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Konzernkarriere? Nein Danke?

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Es ist noch nicht lange her, da galt der Einstieg bei einem Konzern wie Deutsche Bank, Siemens oder VW als der heilige Gral für die eigene Karriere. Man hatte es geschafft! Freunde, Eltern und Bekannte klatschten vor Begeisterung in die Hände und feierten einen schon als Aufsteiger, bevor man den Job überhaupt angetreten hatte. Und heute? Heute jubelt keiner mehr!

Konzernkarriere? Nein Danke?

Arbeiten beim Konzern – das hat inzwischen etwas Angestaubtes, ja fast schon Verkrustetes. Längst gehen die einst so heißbegehrten Jobs bei den dicken Tankern der Industrie nicht mehr weg wie warme Semmeln, sondern dümpeln oft monatelang auf Jobbörsen vor sich hin. Warum? Weil die schwerfälligen Bürokratiemonster einfach nicht mehr in die Digitalära passen, in der alles schnell, agil und möglichst unbürokratisch geht.

Davon sind die Big Player meist weit entfernt. Hier gibt es zu viel Papier- und Abstimmungskram, zu viele Leute, die mitreden wollen, zu langwierige Entscheidungen. Auch von einer modernen Unternehmenskultur, in der alle mitmischen und -bestimmen dürfen, ist nicht viel zu spüren. Auf Konzernebene gilt nach wie vor das Paradigma: Einer gibt vor, die anderen folgen wie die Lemminge – auf Gedeih und Verderb. Mal ehrlich: Das berufliche Paradies sieht anders aus.

Hinzu kommt, dass auch das Image lahmt. Ein Skandal reiht sich an den anderen: Hier die Dieselmauscheleien bei VW, da der Glyphosatskandal bei Bayer und dort Machtmissbrauch bei der BILD. Ach ja, und dann diese ewig wiederkehrenden Sparprogramme, die zu massenhaft Entlassungen führen, wenn die Anleger mal wieder nicht so amused über den Börsenkurs sind. Nur, um dann ein paar Wochen später laut über den Fachkräftemangel zu jammern – wer will das noch verstehen?

Das Image lahmt

Kein Wunder, dass Arbeitnehmende der Konzernkarriere zunehmend den Bankrott erklären. Sie sagen immer öfter: „Wenn ich etwas bewegen und verändern will – dann muss ich hier raus.“ Schon lange wählen Talente nicht mehr das Unternehmen, das mit den meisten Geldscheinen wedelt. Stattdessen sind nicht nur bei der GenY Aspekte wie Nachhaltigkeit, Purpose und der Match mit den eigenen Werten Trumpf.  Auch die Frage, wie agil, divers und lernfähig eine Organisation ist, spielt eine immer größere Rolle.

Bock auf Selbstverwirklichung

Doch auch hier ist es in den tradierten Großunternehmen nicht immer zum Besten bestellt.  Fehlerkultur, Lernkultur? Fehlanzeige! Aber so langsam rächt sich das jahrelange Sparen an Innovationsmanagement und Weiterbildung. Die Besten setzen sich ab, bauen im Zweifel sogar ihr eigenes Start-up auf. Einfach, weil sie Bock auf Selbstverantwortung und Selbstverwirklichung haben. Und wenn es mit dem eigenen Unternehmen nicht klappt – auch nicht schlimm. Der Arbeitsmarkt bietet genug Alternativen.

Wie gut ist unser Angebot?

Fazit: Unternehmen müssen mehr bieten als große Namen und Brands, Dienstautos und langatmige Karrierewege. Sie müssen sich fragen: „Biete ich den perfekten Job und das perfekte Lern- und Entwicklungsumfeld für moderne Talente?“ Denn eins steht vor allem für junge Arbeitnehmer*innen zunehmend fest: „Wir wollen nicht gekauft werden!“

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Online-Coaching nicht nur wegen Corona: Wenn nicht jetzt, wann dann?

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Im ganzen Land stehen Leader vor tiefgreifenden Veränderungen: Digitalisierung, New Work, agiles Mindset, um nur einige der Themen zu nennen. Was hilft im Transformations-Dschungel?  Ursula Vranken spricht über Online-Coaching und fragt: wenn nicht jetzt wann dann?

Ursula, wie groß sind die aktuellen Führungs-Herausforderungen im Angesicht von #Corona?

Immens! All das stellt Führungskräfte vor komplexe Aufgabenstellungen, bei denen mitunter schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen. Hier geht es zum Beispiel darum, die Kommunikation im Team zu verändern und von top-down nach bottom-up umzukrempeln, während es dort darum geht, Konflikte im Team besser zu bewältigen. Häufig sind erste Ideen auch schon da, aber manchmal fehlt einfach der neutrale Sparringspartner, der mit einem in Diskussion geht.

Online- Coaching: Schnell, effizient, kostengünstig

Und ein Coach könnte dieser Sparringspartner sein?

Ja, richtig. Im Coaching erhalten auch erfahrene Manager wichtige Denkanstöße, suchen neue Inspirationen oder denken über eine Neupositionierung nach. Sie alle schätzen das Gespräch mit einem vertrauenswürdigen Experten und ausgebildetem Business-Coach.

