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Alternative Mitbestimmung funktioniert und Mitarbeitende wollen sie. Für Unternehmer heißt das: Jetzt handelnvitaly-gariev-uw9WQgkohos-unsplash-scaled.jpg

Alternative Mitbestimmung: Warum Betriebe die Wahl haben sollten

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Muss Mitbestimmung immer über den Betriebsrat laufen? Rechtsanwalt Maximilian Witzel sagt: ja. Ursula Vranken widerspricht, und das aus gutem Grund. Nach mehr als zwei Jahrzehnten in der Begleitung von Veränderungsprozessen ist ihre Überzeugung klar: Alternative Mitbestimmungsmodelle wie der Mitarbeiterrat oder der Belegschaftsausschuss sind keine Schwächung von Arbeitnehmerrechten. Sie sind eine längst überfällige Antwort auf die moderne Arbeitswelt.

BetrVG: Schutzschild oder Korsett für moderne Betriebe?

Wenn Rechtsanwalt Witzel auf LinkedIn schreibt, dass alles, was keine erzwingbare Mitbestimmung vorsieht, nicht im Interesse der Arbeitnehmer:innen sei, klingt das nach klarer Haltung. Es klingt nach Schutz und nach Prinzipien. Ich respektiere diese Position. Dennoch halte ich sie für gefährlich verkürzt, weil sie eine komplexe Realität auf eine einzige Antwort reduziert.

Das Betriebsverfassungsgesetz stammt aus einer Zeit, in der Hierarchien stabil waren und Beschäftigte jahrzehntelang im selben Betrieb blieben. Trotz einzelner Anpassungen bleibt seine Grundstruktur bürokratisch und schwerfällig. Viele Regelungen wie starre Fristen, umfangreiche Formalien und lange Amtszeiten verhindern in der Praxis Beteiligung, statt sie zu ermöglichen.

Für Unternehmen, die heute remote, projektbezogen und international arbeiten, entsteht dadurch ein strukturelles Problem.

Natürlich brauchen Arbeitnehmer:innen Schutz. Natürlich ist erzwingbare Mitbestimmung in vielen Kontexten unverzichtbar. Wer jedoch behauptet, das BetrVG sei die einzig legitime Form der Beteiligung, blendet die Realität moderner Organisationen aus.

Alternative Mitbestimmung: kaum bekannt, aber für viele Betriebe ein echter Vorteil.

Mitarbeiterrat und Belegschaftsausschuss: Echte Beteiligung, andere Form

Wenn Unternehmen heute auf Mitarbeiterräte oder Belegschaftsausschüsse setzen, dann geschieht das nicht, um Mitsprache zu verhindern. Sie tun es, um echte Beteiligung schneller, passgenauer und näher an den Bedürfnissen der Belegschaft zu ermöglichen.

Ich habe über die Jahre zahlreiche Beteiligungsprozesse begleitet. Diese Erfahrungen zeigen eindeutig, dass alternative Mitbestimmung funktioniert, wenn sie gut und fair vereinbart wurde. Sie ist alles andere als „light“. Sie ist verbindlich, wirksam und oft näher an der gelebten Realität als formale Strukturen.

Partizipation entfaltet ihre Wirkung nicht, weil sie erzwungen wurde. Sie wirkt, weil sie ehrlich gemeint ist und als solche erlebt wird. Die Annahme, formale Rechte führten automatisch zu besseren Lösungen, ist empirisch nicht haltbar. Häufig entstehen stattdessen Bürokratie, Blockaden und Konflikte, die niemandem helfen. Die Qualität der Beteiligung hängt nicht vom Modell ab, sondern von der Kultur, die dahintersteht.

Mitbestimmung ohne Betriebsrat: Demokratie heißt Wahlfreiheit

Aus meiner Erfahrung heraus ist hier eine differenzierte Betrachtung notwendig.
Die Radikalität, mit der Rechtsanwalt und Betriebsratsberater Maximilian Witzel alternative Beteiligungsformen als „Mitbestimmung light“ abtut, greift zu kurz und verkennt, dass diese Modelle bereits heute in zahlreichen Unternehmen verbindlich, fair und sehr wirkungsvoll umgesetzt werden.

