Post-Urlaubs-Blues: Warum die ersten 48 Stunden zurück im Büro über Ihren Führungserfolg entscheiden

Post-Urlaubs-Blues

Kennen Sie das Gefühl? Drei Wochen lang haben Sie abgeschaltet, den Kopf frei bekommen und endlich wieder Klarheit über das, was wirklich wichtig ist, gewonnen. Und dann – BAM! – schlägt die Realität zu wie eine Tsunami-Welle: 247 E-Mails im Postfach, fünf Projekte, die plötzlich „höchste Priorität“ haben, ein Team, das gefühlt in drei verschiedene Richtungen läuft, und dieser eine Kollege, der schon am ersten Tag mit „Wir müssen dringend reden!“ vor der Tür steht.

Willkommen im Post-Urlaubs-Blues – dem Phänomen, das jede Führungskraft kennt, aber kaum jemand strategisch angeht.

Der Realitätscheck: Was Führungskräfte nach dem Urlaub wirklich beschäftigt

Die offensichtlichen Herausforderungen

Der Wiedereinstieg nach dem Urlaub ist wie das Aufspringen auf ein fahrendes Karussell. Während Sie weg waren, ist das Geschäft weitergelaufen – manchmal schneller, manchmal langsamer, aber definitiv anders, als Sie es verlassen haben.

Die typischen Sorgen, die Führungskräfte umtreiben:

  • Welche wichtigen Entwicklungen habe ich verpasst?
  • Wie hat sich mein Team geschlagen?
  • Schaffen wir noch unsere Q4-Ziele?
  • Muss ich mein Team wieder auf einen gemeinsamen Kurs einschwören?
  • Wie bewahre ich die Urlaubsklarheit in der täglichen Hektik?

Die versteckten Chancen

Aber hier ist die gute Nachricht: Der Post-Urlaubs-Zeitpunkt ist nicht nur eine Herausforderung – er ist eine der wertvollsten Führungsmomente des ganzen Jahres. Warum? Weil Sie mit drei entscheidenden Vorteilen zurückkehren:

  1. Emotionale Distanz: Sie sehen Probleme und Herausforderungen mit neuen Augen
  2. Frische Energie: Ihr Akku ist aufgeladen für schwierige Entscheidungen
  3. Klarheit über Prioritäten: Der Urlaub hat Ihnen gezeigt, was wirklich wichtig ist

Das Tabu-Thema: Die aufgeschobenen schwierigen Gespräche

Und dann gibt es da noch etwas, worüber niemand gerne spricht: Diese schwierigen Gespräche und heiklen Entscheidungen, die Sie vor dem Urlaub auf „nach dem Urlaub“ vertagt haben.

Sie wissen schon, welche ich meine:

  • Das längst überfällige Feedback-Gespräch mit dem leistungsschwachen Mitarbeiter
  • Die Personalentscheidung, die Sie schon seit Monaten vor sich herschieben
  • Der schwelende Konflikt zwischen zwei Abteilungen
  • Die unbequeme Wahrheit, die Sie dem Vorstand mitteilen müssen

Wie ich bereits in meinem Artikel „Ich befürchte das eskaliert “ geschrieben habe: Aufgeschobene schwierige Gespräche werden nicht besser durch Warten – sie werden komplizierter, emotionaler und kostspieliger.

Der Post-Urlaubs-Moment ist der perfekte Zeitpunkt für diese Gespräche. Sie haben den emotionalen Abstand, die nötige Energie und – seien wir ehrlich – auch den Zeitdruck, denn das Jahr neigt sich dem Ende zu.

Die 4-Punkte-Strategie für den perfekten Leadership-Re-Entry

1. Die 24-Stunden-Regel: Erst sammeln, dann entscheiden

Widerstehen Sie der Versuchung, am ersten Tag gleich wieder „voll einzusteigen“. Nutzen Sie die ersten 24 Stunden ausschließlich zum Zuhören, Sammeln und Sortieren. Keine großen Entscheidungen, keine spontanen Richtungsänderungen.

Praktisch bedeutet das:

  • Führen Sie kurze Einzelgespräche mit Ihren direkten Mitarbeitern
  • Lassen Sie sich den aktuellen Stand der wichtigsten Projekte erläutern
  • Sammeln Sie Informationen, ohne sofort zu bewerten

2. Schwierige Themen ZUERST angehen

Hier kommt der Mut ins Spiel: Planen Sie die schwierigsten Gespräche für die erste oder spätestens zweite Woche nach Ihrem Urlaub. Warum so früh?

  • Ihre Urlaubsklarheit ist noch frisch
  • Sie haben noch die nötige emotionale Energie
  • Das Team spürt Ihre Entschlossenheit und Führungsstärke

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Geschäftsführerin erzählte mir kürzlich, wie sie nach ihrem Sommerurlaub endlich das Gespräch mit einem langjährigen, aber problematischen Abteilungsleiter führte. „Im Urlaub wurde mir klar, dass ich das Problem viel zu lange vor mir hergeschoben hatte. Mit der frischen Energie vom Urlaub fiel mir das Gespräch viel leichter.“

3. Quick-Wins für die Team-Motivation

Parallel zu den schwierigen Themen braucht Ihr Team auch positive Signale. Identifizieren Sie einen kleineren Erfolg, den Sie in der ersten Woche sichtbar machen können. Das kann ein abgeschlossenes Projekt sein, eine kleine Prozessverbesserung oder auch nur eine besonders wertschätzende Team-Runde.

Diese Quick-Wins zeigen: „Ich bin zurück, fokussiert und bereit, Dinge voranzubringen.“

4. Die Urlaubsklarheit ins letzte Quartal retten

Der wertvollste Schatz, den Sie aus dem Urlaub mitbringen, ist die Klarheit über das, was wirklich wichtig ist. Diese Prioritäten können Sie aktiv in Ihre Jahresendplanung integrieren.

Fragen Sie sich:

  • Was war mir im Urlaub wichtig, das ich im Arbeitsalltag vernachlässigt hatte?
  • Welche Aktivitäten raubten mir vor dem Urlaub Zeit und Energie, ohne echten Wert zu schaffen?
  • Wie kann ich diese Erkenntnisse in meine Q4-Strategie einbauen?

Das vierte Quartal als Leadership-Chance

Die zweite Jahreshälfte – und besonders das vierte Quartal – ist nicht der Appendix der ersten Jahreshälfte. Es ist Ihre Chance, mit frischer Energie, klaren Prioritäten und dem Mut für schwierige Entscheidungen zu führen.