Welchen Mehrwert bietet ein Coach?

Wir bringen Erfahrung aus zahlreichen Industrien und Projekten mit und helfen bei dem Blick über den Tellerrand. Wir stellen im Rahmen des Business Coaching auch die unbequemen Fragen, die sich in der Firma keiner den Chef zu fragen traut. Dadurch helfen wir unseren Kunden sich weiter zu entwickeln, Probleme aus einer neue Perspektive zu betrachten und  neue Lösungen zu finden.

Lange wurde Coaching Zeit in die Esoterik-Ecke gerückt. Hat sich das in den letzten Jahren gewandelt?

Ja, zum Glück für die Wirtschaft, möchte ich fast sagen. Gerade Jungmanager verbinden mit Coaching nicht mehr das Abbrennen von Räucherstäbchen und Psychospielchen. Das sind reine Klischees. Sie haben begriffen, dass es sich um wissenschaftlich fundierte Ansätze handelt, die nicht nur helfen, eigene Stärken und Schwächen zu entdecken, sondern auch schlummernde Innovationspotenziale wecken und insgesamt zu einem besseren Verständnis feinster Kollaborationsmechanismen führen.

Wie muss man sich den Ablauf eines Coachings vorstellen?

Normalerweise ist der Ablauf wie folgt: Ein erstes Kennenlernen via Telefon oder Online-Chat , dann werden Ziele und Budget festlegt. Es folgen Sitzungen vor Ort oder virtuell.

Funktioniert Coaching denn auch online?

Ja, das klappt hervorragend. Ich selbst coache schon seit vielen Jahren online. Manche Klienten betreue ich sehr intensiv und das auch über die Jahre ausschließlich online. Wir treffen uns regelmäßig und darüber ist auch virtuell eine sehr gute Arbeitsbeziehung entstanden.

Wie zufrieden sind Teilnehmer*innen mit virtuellem Coaching?

Laut einer Bitkom Studie zur Zufriedenheit mit verschiedenen Weiterbildungsformaten geben 78% der Teilnehmenden an voll und ganz zufrieden mit virtuellem Coaching zu sein. Das kann ich voll und ganz bestätigen, gerade während der Corona Pandemie haben wir bemerkt, wie gut es den Fach- und Führungskräften tut sich mit einem professionellen Sparingspartner auszutauschen. Da spielt das Format fast gar keine Rolle und schon gar nicht wenn Coaches in der Lage sind gute Beziehungen auch virtuell aufzubauen.

Nimmt das Online- Coaching zu?

Ja, noch vor der Corona Krise gab es viele Skeptiker und Zweifler – auch in den HR-Abteilungen. Diese lehnten das Format noch vor kurzem ab. Derzeit erhalte ich aber vermehrt Mails, dass Mitarbeiter auf Online- Coaching umsteigen sollen. Und das finde ich gut, denn gerade jetzt in der Zeit der Krise und des Umbruchs brauchen Manager und Mitarbeiter Sparringspartner dringender denn je.

Wie hoch ist der Aufwand für ein gutes Online-Coaching?

Generell sollten man in einem Rahmen von 6- 8 Kurz-Sessions denken. Das Prinzip: Der Coachee erhält zunächst einen Zeitrahmen von 30-60 Minuten pro Sitzung. Getroffen wird sich virtuell 14- tägig, gearbeitet wird entweder auf eine Coaching Plattform wie sharpist oder direkt auf Microsoft Teams, Skype oder Zoom.

Wie werden die Coachees begleitet?

Die Ziele werden vor der ersten Session von Kunden online formuliert und bilden den Rahmen. Die Gespräche laufen meist super effizient, denn die Coachees bereiten sich auf die Meetings vor, indem sie Mikrotasks bear-beiten. So sieht man schnell Erfolge. Das ist es, was wir in Krisenzeiten brauchen! Schnelle, fokussierte und fundierte Ideen! Dafür ist Online-Coaching das perfekte Tool.

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Business Coaching Praxisfall: vom Kollegen zum Chef

Das Projekt BioNTech – der Film

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Im Dezember 2020 passierte das worauf wir alle gehofft hatten: Das Medizinerpaar Özlem Türeci und Uğur Şahin war es  gelungen einen Impfstoff gegen Sars-CoV-2 zu entwickeln und die europäische Medizinbehörde Ema gab die Freigabe des Corona-Impfstoffs von BioNTech und Pfizer in der EU bekannt. Nun gibt es einen tollen Film über das Projekt „lightspeed“ verbunden mit einem persönlichen Porträit der Ausnahmeforscher. Den aktuellen ARTE- Film „Mit Lichtgeschwindigkeit zum Impfstoff“ möchten wir Euch empfehlen. 45 Minuten, die sich lohnen! Zum Film.

Führung bei Pionieren – BioNTech setzt auf IPA im Wachstumsprozess

 

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Im aktuellen IPA Magazin berichten Pioniere, CEOs und Experten wie Unternehmen im Hyper Growth geführt werden und was Leader und HR’ler tun können, um Mitarbeiter*innen und Führungskräfte zu unterstützen.

