KI ergeben. Hier sind einige wichtige Erkenntnisse aus dem Video:

  • KI ist eine disruptive Technologie, die die Arbeitswelt und die Gesellschaft verändert. Führungskräfte müssen sich mit den Möglichkeiten und Risiken von KI auseinandersetzen und eine Vision für die digitale Transformation entwickeln.
  • Führungskräfte brauchen ein digitales Mindset, das Offenheit, Neugier, Lernbereitschaft und Experimentierfreude fördert. Sie müssen auch digitale Skills erwerben oder vertiefen, um KI-Anwendungen zu verstehen und zu nutzen.
  • Führungskräfte müssen die digitale Execution sicherstellen, indem sie die notwendigen Ressourcen bereitstellen, die Mitarbeiter qualifizieren und motivieren, die Prozesse anpassen und die Ergebnisse messen und optimieren.
  • Führungskräfte müssen eine digitale Unternehmenskultur schaffen, die auf Vertrauen, Transparenz, Partizipation und Sinnstiftung basiert. Sie müssen auch die menschlichen und sozial-emotionalen Aspekte der Führung berücksichtigen und dafür sorgen, dass KI den Menschen dient und nicht umgekehrt.

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