Schlechter Chef- ein Kündigungsgrund?

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„Ja, ein schlechter Chef ist ein Grund zum Wechseln“, sagen ein Großteil der 7000 Beschäftigten und rund 700 Personalverantwortliche, die in einer Studie zur Arbeitsqualität in Deutschland im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums befragt wurden.

Geld motiviert nicht (genug)

Es ist eben nicht das Geld, die Entlohnung, sondern ein guter Chef und nette Kollegen, die für die Entscheidung „Bleiben oder Gehen“ verantwortlich sind.

Fragt man Jobwechsler sagen rund drei Viertel (76%)  „bessere Vorgesetzte“ und „faire Behandlung durch Kollegen“ waren der Hauptgrund für die neue Stelle.

Faire Behandlung gewünscht

Danach folgen „veränderte Arbeitsinhalte“ (72%) und „bessere Karrieremöglichkeiten“. Erst an fünfter Stelle (61%) wird das Motiv „bessere Bezahlung und Zusatzleistungen“ genannt.

Nicht verbunden

Erschreckend ist auch die Tatsache, dass fast ein Drittel der motivierten Leistungsträger sich seinem Arbeitgeber der Studie zufolge nicht verbunden fühlen. Diese Mitarbeiter können sich nicht vorstellen, den Rest ihres Arbeitsleben bei dem Unternehmen zu verbringen und sehen die Probleme ihres Arbeitgebers auch nicht als die eigenen an.

Fahren ohne Führerschein

Tipp für alle guten Chefs zum Führen in digitalen Unternehmen finden Sie hier.

 

Holokratie – Ein neuer Stern am Führungshimmel

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Holokratie heißt eine neue „Zauberformel“ für moderne Unternehmen. Die Idee geht auf den amerikanischen Unternehmer Brian Robertson zurück. Einfach gesagt, soll die hierarchische Führung mit demokratischen Idealen kombiniert werden. An seiner eigenen Firma hat er das Konzept erfolgreich ausprobiert. Nun geht die Idee um die Welt. Fragt sich nur, wohin das führt?

Mit seiner Software-Firma hat Robertson gezeigt, dass der Ansatz funktioniert. Umsatz und Beschäftigungszahlen sind stetig gestiegen, die Mitarbeiter motiviert und loyal. Wer kann da schon Nein sagen?

Gerade im US-amerikanischen Raum gibt es bereits viele Nachahmer: Der Online-Schuhshop Zappos mit insgesamt 1.500 Mitarbeitern setzt seit diesem Jahr auf ein holokratisches System und schaffte das Management kurzerhand ab. Wer nicht mitziehen wollte, „durfte“ gehen – und bekam dafür eine Abfindung. Immerhin – 86% der Mitarbeiter sind geblieben.

 Hierarchie und Selbstbestimmung im Einklang

Kern der Struktur sind halb-autonome, sich selbst organisierende sog. Kreise oder auch Zirkel genannt. Jeder Zirkel hat ein definiertes Ziel und ist für dessen Erreichen verantwortlich. Die Mitglieder der Zirkel entscheiden über die jeweils notwendigen Prozesse, steuern sie und evaluieren fortlaufend die Ergebnisse.

Hierarchie der Zirkel: Jeder Zirkel entsendet ein Mitglied in den nächsthöheren und eines in den nächst niedrigeren Zirkel. Dort sind sie voll diskussions- und stimmberechtigt. Dadurch bleiben die Zirkel im Kontakt und sind untereinander verbunden.

 Wer nicht dagegen ist, ist dafür

Holokratie setzt auf eine Entscheidungsfindung im KonsenT – nicht zu verwechseln mit dem viel bekannteren KonsenS. Eine Entscheidung gilt dann als getroffen, wenn kein Teilnehmer mehr einen wichtigen Einwand dagegen hat. Einwände führen zu einer modifizierten Fassung des Vorschlags oder einem ganz neuen Vorschlag, der wiederum zum Konsent gebracht wird.