Der Fall Julian Reicheltmy-williams-ocvLVIrC7c0-unsplash

Der Fall Reichelt: Kein Platz mehr für krude Männerfreundschaften. Stand.Punkt.

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Julian Reichelt ist Geschichte. Endlich! Bereits im März stand der heutige Ex-Bild-Chefredakteur wegen sexueller Ausbeutung am Arbeitsplatz und Drogenkonsum kurz vor der Ablösung. Doch Verleger und Vorstandsvorsitzender der Axel Springer SE, Mathias Döpfner, hielt seine schützende Hand über ihn. Erstmal. Als Reichelt aber zum Wiederholungstäter wurde, konnte selbst Döpfner nichts mehr für seinen Männer-Kumpel tun.

Wirklich zur persona non grata wurde Reichelt dennoch nicht erklärt, wahre Männerfreundschaften gehen offensichtlich tief. Den von einer echten Distanzierung des Springer-Konzerns ist nichts zu spüren. Die öffentliche Trennungserklärung fiel vergleichsweise milde aus: Reichelt habe „Privates und Berufliches nicht klar getrennt“.

Julian Reichelt: Kein Platz mehr für krude Männerfreundschaften

Das ist wohl die Verharmlosung des Jahrhunderts für das, was wirklich hinter den Kulissen abgelaufen sein muss. Bringen wir es doch mal auf den Punkt: Reichelt hat seine Macht missbraucht. Und zwar BEWUSST. Immer und immer wieder hat er mit untergebenen sexuell angebandelt und seine Position dafür ausgenutzt. Aber nicht nur das. Auch seine diktatorische Art, mit der er sein Team führte, sorgte für Diskussionsstoff im Vorstand.

Reichelt, seines Zeichens ehemaliger Kriegsreporter, führte ein Kommando als befänden wir uns im Krieg. Er verlangte absoluten Gehorsam und dachte in genau zwei Kategorien: „Oben“ und „Unten“. Wobei er Frauen, die in sein Beuteschema passten, besonders tief ansiedelte – als willenlose Lustobjekte. Dass Springer-Boss Döpfner ausgerechnet in Zeiten der #MeToo-Bewegung nichts sehen und nichts hören wollte, macht das Ganze besonders geschmäcklerisch.

Antiquierte Welt- und Führungsbilder

Ironischerweise ist dieses Verhalten aber genau auf das antiquierte Weltbild zurückzuführen, das Julian Reichelt lebte. Döpfner, in der Rollenverteilung über Reichelt angesiedelt, war sich dessen uneingeschränkter Loyalität sicher. Während Reichelt mit diktatorischer Härte gegen Untergebene vorging, war er dem ihm vorgesetzten Döpfner – zumindest in redaktionellen Dingen – fast schon hörig. Da übersieht man schon mal das ein oder andere.

Das allerschlimmste ist allerdings, dass sich die Causa Reichelt in eine Vielzahl von Fällen einreihen lässt, die zunehmend öffentlich werden. Immer mehr Opfer kommen aus der Deckung. Auf der ganzen Welt beginnen Frauen über sexuelle Belästigung, Nötigung bis hin zu Vergewaltigung am Arbeitsplatz zu sprechen. Auch in anderen Bereichen wenden sich Mitarbeitende gegen ihren Arbeitgeber, wie der jüngste Whistleblower-Fall beim Social-Media-Giganten Facebook zeigt. Inzwischen werfen schon zwei Mitarbeitende dem Konzern vor, aus Profitgründen wider besseres Wissen problematische Inhalte toleriert zu haben.

Unterdrückung und sexuelle Belästigung in der Arbeitswelt – nein Danke

Das zeigt eine mehr als begrüßenswerte Entwicklung: Mitarbeitende ordnen sich verkrustetem Rollendenken nicht mehr einfach so unter und erheben ihre Stimme, wenn es um Unterdrückung in der Arbeitswelt oder gesellschaftliches Unrecht geht. Sie werden zunehmend zu einem ernstzunehmenden Regulativ für Unternehmen. Mit dem männlichen Dominanzgehabe geht es zunehmend bergab. Aus meiner Sicht aber noch nicht schnell genug. Denn jedes Unrecht, jeder Missbrauch der nach wie vor geschieht, ist einer zuviel. Das ist nicht tolerabel und aufs Äußerste zu verurteilen.

Unterdrückung und Machtmissbrauch bringen uns auch in anderer Hinsicht nicht weiter. Beides verhindert Vielfalt und das ist Gift für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen, auf die es heute mehr denn je ankommt. Nur wenn Frauen, Männer, Personen mit unterschiedlicher Sozialisierung und verschiedenster Orientierung endlich ohne Vorbehalte in Unternehmen zusammenkommen können, um gemeinsam Ideen zu entwickeln, entstehen Produkte in die viele verschiedene Ideen und Perspektiven einfließen. Das Ergebnis ist meist mehrdimensionaler und durchdachter, als wenn nur hellhäutige Anzugträger Mitte Vierzig die Köpfe zusammenstecken.

