Hey Chef? Was ist Dein Mehrwert? Die Rolle des Mittelmanagers im digitalen Zeitalter

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„Bullshitbingo,  Xing & LinkedIn haben mir noch nie einen Mehrwert gebracht. Unsere  Leute wollen gar nicht so viel Verantwortung übernehmen. Die GenY ist doch genau wie wir damals, das wird sich auch noch auswachsen mit den Träumen über Selbstbestimmung.  Bei uns kann heute schon jeder seine Meinung äußern und zwar im direkten Gespräch, dazu brauchen wir keine Facebook & Co. Wir sind doch keine Internetbude, wo man einfach mal die Chefs abschafft.“

Alles schon mal gehört?  Willkommen im Club.

Dann haben Sie bestimmt in letzter Zeit auch mal mit Vertretern etablierter Unternehmen über  New Work,  Digital Leadership oder vernetztes Arbeiten gesprochen und ähnliche Reaktionen erhalten.

Ich bin manchmal erstaunt über die zum Teil große Skepsis, Ablehnung oder zuweilen auch Unwissenheit über Kommunikation und Arbeit in digitalen Netzwerken. Während Geschäftsführer zunehmend offen sind für die Thematik,  kommt die größte Skepsis aus den Reihen der sogenannten mittleren Führungsebene, den Mittelmanagern.

Die  Lücke

Auf der anderen Seite zeigt sich hier der Unterschied zwischen den „Bewahrern“ und Unternehmen wie Phoenix, Daimler, Otto,  Telekom, Axel Springer, Siemens, Deutsche Bahn oder Bosch u.v.m. , sehr deutlich. Diese haben sich schon lange auf den Weg gemacht, um ihre Organisationen fit für die digitale Zukunft zu machen.  Sie schrecken auch nicht mehr zurück vor den radikalsten Ideen der modernen Arbeitslehre, wie Daimler-Chef Dieter Zetsche  mit seinem Ziel,  rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine autonome Schwarm-Organisation umzustellen, beweist.

Gerade für manche Mittelmanager sind diese Szenarien zum Teil furchterregend. Sind sie es doch, die heute in den Unternehmen das stabile Fundament zwischen Top Management und Mitarbeitern, häufig auch als Sandwich bezeichnet, bilden.  Es sind die Männer (meistens), die  mit Fleiß, Engagement, Fachwissen und auch persönlichen Kompromissen zum Abteilungs- oder Bereichsleiter aufgestiegen sind. Nicht immer beliebt bei den Mitarbeitern,  aber geachtet und respektiert ob Ihrer  Durchsetzungskraft von der Geschäftsführung.

Die Zeit des Vordenkens und Anweisens sind vorbei

Und jetzt das? Abgeben von Macht, Verantwortung, Einfluss und Statussymbolen an eine selbstorganisierte Crowd?  Wie soll das gehen und wo ist mein Platz in der Zukunft,  fragt sich manche Führungskraft  nicht ganz zu Unrecht. Und die Fragen gehen weiter: immer mehr Wissensarbeiter (also im klassischen Verständnis  die Mitarbeiter) stellen sich die Frage, welchen Mehrwert denn bitte der eigene Chef liefert?

Wenn Sie lieber Leser selbst Chef/ Chefin sind, dann denken Sie einen Moment über diese Frage nach: was ist heute Ihr Mehrwert und wie wird er in Zukunft aussehen, wenn Teams autonom arbeiten, der Schwarm sich selbst organisiert?

Zwei Systeme

Andererseits befinden wir uns in einer Transformationsphase in der es viele sich widersprechende Erwartungen an Führungskräfte gibt. Wir können zwar noch nicht genau sehen, was sich arbeitswissenschaftlich und ökonomisch durchsetzen wird und was als  Trend irgendwann wieder begraben wird (ich persönlich tippe ja auf Holokratie), aber die Veränderungen sind in vollem Gange.

Es herrschen, wie für Transformationsphasen üblich, derzeit also zwei Systeme vor und es ist nicht auszuschließen, dass dieser Zustand eher die Regel als die Ausnahme bleibt.

Starker Entscheider versus  Coach

Einmal haben wir die klassische Organisation, in der von Führungskräften verlangt wird, starke Entscheider zu sein,  Verantwortung  für alles Mögliche zu übernehmen, jeden Prozess bis ins Detail zu kennen, klare Zielvorgaben zu definieren und Kontrolle auszuüben. Und natürlich wird auch der Manager am Ende verantwortlich gemacht und wenn es sein muss auch für Fehler gefeuert. Es folgt eine Phase des Wartens auf den Neuen, häufig verbunden mit  einer Phase des „das entscheiden wir jetzt nicht ohne den neuen Chef“ und des „ warten wir mal die Probezeit ab, ob er auch bleibt bzw. diese überlebt“.  Schnell ist ein Jahr vergangen, viele Entscheidungen verschoben, verpasst und vergessen. Ein Jahr in dem das Team auf Wartemodus steht – im digitalen Zeitalter ist das nicht nur Stillstand, sondern gefährlicher Rückschritt.