Keine Frage, ein interessanter Ansatz. Radikal, ja. Mutig, auch. Und damit sicher nicht für jede Organisation geeignet. Die Praxis wird zeigen, was dem noch jungen System tatsächlich möglich ist. Und ob es wirklich „automatisch“ zu mehr Innovation, Motivation und Zufriedenheit führt.

Der Anspruch an die Führungsmannschaft, sofern es diese nich gibt, wird dadurch sicher nicht geringer. Sondern eher noch wachsen. Der Aufbau einer konsequent selbstorganisierten, holokratischen und dynamischen Organisation ist mit vielen Unsicherheiten verbunden und ein stetiger Prozess, der Begleitung, Coaching und Beharrlichkeit braucht. Hier sind Führungspersönlichkeiten gefragt, die Orientierung im Diskussions-Dschungel geben.

In unserem Institutsbrief „New Work, Führung und Empowerment“ beschreiben wir die holokratische Arbeit der Agentur The Dark Horse. Lesen Sie das Interview mit der Mit-Gründerin Monika Frech.

CTO- was macht der eigentlich? Fragen an Mirko Giese

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Es gibt viele Jobs in der neuen digitalen Welt. Ein Job, der mit Sicherheit zu den spannendsten gehört ist die Rolle des Chief Technoloy Officer. Wir vom IPA wollten es einmal genau wissen. Was macht denn eigentlich ein CTO und welche Aufgaben und Herausforderungen hat er zu bestreiten. Wir sprachen mit einem der es wissen muss, nämlich mit Mirko Giese, der CTO des bekannten Portals billiger-mietwagen.de.

Mirko , wie sieht Dein „Tagesgeschäft“ als CTO aus?

  • Mitarbeiter verschiedener Fachbereiche zusammen bringen
  • Zuhören, moderieren und Feedback geben
  • Beraten für Ideen + Konzepte
  • Reportings und Kennzahlen interpretieren
  • Projektfortschrittskontrolle

Welche Kernfähigkeiten sollte ein CTO aus Deiner Sicht mitbringen ?

  • Strategisches Denken
  • Kommunikation und Lösungsorientierung
  • Kundenorientierung
  • Coaching- Fähigkeiten
  • Ergebnisorientierung
  • Blick über den Tellerrand
  • Dolmetscher Tech to  Business sein

Wie wird man CTO?

  • In dem man Wege findet, Dinge zu tun anstatt Gründe, etwas nicht zu tun

Wie müssen „Techis“ geführt werden? Auf was kommt es an?

  • Techis möchten denn Sinn von Aufgaben verstehen, die dahinterstehenden Ziele begreiflich gemacht bekommen und mit ihrer Meinung und Einschätzung wahrgenommen werden. Sie benötigen manchmal Unterstützung, ihre Meinung verständlich kundtun zu können. Für Techis ist es sehr wichtig, Teams zusammen zu stellen, die die richtige Balance zwischen Hetero- und Homogenität haben. Für Konflikte brauchen Techis einen kompetenten Moderator.

Welche agile Methoden nutzt Ihr?

  • Scrum und  Kanban

Wo siehst Du den Nutzen und Gefahren?

  • Nutzen ist ganz klar, dass Business und Technik näher zusammen kommen und gemeinsam bessere Produkte entwickeln. Gefahr ist, dass sich die Firma mit zu vielen zu kleinen Aufgaben verzettelt und dabei größere, strategischere Themen aus dem Fokus geraten.

Was ist der größte Irrglaube über agile Methoden?

  • Das sie einfach so funktionieren. Nur, weil ein Team eine Retro macht heisst das noch lange nicht, dass es Lösungen für Probleme findet. Ohne harte Arbeit an sich selbst funktionieren agile Methoden auch nicht.

Was ärgert Dich in Deiner Rolle als CTO? 

  • Das gar keine Zeit mehr für programmieren bleibt.

Was macht am meisten Spaß?