Runter vom hohen Ross

Dazu müssen Teams gleichberechtigt agieren und Führungskräfte von ihrem hohen Ross herabsteigen und auf Augenhöhe mit ihren Leuten sprechen und Prozesse zur Ideenfindung moderieren. Sie sind im Digitalzeitalter nicht mehr die Vorgebenden, sondern die Zuhörenden und Coachenden. Die großen oder kleinen Reichelts hatten noch nie einen berechtigten Platz in der Welt, in der Digital Economy fliegen ihre Machenschaften aber endlich auf und der Spuk ist hoffentlich bald vorbei.

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Führen im Eiltempo- die Wasserstoff Generation rockt die Zukunft

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Enapter, Winner of the #fixourclimate Earthshot Prize 2021, hat große Pläne – das Unternehmen will nicht weniger als den Klimawandel bekämpfen. Enapter ist ein schnell wachsender Elektrolyseur-Hersteller mit der Mission, fossile Brennstoffe durch grünen Wasserstoff zu ersetzen. Wir sprachen im IPA Magazin mit der wundervollen Saskia Lueken, HR- Chefin von Enapter, darüber welche Skills Manager für das „Führen im Eiltempo“ brauchen.

Saskia, Du bist HR- Chefin bei Enapter, sag uns doch in zwei Sätzen, warum Ihr ein spannendes Unternehmen seid?
Zum einen aufgrund dessen was wir tun: wir haben uns dem Kampf gegen den Klimawandel verschrieben. Zum anderen wie wir das machen: wir sind sehr schnell, wachsen stark und haben eine begeisterte und sehr motivierte Mannschaft.

Ihr seid in den letzten 4 Jahren von 11 auf 170 Mitarbeiter gewachsen?  Was ist aus Managementsicht die größte Herausforderung?

Die Strukturen entlang dieses Wachstums sukzessive mitzubauen. Es ist uns sehr wichtig, dass wir den hohen Freiheitsgrad in den Teams beibehalten, ohne dass unsere Mitarbeiter*innen das Gefühl haben „lost“ zu sein. Dass wir so schnell wachsen, liegt schließlich vor allem an der Leistung innerhalb der Teams, woher die kreativen und innovativen Ideen kommen.

Welche Skills und Eigenschaften müssen Manager bei Euch mitbringen, um das Wachstum voranzutreiben?

Welche zwei Eigenschaften, sind Dir bei Mitarbeitern am wichtigsten?

Findet das ganze Interview im kostenfreien IPA Magazin und vergesst nicht die tollen Beiträge von Michalela Kammerbauer und Hendrik Schriefer zu lesen.
Growth managen

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Wachstum managen – Führen bei Pionieren

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Wachstum managen – Führen bei Pionieren. Wenn das Unternehmen im „Hyper-Growth“ steckt und was Führungskräfte und HR leisten müssen!
Top Experten aus Unternehmen berichten im IPA- Magazin und geben Tipps wie #Dauerdruck und #Dauerstress zu meistern sind.

Führen bei Pionieren – Führen im Ausnahmezustand

» Hendrik Schriefer, CEO & Founder sharpist
» Saskia Luesken, HR Chefin von Enapter
» Manuella Kammerbauer, ex. WeWork, Growth Consult
» Ursula Vranken, CEO IPA
» Tipps,Termine & IPA- Insights

 

Hier geht es zum Video- Editorial.

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Managing Growth

IPA Magazin Waschstum gestalten

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Toxische Tyrannen im Team – Stand.Punkt.

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Top-Manager und Tesla-Chef Elon Musk soll einer sein, der gerne Gift und Galle versprüht. Soeben ist das Buch „Power Play: Tesla, Elon Musk and the Bet of the Century“ erschienen – es beschreibt einen regelrechten Tyrannen im Team. In seinem Werk spart Autor Tim Higgins, eigentlich Journalist beim Wall Street Journal (WSJ), wahrlich nicht an Superlativen der Unerbittlichkeit. Er spricht von einem regelrecht toxischen Betriebsklima und skizziert eine „Atmosphäre der Angst“. Higgins beschreibt regelmäßige Ausraster und Wutausbrüche des Tesla-Chefs gegenüber verstörten Mitarbeitern.

Gift gehört in den Giftschrank

Wenn das alles so stimmt, kann es dazu nur die eine Haltung geben: Gift gehört in den Giftschrank und toxische Tyrannen nicht in ein Team. Leider setzen sie sich darin aber oft fest –  egal, ob sie nun Chef:in oder Kollege:in sind. Die Team- Tyrannen stellen andere bloß, streuen Sand ins Getriebe, ziehen über Teammitglieder her oder argumentieren „unterhalb der Gürtellinie“, d.h. es wird persönlich und zumeist auch unfair.  Am Ende stehen meist die anderen mit dem Rücken zur Wand, während der toxische Kollege oder die toxische Kollegin Karriere macht.

Solche Extreme sind gar nicht mal so selten. Gerade in Teams gibt es oft einen toxischen Tyrannen- den oder die eine, der die anderen lieber die Verantwortung tragen lässt. Geht etwas schief, halten sie die Köpfe hin. Geht alles gut, bringt sich das toxische Teammitglied dank seines rhetorischen Geschicks ins Rampenlicht und heimst die Lorbeeren ein. Auf solchen Menschen müsste ein Etikett kleben: „Vorsicht Gefahr.“ Sie übervorteilen, wo es nur geht, sie lügen, sie manipulieren, sie schieben anderen die Schuld für eigene Fehler in die Schuhe. Sie lassen ihren Wutausbrüchen gerne freien Lauf und genießen das rumpoltern oder Intrigieren.