Gleichzeitig kommt über  gesellschaftliche und technologische Megatrends, wie z.B. der Digitalisierung, vermehrt der  Ruf nach einer anderen Art der Führung und Zusammenarbeit auf. Stichworte dazu sind, agile Teams, Selbstorganisation, virtuell & vernetzter Kollaboration und ein Führungsstil, der mehr auf Coaching basiert, als auf Kontrolle und Vorgaben.  Führungskräfte sollen idealerweise zu Moderatoren, Lehrern, Ausbildern und Förderern werden und am besten sich selbst überflüssig machen.  Überflüssig machen? Nein, nicht vollständig, aber in der Rolle des Macht- und Geheimnisträgers, des Besserwissers, des Kontrolleurs und des  „lass mich mal machen, das ist Chefsache.“

Agilität und Selbstorganisation kein Selbstzweck

Hilfe zur Selbsthilfe ist das Gebot der Stunde für das Entwickeln agiler Teams und Schwärme. Nicht zum Selbstzweck oder weil es ein Trend ist, sondern vielmehr der Garant dafür ist, dass Mitarbeiter besser und schneller (mit-) entscheiden können, was Ihre Aufgaben und Projekte betrifft. Das Prinzip entscheide am Ort des Geschehens (Gemba) ist nicht nur nützlich, sondern auch weise.

Am Ende geht es darum, dass ein guter Führungs- oder Coachingstil  Kreativität, Innovationen  und Prozessverbesserungen initiiert, um Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und Mitarbeitern den Spaß an der Arbeit und Mitgestaltung zu garantieren.

Daimler Chef Zetsche hat diese Botschaft verstanden und weiß, dass wenn die Automobilindustrie und natürlich sein eigenes Unternehmen nicht alles unternimmt,  um das Thema Mobilität und Auto radikal anders zu denken, werden Google, Tesla  oder israelische Startups in Zukunft  das  Autobauen beherrschen. Und eben dieses radikal anders denken, bedeutet eben auch raus aus den alten Denkmustern, aus den alten Paradigmen und aus den alten( Raum- und Gedanken-) Gemäuern.

Mittelmanagement neu denken

Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass wir auch in Zukunft viele verantwortungsbereite, kluge Manager und Persönlichkeiten brauchen, um die Herausforderungen der Zukunft zu gestalten. Schon heute fordern viele Manager laut der Studie „Gute Führung“ des  BMAS  einen Paradigmenwechsel und das lässt ja darauf schließen, dass das bestehende Modell renovierungsbedürftig ist.

Kritischer Führungsdialog gefragt

Und genau deswegen brauchen wir auch den kritischen Führungsdialog über die Frage: was ist der Mehrwert des Chefs heute- morgen, was bleibt, was kommt, was werden wir daran lieben, was daran hassen?  Wieviel Führung brauchen wir und wie unterstützen wir Mitarbeiter auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation und Entrepreneurship?

Machen wir uns auf den Weg – es gibt viel zu tun. Und das heißt auch und besonders für den Mittelmanager  in die Zukunft einzutauchen, sich  selbstkritische (Führungs-) Fragen zu stellen, sich weiter zu bilden persönlich und auch digital, das scheinbar Unmögliche zu denken, die eigenen Schranken im Kopf einzureißen und vielleicht auch sich selbst neu zu erfinden , sei es als Führungskraft oder Coach.

Und vielleicht entdecken Sie liebe Leser auch den Spaß am neu erfinden? Lassen Sie es mich wissen und wenn Sie Fragen oder Feedback wünschen dann einfach Kontakt aufnehmen.

Wenn Sie noch weitere Anregungen zum Thema Führung und Unternehmensorganisation suchen, dann schauen Sie unbedingt am 21.6.2017 in Köln beim Digital Leadership Summit vorbei.  Hier treffen sich Deutschlands innovativste Leadership Experten, die ihre Praxiserfahrungen mit uns teilen werden.

Kostentreiber Konflikte – eine Anleitung zum Sparen

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Das Thema Digitale Transformation steht weit oben auf der Agenda der Unternehmenslenker und radikale Umbrüche in der Arbeitswelt sind in vollem Gange. Disruptives Denken wird zum Überlebensmittel und ganze Industrien stehen vor der Existenzfrage ihrer Geschäftsmodelle. Man braucht kein Hellseher zu sein, um zu erahnen, dass das Konfliktpotenzial  in den Unternehmen dadurch eher zu- als abnehmen wird.

Aber: Konflikte kosten Zeit und Geld.

Studien zeigen, dass circa 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit für Streitereien mit Kollegen, Kunden und Zulieferern in deutschen Unternehmen drauf gehen. Streiten oder im Extremfall auch Mobbing findet auf allen Ebenen statt, nicht selten aber sind Führungskräfte direkt oder indirekt involviert. Mitarbeiter klagen in Umfragen, wie z.B. dem Gallup Engagement Index,  regelmäßig über Chefs, die wenig bis gar nicht führen, nicht zuhören oder Konflikte ignorieren;  von  konstruktiver Kritik ganz zu schweigen. Was also müssen Führungskräfte tun und was lernen damit Konflikte nicht eskalieren und Lösungen möglich werden.

