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Antreiber: Wenn Harmonie zur Falle wird – oder warum „Mach es allen recht!" Teams schadetVitaly Gariev_unsplsh

Wenn Harmonie zur Falle wird – oder warum „Mach es allen recht!“ Teams schadet

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Alle sind zufrieden, die Stimmung ist gut, es gibt keine Konflikte – perfekt, oder? Manchmal ist genau das das Problem.

Was ist der „Mach es allen recht“-Antreiber?

Sie verlassen ein Teammeeting und denken: „Läuft doch alles super.“ Keine lauten Stimmen, keine Diskussionen, alle nicken freundlich. Doch dann erreicht Sie Wochen später die Kündigung einer Leistungsträgerin. Und Sie verstehen die Welt nicht mehr. Haben Sie das schon mal erlbt?

Als Führungskräfte-Coach erlebe ich solche Momente häufiger, als viele denken. Und dahinter steckt oft ein Antreiber, der besonders heimtückisch ist: „Mach es allen recht!“

Warum dieser Antreiber so gefährlich ist

Während „Sei perfekt!“ oder „Beeil dich!“ relativ schnell sichtbar werden, wirkt „Mach es allen recht!“ zunächst wie eine Führungsstärke. Wer will nicht eine Chefin, die alle einbezieht, auf Harmonie achtet und ein wertschätzendes Klima schafft?

Das Problem: Wer es allen recht machen will, macht am Ende niemandem mehr etwas recht. Schon gar nicht sich selbst.

Eine Geschichte aus meiner Praxis

Vor kurzem begleitete ich Ute, Leiterin einer Finanzabteilung in einem mittelständischen Unternehmen. Kompetent, erfahren, beim Team beliebt. Ihre Meetings? Immer konstruktiv. Die Atmosphäre? Freundlich und respektvoll. Ute war stolz darauf, wie gut ihr Team harmonierte.

Dann kam der Schock: Martina, eine ihrer besten Mitarbeiterinnen, bat um ein Gespräch. Sie wolle die Abteilung wechseln. Sofort.

„Ich kann nicht mehr mit Stefan zusammenarbeiten,“ sagte Martina. „Er spielt sich als Dein Stellvertreter auf, obwohl er das gar nicht ist. Er maßregelt uns, trifft Entscheidungen über unsere Köpfe hinweg, und Du… Du sagst nichts.“

Die Führungskraft ist überrascht – das Team nicht

Ute war fassungslos. „Stefan ist doch engagiert. Er bringt sich ein. Und die anderen haben nie etwas gesagt!“

Genau das war das Problem.

In unseren Coaching-Gesprächen wurde deutlich: Ute hatte die Signale übersehen. Stefans dominantes Auftreten in Meetings. Die zurückhaltenden Blicke der anderen. Die ausweichenden Antworten, wenn sie fragte: „Läuft alles gut?“

Sie hatte nicht nachgehakt. Weil nachbohren bedeutet hätte: Konflikt riskieren. Und Konflikt bedeutet: jemandem vor den Kopf stoßen. Stefan vielleicht. Oder dem Team. Und das wollte Ute auf keinen Fall.

Also tat sie, was Menschen mit einem „Mach es allen recht!“-Antreiber meist tun: Sie hoffte, dass sich das Problem von selbst löst.

Harmonie ist nicht gleich Teamgesundheit

„Ich dachte immer, wenn alle nett zueinander sind, stimmt die Teamchemie,“ sagte Ute nachdenklich. „Aber unter der Oberfläche hat es schon lange gebrodelt. Ich habe nur nicht hingeschaut.“

Gemeinsam erarbeiteten wir, was wirklich passiert war:

  • Stefan hatte ein Machtvakuum erkannt – und gefüllt.
  • Das Team wartete darauf, dass Ute eingreift – aber sie schwieg.
  • Martina und andere zogen sich innerlich zurück, weil sie nicht mehr glaubten, dass sich etwas ändert.
  • Die vermeintliche Harmonie war längst nur noch Fassade.

Die 3 wichtigsten Frühwarnsignale erkennen

Der „Mach es allen recht!“-Antreiber zeigt sich oft subtil. Achten Sie auf diese drei Muster:

  • Schwierige Gespräche werden aufgeschoben: „Nächste Woche spreche ich mit Stefan. Wenn sich die Lage beruhigt hat.“
  • Feedback wird weichgespült: „Das hast Du gut gemacht, aber vielleicht könntest Du künftig…“ (ohne klare Ansage)
  • Konflikte werden ignoriert: „Die Beiden werden das schon unter sich klären.“

Von Harmonie zu Klarheit – drei konkrete Schritte

Erlauber-Strategien

Nach dieser Erkenntnis entwickelten wir für Ute konkrete Erlauber als Gegenpol:

1. Klarheit ist Wertschätzung
Konstruktive Kritik ist kein Angriff, sondern Orientierung. Stefan bekam klares Feedback: „Dein Engagement schätze ich. Aber Entscheidungen treffe ich.“

2. Nachfragen statt Annehmen
Gezielte Fragen stellen: „Wie läuft die Zusammenarbeit wirklich? Was stört Dich?“ – und die Stille danach aushalten.

3. Transparenz schaffen
Im Team offen ansprechen: „Mir ist Harmonie wichtig – aber nicht auf Kosten von Ehrlichkeit. Wenn etwas nicht passt, will ich das hören.“

Was sich verändert hat

Drei Monate später erzählte mir Ute: „Stefan war zunächst irritiert. Aber er hat sich gefügt. Und das Team… das Team atmet auf. Martina ist geblieben. Und ich merke: Die Stimmung ist nicht schlechter geworden. Sie ist echter geworden.“

Das Feedback aus dem Team bestätigte das:

„Ute traut sich jetzt, klar zu sein. Und das ist gut. Wir wissen endlich, woran wir sind.“

Was wirksame Führung wirklich ausmacht

Harmonie um jeden Preis kostet am Ende das Wertvollste: Vertrauen, Klarheit und die besten Leute. Echte Führung entsteht nicht durch das Vermeiden von Konflikten, sondern durch den Mut, sie konstruktiv auszutragen.

Ute hat gelernt: Gute Stimmung im Team ist wichtig – aber nicht, wenn sie auf unausgesprochenen Frustrationen ruht. Heute sagt sie: „Ich habe keine Angst mehr vor unbequemen Gesprächen. Denn ich weiß: Danach ist das Vertrauen größer, nicht kleiner.“

Sie erkennen sich oder Ihr Team wieder? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam schauen, welche Antreiber Ihre Führung prägen – und wie Sie sie in echte Führungsstärke verwandeln. Denn gute Führung bedeutet nicht, es allen recht zu machen. Sondern das Richtige zu tun.

Führungstrends 2026vitaly-gariev-VbQJfoArSHc-unsplash

Führungstrends 2026. Vier zentrale Herausforderungen für Führungskräfte

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Vier zentrale Herausforderungen für Führungskräfte in der hybriden Arbeitswelt

Das Jahr 2026 markiert einen Wendepunkt in der Führungskultur. Während die Diskussionen 2025 noch von der Einführung künstlicher Intelligenz und hybrider Arbeitsmodelle geprägt waren, zeigt sich 2026 ein differenzierteres Bild: Es geht nicht mehr um das Ob, sondern um das Wie der digitalen Transformation. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, in einer zunehmend fragmentierten Arbeitswelt Kohärenz zu schaffen, ohne dabei die menschliche Dimension zu verlieren.