Ohne Gegenmittel macht Sie das zerstörerisch wie ein gefährliches Virus. Das sind sie letztlich irgendwie auch. Ihr Gift breitet sich langsam im ganzen Team aus – und wer lange mit ihnen arbeitet, droht tatsächlich krank zu werden. Tyrannen im Team demontieren nach und nach das Selbstwertgefühl der anderen. Und bei dem ein oder anderen führt das zu Ohnmacht, Hilflosigkeit oder sogar zu psychosomatischen Erkrankungen. Das Team- und Lesitungsklima wird immer schlechter.

Toxische Tyrannen – Gegengift, was Sie tun können:

  • Nichts tun, ist keine Option
    Lassen Sie die Dinge nicht einfach laufen – es wird nicht besser.
  • Mut zur Konfrontation
    Akzeptieren Sie das zerstörerische Verhalten nicht, sondern konfrontieren den anderen mit dem, was Sie stört.
  • Nicht mit gleicher Münze zahlen
    Bleiben Sie sachlich- üben Sie statt destruktiver konstruktiver Kritik.
  • Hilfe holen
    Manchmal muss das ganze Team ran und mit den toxischen Tyrannen die Verhaltensregeln und den Umgang mit Konflikten thematisieren und Grenzen aufzeigen.
  • Sich selbst schützen
    Die persönlichen Angriffe werden immer schlimmer? Dann verlassen Sie im Zweifel lieber das sinkende Schiff. Ihre Gesundheit sollte es Ihnen wert sein. Und: Andere Arbeitgeber haben auch schöne Jobs.
  • Position beziehen
    Vorher sollten Sie aber noch eines versuchen: Bitten Sie Ihre Vorgesetzten oder HR um Unterstützung. Wenn Ihr Unternehmen schlau ist, stellt es Ihnen einen externen Coach zur Seite. Im Coaching trainieren Sie, Position gegenüber toxischen Kolleg:innen zu beziehen, innerlich auf Abstand zu gehen, negative Stimmungen am Arbeitsplatz an sich abprallen zu lassen und positive Impulse dagegen zu setzen. So gewinnen Sie Unabhängigkeit von der toxischen Person und schlagen sie letztlich mit ihren eigenen Waffen. Denn nichts ärgert diese mehr, als ihre Macht über Sie einzubüßen. Touché.

 

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5 Mythen über selbstgesteuerte Teams – eine Klarstellungjud-mackrill-Of_m3hMsoAA-unsplash

5 Mythen über selbstgesteuerte Teams – eine Klarstellung

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Viele Unternehmen setzten verstärkt auf selbstgesteuerte Teams, agile Arbeitsweisen und mehr Selbstverantwortung. Das ist gut so und auch zeitgemäß! Ein Blick auf die 5 Mythen über selbstgesteuerte Teams und deren Führung zeigt, dass Vorgesetzte dennoch nicht überflüssig werden. Allerdings verändern sich ihre Aufgaben und die Rolle radikal.

5 Mythen über selbstgesteuerte Teams – eine Klarstellung

Der Mehrwert der zukünftigen Führungskraft wird daran gemessen, wie gut er/sie sein/ihr Team coacht, entwickelt und die Kommunikation untereinander fördert.

1. Selbstgesteuerte Teams müssen nicht gemanagt werden

  Falsch: sie brauchen Management durch Coaching, Moderation und Unterstützung

2. Selbstgesteuerte Teams brauchen keine Führungskräfte

  Falsch: Leadership ist wichtig, Führungskräfte müssen von der Seite führen (s. hierzu Laterale Führung)

3. Selbstgesteuerte Teams machen Führungskräfte machtlos

  Falsch: Natürliche Autorität  und Authenzität entscheiden die Machtfrage

4. Selbstgesteuerte Teams entstehen von alleine und sind schnell etabliert

  Falsch: es braucht Kompetenz, Zeit, Coaching und Teamtraining, um neue Teams zu etablieren

5.  Selbstgesteuerte Teams funktionieren nur in bestimmten Industrien

  Falsch: sie funktionieren in jeder Industrie von Maschinenbau, Pharma bis  Internet

Rahmen für Selbststeuerung gestalten

Wir sehen also, dass es mit dem Ausrufen von „Ihr dürft jetzt alle mitdenken“ alleine nicht getan ist.  Mitarbeiter, die jahrelang über Regeln und Regularien geführt und denen Verantwortung und Entscheidungskompetenz abgenommen wurde, müssen die neue Selbständigkeit erst wieder üben. Es wird auch MitbeiterInnen geben, die gar nichts ändern wollen und sich in der Komfortzone des „Verantwortung tragen ja die da oben“ ganz wohl fühlen. Da braucht es oft viel Zeit und Gespräche, um die MitarbeiterInnen von den neuen Arbeitskonzepten zu überzeugen und Sie zu mehr Selbststeuerung zu bewegen. Mit der „Brechstange“ wird das nicht gelingen, wohl aber mit Geduld und gezieltem Coaching.