Fazit: Aus dem Blues wird Leadership-Power

Der Post-Urlaubs-Blues ist real – aber er ist auch überwindbar. Mehr noch: Er lässt sich in eine der kraftvollsten Führungsphasen des Jahres verwandeln.

Die Kombination aus Urlaubsklarheit, frischer Energie und dem Zeitdruck des nahenden Jahresendes schafft einzigartige Bedingungen für wirkungsvolle Führung. Nutzen Sie sie.

Denn am Ende des Jahres werden Sie nicht dafür belohnt, wie viele E-Mails Sie in der ersten Woche nach dem Urlaub beantwortet haben. Sie werden dafür belohnt, welche wichtigen Entscheidungen Sie getroffen und welche schwierigen Gespräche Sie endlich geführt haben.


Was war das schwierigste Thema, das auf Ihrem „Nach-dem-Urlaub“-Stapel lag? Sie haben Fragen? Kontaktieren Sie mich direkt für ein Gespräch über Ihre strategische Führungsherausforderungen.

Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten

Digital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt,  ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte.  Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.

Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es  große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren,  wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.

Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo  der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:

„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel  unserer Art zu arbeiten,
zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“

Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.

Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?

Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?

So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!


Was macht eigentlich Digital Leadership aus?


Digital Leadership bedeutet diese  7 Kompetenzen zu beherrschen:

1. Visions- und Innovationskraft

Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Digital Leader entwickelnVisionen und neue Geschäftsmodelle mit ihren Team, erkennen langfristige Optionen und gehen mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Sie wissen, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos ihr Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Thesen in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.

2. Digitale Skills

Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick der Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet.  Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.

3. Technik- und Daten Kompetenz

Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Sie trainieren fortlaufend ihre Fähigkeiten, um künstliche Intelligenz verantwortungsvoll und effektiv anwenden zu können und arbeiten mit KI-Tools und ihren Teams wirkungsvoll zusammen. 
Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechende Analysen und Daten zur Entscheidungsfindung – von der Produktentwicklung bis hin zur Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.

Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.


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4. Vernetztes Denken und Handeln

ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.

5. Metakommunikation und Purpose

bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.

6. Digital Leadership ist Change Management

Veränderungen auf allen Ebenen voran zu treiben ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sich Digital Leader durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe  Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.


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7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation

Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.

Fazit:

Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.


„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“

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Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies. Vom Kollegen zum Chef.

Neue Führungskräfte aufgepasst! Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies.

Wir alle machen mal Fehler. Das ist normal. Aber es gibt ein paar Fehler, die besonders häufig von jungen Führungskräften gemacht werden. Ich möchte Euch gerne die fünf häufigsten Rookie-Fehler vorstellen und wie Ihr diese vermeiden könnt.

1. Vom Hochmut zur Demut: Die Gefahr der Selbstüberschätzung in der Führung“

2. Visionär oder Verirrt? Die Bedeutung einer klaren Führungsvision“

3. Freundelwirtschaft in der Führung: Warum die Besten gewinnen sollten, nicht die Bekannten

4. Das ungenutzte Potenzial: Wie Coaching und Mentoring Führungskräfte stärken

5. Geduld ist eine Tugend: Die Risiken von überstürzten Entscheidungen in der Führung

Vom Hochmut zur Demut: Die Gefahr der Selbstüberschätzung in der neuen Rolle

Du bist voller Motivation, gleich loszulegen und alles in deinem neuen Job zu verändern und zu verbessern – das ist nur zu verständlich. Aber eines solltest du nie vergessen: Gerade, wenn du zum ersten Mal eine Führungsposition übernimmst, steckt der Teufel im Detail.

Du wirst mit vielen neuen Aufgaben und vor allem diversen Erwartungen von Kollegen und Vorgesetzten konfrontiert. Nicht zuletzt hast Du wahrscheinlich selbst die höchsten Erwartungen an Dich und möchtest alles richtig machen.

Ich rate Dir genügend Zeit zu nehmen, um in deine neue Rolle hineinzuwachsen. Verzichte zunächst auf große Ankündigungen und Versprechungen. Verschaffe Dir erst einmal einen Überblick über die Abteilung und das Team.

Aktionismus ist in der Anfangsphase eher kontraproduktiv und führt zu Fehlern. Gönne dir deshalb eine Einarbeitungszeit von 100 Tagen, in der du dich bewusst umschaust, mit den Menschen sprichst, zuhörst und dir einen Überblick über die anstehenden Herausforderungen verschaffst.

Visionär oder Verirrt? Die Bedeutung einer klaren Führungsvision

Auch wenn es nach einem „theoretischen“ Umweg klingt: Du musst dir gleich am Anfang eine eigene Führungsvision erarbeiten.  Wir nennen das ein Manager-Manifesto.

So findest Du heraus, was Dich als Führungskraft antreibt, wohin Du willst und wie Dein persönlicher Führungsstil aussehen soll. Du solltest nicht unterschätzen, wie wichtig es ist, Richtung und Fokus Deiner zukünftigen Führungsarbeit zu definieren und Dich als Führungspersönlichkeit zu erfinden. Das Manager Manifesto ist nicht nur für Dich wichtig, sondern dient auch im zweiten Schritt dazu, mit Deinem Team in die Kommunikation zu gehen. Deine Vision hilft, Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen, und ist die Basis für eine gemeinsame Detailierung im Team.

Und last but not least:

Deine Vision sorgt für klare Orientierung und hilft dabei, Prioritäten zu setzen. Sie stellt sicher, dass ihr gemeinsam im Team auf das gleiche Ziel hinarbeitet.

Freundelwirtschaft in der Führung: Warum die Besten gewinnen sollten, nicht die Bekannten

Ich empfehle Dir, am Anfang nicht ausschließlich auf die „alten“ Kollegen und Freunde, die Best Buddies, zu setzen oder sich zu stark von ihnen abhängig zu machen. Dies könnte bei den neuen Teammitgliedern das Gefühl von Ausgeschlossenheit hervorrufen und das Team schnell spalten und zu Konflikten führen.

Als Führungskraft ist es Deine Aufgabe alle Teammitglieder gleichwertig und unvoreingenommen zu behandeln.

Verschaffe Dir einen Überblick über die Stärken und Kompetenzen Deiner Teammitglieder und habe ein offenes Ohr für ihre Anliegen und Themen.