Zeig mir, wie Du streitest, und ich sag Dir, wer Du bist

Bei Konflikten mit Mitarbeitern  muss eine Führungskraft Stellung beziehen. Es gibt kaum eine Situation in der man mehr im Fokus steht: nicht nur der betroffene Mitarbeiter ist beteiligt, nein auch alle anderen Teammitglieder verfolgen direkt oder indirekt das Vorgehen mit erhöhter Aufmerksamkeit. Quasi nebenbei lernen sie als „Zuschauer“ wie der Fall gelöst wird oder um es salopp zu formulieren: wer gewinnt oder verliert. Zu verlieren haben besonders Führungskräfte, denn  Ihre Glaub- und Vertrauenswürdigkeit steht auf dem Spiel.

Vermeidungsstrategie oder Brüllattacke

Ein Verlust der Autorität durch unangemessenes Verhalten oder ein Ausraster der Führungskraft mit Brüllattacke kann die Zusammenarbeit im gesamten Team nachhaltig stören. Aber auch eine Vermeidungsstrategie, bei der die Führungskraft das Thema nicht bei den Hörnern packt, sondern stattdessen gut gemeinte Appelle an die Mitarbeiter sendet, kann katastrophal sein. Früher oder später wird das Thema wieder auflodern.

Vorbereitung und Analyse ist Pflicht

Die Führungskraft ist also gut beraten, sich nicht ohne Vorbereitung in die Auseinandersetzung zu stürzen. Konflikte sind erst einmal etwas völlig normales in Unternehmen und je professioneller sie bearbeitet werden, je geringer ist die Chance einer teuren Eskalation. Der erste Schritt zur Konfliktlösung ist die Analyse möglicher Konfliktursachen. Basierend darauf kann dann das richtige „Konfliktwerkzeug“, oder im Fachjargon ausgedrückt, die richtige Intervention, gefunden werden. Hier lesen Sie den ganzen Artikel und bekommen noch mehr Tipps im neuen IPA- Institutsbrief.

Digital Leadership Summit #dlscgn- Stimmen, Meinungen, Feedback

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„Die digitale Transformation ist keine technologische Herausforderung, sondern eine fürs People Management“, machte die Moderatorin und Mitveranstalterin Ursula Vranken gleich zu Beginn des vom Branchennetzwerk Web de Cologne initiierten Summit in Ihrer Eröffnungsrede  klar.

  • Welche Eindrücke Sie sonst noch vom Tag hatte, hat Sie dem Journalisten und Blogger Gunnar Sohn im Interview am Rande der Veranstaltung verraten. Gunnar titelt in seinem Blog ichsagmal.com: Manager meiden Transparenz und offene Netzwerke 
  • Lesen Sie auch die Zusammenfassung von Sylvia Lipkowski , Redakteurin bei managerseminare, die angesichts der parallel laufenden Fußball EM titelt:  Leadership Summit No 1: So spannend wie Fußball #dlscgn
  • Interessant ist auch die Twitter-Analyse von Harald Schirmer.
  •  Der Kölner Stadtanzeiger fasst zusammen: Digital Leadership Summit – Unternehmen brauchen neue Konzepte und Freiräume.
  • Und auch die VEDA GmbH fasst auf Ihrem Blog im Interview mit Ursula Vranken noch mal zusammen: Sie haben mit Ihrer Veranstaltung ins Schwarze getroffen.

Wir danken auch den viele Teilnehmern, die uns und den Organisatoren tolle Feedbacks gegeben haben, stellvertretend sei genannt:

  •  (…)  der 1. Kongress des Digital Leadership Summit war echt ein Erfolg! Das Format war hervorragend und die agierenden Personen waren mehr als überzeugend. Seit langem war dies wieder ein inspirierender Tag mit vielen neuen Ideen und kurzweiligen Vorträgen (…)

Digital Leadership Summit #1 – Erfahrungen, Experten, Ergebnisse

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Ein Event der Extra Klasse, das war der 1. Digital Leadership Summit in Köln. Ein hochkarätiges und interessiertes Publikum aus Industrie,Verlagen, Agenturen, Medien und Internetwelt traf auf inspirierende, eigenwillige und unterhaltsame Experten als Speaker. Eingeladen hatte das führende digitale Branchennetzwerk Web de Cologne.

Digital Leadership ist Chefsache

In der Keynote von Kerstin Lomb (Boardreport) wurde gleich klar, dass Digital Leadership Chefsache ist und einer kulturellen Durchdringung von ganz oben bedarf. Sie ruft nach Role Models und  Social Media Rockstars, die nicht nur von digital reden, sondern dieses auch vorleben.

Mutig vorangehen

Als Role Model darf durchaus der zweite Speaker des Tages gelten, Harald Schirmer (Continental) , der mit seinem interaktiven Vortrag das bundesweit angereiste Publikum an seinem unermüdlichen Einsatz für eine neue Arbeits- und Führungskultur teilhaben ließ. Einfach mal machen, statt immer auf das eine große Konzept für alle zu warten und sich nicht von den Zögerern und Zauderern aufhalten lassen, das waren klare Botschaften.

Führen braucht Zeit zum Träumen

Stephan Grünewald, von der FAZ als „Psychologe der Nation“ bezeichnet und Mitgründer des Kölner Rheingold Instituts, warf einen durchaus kritischen, und auch selbstkritischen, Blick auf die digitale Betriebsamkeit und das Leben im Hamsterrad – welches zuweilen von der Binnenperspektive mit der Karriereleiter verwechselt wird. Sein Plädoyer geht klar in die Richtung: Manager, nutzt die Stärke der deutschen Effizienz und Ergebnisorientierung, aber nehmt Euch auch Zeit zum Träumen. Hier entsteht Neues, Kreatives und last but not least sorgt das auch für ein gesundes Manager- und Familienleben.