Tipp: Growth managen – Führen bei Pionieren

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Üben, üben damit es klappt – den Mythen trotzen

Wer also Selbststeuerung und Selbstorganisation befeuern will, muss die richtigen Rahmenparameter gestalten und in die Ausbildung und Skills seiner Führungskräfte investieren. Diese müssen die Chance haben, Coaching- und Methodenkompetenzen zu erwerben, die Ihnen helfen komplexe Teamdynamiken zu steuern. Dabei geht es auch darum herauszufinden, ob diese Art der Führung überhaupt etwas für einen ist, denn hier reden wir davon andere Menschen und Ihre Talente zu entwickeln.

Keine Ego- Show mehr, kein sich sich selbst als Alpha- Tier profilieren ist in dieser Rolle angesagt,
sondern Demut und Zuhören! Es ist eine andere Welt der Führung.


Um als Coach Ihres Teams aktiv und effektiv zu sein, sollten Sie folgende Themen „drauf haben“:

  • Lernen Sie die Anforderungen an eine coachende Führungskraft kennen und reflektieren Möglichkeiten und Grenzen, um als Coach aktiv zu werden.
  • Setzen Sie sich mit dem lösungs- und entwicklungsorientierten Coachingansatz auseinander
  • Erarbeiten Sie sich wirksame Interventionstechniken für das Coaching Ihrer Mitarbeiter.
  • Fragen Sie die IPA- Experten und lassen sich ausbilden und selbst coachen.
    IPA Trainings

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    Eine sehr schöne Definition wie es in der Welt der Selbstorganisaiton aussieht, gibt uns  Erdal Ahlatci von agyleOS:

„In einer selbstorganisierten Umgebung arbeiten alle Menschen so, als wäre es ihr eigenes Unternehmen.“

Neugierig geworden? Mehr erfahren wie es geht? Call a coach here.   

 

Sandwich-Manager im agilen Netzwerk – was bleibt übrig von der Macht?

Stand.Punkt. Kein Recht auf HomeofficeHomeoffice-jan-kopriva-2HrHdKGHspc-unsplash

Stand.Punkt. Kein Recht auf Homeoffice

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(K)Ein Recht auf Homeoffice? Im Stand.Punkt. ordnet Ursula Vranken die aktuelle politische Debatte ein und gibt Führungstipps.

So mancher Arbeitgeber dürfte die aktuelle Debatte um das Homeoffice-Gesetz des Arbeitsministers mit offenem Mund verfolgen. Denn zwischen den angedachten Gesetzeszeilen steht im Grunde: „Wenn Papa Staat das jetzt nicht mit dem Homeoffice regelt, bedeutet das für die meisten Unternehmen: Zurück auf Anfang.“ Das zeugt nicht nur von wenig Vertrauen in die Wirtschaft. Es ist auch schlichtweg nicht fair.

Stand.Punkt.

Denn die meisten Unternehmen haben 2021 beim Thema Homeoffice durchaus abgeliefert. Es wurden IT-Infrastrukturen geschaffen und neue Workflows etabliert. Jetzt wieder die Uhren zurückzudrehen, wäre schon aus betriebswirtschaftlicher Sicht komplett irrsinnig. Denn vieles läuft im Homeoffice effizienter. Das haben die letzten Monate eindeutig gezeigt.

Sie haben aber auch gezeigt: Es läuft noch nicht alles rund. Zum Beispiel lässt sich nicht alles perfekt von zuhause erledigen. Während das Homeoffice für konzentrierte Jobs der „Place to Be“ ist, stößt es bei kreativen oder strategische To Do’s eher an seine Grenzen. Zu diesem Ergebnis kommt die Fraunhofer Studie Homeoffice Experience. Eine Erhebung von Microsoft kommt zu einem ähnlichen Schluss: Das Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben. Auf dem Weg zu einem neuen Arbeitsmodell, das analoge und virtuelle Arbeit sinnvoll miteinander vereint, sind allerdings noch viele Fragen ungeklärt.

Zum Beispiel: Wie viel Homeoffice tut der eigenen Organisation gut? Wie muss Führung in Zeiten von Remote-Work organisiert werden, sodass Führende und Geführte nicht den Draht zueinander verlieren? Und: Wie kann sichergestellt werden, dass für Mitarbeiter, die mehr remote arbeiten, nicht die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit dahingehend verschwimmen, dass sie im Endeffekt mehr arbeiten?

Was die Politik bei ihrem Gesetzesvorstoß übersieht: Ein allgemeines Gesetz wird die Antworten auf diese Herausforderungen nicht liefern. Jeder Betrieb muss diese für sich hochindividuell ausloten. Denn übiceall sind Aufgaben und Prozesse anders. Also braucht es auch von Fall zu Fall hochindividueller Homeoffice-Regelungen und Workflows.

Neuer Bürokratietanker – nein Danke

Ein weiterer allgemeiner Bürokratietanker in Form eines Gesetzes, der alles kleinklein mit Vorgaben und Verboten und Wenn-Dann-Klauseln regelt, wäre hingegen widersinnig. Er würde Prozesse nur festschreiben und zementieren – über alle Unternehmen hinweg. Dabei geht es bei der Debatte um das Homeoffice eigentlich das genaue Gegenteil: Mehr Flexibilität und Selbstbestimmung von Mitarbeitern. Diese kann nicht von oben verordnet werden, sondern muss von innen entstehen. Das liegt in der Natur der Sache.