Delegiere Aufgaben und Projekte frühzeitig, plane genügend Feedbackschleifen ein und vertraue deinem Team. Das fördert nicht nur die Effizienz, sondern auch die Teamentwicklung.

Das ungenutzte Potenzial: Wie Coaching und Mentoring Führungskräfte stärken

Ohne ein realistisches Bild Deiner Fähigkeiten und Grenzen, kannst Du nicht effektiv an Deiner Weiterentwicklung als Führungskraft arbeiten.

Coaching fördert Deine Selbstreflexion und hilft Dir Deine eigenen Stärken und Besonderheiten besser zu verstehen. Ein IPA- Führungstraining gibt Dir einen schnellen und umfassenden Einblick in alle wichtigen Führungsthemen.

Gerade am Anfang wirst Du mit vielen Fragen und Themen konfrontiert, die für Dich neu sind und bei denen es Sinn macht, sich mit einem erfahrenen internen oder externen Coach auszutauschen. Du solltest Dir auch unbedingt regelmäßig Feedback von Deiner Führungskraft einholen.

Mache Dir immer klar, Führung heißt nicht alles alleine und besser zu können, sondern sich mit den besten Menschen, Mentoren und Förderern zu umgeben, die Dich dabei unterstützen, die Führungskraft zu werden, die Du sein willst.  

Geduld ist eine Tugend: Die Risiken von überstürzten Entscheidungen in der Anfangsphase

Lass Dich zu Beginn nicht zu übereilten Entscheidungen verleiten. Nimm Dir Zeit zum gründlichen Überlegen und kritischen Hinterfragen von Argumenten und Ansichten. Auch wenn die verlockenden „Quick Wins“ oft attraktiv erscheinen, bergen sie das Risiko von Trugschlüssen. Es ist möglich, dass Du nicht alle wichtigen Faktoren bedacht hast, was zu Fehlurteilen und weniger optimalen Ergebnissen führt.

Übereilte Entscheidungen, die Du im Alleingang triffst, untergraben das Vertrauen und die Moral Deines Teams. Teammitglieder fühlen sich übergangen oder zweifeln Deine Entscheidungen an. Beides führt zu unnötigem Unmut.

Besser ist es, vor einer Entscheidung das Feedback Deines Teams einzuholen, um seine Sichtweisen zu berücksichtigen. Das kann zu neuen Ideen und Lösungen führen, die Du vielleicht allein nicht in Betracht gezogen hättest. Und das Gute daran ist:  Eine gemeinsam getroffene Entscheidung führt dazu, dass Dein 100% hinter Dir und der Entscheidung steht. Was willst Du mehr?!

Noch Fragen? Du möchtest ein Business Coaching ausprobieren? Dann melde Dich gerne beim IPA- Team.

Mehr Infos:

Fröhlich krachend in die Kündigungswelle


„Wir laufen fröhlich krachend in die Kündigungswelle“, dies sagte mir neulich eine Personalerin, die ihren Frust in diesem Satz zusammenfasste: Was war passiert?
 
Ihr mittelständisches Unternehmen leidet wie viele andere auch unter Fachkräftemangel. Leider sind die Budgets für Personalgewinnung und Arbeitgeberbranding bislang sehr gering. Hinzukommt, dass auch in Sachen Unternehmenskultur ein konservativer und hierarchischer Führungsstil herrscht.

Kündigungswelle wegen Kultur


Gerade die Führungskräfte verschrecken immer wieder junge Talente durch einen, wie sie sagte, schroffen Ton und wenig Empathie. Das führt inzwischen vermehrt zu Konflikten und Kündigungen.
Früher war das kein Problem, aber die Zeiten und die Arbeitnehmer*innen haben sich eben geändert.
Wir haben mit ihr überlegt was jetzt zu tun ist und kamen schnell zu dem Schluss, das es die eine Lösung nicht gibt.
Vielmehr braucht es ein Bündel von strategischen Maßnahmen, die aufeinander abestimmt sind und langfristig wirken. Und natürlich müssen wir bei der Geschäftsführung und den Führungskräften ansetzen, die Ziele und Budgets frei machen müssen und die Kultur des Untenehmens wesentlich prägen.

Führungskräfte hadern

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Viele Führungskräfte aus der „Boomer-Generation“ hadern immer öfter mit den Themen der modernen Arbeitswelt, wie der 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und mit der Generation Z. Unternehmer*innen sorgt die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse im Betrieb sicherstellen lassen und wie es um die Leistungsbereitschaft der „Generation Selbstoptimierung“ steht.

Was bedeutet das für die Führung aller Generationen, aber auch besonders der GenZ?


#ToDo
⏹ Berufliche Entwicklung fördern. Mitarbeitende unterstützen sich weiterzuentwickeln, ihnen mehr Verantwortung zu übertragen und ihnen die Gelegenheit geben, mit dem Unternehmen zu wachsen. Vermindert das Risiko, dass Mitarbeitende die Karriereleiter bei der Konkurrenz weiterklettern.
⏹ Optionen und Abwechslung bieten. Die Generation ist es gewohnt, jeden Tag tausende Optionen zu haben. Arbeitgeber sollten Mitarbeiter*inenn deshalb viel ausprobieren lassen. Nicht selten kommt dabei sogar das ein oder andere verborgene Talent ans Licht.
⏹ Sich auf neue Arbeitsmodelle einlassen. Flexibler Arbeitsort und Arbeitszeiten bieten allen Generationen mehr Freiheit, gibt ihnen die Möglichkeit Beruf und Familie zu vereinen und erhöhen so die Mitarbeiterzufriedenheit. Es muss nicht gleich die 4Tage Woche sein!
⏹ Mentorship, Coaching und Feedback.  Die Generation Y und Z wollen von den besten Lernen. Sie sind von den Sozialen Medien unmittelbares Feedback gewohnt und das erwarten sie auch in der Arbeitswelt. Regelmäßige Kommunikation ist genauso erwünscht wie festgelegte Feedbackzyklen.
⏹ Talente wollen in ihre Entwicklung miteinbezogen werden und nicht verwaltetet werden (s. Artikel).
Büroräume, die den Austausch fördern; Teams, die sich aus Mitarbeitern verschiedener Abteillungen zusammensetzen und Foren, in denen Wissen geteilt werden kann sind nicht nur wichtig für die Produktivität, sondern geben den Mitarbeitern ein Gefühl von Gemeinschaft und fördern so die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen

Sie sind auf der Suche nach einem starken Partner, der Ihre Personal- und Talententwicklung mit Ihnen vorantreibt?