  • Wenn im Team Lösungen erarbeitet werden, die weit über das ursprüngliche Problem hinaus gehen und der Stolz in den Gesichtern der Entwickler, die daran beteiligt waren.

Was sollte jeder wissen, der sich für die Rolle des CTO bewirbt?

  • Als CTO wirst du schon bald von deinen Mitarbeitern überholt, wenn es um technisches KnowHow geht. Das solltest du von vornherein akzeptieren und es wertschätzen. Wenn du daran festhälst, der Beste zu sein, wirst du deinem Team im Weg stehen statt es nach vorne zu bringen

Wir danken Dir für das Gespräch.

 

 

 

New York, Rio, Tokio, Bielefeld – Was macht eigentlich mein Team?

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Als international agierender Geschäftsmann/-frau und Manager eines Teams haben Sie viel zu tun. Die Bindung zu Ihren Mitarbeitern dennoch aufrecht zu erhalten und den Kontakt zu pflegen, ist nicht einfach. Wie gute Führung gelingt, lesen Sie heute in der Gebrauchsanleitung für die Führung auf Distanz. 

Führungsalltag zwischen Take-off und Jour Fix

Sie jetten von Meeting zu Meeting, um Kunden, Lieferanten und Stakeholder zu treffen oder sind auf der Suche nach neuen Märkten und Trends. Ihre Reise-Geschwindigkeit ist enorm und dank Smartphone oder Tablet ist das Office online immer mit dabei.

Wieder im Büro, gibt es für Sie viel nachzuarbeiten und „upzudaten“. Damit das Business läuft, werden neue Informationen eingefordert oder weitergegeben. Gleichzeitig wollen Sie Ihr Gesicht bei den Kollegen und Vorgesetzten zeigen, um die eigenen Ideen und Projekte optimal zu verkaufen. Vielleicht muss sogar politisches Terrain (zurück) gewonnen werden. Ihr Heimspiel heißt: Macht aufbauen und behalten. Nicht zu vergessen die wenig erbauliche Routinearbeit. Turnusmäßige Gespräche mit dem Betriebsrat über die neue Datenschutzrichtlinie stehen an und HR wartet auf Feedback zu den Zielvereinbarungen.

All das reicht aus, um einen ganzen Arbeitstag zu füllen. Was bleibt, ist die immer viel zu knappe Zeit für das eigene Team und die individuellen Belange Ihrer Mitarbeiter. Der eine kommt im Projekt nicht weiter, der andere wird gerade vom Machtgehabe des Vertriebs aufgefressen, wieder andere nutzen Ihre Abwesenheit, um eigene Prioritäten zu setzen.

Abwesend sein mit gutem Gefühl – so funktioniert´s

Zunehmend leben Mitarbeiter und Führungskräfte sprichwörtlich in anderen Welten. Im schlimmsten Fall sogar faktisch aneinander vorbei: Den Alltag bestimmen unterschiedliche Geschwindigkeiten, andere Realitäten und Sorgen sowie abweichende Perspektiven. Das Ergebnis ist oft eine Entfremdung zwischen Teams und ihren Vorgesetzen – nicht nur räumlich, sondern auch gefühlt. Was können Sie tun, um diesen Spagat zu meistern und vor allem eine gute und erfolgreiche Führungskraft zu bleiben?

Tipp 1: Emotionen managen – Committment bekommen

Ihr Führungserfolg ist zu 80% abhängig von einem guten emotionalen Klima zwischen Ihnen und Ihrem Team. Wenn Sie nichts Persönliches hineingeben, werden Sie auch nicht erfahren, wie es Ihren Mitarbeitern geht und womit diese sich beschäftigen. Geben Sie einen Einblick in Ihre Gefühlswelt und verlieren Sie mal ein Wort darüber, wie es Ihnen im Projekt geht oder mit welchen Problemen Sie zu kämpfen haben.