Führungstrends 2026

Aktuelle Studien, darunter das Global Leadership Forecast 2025 und die PwC-Studie „People Management 2035“, zeigen deutlich: Die erfolgreichsten Unternehmen 2026 sind nicht jene mit der fortschrittlichsten Technologie, sondern jene, deren Führungskräfte es verstehen, technologische Innovation mit menschlicher Verbindung zu vereinen.

1. KI-Kompetenz als Kernaufgabe der Führung

2026 ist das Jahr, in dem künstliche Intelligenz aus der Pilotphase in den operativen Alltag übergeht. Führungskräfte sehen sich mit einer doppelten Herausforderung konfrontiert: Sie müssen selbst KI-kompetent werden und gleichzeitig ihre Teams durch diese Transformation führen.

Die neue Rolle: KI-Kurator statt KI-Experte

Führungskräfte müssen 2026 nicht zu KI-Entwicklern werden. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, als Kuratoren zu fungieren, die verstehen:

  • Wo KI-Tools sinnvoll eingesetzt werden können und wo die menschliche Urteilskraft unverzichtbar bleibt
  • Wie ethische Fragen rund um Datenschutz, Bias und Transparenz in KI-Anwendungen zu adressieren sind
  • Welche Kompetenzen im Team gefördert werden müssen, damit Mitarbeitende KI effektiv nutzen können
  • Wie die Angst vor Jobverlust durch KI in produktive Entwicklungsdialoge umgewandelt wird

Studien zeigen: Führungskräfte, Digital Leader, die sich aktiv mit KI auseinandersetzen und transparente Kommunikation über deren Einsatz pflegen, verzeichnen eine um 40% höhere Akzeptanz bei ihren Mitarbeitenden. Die Schlüsselkompetenz ist dabei nicht technisches Wissen, sondern die Fähigkeit, ethische Dilemmata zu erkennen und zu moderieren.

2. Hybride Führung: Nähe schaffen trotz Distanz

Die hybride Arbeitswelt ist 2026 zum Standard geworden – doch die Herausforderung der Führung auf Distanz bleibt bestehen. Tatsächlich zeigen aktuelle Daten einen überraschenden Trend: Remote- und Hybrid-Führungskräfte berichten von höherem Engagement und stärkerer Mitarbeiterbindung als ihre Kollegen im Büro.

Was machen erfolgreiche hybride Führungskräfte anders?

Das Global Leadership Forecast 2025 hat zwei zentrale Erfolgsfaktoren identifiziert:

  • Aktives Nachfragen nach dem Wohlbefinden: Erfolgreiche hybride Führungskräfte stellen regelmäßig – nicht nur bei 1:1-Gesprächen – Fragen zum persönlichen Befinden ihrer Mitarbeitenden. Sie nutzen dabei verschiedene Kanäle: spontane Video-Calls, asynchrone Check-ins via Slack und strukturierte Pulse-Surveys.
  • Vertrauensaufbau durch Verletzlichkeit: Statt perfekte Fassaden aufrechtzuerhalten, teilen diese Führungskräfte eigene Herausforderungen und Unsicherheiten. Dieser Ansatz fördert psychologische Sicherheit und schafft Raum für authentische Kommunikation.

Die Konsequenz: Hybride Führungskräfte verzeichnen ein dreimal höheres Engagement ihrer Teams im Vergleich zu reinen Büro-Teams. Der Schlüssel liegt in der bewussten Pflege der menschlichen Verbindung trotz physischer Distanz.

Praktische Führungsaufgaben für 2026

  • „Hybrid-First“ statt „Remote-Only“: Gestalten Sie Meetings so, dass remote und vor Ort Teilnehmende gleichwertig eingebunden sind. Vermeiden Sie Situationen, in denen wichtige Entscheidungen „nebenbei“ im Büro getroffen werden.
  • Asynchrone Transparenz: Dokumentieren Sie Entscheidungen und Diskussionen systematisch in gemeinsamen Tools. Dies schafft Inklusion für Mitarbeitende in anderen Zeitzonen oder mit flexiblen Arbeitszeiten.
  • Bewusste Präsenzmomente: Planen Sie regelmäßige, aber selektive Präsenztermine für Teambuilding und strategische Diskussionen. Qualität schlägt Quantität.
Führungstrends 2026

3. Resilienz und psychologische Sicherheit als Führungsaufgabe

Die anhaltenden geopolitischen Unsicherheiten, wirtschaftlichen Schwankungen und die Beschleunigung des technologischen Wandels haben 2026 zu einem Dauerstress-Zustand bei vielen Mitarbeitenden geführt. Führungskräfte sind zunehmend gefordert, nicht nur Performance zu managen, sondern auch das psychische Wohlbefinden ihrer Teams aktiv zu fördern.

Von der Resilienz-Rhetorik zur gelebten Praxis

Während „Resilienz“ lange Zeit als individuelles Merkmal betrachtet wurde, zeigen aktuelle Forschungen: Resilienz ist vor allem eine systemische Eigenschaft, die durch Führung und Unternehmenskultur maßgeblich beeinflusst wird.

Konkrete Führungs – Maßnahmen für 2026:

  • Fehlerkultur etablieren: Führungskräfte müssen vorleben, dass Fehler als Lernchancen betrachtet werden. Dies bedeutet auch, eigene Fehlentscheidungen transparent zu kommunizieren und Lernprozesse zu teilen.
  • Grenzen schützen: In einer „Always-On“-Kultur müssen Führungskräfte aktiv Grenzen setzen – für sich selbst und ihre Teams. Das bedeutet: Respekt vor Arbeitszeiten, Urlaubsschutz und das Recht auf Abschalten.
  • Frühwarnsysteme etablieren: Führungskräfte sollten sensibel für Anzeichen von Burnout und psychischen Belastungen sein und niedrigschwellige Unterstützungsangebote kennen und kommunizieren.
  • Psychologische Sicherheit als KPI: Messen Sie regelmäßig, ob Mitarbeitende sich sicher fühlen, Meinungen zu äußern, Risiken einzugehen und um Hilfe zu bitten.

Die Studien von PwC zeigen: Unternehmen mit hoher psychologischer Sicherheit verzeichnen nicht nur geringere Fluktuationsraten, sondern auch eine um 35% höhere Innovationskraft. Die Investition in Resilienz zahlt sich also auch ökonomisch aus.

4. Diversität und Inklusion: Zwischen politischem Gegenwind und unternehmerischer Notwendigkeit

Diversity, Equity & Inclusion (DEI) zu einem der umstrittensten Themen in der Führungsdebatte geworden. Die drastischen Executive Orders der Trump-Administration seit Januar 2025 haben DEI-Programme im öffentlichen Sektor weitgehend eliminiert und erheblichen Druck auf den Privatsektor ausgeübt. Gleichzeitig zeigen Daten und Erfahrungen erfolgreicher Unternehmen: Diversität bleibt ein messbarer Wettbewerbsvorteil – wenn sie richtig umgesetzt wird.

Warum DEI trotz Kontroversen relevant bleibt

Unabhängig von der politischen Debatte sprechen die wirtschaftlichen Fakten eine klare Sprache:

  • Diverse Teams treffen um 87% bessere Entscheidungen als homogene Gruppen
  • Unternehmen mit hoher Gender-Diversität in Führungspositionen erzielen 21% höhere Profitabilität
  • Die Generation Z und jüngere Millennials – die zukünftigen Fach- und Führungskräfte – wählen Arbeitgeber gezielt nach deren Inklusionskultur aus
  • Globale Märkte verlangen zunehmend diverse Teams, die kulturelle Nuancen verstehen und verschiedene Kundensegmente authentisch ansprechen können

Die zentrale Erkenntnis: Das Ziel – vielfältige, inklusive und chancengerechte Arbeitsumgebungen – bleibt legitim und wirtschaftlich sinnvoll.