Hinzu kommt ein weiterer Punkt, der oft übersehen wird. Die Mitgliederzahlen der Gewerkschaften sinken seit Jahren erheblich. Viele Beschäftigte stimmen längst mit den Füßen ab und suchen nach neuen Formen der Beteiligung, die näher an ihrer Realität liegen.

Demokratische Mitbestimmung bedeutet, dass Mitarbeitende selbst aktiv werden können. Sie können ihren Mitarbeiterrat eigenständig aufbauen, sich Spielregeln geben, sich zur Wahl stellen und ein verbindliches Regelwerk mit der Unternehmensleitung vereinbaren. Dazu gehören klare Verfahren, transparente Prozesse und Schutzrechte für die Mitglieder des Gremiums.

Und noch etwas ist wichtig: Mitarbeitende in Deutschland sind nicht „rechtslos“, wenn sie sich für alternative Modelle entscheiden. Deutschland verfügt über eines der umfassendsten Arbeitsrechtssysteme weltweit, mit starken Schutzrechten, die unabhängig vom Modell der Mitbestimmung gelten.

Demokratie bedeutet Wahlfreiheit, solange echte Mitsprache, Transparenz und Verbindlichkeit gewährleistet sind.

Das Bild vom mächtigen Arbeitgeber, der Mitsprache um jeden Preis verhindern will, ist in vielen modernen Betrieben überholt. Unternehmen, die freiwillig alternative Gremien einrichten, tun das aus einem ureigenen Interesse. Sie wissen, dass gute Entscheidungen die Perspektive der Mitarbeitenden brauchen.

„Wir sehen viele Menschen, die mitmachen und mitgestalten wollen, denen ein Betriebsrat oft zu formalistisch und altmodisch ist. Immerhin ist das Betriebsverfassungsgesetz mit seiner mehr als 100-jährigen Geschichte ja auch nicht gerade für eine digitale Arbeitswelt geschrieben worden.“

Mitbestimmung ohne Betriebsrat bedeutet nicht automatisch Rechtlosigkeit. Schriftliche Vereinbarungen zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitervertretung können Verfahren, Rechte und Verbindlichkeiten klar regeln. Sie ersetzen keine gesetzlich zwingenden Mitbestimmungsrechte, doch sie schaffen in vielen Bereichen verbindliche und praxistaugliche Lösungen.

Mitarbeitende wollen heute mehr als das, was das BetrVG abdeckt. Sie wollen Mitsprache bei Kultur, Führung, Zusammenarbeit und Sinn. Für diese Themen ist das BetrVG nicht ausgelegt. Ein Mitarbeiterrat kann hier beweglicher sein. Ein Belegschaftsausschuss kann schneller reagieren. Beide können sehr wirkungsvoll sein, wenn der Wille zur echten Beteiligung vorhanden ist.

Was jetzt gebraucht wird: Modernes BetrVG und echte Wahlfreiheit

Mein Plädoyer ist kein Angriff auf den Betriebsrat. Wenn er funktioniert, ist er wertvoll und wichtig. Gleichzeitig sollten wir aufhören, ein einziges Modell als das einzig wahre zu betrachten, während wir ein Gesetz unverändert lassen, das in seiner Grundstruktur bürokratisch geblieben ist und nicht mehr zur Lebensrealität vieler Betriebe passt.

Was wir brauchen, ist ein modernisiertes BetrVG, das Beteiligung ermöglicht statt bremst. Zusätzlich sollten wir alternative Formen der Mitbestimmung als legitim anerkennen, solange sie echte Beteiligung, Transparenz und Verbindlichkeit sicherstellen.

Nicht jedes Problem lässt sich per Gesetz lösen. Wer das behauptet, macht den Menschen etwas vor. Gute Arbeit und faire Beteiligung sind das gemeinsame Ziel. Der Weg dorthin darf mehr als einer sein.

Alternative Mitbestimmung wirkt.
Wer jetzt handelt, gewinnt die Mitarbeitenden von morgen.