Unser Angebot für Entscheider und Personaler:

  • Strategie- und Konzeptentwicklung für Ihr Talent Management
  • Auswahl und Assessment (Persönlichkeitsdiagnostik-Tools)
  • Potenzialanalyse und Entwicklungsbausteine
  • Training und Coaching zur Talententwicklung
  • Workshops und Formate für informelles und soziales Lernen
  • Workshop oder Vortrag Talente finden und binden

Sprechen Sie uns gerne an und nehmen Kontakt auf.

In unserem IPA Newsroom finden Sie Booklets, Podcasts und mehr zu den Themen Leadership, Change und Talent Management.

Digital Leadership in Zeiten künstlicher Intelligenz

Im ersten DigitalLeadershipCast. habe ich mit Najat Messaoud von Microsoft und Prof. Tobias Kollmann von der Universität Duisburg-Essen über die Frage gesprochen, wie Führung in Zeiten künstlicher Intelligenz funktioniert. Wer und wie wird in Zukunft Entscheidungen treffen – der Mensch oder die KI?
Werden Teams bald von KI geführt? Wie gehen Mitarbeiter mit KI um und wie steht es um Sicherheit und Kommunikationskultur? Schaut rein in das spannende Gespräch.

Und diese Zusammenfassung hat ChatGPT zum ersten #DigitalLeadershipCast geschrieben:

Das Video “Digital Leadership in Zeiten künstlicher Intelligenz” bietet einen Einblick in die Herausforderungen und Chancen, die sich für Führungskräfte im Umgang mit KI ergeben. Hier sind einige wichtige Erkenntnisse aus dem Video:

  • KI ist eine disruptive Technologie, die die Arbeitswelt und die Gesellschaft verändert. Führungskräfte müssen sich mit den Möglichkeiten und Risiken von KI auseinandersetzen und eine Vision für die digitale Transformation entwickeln.
  • Führungskräfte brauchen ein digitales Mindset, das Offenheit, Neugier, Lernbereitschaft und Experimentierfreude fördert. Sie müssen auch digitale Skills erwerben oder vertiefen, um KI-Anwendungen zu verstehen und zu nutzen.
  • Führungskräfte müssen die digitale Execution sicherstellen, indem sie die notwendigen Ressourcen bereitstellen, die Mitarbeiter qualifizieren und motivieren, die Prozesse anpassen und die Ergebnisse messen und optimieren.
  • Führungskräfte müssen eine digitale Unternehmenskultur schaffen, die auf Vertrauen, Transparenz, Partizipation und Sinnstiftung basiert. Sie müssen auch die menschlichen und sozial-emotionalen Aspekte der Führung berücksichtigen und dafür sorgen, dass KI den Menschen dient und nicht umgekehrt.

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7 Tipps für Führungseffizienz – „Führen ist wie Kindergarten“

7 Tipps für Führungseffizienz

Führen ist wie Kindergarten, so drückt es Teamleiter Tom nach seinem ersten Jahr in der Führungsrolle in unserem Coaching aus.

Er zeigt sich überrascht, wie sehr sein #Führungsalltag von den, wie er es formuliert, „Menschenthemen“ bestimmt ist, sprich Streitereien schlichten, unterschiedliche #Befindlichkeiten berücksichtigen und für #Motivation sorgen. Was ihn am meisten nervt, ist seinen Leuten wegen Terminen, Aufgaben, Budgets etc. hinterherzulaufen. Er fragt sich, warum trotz zahlreicher Meetings und Abstimmung in den täglichen Morgenrunden sich immer weniger Teammitglieder an Absprachen gebunden fühlen.

Die Selbstorganisation überschätzt.

Tom hat das Gefühl, dass zwar alle mitreden wollen, aber die Verantwortung für ihre eigenen Aufgaben nicht so ernst nehmen. Immer wieder lassen Teammitglieder knifflige Aufgaben liegen oder kümmern sich nicht genug darum, so sein Eindruck. Was ihn wirklich verärgert ist der lockere Umgang einiger Teammitglieder im Umgang mit kritischen Fristen. Hier wird nicht vorgewarnt, sondern Termine verstreichen ohne Vorwarnung. Erst wenn er nachfragt, kommen die Probleme auf den Tisch. Dann ist das Kind oft schon in den Brunnen gefallen und der Ärger bei internen Schnittstellen oder Kunden ist groß.

Das  hatte sich Tom anders vorgestellt, als er vor 1 Jahr die Führungsrolle übernahm.

Jetzt nach einem Jahr stellt er fest, dass nicht alle Teammitglieder super motiviert und selbstorganisiert sind, sondern ihre eigene Agenda und Work Life Balance in den Vordergrund stellen.

Zum Beispiel Ben, der nur ein paar Jahre jünger ist als er und mit dem er sich privat super versteht, mit dem er aber in letzter Zeit immer öfter dienstlich aneinandergerät. Ben hat sich entschieden, grundsätzlich keine Überstunden zu machen und strikt auf seine Arbeitszeiten zu achten – also 9to5. Danach tobt er sich im Fitnessstudio oder bei seinen Marathonvorbereitungen aus.


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Privates und Dienstliches vermischen sich

Natürlich versteht Tom das, aber wenn er Ben braucht, um noch schnell eine knifflige Situation oder Kundenanfrage zu lösen, wird er mit einem „können wir morgen ja mal drüber sprechen“ von Ben vertröstet. Tom fühlt sich im Stich gelassen und sitzt dann selbst am Abend noch lange an den unerledigten Aufgaben. Er hat das Gefühl, dass er sein Team nicht im Griff hat und deswegen noch länger arbeiten und noch mehr Engagement zeigen muss, um als Teamleiter erfolgreich zu sein.

Tom steckt im Dilemma von positivem Engagement und Einsatz ohne Grenzen

Deshalb beschäftigen ihn schon lange einige Fragen:

  • Wie kann er in seiner Führungsrolle noch wirksamer werden?
  • Wie schafft er es, seine Ziele bzw. die Ziele der Abteilung zu erreichen und gleichzeitig den Wünschen seiner Teammitglieder gerecht zu werden?
  • Wie kann er mit den unterschiedlichen Einstellungen zur Arbeit umgehen? Er empfindet seinen Job als Berufung und das, was ihn wirklich ausfüllt. Andere im Team sehen ihre Arbeit eher als ein Tauschgeschäft zwischen Leistung und Entlohnung.