Von Quoten zu echter Inklusion

Der Fokus verschiebt sich 2026 von reiner Repräsentation zur tatsächlichen Inklusion. Konkrete Handlungsfelder:

  • Inklusive Entscheidungsprozesse: Stellen Sie sicher, dass verschiedene Perspektiven nicht nur gehört, sondern tatsächlich in Entscheidungen einfließen. Nutzen Sie strukturierte Entscheidungsverfahren, um dominante Stimmen zu balancieren.
  • Bias-Awareness-Training: Schulen Sie sich und Ihr Team kontinuierlich zu unbewussten Vorurteilen – nicht als einmalige Pflichtveranstaltung, sondern als fortlaufenden Reflexionsprozess.
  • Mentoring und Sponsorship: Etablieren Sie gezielte Programme, die unterrepräsentierte Gruppen nicht nur fördern, sondern aktiv in Netzwerke und Entscheidungsgremien integrieren.
  • Flexible Arbeitsmodelle als Inklusionshebel: Erkennen Sie, dass flexible Arbeitszeiten und Remote-Optionen insbesondere für Eltern, Menschen mit Pflegeverantwortung und Menschen mit Behinderungen essentiell sind.

Wichtig: DEI-Initiativen müssen vom Top-Management vorgelebt werden. Führungskräfte, die selbst divers zusammengesetzte Teams aufbauen und Inklusion zur Priorität machen, schaffen ein Signal, das durch die gesamte Organisation wirkt.

Fazit: Die menschliche Dimension als Erfolgsfaktor

Die vier zentralen Führungstrends 2026 – KI-Kompetenz, hybride Führung, Resilienzförderung und gelebte Diversität – haben eine gemeinsame Klammer: die Betonung der menschlichen Verbindung in einer zunehmend technologisierten Arbeitswelt.

Paradoxerweise sind es gerade die Führungskräfte, die Technologie am geschicktesten einsetzen, die auch die stärksten menschlichen Beziehungen aufbauen. Sie verstehen: KI kann Prozesse optimieren, aber nicht Vertrauen schaffen. Hybride Tools können Distanz überbrücken, aber nicht Nähe erzeugen. Diversity-Programme können Repräsentation erhöhen, aber nicht automatisch Zugehörigkeit schaffen.

Drei konkrete Handlungsempfehlungen für 2026

  • Investieren Sie in Ihre eigene Entwicklung: Die Komplexität der Führungsaufgabe wächst. Nutzen Sie Coaching, Peer-Learning-Formate und kontinuierliche Weiterbildung, um mit den Anforderungen Schritt zu halten.
  • Schaffen Sie Experimentierräume: Testen Sie neue Führungsansätze in Pilotprojekten. Ob KI-Tools im Team, neue Meeting-Formate oder Kultur-Initiativen – erlauben Sie sich und Ihrem Team, zu lernen und anzupassen.
  • Messen Sie, was zählt: Ergänzen Sie klassische KPIs um Metriken zu Mitarbeiterengagement, psychologischer Sicherheit und Feedback zu Ihrem Führungserfolg. Was gemessen wird, wird auch gestaltet.

2026 wird das Jahr der „Human-Centric Leadership“ – einer Führung, die Technologie nutzt, um Menschen zu stärken, nicht zu ersetzen. Die Führungskräfte, die diese Balance meistern, werden nicht nur erfolgreicher sein, sondern auch erfüllender arbeiten.

Dialog und Unterstützung

Jetzt handeln statt abwarten

Die vier Führungstrends 2026 werfen Fragen auf, die Sie nicht alleine beantworten müssen. Ob KI-Integration im Team, hybride Führungsstrukturen, Resilienz-Strategien oder navigieren der DEI-Debatte – als erfahrene Partner für People Management entwickeln wir mit Ihnen maßgeschneiderte Lösungen.

Lassen Sie uns sprechen: Schildern Sie uns Ihre Herausforderung, und wir melden uns innerhalb von 24 Stunden für ein Erstgespräch.

Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma
Der Moment, in dem dein Antreiber die Führung übernimmt – und du es erst später merkst

Der Moment, in dem dein Antreiber die Führung übernimmt – und du es erst später merkst

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Ein Satz, ein Blick, ein Trigger – und plötzlich reagierst du nicht als Führungskraft, sondern als das Kind, das du einmal warst.

Kennen Sie das…?

Montagmorgen, 9 Uhr. Ihr Team präsentiert die Quartalszahlen. Und während alle noch reden, korrigieren Sie innerlich bereits die dritte Folie. Bei Folie fünf entfährt es Ihnen „Das ist noch nicht rund. Da fehlt was.“ Und während Sie glauben, damit Qualität zu sichern, sehen Sie nicht, wie die Stimmung im Raum kippt: Später fragen Sie sich: Warum wirkt mein Team so zurückhaltend?

Genau solche Momente begegnen mir als Beraterin immer wieder. Und sie haben einen Namen: Antreiberverhalten.

Warum Antreiber Führung so stark prägen

Antreiber sind innere Programme, Antreiber aus der Transaktionsanalyse, die uns seit der Kindheit begleiten. Sie helfen uns, leistungsfähig zu sein – aber sie können uns auch in Stress, Überforderung oder Konflikte führen. Die fünf Klassiker:

  • Sei perfekt!
  • Sei stark!
  • Beeil dich!
  • Mach es allen recht!
  • Streng dich an!

In der Führung wirken sie wie automatische Reaktionen. Oft unbewusst. Und genau deshalb so mächtig.

Eine Geschichte aus meiner Praxis

Vor einigen Monaten begleitete ich einen Bereichsleiter – nennen wir ihn Thomas – und sein Team. Thomas ist ein brillanter Kopf, strategisch stark, analytisch top. Sein Team mag ihn eigentlich sehr. Eigentlich.

Denn Thomas hat einen ausgeprägten „Sei perfekt!“-Antreiber. Er kann keine 80%-Lösung stehen lassen. Keine Idee ist ihm genug. Kein Konzept und kein Vorschlag sind ihm durchdacht genug.

Sein Team erzählte mir: „Wir schätzen seine Analytik, aber wir bringen irgendwann gar nichts mehr ein. Es lohnt sich nicht. Thomas zerlegt immer alles.“

Der Chef ist von sich selbst überzeugt

Thomas selbst ist überzeugt, er tue das Richtige. Er will Qualität. Er will Exzellenz. Er will das Beste für sein Team. Doch in Wahrheit verliert er gerade genau das: Engagement, Kreativität und Vertrauen.

Seitdem wir gemeinsam arbeiten, erkannte er, wie sehr sein Antreiber ihn oft steuert. Und wie sehr er damit andere nervt und bremst.

Der Wendepunkt kam neulich in einem Feedback-Workshop, als er – sichtbar bewegt – sagte:

„Ich dachte immer, ich helfe meinem Team. Dabei nehme ich ihnen die Luft zum Atmen.“

Selbsterkenntnis ist der erste Schritt, wieder in Führung zu gehen

Das war ein guter Zeitpunkt, um mit Thomas einmal einen Blick auf seinen „Be Perfect“-Antreiber zu werfen und die Frühwarnsignale wahrzunehmen.