TIPP: Ursula Vranken unterstützt Unternehmen und Mitarbeiter beim Aufbau und der Etablierung alternativer Mitbestimmungsgremien. Ursula ist einer der Pionierin auf diesem Gebiet und kann auf umfangreiche Referenzprojekte verweisen. Sie steht allen Beteiligten bei der Implementierung des Gremiums mit Rat und Tat zu Verfügung steht. Fragen Sie uns an. 

Alternative Mitbestimmung: Ein Gewinn für Arbeitgeber

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Kulturrat – statt Betriebsrat: Wie alternative Mitbestimmung in wachsenden Unternehmen funktioniert

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Wie schnell wachsende Betriebe ihre Mitarbeiter als Mitmachende ins Boot holen – und warum eine gute Unternehmenskultur den Unterschied macht. Ein Praxisbericht.

Wenn Wachstum die Unternehmenskultur gefährdet – ein Praxisbeispiel

Mit so viel Unmut der Mitarbeitenden hatte keiner gerechnet! Nicht in dieser Form. Und schon gar nicht in diesem Ausmaß. Was hatte die Geschäftsführung nur übersehen? Gerade in schnell wachsenden Unternehmen können sich irgendwann Fragen wie diese stellen, wenn die Motivation und die Stimmung der Mitarbeitenden plötzlich umschlagen. Zum Beispiel, weil sie sich nicht mehr angemessen informiert fühlen oder Konlikte nicht gelöst werden. Wie ein Kulturrat zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Kommunikaktion beiträgt.

Von der Startup-Euphorie zur gereiften Struktur: Neue Führungsebenen entstehen

Die Stimmung im Unternehmen war immer gut. Nun hatte sich das irre Wachstum der ersten Jahre endlich auf „Normalmaß“ eingependelt und die Geschäfte brummten. Die Abläufe und Prozesse waren nicht mehr so improvisiert wie in der frühen Startup-Phase. Alles war professioneller, reifer und überlegter. Inzwischen fühlte sich der Betrieb mit seinen fast 350 Mitarbeitern auch eher dem Mittelstand zugehörig.

Auch der nächste Schritt war eingeleitet: Klarere Strukturen sollten her. Nicht mehr jede Entscheidung konnte in zähen Sitzungen mit der ganzen Mannschaft diskutiert werden. Die Geschäftsführung hatte sich deshalb dazu entschieden, weitere Führungs-Ebenen einzuziehen. Bislang hatte man auf „hierarchische Macht“ weitgehend verzichtet.

Struktuen verändern sich

Allerdings war es immer schwieriger geworden, Verantwortliche zu finden, wenn es um das Treffen von Entscheidungen oder das Lösen kritischer Angelegenheiten ging. Diese wurden dann immer häufiger vertagt oder verschoben.

Die neu geschaffenen Führungsrollen sollten ein bisschen mehr Ordnung ins Chaos bringen. Nicht zuletzt hatten die Shareholder des Unternehmens darauf gedrängt. Also hatte Personalerin Dora auf Basis der Vorgaben der Geschäftsführung mit den künftigen Stelleninhabern gesprochen – vorwiegend Männer und Frauen der ersten Stunde und Fachexperten. Diese waren mit ihrer neuen Rolle einverstanden.

Der Auslöser – wenn fehlende Kommunikation die Stimmung kippen lässt

Dann war er da. Der letzte Freitag im Quartal. Der Tag, an dem das neue Konzept vorgestellt werden sollte. Aus zeitlichen Gründen hatte man das Organigramm aber erstmal nur ins Intranet gestellt und am Company Board ausgehängt. Das Ganze sollte dann Mitte des Monats von den Gründern noch einmal ausführlich im Company Meeting erläutert werden.

Als sich um die Mittagszeit eine größere Ansammlung von Kollegen um das Board einfand, hing da also der gelbe News-Zettel mit dem Organigramm. Direkt daneben die Ankündigung, dass in den nächsten Monaten eine „Lean-Initiative“ starten würde. Was es mit dieser auf sich hatte, war der Info aber nicht eindeutig zu entnehmen.