Nach einer ausführlichen Netzwerkpause ging es mit dem Track 2 #Leadership weiter.

Vom Tanker zum Schnellboot

Judith Jungmann von der Scout 24 Gruppe, Oliver Thylmann von Giant Swarm und Daniel Rolle von movingimage24 bestritten den zweiten Teil und gaben tiefe Einblicke in die Herzen Ihrer kulturellen Firmen-DNA.

Von Judith Jungmann lernten wir, dass auch ein so junges, digitales Unternehmen (14 Jahre) wie die Scout Gruppe durchaus in Sachen agile, partizipative Führung weiter lernen muss und sich gerade in der Entwicklung vom Tanker zum Schnellboot befindet.

Hidden Heroes arbeiten nicht für Geld

Wie Entwickler und Nerds ticken und was die Hidden Heroes nicht motiviert (z.B. Geld)  wurde von Oliver Thylmann ebenso eindrucksvoll wie unterhaltsam dargestellt. Als Seriengründer weiß er wie Leadership in einem entwicklergetriebenen Umfeld aussehen muss: absolut transparent, mit viel Kommunikation und intensiven Feedbackschleifen.

Scrum steigert Verantwortungsbereitschaft

Daniel Rolle überzeugte mit Wort und Video und ließ keinen Zweifel daran, dass Arbeiten mit der Scrum Methode im ganzen Unternehmen funktionieren kann und die Verantwortungsbereitschaft und -lust bei den Beteiligten steigert.

Kein Digital Leadership ohne New Work

Im Track #People Management fasste Marc Sven Kopka (XING) noch mal zusammen: Digital Leadership und New Work sind zwei Seiten einer Medaille. Besonders der gesellschaftliche Wertewandel ruft nach einer neuen Führung auf Augenhöhe und das gelte ausdrücklich nicht nur für eine Generation Y. Diese gelte es durch Social Recruitment in den Netzwerken zu finden und Employer Branding sei zwar notwendig, aber nur wenn auch hinterher „in der Packung drin ist, was sie verspricht“.

Führen auf Augenhöhe

Karl Heinz Reitz ließ keinen Zweifel daran, dass Führen auf Augenhöhe ein neues Performance System braucht und der von Unitymedia beschrittene Weg durchaus als Best Practise gelten könnten – ja wenn nicht Karl Heinz (O-Ton) eigentlich nichts von Best Practise hält.

Paradoxien produzieren

Aber Paradoxien aushalten oder gar zu produzieren das sind vielleicht genau die Ingredienzien, die neues Denken und Handeln provoziert. Das Publikum fand nicht nur bei Karl Heinz Reitz gefallen an dieser Mischung.

People Management- HR von allen für alle

Abschließend konnte Dr. Ralf Grässler (Veda)  die Verbindung von Software und gutem People Management herstellen. Wer bislang dachte, dass Software nur was mit Technik zu tun hat, der wurde hier eines Besseren belehrt. Gräßler’s Devise lautet: wir brauchen HR von allen für alle und Software ist das notwendige Tool dafür, aber kein Selbstzweck.

Dank eines lebendigen Publikums mit vielen Fragen und eigenen Statements wurden die Speaker ausreichend herausgefordert. Ursula Vranken vom IPA Institut und Sprecherin der HR Fachgruppe von Web de Cologne sorgte als fachkundige Moderatorin für Vernetzung und Tiefgang der Debatten.

Digital Leadership Summit – wir kommen wieder

Die große Resonanz auf die Veranstaltung mit über 120 Teilnehmern in Köln zeigt, dass Leadership und People Management in der digitalen Wirtschaft die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation sind. Hierzu gibt es ein großes Bedürfnis sich mit Experten und Gleichgesinnten auszutauschen und voneinander zu lernen.

Die Learning Journey geht weiter und wir sehen uns auf dem  nächsten Digital Leadership Summit am 21.6. 2017 in Köln mit Deutschlands innovativsten Leadership und HR -Experten. Hier geht es zum Programm.

Digital Leader haben Follower – Interview mit Harald Schirmer von Continental

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Die digitale Revolution schreitet in großen Schritten voran.  Auf kurz oder lang wird jede Branche und jedes Unternehmen vor der Frage stehen: Was muss ich tun, damit ich den Anschluss nicht verpasse, wie mache ich Mitarbeiter und Organisation fit für die Zukunft, wie werden aus Managern Digital Leader?

Harald Schirmer, was tut Continental um sich fit für die Zukunft zu halten?

Wir sind in der glücklichen Lage, nicht erst jetzt mit unserer „Transformation“ begonnen zu haben. Schon vor mehreren Jahren wurde eine globale Kulturinitiative ins Leben gerufen – drei der darin enthaltenen Kernwerte sind auf eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur zur kreativen Zusammenarbeit, zum Lernen und Austausch ausgerichtet. Dass kombiniert mit dem frühen Einstieg in internes soziales Netzwerken und unsere besonders hohe Diversität helfen uns heute agil und „frei(er)“ zu agieren. Heute wachsen auf diesem „Humus“ in vielen Bereichen unzählige Initiativen, die sich an unserer digitalen Vision ausrichten.