Generell werden Antreiber besonders laut, wenn wir unter Druck stehen, und das trifft auch auf Thomas und seine typischen Muster zu:

  • Ungeduld
  • Kontrollbedürfnis
  • Konflikte im Team
  • Rückzug oder Frust bei Mitarbeitenden

Antreiber brauchen ein Gegenpol – Erlauber entwickeln

Nach dieser Erkenntnis arbeiteten wir an einer Lösungsstrategie, nämlich sogenannte Erlauber zu entwickeln. Denn jeder Antreiber braucht einen Gegenpol, und das heißt für Thomas auszuprobieren:

  • 80% der Team-Vorschläge stehen lassen und
  • Mut zum Ausprobieren beim Team wecken
  • Rückfragen stellen statt korrigieren
  • Verantwortung bewusst abgeben und mal loslassen
  • Erfolge feiern, auch wenn sie nicht perfekt waren
  • Mit dem Team offen darüber sprechen; ein Satz wie: „Ich neige dazu, Dinge zu perfektionieren. Wenn ich euch damit bremse, sagt es mir bitte.“ verändert sofort die Dynamik.

Warum das alles so wichtig ist

Antreiber sind keine Schwächen. Sie sind Stärken – nur eben überdreht.

Wer seine Antreiber erkennt, kann sie steuern. Wer sie steuert, führt klarer, menschlicher und wirksamer. Und wer so führt, schafft Räume, in denen Menschen wachsen wollen.

Und dann gibt es auch ein Feedback, wie das von seinem Team nach einigen Wochen:

„Er ist immer noch anspruchsvoll – aber wir haben wieder Lust, Ideen einzubringen.“

Welcher Antreiber könnte Sie gerade steuern? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam Ihre blinden Flecken aufdecken und in Führungsstärke verwandeln.

Skill-based Organization: Warum Stellenbeschreibungen 2026 ausgedient habenFoto von Vitaly Gariev auf Unsplash

Bye-bye Stellenbeschreibung: Warum wir 2026 in Kompetenzen statt in Kästchen denken

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Hand aufs Herz: Wann haben Sie das letzte Mal Ihre offizielle Stellenbeschreibung gelesen? Und viel wichtiger – wie viel von dem, was Sie täglich tun, stand dort tatsächlich drin?

Wir schreiben das Jahr 2026, und eines ist klarer denn je: Das klassische Konstrukt der „Stelle“ ist ein Relikt aus einer Zeit, in der Arbeit vorhersehbar und linear war. In einer Welt, die von KI-Agenten, rasanten Marktverschiebungen und projektbasierter Zusammenarbeit geprägt ist, werden starre Stellenbeschreibungen zum Bremsklotz der Transformation.

Der Shift: Von der „Position“ zur Skill-basierten Organisation

Bisher haben wir Menschen in vordefinierte Kästchen gepresst. Wir suchten den „Marketing Manager“ oder die „HR-Leitung“ mit exakt 10 Jahren Erfahrung in X und Y. Das Problem? Diese Kästchen sind zu starr für einen lehrgefegten Fachkräftemarkt und die Dynamik von heute.

2026 ist das Jahr der Skill-based Organization. Wir stellen nicht mehr für eine Position ein, die in sechs Monaten vielleicht schon hinfällig ist. Wir suchen nach Kompetenzprofilen, die sich modular zusammensetzen lassen.

„Nicht der Titel entscheidet über den Wert eines Mitarbeiters, sondern die Fähigkeit, seine Kompetenzen dort einzubringen, wo sie gerade die größte Hebelwirkung entfalten.“

Warum der Fokus auf Skills jetzt überlebenswichtig ist

Der Wandel hin zu Kompetenzen ist kein Modetrend, sondern eine strategische Notwendigkeit. Hier sind die drei Haupttreiber für 2026:

1. Agilität durch Liquidität

Wenn wir wissen, welche Skills im Unternehmen vorhanden sind (und nicht nur, welche Titel auf den Visitenkarten stehen), können wir Teams wie Legosteine für neue Projekte zusammenstellen. Ressourcen werden dort mobilisiert, wo der Markt sie erfordert.

2. KI als strategischer Kompagnon

KI übernimmt 2026 die repetitiven Anteile fast jeder Rolle. Was bleibt, sind die „Human Skills“: Kreativität, ethisches Urteilsvermögen und komplexe Problemlösung. Diese lassen sich nicht in eine statische Aufgabenliste pressen, sondern müssen als lebendige Kompetenzen gefördert werden.

3. Mitarbeiterbindung durch individuelle Entfaltung

Talente der Gen Z und auch erfahrene „Silver Surfer“ wollen ihre Stärken einsetzen, nicht ihre Stellenbeschreibung abarbeiten. Eine Skill-basierte Kultur ermöglicht individuelle Lernpfade und interne Karrieresprünge, die früher undenkbar waren.

Digital Leadership Check: Was Führungskräfte jetzt tun müssen

Als Führungskraft im Jahr 2026 ist es Ihre Aufgabe, das „Skill-Inventory“ Ihres Teams zu orchestrieren. Hören Sie auf, in Hierarchien zu denken, und fangen Sie an, in Fähigkeits-Clustern zu planen.

  • Inventur machen: Welche Skills und Talente haben wir wirklich an Bord? Nutzen Sie moderne People-Analytics-Tools zur Analyse Ihrer Belegschaft. Der Strength Finder ist ein super Instrument, sprechen Sie uns an.
  • Dynamic Matching: Wo im Unternehmen brennt es gerade, und wer hat – unabhängig von seiner Abteilung – die passende Kompetenz, um zu helfen?
  • Lernkultur radikalisieren: Up- und Reskilling sind keine jährlichen Pflichttermine mehr, sondern Teil des täglichen Workflows.

Fazit für den Januar: Denken Sie groß, handeln Sie modular

Der Abschied von der Stellenbeschreibung ist kein Verlust an Struktur, sondern ein Gewinn an Freiheit und Effizienz. Lassen Sie uns 2026 die Kästchen sprengen und den Blick auf das lenken, was wirklich zählt: Die Potenziale Ihrer Leute.

Wie halten Sie es in Ihrem Unternehmen? Sind Sie noch im „Kästchen-Modus“ oder schon in der Skill-Cloud?

Unterstützung anfordern:

Sie wollen eine stärkenbasierte Einschätzung Ihrer persönlichen Skills oder möchten Ihr Team zu Jahresanfang einmal durchchecken? Dank des erprobten Entwicklungsinstrument, dem Strength Finder, finden Sie heraus, wie Talente im Rahmen einer Rolle/Aufgabe und zur Steigerung der Teamperformance insgesamt optimal eingesetzt werden können. Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen gerne, hier.

Mehr Führungstipps:

Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten
Authentische Führung und Gelassenheit im Jahr 2026“. robert-mcgowan-d7Rrx5Ztm_o-unsplash.jpg

Leadership 2026: Warum „Good Enough“ die mutigste Strategie ist

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Mit Zuversicht ins neue Jahr: Warum „Good Enough“ 2026 unsere mutigste Strategie ist

Das neue Jahr 2026 ist gestartet. Ein Jahr, das uns sicher wieder fordern wird, für das ich Ihnen und Euch aber vor allem eines wünsche: Klarheit und Zuversicht.

Beim Blick auf die kommenden Monate bewegen mich zwei Dynamiken, die unsere Leadership-Aufgaben fundamental prägen werden. Sie scheinen gegensätzlich, bedingen einander aber direkt.