Wer nicht investiert in Vertrauen, Offenheit und Transparenz bekommt auch nichts zurück. Und schon gar nicht das vielzitierte Committment. Vergessen Sie nicht: Sie arbeiten mit Menschen und nicht mit Maschinen!

 Tipp 2: Persönliches Lob statt kollektives „Toll gemacht“

Menschen wollen als Individuen wahrgenommen werden. Sie suchen nach persönlicher Wertschätzung und Feedback ihrer Vorgesetzten. Teammeetings eröffnen mit: „Ihr habt ja ganz toll gearbeitet während ich unterwegs war“, kommen beim Einzelnen kaum motivierend an. Sondern erinnern eher an Muttis Lob nach dem Aufräumen des Kinderzimmers. Also nicht wundern, wenn solche „Lobeshymnen“ keine Wirkung zeigen.

Tipp 3: Echte Unterstützung statt Durchhalteparolen.

Wenn Sie denn mal da sind, erwarten Mitarbeiter von Ihnen Hilfe zur Selbsthilfe und Anregungen. Zeigen Sie Ihnen Wege auf, wie sie weiterkommen oder stellen Sie ihnen die richtigen Mittel oder Netzwerke für einen Lösung zur Verfügung. Die rhetorische (Test-) Frage: „Was schlagen Sie denn vor?“ hilft nicht weiter. Es recht nicht, wenn nur wenig Zeit zur Verfügung steht.

Tipp 4: Loslassen und Abgeben.

Delegieren Sie nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungsbefugnisse. Denn damit können in Ihrer Abwesenheit echte Projektfortschritte gemacht werden. Trauen Sie Ihren Mitarbeitern etwas zu – und etablieren Sie eine gesunde Fehlerkultur. Davon profitieren beide: Ihre Mitarbeiter und Sie.

Tipp 5: Technik hilft – wenn man´s richtig macht.

Nie gab es so viele technische Möglichkeit, trotz Abwesenheit in ständigem Kontakt zu bleiben. Vergessen Sie dennoch nicht, dass Ihre Kommunikation zu Mitarbeitern immer von potentiellen Fallstricken begleitet wird. Eine unbeabsichtigte Ironie in der SMS, ein unglücklicher Kommentar in der Skype-Konferenz, eine Mail im Stakkato-Stil spätabends – das kann schnell missverstanden werden. Die Folgen: Irritationen, Verunsicherung oder gar Verärgerung. Seien Sie korrekt und konkret in Ihrer Formulierung und achten Sie auf die richtige Tonalität. Auch ein „Bitte“ und „Danke“ hilft – und kommt nicht nur in der Old Economy gut an.

Und wenn es doch mal schief gegangen ist?

Holen Sie sich lieber schnell und effektiv Hilfe von Mediatoren, einem Coach oder auch der HR-Abteilung. Warten Sie nicht darauf, dass sich der Konflikt von alleine auflöst. Wird er nämlich nicht, sondern eskaliert meistens noch während Sie wieder im Flieger sitzen. Dann wird es teuer! Demotivation, Unzufriedenheit, innere Kündigung und Fluktuation sind nicht zu unterschätzen.

Und last but not least: Bleiben Sie in Kontakt!

 

„Ich kann das selbst.“ Warum Selbstorganisation trotzdem Führung braucht.

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Agilität verändert die Rolle des Managements in Unternehmen. Es bedarf neuer Führungsansätze, damit die Selbstorganisation der Teams auf der einen Seite nicht beschnitten, aber auf der anderen Seite nicht im Chaos endet. Für Führungskräfte stellt dies eine Herausforderung dar, an der sie oftmals scheitern. Stefan Roock, Management-Berater und Experte für agile Ansätze, verrät im Interview mit dem IPA Institut, worauf es ankommt.

Herr Roock, was heißt aus Ihrer Sicht Selbstorganisation in einem Unternehmen?

Für mich bedeutet Selbstorganisation im Unternehmen die massive Reduktion hierarchischer Steuerung und die Auflösung von Silo-Denken. Der Fokus liegt in der Regel auf Teams, die sich selbst organisieren, d.h., ihre Ziele und Aufgaben mit den geeigneten Methoden autonom verfolgen.