Plötzlich sprachen alle wild durcheinander. Es fielen Sätze wie: „Das ist mal wieder typisch“, „total intransparent“ oder „dann sollen die doch Ihren Kram selber machen“. Die Diskussion riss auch nicht ab, als HR-Frau Dora dazu kam. Im Gegenteil. Sie bekam die teils frustrierten und teils wütenden Kommentare und Fragen der Mitarbeiter ungefiltert ab.

Alternative Mitarbeitervertretungen heißen auch Kulturrat, Belegschaftsausschuss, Mitarbeiter Board oder auch Employee Committee. Mitarbeiter unterstützen den Trend zur alternativen Mitbestimmung, da sie sich hier ohne formale Hürden direkt einbringen können.

Wenn Management und Belegschaft sich entfremden

Schon seit Längerem war in der Belegschaft das Gefühl gewachsen, dass sich die drei Gründer von den Mitarbeitern zunehmend entfernten. Ihre Videobotschaften aus aller Welt waren spannend – sicher. Aber im Alltag waren sie für die Mannschaft nicht mehr erreichbar und gefühlt viel zu weit weg von dem, was ihre Leute bewegte. Waren die Gründer vor Ort, liefen sie von Meeting zu Meeting, trafen sich mit den Shareholdern oder Beratern. Keiner hatte mehr Zeit für einen persönlichen Austausch.

Gerade den hätte es aber gebraucht, um so wichtige Veränderungen wie die neue Führungsstruktur zu erläutern und um zu erklären, was es mit der neuen „Lean-Initiative“ auf sich hatte. So brachen sich nun die wildesten Spekulationen Bahn. Von Rationalisierung und Personalabbau war die Rede. Dazu brauche man wohl die neuen Führungskräfte – als „Rausschmeißer“.  Es brodelte in der Gerüchteküche.

Stimmung im Keller: Fehlende Partizipation als Unternehmensrisiko

Die Kommunikation und die einst so positive Firmenkultur schienen am Tiefpunkt angelangt. Viele Mitarbeiter legten zunehmend eine „Ist-mir-doch-egal“-Haltung an den Tag, weil sie sich nicht mehr wertgeschätzt fühlten.

Personalerin Dora hatte den wachsenden Frust schon vor einiger Zeit bemerkt. Kritik hatte es immer wieder gegeben, weil Themen nicht umgesetzt wurden, die für die Belegschaft wichtig waren: Passgenaue Weiterbildungsangebote, Regelungen für die Überstundenkonten oder die lang ersehnte Einführung weiterer Urlaubstage. Die neue Organisations-Struktur in Verbindung mit der Lean-Initiative war nun der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hatte.

Betriebe ohne Betriebsrat – welche Alternativen zur Mitarbeitervertretung gibt es?

Die Kritik und die Aufruhr in der Belegschaft erwischten die Gründer kalt. Damit hatten sie nicht gerechnet. Hatten sie sich doch bislang immer „nah dran“ gefühlt. Ihnen waren Kommunikation, Partizipation und eine gute Kultur immer sehr wichtig gewesen. Nur ein starkes Team würde das Unternehmen auf Dauer auf Kurs halten, das wussten Sie. Hatten sie vor lauter Wachstum und Geschwindigkeit übersehen, dass ihre fast 300 Angestellten mehr mitgenommen werden müssen?

Was ist der Unterschied zwischen Kulturrat und Betriebsrat?

In vielen Unternehmen würde sich nun der Betriebsrat vermittelnd zu Wort melden. Aber den gab im Unternehmen nicht. Eine gewerkschaftlich geprägte Betriebsratsstruktur wäre aufgrund der engen Vorgaben aus dem Tarifrecht zu starr für die flexible Kultur des Unternehmens gewesen. Die Gründer wollten weiterhin gemeinsam mit der Belegschaft an der Firmenkultur, den Strutkuren und einem Regelwerk arbeiten, ohne sich in einem bürokratischen und gesetzlichen Regelkorsett aufreiben zu lassen. Deswegen war die Entscheidung schnell klar: Es bedurfte eines alternativen Ansatzes zur Mitarbeiterbeteiligung!