Moderne Führung 2026: Warum Gelassenheit wichtiger ist als Kontrolle

Die Weltlage bleibt volatil, die wirtschaftlichen Prognosen schwanken zwischen vorsichtigem Aufschwung und strukturellem Umbruch. In solchen Zeiten neigen wir dazu, die Kontrolle durch noch mehr Druck zurückgewinnen zu wollen. Doch das Gegenteil ist nötig: Gelassenheit. Echte Leadership-Qualität zeigt sich 2026 darin, innezuhalten. Wer mit Wohlwollen auf sich selbst und seine Teams blickt, schafft die psychologische Sicherheit, die wir in einem unsicheren Marktumfeld dringend brauchen.

„In der Ruhe liegt die Kraft.“ – Konfuzius

KI im Management: Vorsicht vor der Falle der Selbstoptimierung

Gleichzeitig stecken wir mitten in einer Ära der extremen Selbstoptimierung. KI-Tools polieren heute alles auf Hochglanz: Texte, Workflows, sogar unsere Selfies. Alles wirkt perfekt, alles ist „glatt“.

Doch gerade für moderne Führung lauert hier eine Gefahr: die Überoptimierung. Wenn alles makellos ist, geht die Reibung verloren – und damit die Innovation, die aus dem Unfertigen entsteht.

Drei Impulse für Ihr Leadership 2026: Mut zum Unfertigen

KI ist ein kraftvoller Enabler, aber sie darf nicht zum Perfektionszwang führen. Hier sind drei Thesen für Ihr neues Jahr:

  1. Technologie entlasten lassen: KI sollte uns Freiräume schaffen, nicht den Erwartungsdruck ins Unermessliche steigern. Wenn „perfekt“ zum Standard wird, bleibt kein Raum mehr für visionäre Gedanken.
  2. „Good Enough“ als Effizienzhebel: Die letzten 5 % bis zur Perfektion fressen oft mehr Energie als die ersten 95 %. Im Jahr 2026 ist Energie unsere knappste Ressource – investieren wir sie lieber in Strategie und Empathie. (Lesen Sie hier auch gerne „Vom Dringlichen zum Wesentlichen)
  3. Wachstum braucht Feedback-Schleifen: In den unperfekten Momenten entstehen die wertvollsten Insights. Fehler sind keine Systemstörungen, sondern notwendiger Teil der digitalen Transformation.

Fazit: Menschliche Resonanz statt polierter Fassade

Das wichtigste Learning für 2026: Echte Verbindung entsteht durch Authentizität, nicht durch Perfektion. Teams und Kunden spüren, ob sie mit einer optimierten Fassade oder einem echten Menschen interagieren. Wer zu perfekt auftritt, verliert die Resonanzfähigkeit – und damit die Fähigkeit, Menschen in Krisenzeiten wirklich zu erreichen.

Mein Wunsch für Sie: Entscheiden Sie sich 2026 öfter bewusst für „Good Enough“. Es ist kein Zeichen von Schwäche, sondern die mutige Wahl für mehr Gelassenheit und echte menschliche Führung.

Es wird gut, wenn wir es gemeinsam gestalten. In dem Sinne auf gute Zusammenarbeit und auf bald.

Ihre Ursula Vranken

Führungskraft als Coach: Warum Euer Team mehr braucht als Anweisungen
Post-Uralubs-Blues. Warum die ersten 48 Stunden zurück im Büro über Ihren Führungserfolg entscheiden. Von Ursula Vrankenkemal-esensoy-Pq6BZmts8Y0-unsplash.jpg

Post-Urlaubs-Blues: Warum die ersten 48 Stunden zurück im Büro über Ihren Führungserfolg entscheiden

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Post-Urlaubs-Blues

Kennen Sie das Gefühl? Drei Wochen lang haben Sie abgeschaltet, den Kopf frei bekommen und endlich wieder Klarheit über das, was wirklich wichtig ist, gewonnen. Und dann – BAM! – schlägt die Realität zu wie eine Tsunami-Welle: 247 E-Mails im Postfach, fünf Projekte, die plötzlich „höchste Priorität“ haben, ein Team, das gefühlt in drei verschiedene Richtungen läuft, und dieser eine Kollege, der schon am ersten Tag mit „Wir müssen dringend reden!“ vor der Tür steht.

Willkommen im Post-Urlaubs-Blues – dem Phänomen, das jede Führungskraft kennt, aber kaum jemand strategisch angeht.

Der Realitätscheck: Was Führungskräfte nach dem Urlaub wirklich beschäftigt

Die offensichtlichen Herausforderungen

Der Wiedereinstieg nach dem Urlaub ist wie das Aufspringen auf ein fahrendes Karussell. Während Sie weg waren, ist das Geschäft weitergelaufen – manchmal schneller, manchmal langsamer, aber definitiv anders, als Sie es verlassen haben.

Die typischen Sorgen, die Führungskräfte umtreiben:

  • Welche wichtigen Entwicklungen habe ich verpasst?
  • Wie hat sich mein Team geschlagen?
  • Schaffen wir noch unsere Q4-Ziele?
  • Muss ich mein Team wieder auf einen gemeinsamen Kurs einschwören?
  • Wie bewahre ich die Urlaubsklarheit in der täglichen Hektik?

Die versteckten Chancen

Aber hier ist die gute Nachricht: Der Post-Urlaubs-Zeitpunkt ist nicht nur eine Herausforderung – er ist eine der wertvollsten Führungsmomente des ganzen Jahres. Warum? Weil Sie mit drei entscheidenden Vorteilen zurückkehren:

  1. Emotionale Distanz: Sie sehen Probleme und Herausforderungen mit neuen Augen
  2. Frische Energie: Ihr Akku ist aufgeladen für schwierige Entscheidungen
  3. Klarheit über Prioritäten: Der Urlaub hat Ihnen gezeigt, was wirklich wichtig ist

Das Tabu-Thema: Die aufgeschobenen schwierigen Gespräche

Und dann gibt es da noch etwas, worüber niemand gerne spricht: Diese schwierigen Gespräche und heiklen Entscheidungen, die Sie vor dem Urlaub auf „nach dem Urlaub“ vertagt haben.

Sie wissen schon, welche ich meine:

  • Das längst überfällige Feedback-Gespräch mit dem leistungsschwachen Mitarbeiter
  • Die Personalentscheidung, die Sie schon seit Monaten vor sich herschieben
  • Der schwelende Konflikt zwischen zwei Abteilungen
  • Die unbequeme Wahrheit, die Sie dem Vorstand mitteilen müssen

Wie ich bereits in meinem Artikel „Ich befürchte das eskaliert “ geschrieben habe: Aufgeschobene schwierige Gespräche werden nicht besser durch Warten – sie werden komplizierter, emotionaler und kostspieliger.

Der Post-Urlaubs-Moment ist der perfekte Zeitpunkt für diese Gespräche. Sie haben den emotionalen Abstand, die nötige Energie und – seien wir ehrlich – auch den Zeitdruck, denn das Jahr neigt sich dem Ende zu.

Die 4-Punkte-Strategie für den perfekten Leadership-Re-Entry

1. Die 24-Stunden-Regel: Erst sammeln, dann entscheiden

Widerstehen Sie der Versuchung, am ersten Tag gleich wieder „voll einzusteigen“. Nutzen Sie die ersten 24 Stunden ausschließlich zum Zuhören, Sammeln und Sortieren. Keine großen Entscheidungen, keine spontanen Richtungsänderungen.