Zielführender ist daher ein Change Prozess, der Mitarbeiter ins Boot holt und hinterfragt: Welche Strukturen sind unserem Betrieb angemessen? Wie können wir sie gemeinsam umsetzen? Für dieses und für andere Themen, die in Zukunft relevant werden, empfiehlt es sich, neue Formen der Mitbestimmung zu etablieren. Wie wäre es zum Beispiel mit einem Kulturrat? Er vertritt als Mitarbeitergremium alle Unternehmensbereiche und -ebenen und wirkt konstruktiv an der Unternehmensentwicklung mit. Das wäre die zeitgemäße Konsequenz aus dem Thema Homeoffice: Auf Augenhöhe miteinander reden statt von oben verordnen.

Tipp:

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Corona Teamarbeit – wenn das Team wieder ins Büro kommt

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Angst vor Veränderung: Flatten the Change-Curve

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Die Angst vor Veränderung und vor Fehlern ist derzeit groß in deutschen Chefetagen. Gerade für die, die geglaubt haben, sich für den Rest ihres Arbeitslebens aus dem hart erarbeiteten Erfahrungs- Wissensschatz der letzten 10 bis 15 Jahre bedienen zu können, ist alles anders gekommen. Die Corona Pandemie hat einen regelrechten Change Boost entfacht. Das schürt Ängste. Auf allen Seiten. Wir geben Tipps, um diese abzuflachen.

 

Auf der Schwelle ins New Work Zeitalter

Die letzten Monate hatten es in sich. Führungskräfte mussten umdenken, als Unternehmen ihre Mitarbeiter ad hoc ins Home-Office schickten. Für sie hieß es: Plötzlich Digital Leadership. Viele stellten sich der Herausforderung mit aufgekrempelten Ärmeln und das Experiment gelang vielerorts besser als gedacht. Das hat einen Change-Prozess im Gang gesetzt, der seinesgleichen sucht.

Nicht nur bei der Allianz soll der Ausnahmezustand zum Normalzustand werden. Der Münchener Versicherungskonzern will seine Mitarbeiter auch nach der Pandemie im Home-Office arbeiten lassen. Auch die Deutsche Bank, JP Morgan, SIEMENS und der Techgigant Facebook rechnen bereits die Vorteile einer dauerhaften Heimarbeit durch.

New Work von jetzt auf gleich

Für Unternehmen und Leader bedeutet das: New Work von jetzt auf gleich. Aber geht das so einfach über Nacht? Wenn man sich einmal anschaut, was hinter dem New-Work-Begriff steht, wird man schnell zur Einsicht gelangen: Das kann nicht klappen. Die Idee von der neuen Arbeitswelt geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der davon ausging, dass die Globalisierung und Digitalisierung massive Auswirkungen auf die Arbeitswelt haben würden: In der Kombination würden diese Trends zu einer Vernetzung der Arbeitswelt über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg führen und  Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Arbeitsweisen und Arbeitsräume sich verändern.

Bergmann führt weiter aus, dass New Work das Ergebnis eines langen Prozesses ist. Im Mittelpunkt stehen die Autonomie des einzelnen, das Übertragen von Verantwortung seitens der Führungskraft und ein Führungsstil, der nicht durch Vorgabe und Kontrolle, sondern durch coachende Elemente gekennzeichnet ist.

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Mehr Selbstbestimmung in der Arbeitswelt

Logisch: Wenn Teams künftig virtuell zusammenarbeiten, entfällt der schnelle Gang des Chefs zum Schreibtisch des Kollegen wegen einer Rückmeldung. Also müssen Mitarbeiter künftig selbstständiger arbeiten. Der Chef moderiert laufende Prozesse eher, sorgt dafür, dass Arbeitsmittel zur Verfügung stehen, dass Timelines eingehalten werden und evaluiert im Zusammenspiel mit anderen Abteilungen neue Ideen.

Mehr als Home-Office

So mancher Führungskraft dämmert es jetzt auch so langsam: Das, was in Unternehmen jetzt schnell übers Knie gebrochen werden soll, ist nichts Geringeres als ein totaler Umbau der Arbeitswelt. Es geht um weit mehr als ein bisschen Home-Office. Das schürt gewaltige Ängste bei Managern (s. auch  mein Artikel Homeoffice holt mich hier raus), aber die  Angst vor Veränderung ist auch bei den Mitarbeitern spürbar.

Dass ein Change mit Ängsten einhergeht, ist nicht neu. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und fasst jede Form der Veränderung als Bedrohung auf. Die nachfolgende Grafik zeigt den klassischen Verlauf eines Change Projekts in Form einer Kurve. Man sieht: Der Ausschlag nach unten in eine Phase der Depression ist bereits bei „normalen“ Change Projekten nicht zu unterschätzen.