Sie verantworten die Themen Digital Transformation und Change- was ist für Sie persönlich die größte Herausforderung  in dieser Rolle?

Ich liebe es mit Menschen zu arbeiten, die „wollen“ und NeuGierig sind. Bisher gelang es mir meist dafür in unserem globalen Unternehmen genug Freiwillige zu finden (virtuelle, nicht-disziplinarische Teams). Jetzt gilt es Wege zu finden die große Mehrheit – und eben auch diejenigen, die erst einmal nicht wollen, für die Zukunft und damit verbundene Veränderungen zu begeistern.
Hier systemisch und strategisch zu intervenieren und gleichzeitig genug operativen, positiven „Schub“ als Vorbild und Wegbereiter zu leisten, ist sehr fordernd.

Wie verändert sich aus Ihrer Sicht Führung – was bleibt, was kommt? Wie sieht gutes Digital Leadership aus?

In einem Satz – schwierig, da es nicht um Methoden sondern Haltung geht – vielleicht so: Viele Führungskräfte sollten sich von Offizieren zu „Eltern“ entwickeln – und je nach Aufgabe und Mitarbeiter auch zwischen beiden Führungsstilen wechseln können, ohne Authentizität zu verlieren. Wir werden weiterhin Bereiche haben, in denen Qualität, Prozesstreue und Effizienz durch Managementmethodik (Drucker) sichergestellt werden muss. Im Kreativbereich, Innovation aber auch zu Beginn von „etwas Neuem“ brauchen wir „Startup-Mentalität“ (Mut, Respekt, Experimentierkultur, NeuGier, VorFreude, Freiheit…)
Ein guter digitaler Leader ist auf einer Mission und hat Follower.

Was sind aus ihrer Sicht die wichtigsten Führungsprinzipien, auf die Sie in Zukunft bei Conti setzen?

Unsere gemeinsame Wertebasis: Vertrauen, Verbundenheit, Freiheit, Gewinnermentalität und den sich daraus ableitenden „Verhaltensweisen“, die in OUR BASICS beschrieben sind.

Was müssen Manager und Mitarbeiter lernen, um mit den Veränderungen Schritt zu halten? Wie kann sich jeder einzelne fit machen?

Lebenslanges Lernen und den Umgang mit Veränderung. Es geht nicht mehr nur darum einzelne Themen zu meistern, sondern den stetigen Wandel als gegeben und Chance zu erkennen. Lernen und Austausch auch in der Breite, um Zugang zu mehr Optionen, sowie „fließendem“ Wissen zu bekommen (z.B. durch aktive Beteiligung an sozialen Medien wie Twitter oder Innovationsplattformen wie Kickstarter). Wenn sich Mitarbeiter und Manager auf Augenhöhe begegnen, können Sie gemeinsam die Komplexität meistern.

Neben einem neuen Führungskräfte-Entwicklungsframework bieten wir mit Working Out Loud persönliche Weiterbildung für Fähigkeiten im digitalen Zeitalter und mit CoachNet einen globalen Bildungskanal an (Kombination aus virtueller Community, Netzwerk, Zugang zu Wissen, Trainings und Materialien sowie physischen BarCamps)

Welche Rolle hat das Personalmanagement aus Ihrer Sicht in dem Transformationsprozess?

Wir haben uns bereits umbenannt zu „Human Relations“, was einen ersten Eindruck gibt. Ich sehe HR als Taktgeber, da es in der digitalen Transformation zum Großteil um Menschen, deren Haltung und ihre Kultur geht. Hier kann HR in vielen Bereichen positive wirken, Rahmenbedingungen schaffen, positive Beispiele sichtbar machen und fördern – vor Allem vorleben.

Sie sprechen auf dem Summit unter dem Leitmotto „Geschwindigkeit erhöhen durch Partizipation“ – verraten Sie uns schon jetzt kurz was Sie damit meinen?

Change Management sprach schon immer von Beteiligung als wirksamstem Mittel gegen Widerstand. Früher war Beteiligung jedoch limitiert auf Umfragen, wenn es um größere Organisationen ging. Heute stehen uns über Enterprise Social Networks völlig neue Möglichkeiten offen, um alle! Mitarbeiter an Veränderungsprozessen aktiv zu beteiligen. Dazu ist moderne Medienkompetenz gefragt, die bisher in Führungspositionen nicht notwendig war. Wer heute versteht, wie man Soziale Netzwerke aufbaut und aktiviert, ist in der Lage völlig neu mit Komplexität, Veränderung und Effizienz umzugehen. Welche Rolle hier Transparenz spielt, werde ich im Vortrag klären.

Digital Leadership im entwicklergetriebenen Enterprise – Interview mit Seriengründer Oliver Thylmann

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Oliver Thylmann ist Vater, Geek, First Adopter und Seriengründer. Seit 1995 im Internet geschäftlich unterwegs, hat er diverse Firmen gegründet, im SEO/SEM Bereich gearbeitet als Google noch keiner kannte, lokale und internationale Werbeplattformen gebaut und nach dem Verkauf von Adcloud 2 Jahre bei DPDHL gearbeitet.

Hallo Oliver, Du bist dieses Jahr einer der Top-Speaker auf dem ersten Digital Leadership Summit, den das IPA zusammen mit Web de Cologne  am 21.6.2016 in Köln ausrichten.