Wir haben für Tom einige Tipps fürs Coaching und Selbstreflexion zusammengestellt.

 7 Tipps für Führungseffizienz

Zuerst sollte Tom überprüfen, ob seine Teamorganisation in Ordnung ist. Folgende Perspektiven und Team-Fragen sind hilfreich:

  1. Gute Organisation – sind wir richtig aufgestellt? Sind unsere Prozesse & Abläufe effektiv?
  2. Zuständigkeiten und Kompetenzen – sind diese richtig verteilt? Wo gibt es Über- oder auch Unterforderung?
  3. Prioritätenmanagement- muss wirklich immer alles hier und jetzt erledigt werden? Was ist wichtig? Was ist dringend?
  4. Frühwarnsystem – gibt es Spielregeln und einen Notfallplan für kritische Projekte?
  5. Steuerung – die Einführung von Objectives & Key Results (OKR) kann ein sinnvoller Schritt zu mehr Verbindlichkeit sein.
  6. Rollenerwartungen – klären besonders in Hinblick auf:
    – Führungsrolle vs. Freundschaftsrolle – Beziehung mit Ben klären.
    – Klärung der eigenen Rolle und des Führungsverständnisses.
  7. Investment –  Training & Coaching für das Team und Tom, Peer Retros und Erfahrungsaustausch mit Gleichgesinnten sind ebenfalls wichtig.

SERVICE: Sie haben auch eine knifflige Führungssituation, bei der Sie einen komptenten Sparringspartner gebrauchen können? Sie suchen neue Lösungen für alte oder neue Führungsprobleme? Sie wollen Ihre Organisation neu aufstellen? Dann sprechen Sie mich gerne an und buchen Ihr individuelles Business Coaching.

 


Business Coaching boomt – agile Unternehmen profitieren

Business Coaching boomt – ein  ideales Instrument für agile Unternehmen

Business Coaching hat in den letzten Jahrzehnten stark zugenommen. Viele Fach- und Führungskräfte haben das Instrument als effektives Mittel zur Verbesserung der eigenen Führungsarbeit entdeckt.

Wer sich in kurzer, aber intensiver Zeit ein Business Coaching gönnt, ist in der Regel völlig begeistert.

Gerade etwas gestandene Manager und Managerinnen schätzen die hohe Flexibilität des Instruments, denn man muss nicht wie beim Training erstmal 2 Tage frei nehmen und dann auch noch zu fixen Terminen erscheinen. Mit seinem persönlichen Coach bucht man eine Zeitfenster  seiner Wahl. Das Treffen kann sowohl „live“ sein, aber auch telefonisch, per Skyp oder  Chat. Wichtig ist nur: ein ungestörter Platz sollte es sein- idealerweise raus aus dem Büro!

Die Redaktion sprach mit IPA- CEO Ursula Vranken

Hier gibt es noch mal die wichtigsten Fragen und Antworten auf die zentralen Fragen bevor es losgeht.

Was ist Business Coaching?

„Gutes Business Coaching erweitert die Wahrnehmung des Klienten und erhöht so dessen Flexibilität“,  erläutert  Ursula Vranken. Coaching ist ein wertvolles Instrument zur persönlichen Standortbestimmung und unterstützt Fach- und Führungskräfte bei beruflichen Entscheidungs- oder Veränderungssituationen.

Was passiert im Business Coaching?

Business Coaching – das bedeutet, eine Person oder eine Gruppe durch einen individuellen Entwicklungs- bzw. Problemlösungsprozess zu begleiten und diesen Prozess unter Einsatz verschiedener Methoden zu leiten. Bei dieser begleitenden Anleitung geht es in erster Linie darum, dass der Coachee (der/die “Gecoachte”) dazu geführt wird, seine/ihre eigene Lösung zu finden (Hilfe zur Selbsthilfe).

Was genau erwarten Personaler und Führungskräfte eigentlich von dem Instrument?

Business Coaching ist ein Entwicklungs-Tool und kein „Problem-Tool“- es ermuntert Menschen sich beruflich udn persönlich weiter zu entwickeln. Coachees suchen konkrete Unterstützung für konkrete Praxissituationen.

Welche Themen werden im Coaching angesprochen?

Persönliche berufsbezogenen Lernthemen z.B.

  • Wirkung von persönlichen Eigenheiten und Handlungsmustern im beruflichen Umfeld
  • Führungsthemen
  • Karriereentwicklung
  • Kommunikationsthemen
  • Konfliktsituationen u.a.

Mehr lesen und erfahren: Hier geht es zum Booklet Business Coaching.


Wie arbeitet ein Business Coach?

Gutes Coaching ist immer zielorientiert. IPA- Coaches nutzen daher eine Vielzahl von Moderations- Methoden und Coaching- Tools wie z.B.

  • Situationsanalyse
  • Lösungsorientierte Fragen
  • Visualisierung von Situationen
  • Perspektivwechsel
  • Rollentausch
  • NLP
  • Methoden des Provokativen Coaching
  • Vermittlung von psychologischen Erklärungsmodellen für  berufliche Situationen

Welche Kompetenz muss ein Business Coach mitbringen?

Er/Sie sollte auf jeden Fall Wirtschaftskompetenz mitbringen.

Daher ist ein wichtiges Grundprinzip des Business Coachings, dass die Coaches selbst ihr Fach beherrschen – also auch Wirtschaftskompetenz haben.  Diskretion, Vertrauenswürdigkeit, Zuverlässigkeit und Offenheit im Binnenverhältnis sind weitere Grundprinzipien. Die Experten und Expertinnen des IPA haben darüber hinaus noch Ausbildungen als systemischer Coach.

Wie läuft ein Business Coaching ab?

In einem Erstgespräch klären Coach und Coachee die Ziele und Themen. Die Abfolge und Dauer des Coachings legen sie auf ihren Bedarf zugeschnitten fest.

Welche Fragen stellt ein Business Coach?

Generell verläuft das Gespräch in folgendem Frage – Rhythmus:

  1. Was ist Ihr Erfolgspunkt- das Veränderungsziel? 
  • Was soll verändert werden?
  1. Detaillierte Klärung der Situation und des Problems?
  • Wie zeigt sich Ihr Problem konkret?
  • W

3. Wann tritt das Problem auf? 

  • Wann tritt das Problem nicht auf?
  • Angenommen, das Problem wäre gelöst, was hätte sich geändert, was würden die Beteiligten anders machen?