Praktisch bedeutet das:

  • Führen Sie kurze Einzelgespräche mit Ihren direkten Mitarbeitern
  • Lassen Sie sich den aktuellen Stand der wichtigsten Projekte erläutern
  • Sammeln Sie Informationen, ohne sofort zu bewerten

2. Schwierige Themen ZUERST angehen

Hier kommt der Mut ins Spiel: Planen Sie die schwierigsten Gespräche für die erste oder spätestens zweite Woche nach Ihrem Urlaub. Warum so früh?

  • Ihre Urlaubsklarheit ist noch frisch
  • Sie haben noch die nötige emotionale Energie
  • Das Team spürt Ihre Entschlossenheit und Führungsstärke

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Geschäftsführerin erzählte mir kürzlich, wie sie nach ihrem Sommerurlaub endlich das Gespräch mit einem langjährigen, aber problematischen Abteilungsleiter führte. „Im Urlaub wurde mir klar, dass ich das Problem viel zu lange vor mir hergeschoben hatte. Mit der frischen Energie vom Urlaub fiel mir das Gespräch viel leichter.“

3. Quick-Wins für die Team-Motivation

Parallel zu den schwierigen Themen braucht Ihr Team auch positive Signale. Identifizieren Sie einen kleineren Erfolg, den Sie in der ersten Woche sichtbar machen können. Das kann ein abgeschlossenes Projekt sein, eine kleine Prozessverbesserung oder auch nur eine besonders wertschätzende Team-Runde.

Diese Quick-Wins zeigen: „Ich bin zurück, fokussiert und bereit, Dinge voranzubringen.“

4. Die Urlaubsklarheit ins letzte Quartal retten

Der wertvollste Schatz, den Sie aus dem Urlaub mitbringen, ist die Klarheit über das, was wirklich wichtig ist. Diese Prioritäten können Sie aktiv in Ihre Jahresendplanung integrieren.

Fragen Sie sich:

  • Was war mir im Urlaub wichtig, das ich im Arbeitsalltag vernachlässigt hatte?
  • Welche Aktivitäten raubten mir vor dem Urlaub Zeit und Energie, ohne echten Wert zu schaffen?
  • Wie kann ich diese Erkenntnisse in meine Q4-Strategie einbauen?

Das vierte Quartal als Leadership-Chance

Die zweite Jahreshälfte – und besonders das vierte Quartal – ist nicht der Appendix der ersten Jahreshälfte. Es ist Ihre Chance, mit frischer Energie, klaren Prioritäten und dem Mut für schwierige Entscheidungen zu führen.

Fazit: Aus dem Blues wird Leadership-Power

Der Post-Urlaubs-Blues ist real – aber er ist auch überwindbar. Mehr noch: Er lässt sich in eine der kraftvollsten Führungsphasen des Jahres verwandeln.

Die Kombination aus Urlaubsklarheit, frischer Energie und dem Zeitdruck des nahenden Jahresendes schafft einzigartige Bedingungen für wirkungsvolle Führung. Nutzen Sie sie.

Denn am Ende des Jahres werden Sie nicht dafür belohnt, wie viele E-Mails Sie in der ersten Woche nach dem Urlaub beantwortet haben. Sie werden dafür belohnt, welche wichtigen Entscheidungen Sie getroffen und welche schwierigen Gespräche Sie endlich geführt haben.

Was war das schwierigste Thema, das auf Ihrem „Nach-dem-Urlaub“-Stapel lag? Sie haben Fragen? Kontaktieren Sie mich direkt für ein Gespräch über Ihre strategische Führungsherausforderungen.

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Von Befehl zu Beteiligung: Warum Telling nicht funktioniert

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Von Befehl zu Beteiligung: Warum die „Das-müssen-Sie-machen“-Kultur Ihr Team demotiviert

Und wie Sie mit richtiger Motivation echte Veränderung schaffen

„Das ist ganz klar ihre Aufgabe, sie müssen das machen!“ Haben Sie diesen Satz schon einmal gesagt? Oder vielleicht sogar nachgeschoben: „Wenn es ihnen hier nicht gefällt, dann müssen sie Konsequenzen ziehen.“ Falls ja, sind Sie nicht allein. Diese Sätze fallen täglich in deutschen Unternehmen – trotz Fachkräftemangel, trotz New Work und trotz aller Erkenntnisse über moderne Führung.

Aber hier ist die unbequeme Wahrheit: Diese Art der Führung funktioniert nicht mehr. Sie demotiviert, sie treibt Menschen weg und sie verhindert genau das, was Sie als Führungskraft erreichen wollen: nachhaltige Leistung und Engagement.

Das Problem mit der „Telling“-Kultur

Als Führungskraft im mittleren Management kennen Sie das Dilemma: Der Druck von oben ist hoch, die Erwartungen sind klar definiert und Sie müssen Ergebnisse liefern. Da scheint es der schnellste Weg zu sein, klare Anweisungen zu geben und Gehorsam zu erwarten. Schließlich haben Sie die Verantwortung – also sollen die anderen einfach machen, was Sie sagen.

Doch genau hier liegt der Denkfehler. Menschen funktionieren nicht wie Maschinen, die auf Knopfdruck das gewünschte Verhalten zeigen. Die Realität zeigt es täglich: Stille Kündigungen, fehlende Eigeninitiative, Dienst nach Vorschrift – alles Symptome einer Kultur, die auf Kontrolle statt auf Motivation setzt.

Die harte Wahrheit lautet: Sie können andere Menschen nicht verändern. Sie können nur die Bedingungen schaffen, unter denen Menschen sich selbst verändern wollen.

Revolutionäre Erkenntnisse zur Motivation

Der Autor Daniel Pink hat in seinem Werk „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us“ drei fundamentale menschliche Bedürfnisse identifiziert, die echte Motivation auslösen:

1. Autonomie (Autonomy)

Menschen wollen selbst entscheiden können – über ihre Aufgaben, ihre Zeit, ihre Technik und ihr Team. Autonomie bedeutet nicht Anarchie, sondern die Freiheit, innerhalb eines klaren Rahmens eigenverantwortlich zu handeln.

2. Meisterschaft (Mastery)

Menschen streben danach, besser zu werden in dem, was sie tun. Sie wollen ihre Fähigkeiten entwickeln und wachsen.

3. Sinnhaftigkeit (Purpose)

Menschen wollen verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist und wie sie zu einem größeren Ganzen beiträgt.

Gemeinsames Problemlösen statt einseitiger Vorgaben

Der Wechsel von einer „Telling“- zu einer „Participating“-Kultur basiert auf gegenseitigem Vertrauen. Das bedeutet nicht, dass Sie als Führungskraft Ihre Verantwortung abgeben. Im Gegenteil: Sie übernehmen eine noch wichtigere Rolle als Coach und Enabler.