 Welche grundsätzlichen Rahmenbedingungen müssen für erfolgreiche Selbstorganisation erfüllt sein?

Zunächst ist wichtig, dass ein geeignetes Menschenbild existiert. Wenn Manager davon überzeugt sind, dass ihre Mitarbeiter prinzipiell daran interessiert sind, sich zum Wohle der Firma zu organisieren, werden sie ihnen Vertrauen und Freiräume gewähren. Selbstorganisation basiert auf diesen beiden Säulen.

 Welche Fehler werden bei der Umsetzung von Selbstorganisation gemacht?

In der Praxis schwanken die Unternehmen dabei zwischen zwei Extremen. Zunächst bleibt das Management häufig beim bisher üblichen Verhalten und gibt Anweisungen (Mikro-Management). Dann lernen die Manager, dass dieses Verhalten nicht mehr gewünscht ist und ziehen sich gänzlich zurück (No-management). Es kommt zu Problemen, und die Manager schwingen wieder zurück zum Mikro-Management, „weil Selbstorganisation nicht funktioniert“. Tatsächlich haben sie aber schlicht falsch geführt.

 Wie sieht die Führung von agilen Teams aus?

Will man Selbstorganisation über einzelne Teams hinaus implementieren, muss man dafür eine angemessene, unterstützende Führung aufsetzen. Denn Teams sind in der Regel nicht von heute auf morgen in der Lage, die Aufgaben des Managements mit zu übernehmen. Selbstorganisation braucht eine kooperative Führung, die den Mitarbeitern Unterstützung gibt und sie schrittweise ausbildet und ihnen hilft, Höchstleistungen zu erbringen.

 Was müssen Manager lernen – beziehungsweise vertiefen – beim Managen von Selbstorganisation?

Die Manager müssen ihren Führungsstil ändern. Es ist nicht mehr ihre Aufgabe, eine Unternehmensstrategie in Einzelteile zu zerlegen und diese Einzelteile an Mitarbeiter zuzuweisen und die Erledigung zu kontrollieren. Stattdessen muss die Unternehmensstrategie so kommuniziert werden, dass sie jeder Mitarbeiter versteht. Jeder Mitarbeiter muss verstehen, wie sein eigener Beitrag zur Unternehmensstrategie aussieht. Um dies zu vermitteln, sollten Führungskräfte Coaching und Mentoring beherrschen. Auch ist es sinnvoll, dass sie sich selbst coachen lassen.

 Wie bekommt man als Unternehmer bzw. Entscheider die richtige Mischung zwischen Unternehmenszielen/-Ausrichtung und Autonomie der Mitarbeiter hin?

Wichtig ist, Ausrichtung/Alignment und Autonomie nicht als entgegengesetzte Pole zu betrachten. Autonomie ist vielmehr eine Folge von Alignment. Nur, wenn das Was und Warum ganz klar ist, können autonome Teams ihre Aktionen sinnvoll planen und anpassen.

 Sind Mitarbeiter eigentlich reif für so viel Selbstverantwortung? Wann übernehmen sie Verantwortung auch für das gesamte Unternehmen?

Wir gehen davon aus, dass Mitarbeiter motiviert sind, wenn sie den Zweck ihrer Arbeit verstehen. Sie müssen zudem selbst entscheiden können, wie sie die Ziele erreichen und dürfen mit der Aufgabe weder unter- noch überfordert sein. Wenn die Führungskräfte also einen geeigneten Kontext herstellen, werden die Mitarbeiter die mit Selbstorganisation einhergehenden Herausforderungen gerne annehmen.

Mehr zum Thema Selbstorganisation lesen Sie auch im  Beitrag „Ohne Chef geht´s auch“, erschienen im IPA Institutsbrief New Work & Empowerment.

 

 

Der Beitrag erschien im IPA Institusbrief q2-15