4.  Aufgaben zur Aktivierung – nächster Schritt 

  • Suche nach Lösungen über Ausnahmen und hypothetische Lösungen
  • Welche Lösungsalternativen gibt es?

Wo finde ich einen erfahrenen Business Coach?

Wenn Sie einen Coach – Ihres Vertrauens suchen, dann kontaktieren Sie uns unverbindlich und vertraulich!
Anruf genügt: Sie finden uns in Köln, aber wir kommen auch gerne zu Ihnen – virtuell oder persönlich.

Der Frust der Führungskräfte

Der Frust der Führungskräfte
Warum die Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben

„In der Tat einer der reichweitenstärksten Beiträge auf „Die Deutsche Wirtschaft- Stimme des Mittelstands (DDW) ever. Sie haben ganz klar einen Nerv getroffen, Frau Vranken.“ Dies sagt Michael Oelmann, Editor in Chief von „Die Deutsche Wirtschaft“ und „DWF Deutsches Wirtschaftsfernsehen“.

Worum geht es?

Es geht um Führungskräfte, die Generation Z (GenZ), die 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse in den Unternehmen sicherstellen lassen. Ursula Vranken untersucht in ihrem Beitrag, wie es um die Leistungsbereitschaft und  die „Generation Selbstoptimierung“ steht. Lesen Sie selbst.

Generation Selbstoptimerung

Es wird viel diskutiert und die Gemüter geraten in Wallung, wenn es um das Thema Leistungsbereitschaft geht. Hier fallen Aussagen über die „Generation Selbstoptimierung“, die ihre individuellen Bedürfnisse und Interessen stets an erster Stelle bedienten. Die Firma, so die Lesart, muss warten und sich bemühen, es den „verwöhnten“ Arbeitnehmern und Mitarbeiterinnen recht zu machen.

So zumindest kommt die Botschaft bei vielen erfahrenen Linienmanagern und Personalern an, die sich um die jungen Talente und Fachkräfte bemühen.

Ich habe in den letzten Wochen und Monaten mit vielen Gründern, Geschäftsführern und Führungskräften – Frauen wie Männern – über die Zukunft von Arbeit und Leadership gesprochen. Und ich bin erschrocken, wie tief der Frust bei den Leistungsträgern sitzt.

Die heute 50-Jährigen haben gelernt zu kämpfen

Egal ob Mittelstand, Hochschule, Strategieberatung oder Konzern: Bei den Middle Agern scheint sich das Gefühl breitzumachen, dass „Leistung sich nicht mehr lohnt“. Hinter vorgehaltener Hand beklagt sich die Führungsriege: „Wir sind für die Company und den Kunden da, aber leider hat keiner mehr Lust mitzuziehen. Wir bleiben auf der Arbeit sitzen und leisten Überstunden. Wenn etwas schiefläuft, sind wir die die Gelackmeierten – und unsere Mitarbeiter schon im Freibad.“

Frust der Führungskräfte

Wie konnte das passieren?

Um zu verstehen, woher der Frust kommt, lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf die berufliche Sozialisation der Mitte 40- bis Mitte 50-Jährigen werfen. Wir reden hier nicht von den Babyboomern, die mit Jahrgang 1964 und älter definiert werden, sondern von den 70er Jahrgängen, die noch gut und gerne 10 bis 20 Jahre Berufsleben vor sich haben.

Sie haben sich durch volatile Arbeitsmärkte, Dotcom-Blase und Digitalisierung geschlagen und gelernt, ihre Ellenbogen einzusetzen. Im Haifischbecken vieler Mitbewerber und Bewerberinnen haben sie die Konkurrenz in knallharten Auswahlverfahren und Assessmentcentern hinter sich gelassen und sich schließlich an die Spitze von Teams, Abteilungen oder Business Units manövriert. Der Aufstieg war sportlich, hat sich aber am Ende persönlich und finanziell gelohnt.

Shareholdervalue als Mantra

Das Büro, die Firma, war darüber hinaus ein herrlich sachlicher Ort. Hier konnte man die komplexen sozialen und menschlichen außen vor lassen und sich den vermeintlich wirklich wichtigen Sach- und Fachfragen widmen. Die Maschinen wurden geölt, die Prozesse re-engineert bis zur Magersucht, Shareholder Value und Bonusprogramme schwebten als glückselig machende Mantren über den Managern. Ziel und Fokus waren eindeutig – und damit auch die Prioritäten der Führungscrew.

Personalprobleme gab es zwar auch hier und dort, aber dafür hatte man ja eine Personalabteilung. Die Abteilung für die menschlichen Ressourcen (HR), nie ganz ernst genommen, oft strategisch unterschätzt, war gefühlt die Reparaturabteilung für Problemfälle. Sie sollte im Idealfall geräuschlos das Problem lösen, Mitarbeitende entweder auf den richtigen Kurs bringen oder entlassen. Und natürlich für Nachschub sorgen, denn da draußen warteten ja genug potentielle Mitarbeiterinnen und Fachkräfte, die eine der heißbegehrten Stellen im Unternehmen haben wollten. Das Zwischenmenschliche und die sozialen Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren zwar bekannt, aber nur selten Fokus der Führungsarbeit.


Der Preis des Aufstiegs

Die Aufsteiger der Jahrhundertwende waren, angesichts von Arbeitslosenquoten um die 10 Prozent, stets bereit, ihre persönlichen Interessen und das Familienleben zugunsten der eigenen Firma zurückzustellen.

In den Firmen standen Fragen wie „wie bewältigen Sie den Spagat zwischen Work und Life“ nicht auf der Tagesordnung, denn die Überzeugung in den Führungsetagen lautete: Das interessiert hier nicht. Die Einstellung war einhellig: „Seien Sie dankbar, dass Sie hier arbeiten dürfen.“ Die Macht lag bei den Arbeitgebern: Demut und Dankbarkeit waren ein gern gesehenes Mindset.

Das Private blieb im Firmenalltag eine Randnotiz.  Family & Co. waren zwar gut fürs Image von vorwiegend männlichen Managern und deren Karriereleiter, aber danach ausgerichtet wurde sich eher selten.

Das klassische Modell, in dem die Ehegattin, wenn überhaupt, in Teilzeit arbeitet und als moderne Familienmanagerin die Kinder betreut und dem aufstiegswilligen Mann den Rücken freihält, funktionierte.