Gemeinsames Problemlösen funktioniert so:

  1. Problem transparent machen: „Wir stehen vor folgender Herausforderung…“
  2. Expertise einbeziehen: „Sie kennen diesen Bereich am besten. Was sehen Sie?“
  3. Gemeinsam Lösungen entwickeln: „Welche Optionen haben wir?“
  4. Entscheidung treffen: „Basierend auf unserer Diskussion schlage ich vor…“
  5. Verantwortung klären: „Sind Sie mit diesem Vorgehen einverstanden?“

Die Selbst-Motivation fördern: Ihr größter Hebel

Daniel Pink zeigt klar: Intrinsische Motivation schlägt extrinsische Belohnungen bei komplexen Aufgaben deutlich. Als Führungskraft können Sie diese Selbst-Motivation fördern, indem Sie:

  • Vertrauen zeigen: Geben Sie Verantwortung ab und stehen Sie dahinter, wenn Fehler passieren.
  • Neugier wecken: Stellen Sie offene Fragen statt geschlossene Anweisungen zu geben.
  • Wachstum ermöglichen: Schaffen Sie bewusst Situationen, in denen Ihre Mitarbeitenden über sich hinauswachsen können.
  • Erfolge feiern: Nicht nur die großen Meilensteine, sondern auch die kleinen Fortschritte.

Von Befehl zu Beteiligung – Ihr Weg zur motivationsorientierten Führung

Der Wechsel von „Telling“ zu „Participating“ ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Es wird Rückschläge geben, und manchmal werden Sie in alte Muster zurückfallen. Das ist normal und menschlich.

Wichtig ist, dass Sie anfangen. Heute. Mit der nächsten Unterhaltung, die Sie mit einem Teammitglied führen.

Denken Sie daran: Menschen verändern sich nicht durch Zwang, sondern durch Inspiration. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es nicht, perfekte Anweisungen zu geben, sondern die richtigen Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihre beste Leistung erbringen wollen.

Die Zeit der „Das-müssen-Sie-machen“-Führung ist vorbei. Ihre Mitarbeitenden – und Ihr Unternehmenserfolg – werden es Ihnen danken, wenn Sie den Mut haben, diesen Wandel zu gehen.

Was ist Ihr nächster Schritt? Welche Situation in Ihrem Team würde von mehr „Participating“ statt „Telling“ profitieren?

Ursula Vranken begleitet Führungskräfte dabei, eine motivationsorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln. Mit über 25 Jahren Erfahrung in der Organisationsentwicklung zeigt sie, wie moderne Führung funktioniert – praktisch und nachhaltig.

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„Das tue ich mir nicht mehr an“ - Goodbye Leadership? Ein Weckruf für die Wirtschaft!Gemini_Generated_Image_ouff0aouff0aouff.jpg

„Das tue ich mir nicht mehr an“ – Goodbye Führungsrolle.

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„Das tue ich mir nicht mehr an“ – Goodbye Führungsrolle

Diesen Satz höre ich immer öfter – und er hallt nach. Immer mehr erfahrene Führungskräfte kehren ihrer Position den Rücken, suchen die zweite Reihe oder orientieren sich in Richtung Fachkarriere. Eine nachvollziehbare Entscheidung, die gerade gestandenen Managern/innen in ihren letzten Berufsjahren neue Perspektiven eröffnen kann.

Frustration nimmt zu

Was mich aber wirklich beunruhigt, ist die Frustration, die oft mit dieser Entscheidung einhergeht. Führungskräfte – vom C-Level-Manager über die HR-Entscheiderinn bis hin zur Teamleitung – erleben derzeit einen spürbaren Verlust an Selbstwirksamkeit. Zunehmende Fremdsteuerung und enormer ökonomischer Druck setzen den Führungskräften zu.

Strategische Initiativen, in die sie jahrelang Herzblut und Energie gesteckt haben – wie zum Beispiel wichtige Diversity & Inclusion-Maßnahmen – werden von oben kassiert, weil politische Entscheidungen in Übersee alles ändern. Und dann folgen weitere unpopuläre Entscheidungen: Personalabbau, Werksschließungen, die nicht nur die Belegschaft verunsichern. Gerade das mittlere Management gerät ins Visier, wie das Beispiel Amazon zeigt, die einen massiven Abbau der MiddleManager ankündigen.

Wer will noch Führungkraft werden?

Ist es da verwunderlich, dass es immer schwieriger wird, neue Führungstalente zu gewinnen? Die Argumente vieler gegen eine Führungsrolle sind klar:

  1. Zuviel Druck und Verantwortung
    Führungskräfte stehen oft unter enormem Stress, müssen schwierige Entscheidungen treffen und sind für das Wohlbefinden sowie die Leistung ihres Teams verantwortlich.
  1. Zu wenig New Work und Work Life Balance 
    Nicht nur die jüngeren Generationen legen mehr Wert auf Work-Life-Balance und persönliche Erfüllung als auf Karriere und Status.
  1. Keine Lust auf ständige Erreichbarkeit
    Die Erwartung, rund um die Uhr verfügbar zu sein, schreckt viele ab. Besonders in einer digitalen Welt, in der Arbeit und Freizeit zunehmend verschwimmen.
  1. Fehlende Wertschätzung und finanzielle Kompensation für das Zusatzengagement.
    Viele Führungskräfte fühlen sich nicht ausreichend anerkannt oder unterstützt. Stattdessen erleben sie oft Kritik und hohen Erwartungsdruck.
  1. Strukturelle Probleme in Unternehmen
    Traditionelle Führungsmodelle sind oft nicht mehr zeitgemäß. Starre Hierarchien und ineffiziente Prozesse machen Führungsrollen unattraktiv.

Was müssen wir tun, um gegenzusteuern?

Unternehmen müssen Führung neu denken! Das bedeutet mehr Unterstützung für Führungskräfte, klare Strukturen, die Orientierung bieten, und vor allem eine Unternehmenskultur, die Führungskräfte nicht überfordert, sondern stärkt und befähigt.

Das beinhaltet für mich konkret:

  • Entlastung im operativen Geschäft: Führungskräfte brauchen Zeit für strategische Aufgaben und die Entwicklung ihrer Teams, nicht nur für das Abarbeiten von Tagesgeschäft.
  • Klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse: Wer entscheidet was? Transparenz schafft Sicherheit und reduziert Frustration.
  • Investition in die Entwicklung von Führungskompetenzen: Kontinuierliches Lernen und Coaching sind unerlässlich, um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden.
  • Eine Kultur der Wertschätzung: Anerkennung für das Engagement und die Leistung von Führungskräften muss gelebt werden – nicht nur in Worten, sondern auch in Taten und der Vergütung.
  • Förderung von New Work und Work-Life-Balance: Auch Führungskräfte brauchen flexible Arbeitsmodelle und Zeit für ihr Privatleben, um langfristig leistungsfähig und motiviert zu bleiben.

Weckruf: Wir müssen dringend gegensteuern!

Der aktuelle Trend zum Rückzug aus der Führungsverantwortung ist für mich ein Alarmsignal. Wenn wir nicht gegensteuern, riskieren wir einen Mangel an qualifizierten Führungskräften und eine Schwächung der gesamten Wirtschaft. Ohne Führungstalente und Führungspersönlichkeiten sind Wachstum und Wohlstand nicht zu sichern.

Was meint Ihr? Was brauchtet Ihr, um euch für eine Führungsrolle zu entscheiden? Was sind eure Erfahrungen und Lösungsansätze?

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Erschöpfte Führungskräfte
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Unzufriedenheit, Angst und Aggression

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Unternehmenskultur wird rauer
Beobachten Sie auch, dass Unzufriedenheit, Angst und Aggression in den Unternehmen zunehmen?

Ich stelle immer öfter fest, dass der Umgangston in den Unternehmen rauer wird: In Besprechungen lassen Mitarbeitende und Führungskräfte ihren Emotionen freien Lauf, schimpfen über alles Mögliche, werfen vermeintlich faulen Kollegen oder der Nachbarabteilung „Unfähigkeit“ vor und sparen auch nicht mit harscher Kritik an „denen da oben“ – gemeint ist meist das Top-Management.
Sie beklagen die ständigen Veränderungen, die zunehmende Geschwindigkeit und den erhöhten Leistungsdruck, der ihrem Bedürfnis nach mehr Work-Life-Balance diametral entgegensteht.