Du hast der Einladung gleich zugestimmt- warum ist das Thema „Leadership“ für dich wichtig?

Für mich hängt der Erfolg eines Unternehmens stark mit seiner Führungsstruktur zusammen. Ich beschäftige mich schon sehr lange mit der Frage, wie muss eine Firma aussehen, um Mitarbeiter zu begeistern und ihre intrinsische Motivation zu fördern.

Wir beschäftigen bei Giant Swarm  alles hochkarätige Softwareentwickler, die nur ihre Leistung bringen, wenn es uns gelingt eine Atmosphäre zu schaffen, in dem sie sich wohl  fühlen und entfalten können.

Diesen Leuten Vorgaben  á la „command und  control“  zu machen,  wäre aberwitzig. Sie wissen selber am besten was zu tun ist und vor allem auch wie.

Für mich funktioniert gute Führung nur über die Ausrichtung an einer glaubwürdigen Vision und Sinnstiftung. Erst wenn wir es schaffen  unsere Ziele verständlich zu machen und  unsere Leute an die Produktidee zu 100% glauben, werden wir erfolgreich sein.

Sehr gute Softwareentwickler wollen an Herausforderungen arbeiten, sich mit den Besten messen und austauschen – das sind die Motivatoren, die wir in der Führung berücksichtigen müssen.

Wir sind als Führungskräfte eher als Trainer und Coaches gefragt und müssen für die richtige Arbeitsatmosphäre und eine gute Infrastruktur sorgen.

Du hast schon mehrere Firmen gegründet und geführt, was sind die Führungsprinzipien, die sich für Dich bewährt haben?

Hier sehe ich 3 wesentliche Aspekte:

Führen durch Feedback

Zunächst sehe ich, wie wichtig es ist regelmäßiges und gutes Feedback zu geben. Ob bei Adcloud oder jetzt bei Giant Swarm die Kollegen haben großes Interesse daran und erwarten auch Feedback, um sich weiter zu entwickeln. Anderes wäre Spitzenleistung aus meiner Sicht nicht möglich.  Bei uns ist das Bestandteil unserer täglichen Kommunikation, aber wir haben es auch systematisch in unseren Systemen hinterlegt.

Führen durch Freiräume

Freiräume sind total wichtig um Neues zu denken und auch die Firma weiter zu entwickeln. Hier habe ich allerdings festgestellt, dass nicht jeder den gleichen Freiheitsgrad braucht oder auch anstrebt. Ich habe gelernt, die Freiräume individuell zu graduieren und darauf zu achten, wer sich wann mehr Anleitung oder Aufmerksamkeit wünscht.

Führen durch Transparenz

Bei uns haben wir maximale Transparenz über alle Information für jeden, d.h. auch über die Gehälter. Wir wollen das interne Unternehmertum fördern, in dem jeder alle relevanten Informationen hat und auf der Basis auch besser entscheiden kann. Ich bin davon überzeugt nur wenn die Leute komplett Bescheid wissen, können Sie auch im Namen der Firma agieren und sinnvolle Entscheidungen treffen. Das ist natrülich ein Prozess, den wir alle jeden Tag noch lernen müssen, aber die Richtung stimmt.

 Welche Rolle spielt Geld und Gehalt für die Motivation bei Euch?

Sehr gute Entwickler haben ihren Preis und sind im Zweifel  5x mehr wert als ein guter Entwickler. Das heißt aber nicht, dass das Gehalt auch 5x so hoch liegen muss. Hier geht es um  Angemessenheit und die Einordnung des individuellen Gehalts in das Teamniveau.

Deswegen haben wir uns entschlossen alle Gehälter transparent zu machen. Jeder weiß von jedem was er verdient und auch warum. So kann sich jeder mit seinen Kompetenzen einordnen und bekommt auch  Feedback an welchen Skills er ggf. noch arbeiten muss.

Das Gehalt muss am Ende natürlich für jeden stimmen, spielt aber als Motivationsfaktor nur eine sehr untergeordnete Rolle

 Welche Führungstipps hast Du für Gründer?
  1. Stelle nur Leute ein, die an Deine Geschäftsidee glauben und von selber in die richtige Richtung rennen.
  2. Lerne von Anfang an zu delegieren und rekrutiere dafür die Besten.
  3. Wenn das Unternehmen wächst, verpasse nicht den Zeitpunkt an dem es mehr Struktur und Führung braucht.

Oliver, vielen Dank für das Interview und wir sind gespannt auf Deinen Vortrag am 21.6 zum Thema:

Führen von Wissensarbeitern – Wie das Management in einer durch Software betriebenen Welt funktioniert“

 

Auch interessant zum Thema: Digital People Management – 4 Gründe warum es nicht mehr ohne geht

 

 