TIPP: Das IPA unterstützt Unternehmen und Mitarbeiter beim Aufbau und der Etablierung alternativer Mitbestimmungsgremien und kann auf entsprechende Referenzprojekte und -erfahrungen verweisen. Wir stehen allen Beteiligten bei der Implementierung des Gremiums mit Rat und Tat zu Verfügung steht. Fragen Sie uns an. 

Der Kulturrat als Lösung: Alternative Mitbestimmung auf Augenhöhe einführen

Steve, der CEO, hatte kürzlich von einem sogenannten Kulturrat, einem Mitarbeiterrat, gelesen, der als Schnittstelle zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmern fungiert. Dieser würde die Themen, die dem Team unter den Nägeln brennen, gesammelt auf den Tisch bringen. Das könnte helfen, wieder besser miteinander ins Gespräch zu kommen.

Da es der Geschäftsführung seit jeher wichtig war, ein Klima zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter angstfrei auch durchaus kritisch äußern können, erschien Steve das Modell eines Kulturrates genau richtig zu sein.

Vertrauen als Voraussetzung – der erste Schritt zum Mitarbeiterrat

Aber zunächst wollten die Unternehmer, Personalerin Dora und ein Teil der Belegschaft mehr über den Kulturrat erfahren. Nach Gesprächen mit anderen Unternehmern und Umsetzungs-Experten vom Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA) war man überzeugt, dass die Bildung des Gremiums einen Versuch wert sei, um die Unternehmenskultur wieder zu stärken. Allerdings war bei dem Erfahrungsaustausch mit den Experten auch klar geworden: Einen Kulturrat zu etablieren, das ist harte Arbeit und braucht Vertrauen von allen Seiten.

So funktioniert der Aufbau: Regeln, Statuten und demokratische Prozesse

Vertrauen wieder zu gewinnen, das war die Aufgabe der nächsten Wochen und Monate. Bei einem kurzerhand einberufenen Company Meeting wurde das Modell „Kulturrat“ zunächst vorgestellt. Nach einer lebendigen Diskussion stimmten die Mitarbeiter für das Experiment. Ein Team von Freiwilligen und Interessierten sollte unter Begleitung einer neutralen Moderatorin die Statuten und Regeln für den Mitarbeiterrat ausarbeiten. Der erste Schritt war gemacht.

Jetzt lag viel Arbeit vor dem Team:

  • Demokratische Regeln mussten gefunden werden
  • Statuten und Spielregeln mussten erarbeitet werden
  • Außerdem sollten alle Mitarbeiter durch regelmäßige Informationen Vertrauen in das Gremium fassen

Fazit: Mitbestimmung ohne Betriebsrat ist möglich – aber keine Abkürzung

Das Aufsetzen und die anschließende Etablierung des Mitarbeiterrates, dem hauseigenen Kulturrat, brauchte Zeit, Investition in Weiterbildung und Prozessbegleitung sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf allen Ebenen.

Mit viel Engagement und Motivation konnte der Kulturrat etabliert werden und das Fazit eines Mitgliedes sei hier stellvertretend zitiert: 

„Anfangs war ich wirklich skeptisch, ob das funktioniert, aber jetzt weiß ich
Mitbestimmung auf Augenhöhe kann funktionieren, aber geschenkt bekommt man das nicht.
Es ist harte Arbeit.“

Mehr Informationen, Booklet Kulturrat oder Vortrag

Sie wollen mehr erfahren oder suchen einen Experten für den Gründungsprozess? Dann kontaktieren Sie uns. Wir haben bereits zahlreiche solcher Projekte begleitet und unterstützen Sie gerne.

Alles auf einen Blick finden Sie in unserem Booklet.

Oder buchen Sie doch ganz einfach einen Info-Workshop mit Vortrag von Ursula Vranken, einer der Pioniere zum Thema : Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat.

Alternative Mitbestimmung- Workshop