Die Fronten verhärten sich

Statt Arbeitszeitverlängerung fordern sie lautstark und selbstbewusst die Vier-Tage-Woche und bedingungsloses Homeoffice.  Gerade die Leistungsträger artikulieren ihren Unmut über die aus ihrer Sicht veralteten Arbeitsbedingungen und drohen mehr oder weniger offen mit Kündigung, wenn ihre Forderungen nicht erfüllt werden.

Andere Beschäftigtengruppen ziehen sich dagegen mit ihren Sorgen und Ängsten zurück. Die Furcht, den ständigen Veränderungen nicht gewachsen zu sein, oder die Angst, Fehler zu machen, führt zunehmend zu physischen oder psychischen Erkrankungen mit Dienstausfällen.

Dies hat zwangsläufig zur Folge, dass die verbleibenden Teammitglieder die Ausfälle kompensieren müssen, was deren Arbeitsbelastung erhöht. Darunter leiden das Teamklima und die Motivation.

Motivation leidet

Erfolgt dann keine adäquate Unterstützung durch das Management – und damit sind mehr als allgemeine Motivationssprüche à la „Ihr schafft das schon“ gemeint – drohen weitere Leistungseinbrüche.

All diese Faktoren tragen dazu bei, dass Spannungen und Konflikte am Arbeitsplatz zunehmen, und es wäre zu einfach, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Arbeits- und Leistungsverweigerer abzustempeln.

Dialog statt Schuldige suchen

Die Unternehmen sind an der Misere nicht gänzlich unschuldig. Sie haben es in den letzten Jahren versäumt, ihre Organisation technisch (Stichwort Digitalisierung) und kulturell auf einen modernen Stand zu bringen. Vieles ist liegen geblieben und der #Reformstau ist an allen Ecken und Enden spürbar.

Deswegen ist es jetzt Zeit für aktive Führung und Krisenmanagement. so kommen Sie von der Konfrontation in den Dialog mit Ihren Mitarbeitenden:

5 Dinge, die Sie als Führungskraft dagegen tun können

1. Achten Sie auf Anzeichen wie Spannungen, Unzufriedenheit oder Rückzug bei Ihren Mitarbeitenden. Fragen Sie nach, was los ist und hören Sie aktiv zu.

2. Seien Sie wachsam und beobachten Sie, ob und wo in Ihrem Team Aggressionen oder Konflikte schwelen.

3. Bringen Sie die Themen in Einzel- und Gruppengesprächen aktiv auf den Tisch. Fragen Sie nach, ob sich Teammitglieder unter Druck gesetzt fühlen und wie Sie gegebenenfalls helfen können.

4. Sind Sie vielleicht selbst derjenige, der Druck ausübt? Seien Sie ehrlich zu sich selbst und reflektieren Sie, wo Ihr Verhalten oder Ihre Kommunikation Angst, Druck oder Unwohlsein bei Ihren Mitarbeiter/innen auslöst.

5. Schaffen Sie ein Klima emotionaler Sicherheit, in dem Menschen angstfrei arbeiten können.

Nur durch eine gute und offene Vertrauenskultur entstehen Motivation und Leistungsbereitschaft. Eine echte Win-Win-Situation für alle. 

Support für eine neutrale Konfliktmoderation gesucht? Melden Sie sich gerne bei uns.

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Machtwechsel: Mitarbeitende stellen Forderungen

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Die Erwartungen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern sowie den Betrieben an ihre Belegschaften unter einen Hut zu bekommen, wird immer schwieriger. Mitarbeitende werden immer selbstbewußter und stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Das stellt der der Personalberater Michel Page in der aktuelle Talent Trends Studie 2024 fest . Dafür hat der Personalberater weltweit rund 50.000 Mitarbeitende aus 37 Ländern befragt, davon 2.200 in Deutschland.

Das sind die zentralen Ergebnisse:

Geld ist wichtig

Die Diskrepanz zwischen den Gehaltserwartungen der Arbeitnehmer und den Möglichkeiten der Unternehmen führt zu Spannungen. Während die Inflation und die Lebenshaltungskosten steigen, bleibt das Lohnwachstum aufgrund wirtschaftlicher Herausforderungen zurück. Arbeitnehmer streben nach höheren Gehältern, die nicht nur ihre steigenden Ausgaben decken, sondern auch die Anerkennung ihrer Leistungen widerspiegeln.

Flexibilität statt Back to office

Flexibilität ist das Schlüsselwort für Talente und spielt bei der Jobwahl eine zentrale Rolle. Die Mitarbeitenden erwarten flexible Arbeitszeiten und hybride Modelle zwischen Remote Work und Präsenzarbeit. Eine Zwangs-Rückkehr zur Präsenzarbeit oder strikte Richtlinien und starre Arbeitsmodelle werden als Einschränkung empfunden und sorgen für Unzufriedenheit oder Fluktuation.

Work-Life-Balance

Auch beim Thema Work-Life-Balance setzen die Fachkräfte Prioritäten. Zugunsten des eigenen Wohlbefindens sind die Talente sogar bereit, Einbußen beim Gehalt hinzunehmen. Rund zwei Drittel der befragten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gaben an, das persönliche Wohlbefinden einer Beförderung mit Gehaltserhöhung vorzuziehen.

Job Zufriedenheit bindet Mitarbeitende

Wenn es um die Zufriedenheit im Job geht, stehen Anerkennung und Wertschätzung für die Arbeitnehmer:innen an erster Stelle. Für Frauen ist dieser Aspekt noch wichtiger als für Männer. Erst danach folgen das Verhältnis zu den Kolleg:innen, die Work-Life-Balance und wettbewerbsfähige Gehälter.

Alles KI oder was?

Erwartungen der Arbeitskräfte: Der technologische Wandel führt bei Arbeitnehmer:innen zu Unsicherheiten hinsichtlich der Sicherheit ihres Arbeitsplatzes und ihrer Aufgaben.Sie erwarten von Unternehmen, sich auf den beschleunigten Wandel einzustellen und Mitarbeitende darauf vorzubereiten.

 Unsere 7 TIPPS für eine bessere Mitarbeiterbindung (Retention):

  1. Entwickeln Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden eine Vision für die Zukunft der Arbeit in Ihrem Unternehmen.
  2. Arbeiten Sie gemeinsam an einer modernen Unternehmenskultur, z.B. durch die Bildung von Work & Culture-Teams oder einem Kulturrat.
  3. Definieren Sie Führungsleitlinien und Anforderungen an Ihr Führungsteam.
  4. Trainieren und coachen Sie Führungskräfte und Mitarbeitende für die neue Arbeitswelt.
  5. Definieren Sie Freiräume und Autonomie für Teams.
  6. Optimieren Sie die interne Kommunikation und machen Entscheidungsprozesse transparent.
  7. Investieren Sie Zeit, bauen Vertrauen auf und haben das „Ohr an der Belegschaft“, um proaktiv Probleme und Schwierigkeiten zu erkennen.
  • Sie haben Fragen oder brauchen Unterstützung für Ihre New Work Maßnahmen. Lassen Sie uns sprechen!

Noch mehr Lesestoff:

Die Illusion der offenen Tür: Warum Sprechstunden im Unternehmen scheitern