Review Cologne IT Summit: ‚Personal 4.0 – digital vernetzt & virtuell geführt‘

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„Digitalisierung – von Branchen lernen“ – so das Kongress-Motto des mittlerweile 6. Cologne IT Summit am 28. Januar 2016 in der Kölner IHK  mit 450 Teilnehmerinnen und Teilnehmern. Die Themenpalette rund um die Digitale Transformation reichte von Mobilitätsstrategien für Automotive, Finanzdienstleistungen, Fintech über Smartcommerce und IT-Sicherheit für Transport und Logistik – bis hin zu wichtigen Impulsen für die Personalwirtschaft. IPA-Institut Geschäftsführerin Ursula Vranken diskutierte beim Panel „Personal 4.0 – digital vernetzt und virtuell geführt‘ mit HR-Experten wie Stefan Riese, Geschäftsführer DB-Training und Dr.-Ing. Alexander Brändle, Leiter Campus Bergisch Gladbach, Fachhochschule der Wirtschaft Nordrhein-Westfalen gGmbH – moderiert von Erwin Stickling, Chefredakteur des Fachmagazins ‚Personalwirtschaft‚. Die Thesen im Überblick…

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Digital Leadership Nachholbedarf für Unternehmen – IPA Workshop bietet Lösung

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Studie betont Nachholbedarf in Sachen Digital Leadership

Die jüngste Studie des Center for Leadership and Behavior in Organization (CLBO) hat in Zusammenarbeit mit 4 Partnern (DGFP, PersonalWirtschaft, Groß &Cie) die Bedeutung und Rahmenbedingungen der Digitalisierung auf den Führungsalltag untersucht.

Digital Leadership kaum in Unternehmen angekommen

Zentrales Ergebnis der Studie: Deutsche Unternehmen haben hinsichtlich Digital 
Leadership einen hohen Nachholbedarf. Es wird höchste Zeit sich fit für die Zukunft zu  machen und das bedeutet vor allem eins: Führungskräfte und Manager müssen die Führungs- und Unternehmenskultur ihrer Organisation auf das digitale Zeitalter ausrichten.

Wissens- und Kompetenzdefizite bei Managern

Die 325 Studienteilnehmer schätzen die Bedeutung der Digitalisierung übergreifend in allen Unternehmensbereichen als hoch ein. Gleichzeitig räumen  sie Wissensdefizite in den Bereichen digitale Methoden und Instrumente, Einsatz und Nutzung sozialer Medien oder auch neue Formen der Kollaboration ein.

Die Selbsteinschätzung der Befragten (Geschäftsführer und Führungskräfte) zeigt, dass die eigenen Fähigkeiten am geringsten in der Nutzung von Digital Leadership für Koollaboration oder Leistungsbewertung, bei der Entwicklung neuer Führungskompetenzen oder der Führungskommunikation bestehen.

Handlungsbedarf besteht – Widerspruch zwischen Bedeutsamkeit und Kompetenzaufbau

Die Befragten wollen das Thema Digital Leadership zwar aufnehmen, bevorzugt durch Austausch und Learning by doing, aber nur wenige haben bereits Schulungen geplant. Dies wird von den Studienautoren auch als „Henne-Ei-Problem“ beschrieben.

Auch hier besteht die Gefahr, dass das Thema Digitalisierung als „rein technisches Problem“(IT Systeme) und weniger als Führungsherausforderung.

DGFP-Geschäftsführerin Katharina Heuer stellt dem gegenüber: „Die digitale Transformation braucht individuellere Führungsmodelle. Das Selbstmanagement ist dabei eine der Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte.“

Workshop Angebot des IPA – Digital Leadership

Für Fach- und Führungskräfte, die jetzt Ihre Kompetenzen  weiterentwickeln wollen und sich über die digitalen Trends informieren wollen, hat das IPA ein eigenes Kompetenz-Programm entwickelt.

Kompakt & komprimiert gibt es den halbtägigen ORIENTATION WORKSHOP – Digital Leader– in Köln.

Für intensives Training und Auseinandersetzung mit dem Thema Führung gibt es die Weiterbildung zum Digital Leader.

Mehr Infos

 

 

 

 

 

 

 

 

Digital Women auf der Überholspur – Tijen Onaran über weibliche Führung

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WIE – Women in E-Commerce – will Frauen aus der digitalen Branche miteinander vernetzen und Raum für Kooperationen schaffen. Wir wollten wissen, was die WIE-Frauen erfolgreich macht und sprachen mit Tijen Onaran, Initiatorin des Netzwerks und Leiterin Kommunikation beim Händlerbund.

Warum sind Sie auf die Idee gekommen, eine neue Initiative für Frauen zu gründen?

Weil es eine Initiative, die die Frauen aus der digitalen Branche miteinander vernetzt und zwar unabhängig davon, ob sie Gründerinnen oder Entscheiderinnen aus Unternehmen sind, in der Form noch nicht gab. Und da ich es bei dieser Feststellung nicht einfach belassen wollte, habe ich es selbst in die Hand genommen und WIE gegründet.

Was macht E-Commerce für Frauen interessant?

Die E-Commerce Branche ist vielseitig und innovativ. Nicht nur für Frauen, sondern auch für Männer bietet E-Commerce viele Chancen, insbesondere dann, wenn eine gute Geschäftsidee vorliegt. Zu Beginn ist es möglich, mit überschaubarem Aufwand ein Online-Business zu starten und die eigene Idee schnell zu realisieren. Und: E-Commerce ist nicht nur für diejenigen spannend, die ein eigenes Business etablieren möchten, sondern auch für die, die in Unternehmen die Digitalisierung verfolgen. Es ist also eine verbindende und übergreifende Branche, die für ein Netzwerk wie WIE eine spannende Grundlage bietet.