Den Frauen, die es trotz Kindern zur Karriere brachten, gab man den „Geheimtipp“: Du kannst zwar auch in Teilzeit (was in Wirklichkeit oft auf unbezahlte Überstunden hinauslief) aufsteigen, aber dann musst du doppelt so gut sein wie die anderen. Gesagt, getan, geschuftet.

So waren Frauen und Männer schließlich im Management angekommen, dank immensem Engagement, steter Anstrengung und eigener Leistungskraft. Das fühlte sich gut und richtig an.

Und dann kamen Corona und der demographische Wandel

Die Vollbremse kam unerwartet und brutal – Corona brach mit allen Tabus, die wir uns bislang vorstellen konnten. Die Wirtschaft, das öffentliche Leben anzuhalten und Kontakte auf Null zu fahren, das war für Jung und Alt ein echter Schock.

Nach der Coronakrise folgten weitere Krisen: Weltwirtschaft, Frieden und Energieversorgung haben ihre Selbstverständlichkeit verloren und damit stehen existenzielle Unsicherheiten direkt vor unserer Haustür.

Viele, besonders junge, Menschen haben die Krise genutzt und sich mit dem Sinn des Lebens und ihrer eigenen Erwartungshaltung beschäftigt. Und siehe da: Sie fordern einen Wandel ein (und ist das nicht das Privileg der Jugend?!) – weg vom „immer höher, schneller und weiter“.

Klimaschutz und die Rettung der Welt erhalten bei ihnen Priorität vor dem „Schuften bis zum Umfallen“ oder der „Karriere um jeden Preis“ – erst recht, wenn die künstliche Intelligenz den Arbeitsplatz ohnehin schneller wegfegt als man neue Kompetenzen aufbauen kann.

Warum 40 Stunden und mehr arbeiten, wenn man sich vom guten Gehalt nicht mal eine Wohnung in der Großstadt leisten kann? Der Traum vom Eigenheim ist eh schon geplatzt, bevor er da war.

Arbeitsplatzsicherheit ist trotz guter Leistung keine Garantie mehr, und so wendet sich die GenZ anderen Werten und Optionen für ein gutes Leben zu.

Wellbeing ist wichtig

„Und ist das so verkehrt?“ ist man geneigt zu fragen. Ist das egoistisch oder einfach nur realistisch? Ist es falsch, dass Paradigmen, Eltern, Gesellschaft und Wirtschaft kritisch hinterfragt werden? Es wird nicht alles so kommen, wie es sich die GenZ erhofft, aber der Kampf für Umwelt, gute Arbeit und mehr Purpose kann sich am Ende für alle lohnen.

Was heißt das nun für den Arbeitsmarkt, für die Arbeitswelt der Mittvierziger und Mittfünfziger?

Ich glaube: Umdenken! Dank der Demografie sitzen die jungen Talente heute oft am längeren Hebel und lassen sich nicht beirren, ihre Forderungen zu erheben und dafür einzustehen. Das ist mitunter extrem mühselig, aber in der Auseinandersetzung liegt meines Erachtens eine Chance für einen neuen Diskurs.

Es ist die Chance Arbeit neu zu denken, zu hinterfragen, was sein muss und was wegkann. Im Rahmen des Digital Leadership gilt es zu überlegen, was noch radikaler digitalisiert werden muss, welche Prozesse zu automatisieren sind und wo uns künstliche Intelligenz Arbeit abnehmen kann. Aufgaben mit hoher Routine können an den „Kollegen Roboter“ abgeben werden und dafür den jungen Talenten die spannenden Projekte – nach entsprechendem Training – übertragen werden.

Kommunikation und Kooperation in altersgemischten Teams neu zu gestalten, ist ein weiteres To-do. Dazu braucht es bei allen Generationen ein aktives Zuhören. Kompromisse statt Beschuldigungen, neue Wege statt Status und Augenhöhe statt Hierarchie.

Selbstreflektion für eine bessere Zukunft

Und warum nicht die eigenen Glaubenssätze in der Mitte des (Berufs-) Lebens einmal zu hinterfragen? Muss alles anders werden? Nein. Aber legitim ist doch die kritische Reflexion:

  • Welche Ziele und Wünsche sind noch offen, wo kann die Reise hingehen?
  • Wo sind angebliche Zwänge zu sprengen und wie können Leistung und Arbeit weiterhin Spaß machen?
  • Wie sieht mein Bild von der Zukunft meiner Arbeit aus?
  • Welches Leadership möchte ich (er)leben und wohin will ich mich persönlich weiterentwickeln?
  • Brauche ich vielleicht ein Sabbatical, 3-6 Monate, um mich einmal neu zu erfinden, jenseits des Hamsterrads?

Alles das sind grundlegende Fragen für eine offene und ehrliche Bestandsaufnahme im Berufsleben.

Holen Sie sich einen Sparringspartner an Board  buchen Sie ein Business Coaching und legen Sie noch heute los. Denken Sie daran: „Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“ (Hermann Hesse).

Dieser Artikel erschien erstmalig in der Online Ausgabe des DDW-Wirtschaftsdienst 

Mehr Tipps für Ihre Führungsarbeit:


Transformation & Digitalisierung der Arbeitswelt

Transformation der Arbeitswelt: Markus Schaffrin vom Eco Verband hat Svea Nielsen, Personalerin bei Netcologne und Ursula Vranken vom IPA bei den Eco Insights in „die Mangel“ genommen. Sie stehen Rede und Antwort zu den aktuellen Fragen: Wie soll man umgehen mit Homeoffice, GenZ, Fachkräftemangel und Ki. Schaut rein in das Video 1 und 2 und holt Euch die besten Tipps

Video1  Video2


Wer noch mehr zum Thema Arbeitswelt und Motivation erfahren will, lädt sich einfach das IPA Magazin „Motivation“ runter.


4 Tage Woche – Geht doch!

Die 4 Tage Woche ist in aller Munde und gleichzeitig erreicht die Bereitschaft für einen Jobwechsel Höchstwerte. Während Männer immer öfter unzufrieden sind mit ihrem Gehalt, beklagen Frauen vermehrt schlechte Führung und Stress. Das sind einige Ergebnisse der Forsa Langzeitstudie in Zusammenarbeit mit XING.