(Grafik  www.mindtools.com)

Neukonfiguration der Organisation schürt Ängste

Wie tief sackt die Kurve aber erst ab, wenn es um die totale Neukonfiguration der Organisation geht? Und genau hier liegt die große Gefahr des Scheiterns. Denn Angst lähmt. Die Frage ist also die: Wie kann es Führungskräften gelingen, die Kurve abzuflachen, die natürlichen Change-Schmerzen abzumildern und die Mitarbeiter sicher und stark durch die Veränderung zu führen? Die Antwort darauf lautet: Die Veränderungen muss aktiv gemanagt und kommuniziert werden. Außerdem sollten Sie sich nicht vor Konflikten scheuen.

 

Mitarbeitende durch die Veränderung führen

Hier ein paar Tipps und Hebel für aktive Change Manager:

#1 Erst die Diagnose, dann die Kür

Kein Mediziner dieser Welt würde ein Medikament verschreiben, ohne nicht vorher genau untersucht zu haben, woran der Patient leidet. Das wäre ein Kunstfehler. Ähnlich ist es mit einer Organisation, die sich im Change befindet. Neue Organisationsstrukturen können nicht einfach verordnet werden. Damit sie die gewünschte Wirkung entfalten, müssen sie entwickelt werden. Und zwar von allen. Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in den Change mit ein. Erfragen Sie, welche Wünsche und Ideen sie haben und schaffen Sie zusammen Strukturen, die alte Probleme lösen, statt neue zu schaffen. Nur eine mit weitem Konsens getragene Organisations-Diagnose ermöglicht es, die richtige Kur zu finden.

 #2 Prozesse professionell aufsetzen

Sie kennen nun den Status Quo und haben sich neue Ziele gesetzt. Setzen Sie auf dem Weg zum Ziel die neuen Prozesse mit Augenmaß auf. Formieren Sie eine Steuergruppe aus verschiedenen Fachbereichen, die die neuen Workflows ausarbeitet. Verlieren Sie dabei aber nie den heißen Draht zu Ihrer Belegschaft, sondern nehmen Sie diese mit auf die Reise.

#3 Betreiben Sie Infomanagement

Betreiben Sie während des ganzen Prozesses Infomanagement und geben Sie regelmäßig Updates über den aktuellen Stand der Dinge. Informieren Sie über Pläne und Zeithorizonte. So sind Mitarbeiter immer gut informiert und es entstehen keine wilden Gerüchte. Binden Sie Ihre Arbeitnehmer ein, empowern Sie sie, indem Sie sie zu Mitwissern machen und wecken Sie Neugierde für das, was kommt.

#4 Seien Sie Ansprechpartner und Coach

Nicht selten geht ein Change mit Abstrichen einher: Mitarbeiter müssen gehen, Partnerschaften werden gekappt und liebgewonnene Tasks werden durch andere ersetzt. Seien Sie hier authentisch und ehrlich, wecken Sie keine falschen Hoffnungen und überschreiten Sie vor allen Dingen nicht die Kompetenz- und Verantwortungsbereiche anderer Kollegen. Haben Sie stattdessen immer ein offenes Ohr, vollziehen Sie Ängste und Überreaktionen nach. Versuchen Sie diese den Mitarbeitern zu nehmen, indem Sie ihnen die eigene Motivation erklären, den Change voranzutreiben und schaffen Sie auf diese Weise Verständnis. Verzichten Sie unbedingt auf eine Reaktion der Empörung und zeigen Sie persönliche Reife, Ausgeglichenheit und coachen Sie Ihre Mitarbeiter so durch die ungewohnte Situation.

#5 Die Phasen des Change

Ein klassischer Change Prozess gliedert sich in vier Phasen. Überspringen Sie keine, auch wenn’s schnell gehen soll.

  1. Holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot und legen Sie in einem allgemeinen Kick-Off dar, welche Veränderungen angedacht sind und warum. Vergessen Sie nicht das „Warum“ zu erläutern. Wie sollen Ihre Mitarbeiter sonst verstehen, warum Sie jetzt bitteschön die ganze Organisation umkrempeln!
  2. Gehen Sie ans Werk, arbeiten erste Schritte aus und bitten um reflektiertes Feedback der Fachbereiche aus fachlicher Sicht und arbeiten Sie es ein.
  3. Es folgt die Umsetzungs- und Konsolidierungsphase, in der Sie die neuen Prozesse in der Praxis testen und feinjustieren.
  4. Geschafft! Alle Pläne sind erfolgreich umgesetzt? Dann kommunizieren Sie auch das. Vielleicht im Rahmen einer kleinen Feier. Für Ihre Mitarbeiter ist das ein wichtiger Meilenstein. Sie wissen nun offiziell, dass die Change-Phase abgeschlossen ist und können sich auf die neue Normalität einstellen.

Fazit

Ein Change ist immer eine Herausforderung – eine bestehende Organisation neu zu denken, ist genauso anspruchsvoll, wie ein Unternehmen neu aufzubauen. Das IPA ist Ihr Sparringspartner im Wandel. In diesen Zeiten besonders, denn Vieles muss schneller gehen als sonst.
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Wir sind Ihre Feuerwehrtruppe im Veränderungsgeschehen. Wenn’s brennt, stehen wir an Ihrer Seite. Managed Change – make it faster and more successful!