Warum gründen Frauen? Was sind die Hauptmotive, den scheinbar sicheren Angestellten-Job für das Abenteuer „Gründen“ aufzugeben?

Der Dreh- und Angelpunkt beim Gründen ist sicherlich die gute Geschäftsidee – verbunden mit der Leidenschaft für ein Business. Wer gründet, glaubt an den Erfolg der eigenen Idee und hat alle Worst-Case-Szenarien durchgespielt. In dem Moment ist der sichere Angestellten-Job zwar präsent, aber nicht ausschlaggebend. Es geht dann vielmehr darum, ob die Geschäftsidee realisierbar ist und es sich um ein tragfähiges Modell handelt oder doch nur eine Spielerei ist.

Was braucht eine Gründerin, um erfolgreich zu sein?

Wer gründet nur um sich selbst zu verwirklichen wird nicht erfolgreich sein. Der Erfolg liegt in der Entwicklung eines tragfähigen Business und darin seine eigenen Stärken und auch Schwächen realistisch einzuschätzen. Wen ich eher die Strategin bin, brauche ich noch Verstärkung im Bereich Umsetzung und im Operativen. Bin ich eher ein Organisationstalent, braucht es noch einen analytischen und strategischen Kopf. Sprich: die ehrliche Auseinandersetzung mit dem was ich will und was ich kann, ist entscheidend.

Welche 3 Kernkompetenzen sollte eine „Leaderin“ mitbringen?

Durchhaltevermögen, Leidenschaft und eine gute Distanz zu sich und anderen. Gerade wenn es darum geht, die eigene Idee in die Wirklichkeit umzusetzen, ist die Begeisterung vom geplanten Business groß. Doch es gibt Menschen, die diese Begeisterung zwar teilen, aber nicht mit der Leidenschaft, die man selbst an den Tag legt. Hier eine gesunde Distanz zum eigenen Tun und Handeln zu haben und immer auch den Blick der Gegenseite einzunehmen, hilft sicher.

Ist das Arbeitsklima in den von Frauen geführten Unternehmen anders?

Entscheidend ist hier nicht das Geschlecht, sondern die Persönlichkeit und die berufliche Sozialisierung. Wer in einem Konzern gelernt hat, wird anders führen als jemand, der in der Startup-Szene Erfahrungen gesammelt hat. Strukturen prägen den eigenen Führungsstil: sowohl in dem Sinne, dass im eigenen Unternehmen der erlernte Führungsstil weitergeführt wird, als auch dass das Erlebte einem genau zeigt, wie es nicht gehen kann.

Funktioniert hier die Vereinbarkeit von Beruf und Familie besser?

Zum Teil besser, zum Teil aber auch schlechter. Die Nachvollziehbarkeit für die familiäre Situation ist sicherlich da, das heißt aber nicht, dass es automatisch dazu führt, dass weibliche Chefs mehr Verständnis haben. Ich glaube, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Unternehmen funktioniert dann, wenn es bereits eine gewisse Grundstruktur gibt, die Raum für unterschiedliche Arbeitszeitmodelle lässt. Viel hängt auch von der Branche ab, in der ich arbeite. Ist es eine, die sich hauptsächlich im digitalen Raum abspielt, ist das Thema Präsenzkultur sicherlich ein anderes als bei einer Branche, die von der Präsenz der Mitarbeiter lebt.

Gibt es aus Ihrer Sicht so etwas wie einen weiblichen Führungsstil oder einen Stil, der über die Unternehmen hin weg als „common sense“ erkennbar ist?

Auch hier würde ich es nicht aus der Geschlechter-Perspektive sehen, sondern die individuellen Persönlichkeiten betrachten. Der Leadership-Experte Prof. Dr. Thomas Armbrüster plädiert beispielsweise für Professionalität und Integrität von Führungskräften und sagt, dass der Ruf nach Authentizität ein Irrweg ist. Dem würde ich mich anschließen, wenn es darum geht einen guten Führungsstil zu definieren. Das bedeutet nicht, dass man sich ständig verbiegen sollte. Sondern vielmehr, dass gerade im beruflichen Umfeld professionelles Verhalten zielführender ist als sich in beruflichen Situationen ständig selbstverwirklichen zu wollen. Die Gründerinnen, die mir über WIE begegnen, haben diesen „kühlen Kopf“ und sind in ihrem Denken und Handeln professionell und integer.

Wenn Sie einen Tipp geben würden für Frauen, die noch zögern sich selbständig zu machen:

Zögern ist per se nicht schlecht – im Gegenteil, es hilft auch, die Idee noch einmal zu durchdenken. Zu reflektieren, was es noch braucht, damit ich starten kann. Wenn dieser Punkt gekommen ist, direkt in die Umsetzung gehen und sich nicht darüber Gedanken machen, dass es nicht klappt, sondern wie es klappen kann!

Was wünschen Sie sich für die Zukunft des Netzwerkes? Was steht als nächstes auf der Agenda?

WIE soll wachsen und über verschiedene Formate in unterschiedlichen Städten zur Sichtbarkeit der Frauen aus dem E-Commerce beitragen. Wichtig ist mir, Frauen zu inspirieren und die Geschichten von Frauen zu erzählen! Als konkreter nächster Punkt steht ein Event in Hamburg im Februar 2016 auf der Agenda.