Mehr Aufstiegschancen gesucht

Vor allem bei den Erwerbstätigen zwischen 30 und 39 Jahren (Generation Y) ist die Wechselbereitschaft stark ausgeprägt: 40 Prozent sind offen für eine neue Aufgabe, neun Prozent (Vorjahr: 5 Prozent) suchen aktiv – damit ist fast die Hälfte der Befragten dieser Altersgruppe mental auf dem Sprung. Für diese Altersgruppe spielt dabei mehr als für alle anderen eine Rolle, dass sie keine oder wenig Aufstiegschancen in ihrer aktuellen Position sehen (34 Prozent).

Gen Z geht aktiv auf Jobsuche

Die Bereitschaft zum Jobwechsel bei der GenZ  (Erwerbstätige zwischen 30 und 39 Jahren)  liegt sogar bei insgesamt 48 Prozent. Und wer dachte flache Hierarchien und Karriere seien out, der liest in der Umfrage zu den Wechselambitionen: „Für diese Altersgruppe spielt dabei mehr als für alle anderen eine Rolle, dass sie keine oder wenig Aufstiegschancen haben.“  Dass die GenZ durchaus leistungsbereit ist, liest sich auch in der Studie von Yougov in Zusammenarbeit mit LinkedIn. Die GenZ will schon hart für die eigene Karriere zu arbeiten – allerdings nur, wenn auch das Gehalt stimmt.

GenX bleibt mit den Babyboomern die stabile Säule

Insgesamt kann man sagen, je jünger, um so höher ist die Wechselbereitschaft.  Dagegen planen nur 3% der Babyboomer und Generation X (Altersgruppe 50+) konkrete Wechselschritte Schritte, und weniger als ein Fünftel (19 Prozent) ist bereit für einen neuen Job. Kein Wunder, denn Erfahrungen zeigen, dass ältere MitarbeiterInnen und Manager  sich bei Bewerbungen auf dem Arbeitsmarkt eine Absage nach der anderen einholen.

Mein Tipp an die Unternehmer und EntscheiderInnen: Sorgen Sie gut für Ihre erfahrene Mitarbeiterklientel, schauen Sie wie sie diese motiviert und gesund halten.

Der War for Talents führt dazu, dass die gut ausgebildeten Arbeitnehmer*innen gefühlt am längeren Hebel sitzen.

Mehr Geld und Vier Tage-Woche

67 Prozent der Befragten wünschen sich mehr Geld und gleichfalls finden 74% die Vier Tage Woche bei vollem Lohnausgleich eine gute Idee. Angesichts von Krisen, Lieferkettenproblemen und drohender Rezession kein einfach zu erfüllender Wunsch. Man darf gespannt sein, wie Unternehmen und Führungskräfte  diese Quadratur des Kreises schaffen wollen.

Wirtschaftsweise plädiert für 10-Std. Arbeitstag

Monika Schnitzer, Wirtschaftweise der Bundesregierung, verteidigt zwar das Konzept der Vier Tage Woche,  allerdings unter anderen Bedingungen als das Modell ursprünglich vorsieht. Sie plädiert für einen zehnstündigen Arbeitstag an vier Tagen pro Woche um die Produktivität auf gleichem Niveau zu halten. Auf diese Weise können Unternehmen attraktiv für ArbeitnehmerInnenen werden und motivierte junge Leute für sich gewinnen.

Druck auf Führungskräfte steigt

Den Führungskräften kommt dabei ein besondere Bedeutung zu, denn Sie müssen auf der einen Seite Ergebnisse und  Deadlines mit Ihren (immer kleiner werdenden) Teams schaffen und andererseits dürfen sie den Druck nicht zu stark an die MitarbeiterInnen weitergeben, umso weitere Kündigungen zu verhindern. Gutes Führungsverhalten ist kein „nice to have“ mehr, sondern Erfolgsfaktor Nr.1 in Zeiten von Fachkräftemangel.

Gute Führung ist kein nice to have

Die Frage nach der „richtigen“ Führung und Mitarbeiter-Motivation ist damit so dringlich wie nie. Der War for Talents führt dazu, dass die gut ausgebildeten Arbeitnehmer*innen gefühlt am längeren Hebel sitzen. Hier sind Unternehmen, PersonalerInnen und ManagerInnen aufgefordert neue Wege zu gehen und Angebote für eine vier Tage Woche auszuprobieren und Learnings daraus zu ziehen.


Wer noch mehr zum Thema Motivation erfahren will, lädt sich einfach das IPA Magazin „Motivation“ runter.


Quiet Quitting

Die geänderten Kräfteverhältnisse lassen so manchen Manager und Managerin frustriert zurück, wenn Projekte und Termine gerissen werden, weil die Leute fehlen. Viele Mitarbeitende sind nämlich nicht mehr bereit jeden Preis für die Arbeit zu zahlen, und sagen Nein zu Überstunden und Wochenendarbeit. Das ist das was dann heute als Quiet Quitting die Runde macht. (siehe hierzu mein Artikel)

Es wird Zeit für Qualifzierung

Unternehmen und Führungskräfte müssen Führung und Mitarbeiterbindung neu denken, um in volatilen Zeiten die emotionale Bindung mit Ihren Teams und Mitarbeitenden sicherzustellen. Dazu brauchen Sie ein breites Instrumentarium und vor allem qualifizierte Digital Leader mit der Fähigkeit zum ständigen weiterlenen und zur Selbstreflexion.

Was auf dem Lernplan für Führungskräfte steht:

  • Anstelle von Hierarchie und Kontrolle rücken Vertrauen, Transparenz und Partizipation.
  • Digital Leader hören zu, was ihre Mitarbeiter zu sagen haben, ermutigen sie zur Umsetzung von Ideen oder üben konstruktive Kritik, die sie weiterbringt.
  • Sie motivieren ihre Mitarbeiter zu mehr Selbstorganisation und Eigeninitiative.
  • Sie ermutigen ihre Leute dazu, immer wieder die eigene Komfortzone zu verlassen, revolutionäre Ideen zu präsentieren und hier und da auch mal Kritik oder Rückschläge in Kauf zu nehmen.

Um an diesem Punkt anzukommen, brauchen Digital Leader passgenaue Führungsinstrumente. Das erfordert Training, Feedback, Frustrationstoleranz und eine gewisse „Steh-auf-Mentalität“.


SERVICE:

Gerne sind wir ihr Sparringspartner für passgenaue Organisations- und Führungsstrategien für die digitale Arbeitswelt. Mit viel Expertise und Erfahrung ist das IPA- Team für Sie da.