Kulturrat- was bitte ist das? Wie schnell wachsende Betriebe ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Mitmachende ins Boot holen. Wie Betriebe ohne Betriebsrat funktionieren und warum eine gute Unternehmenskultur den Unterschied macht. Ein spannender Bericht aus dem Unternehmensalltag:
Praxisfall
Mit so viel Unmut der Mitarbeitenden hatte keiner gerechnet! Nicht in dieser Form. Und schon gar nicht in diesem Ausmaß. Was hatte die Geschäftsführung nur übersehen? Gerade in schnell wachsenden Unternehmen können sich irgendwann Fragen wie diese stellen, wenn die Motivation und die Stimmung der Mitarbeitenden plötzlich umschlagen. Zum Beispiel, weil sie sich nicht mehr angemessen informiert fühlen oder Konlikte nicht gelöst werden. Wie ein Kulturrat zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Kommunikaktion beiträgt.
Wachstum und Kultur gut
Die Stimmung im Unternehmen war immer gut. Nun hatte sich das irre Wachstum der ersten Jahre endlich auf „Normalmaß“ eingependelt und die Geschäfte brummten. Die Abläufe und Prozesse waren nicht mehr so improvisiert wie in der frühen Startup-Phase. Alles war professioneller, reifer und überlegter. Inzwischen fühlte sich der Betrieb mit seinen fast 300 Mitarbeitern auch eher dem Mittelstand zugehörig.
Auch der nächste Schritt war eingeleitet: Klarere Strukturen sollten her. Nicht mehr jede Entscheidung konnte in zähen Sitzungen mit der ganzen Mannschaft diskutiert werden. Die Geschäftsführung hatte sich deshalb dazu entschieden, weitere Führungs-Ebenen einzuziehen. Bislang hatte man auf „hierarchische Macht“ weitgehend verzichtet.
Verantwortung teilen
Allerdings war es immer schwieriger geworden, Verantwortliche zu finden, wenn es um das Treffen von Entscheidungen oder das Lösen kritischer Angelegenheiten ging. Diese wurden dann immer häufiger vertagt oder verschoben.
Die neu geschaffenen Führungsrollen sollten ein bisschen mehr Ordnung ins Chaos bringen. Nicht zuletzt hatten die Shareholder des Unternehmens darauf gedrängt. Also hatte Personalerin Dora auf Basis der Vorgaben der Geschäftsführung mit den künftigen Stelleninhabern gesprochen – vorwiegend Männer und Frauen der ersten Stunde und Fachexperten. Diese waren mit ihrer neuen Rolle einverstanden.
Krise am Black Friday
Dann war er da. Der letzte Freitag im Quartal. Der Tag, an dem das neue Konzept vorgestellt werden sollte. Aus zeitlichen Gründen hatte man das Organigramm aber erstmal nur ins Intranet gestellt und am Company Board ausgehängt. Das Ganze sollte dann Mitte des Monats von den Gründern noch einmal ausführlich im Company Meeting erläutert werden.
Als sich um die Mittagszeit eine größere Ansammlung von Kollegen um das Board einfand, hing da also der gelbe News-Zettel mit dem Organigramm. Direkt daneben die Ankündigung, dass in den nächsten Monaten eine „Lean-Initiative“ starten würde. Was es mit dieser auf sich hatte, war der Info aber nicht eindeutig zu entnehmen.
Plötzlich sprachen alle wild durcheinander. Es fielen Sätze wie: „Das ist mal wieder typisch“, „total intransparent“ oder „dann sollen die doch Ihren Kram selber machen“. Die Diskussion riss auch nicht ab, als HR-Frau Dora dazu kam. Im Gegenteil. Sie bekam die teils frustrierten und teils wütenden Kommentare und Fragen der Mitarbeiter ungefiltert ab.
Management zu weit weg
Schon seit Längerem war in der Belegschaft das Gefühl gewachsen, dass sich die drei Gründer von den Mitarbeitern zunehmend entfernten. Ihre Videobotschaften aus aller Welt waren spannend – sicher. Aber im Alltag waren sie für die Mannschaft nicht mehr erreichbar und gefühlt viel zu weit weg von dem, was ihre Leute bewegte. Waren die Gründer vor Ort, liefen sie von Meeting zu Meeting, trafen sich mit den Shareholdern oder Beratern. Keiner hatte mehr Zeit für einen persönlichen Austausch.
Gerade den hätte es aber gebraucht, um so wichtige Veränderungen wie die neue Führungsstruktur zu erläutern und um zu erklären, was es mit der neuen „Lean-Initiative“ auf sich hatte. So brachen sich nun die wildesten Spekulationen Bahn. Von Rationalisierung und Personalabbau war die Rede. Dazu brauche man wohl die neuen Führungskräfte – als „Rausschmeißer“. Es brodelte in der Gerüchteküche.
Stimmung im Keller – eine explosive Mischung
Die Kommunikation und die einst so positive Firmenkultur schienen am Tiefpunkt angelangt. Viele Mitarbeiter legten zunehmend eine „Ist-mir-doch-egal“-Haltung an den Tag, weil sie sich nicht mehr wertgeschätzt fühlten.
Personalerin Dora hatte den wachsenden Frust schon vor einiger Zeit bemerkt. Kritik hatte es immer wieder gegeben, weil Themen nicht umgesetzt wurden, die für die Belegschaft wichtig waren: Passgenaue Weiterbildungsangebote, Regelungen für die Überstundenkonten oder die lang ersehnte Einführung weiterer Urlaubstage. Die neue Organisations-Struktur in Verbindung mit der Lean-Initiative war nun der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hatte.
Was tun? Fehlt ein Betriebsrat?
Die Kritik und die Aufruhr in der Belegschaft erwischten die Gründer kalt. Damit hatten sie nicht gerechnet. Hatten sie sich doch bislang immer „nah dran“ gefühlt. Ihnen waren Kommunikation, Partizipation und eine gute Kultur immer sehr wichtig gewesen. Nur ein starkes Team würde das Unternehmen auf Dauer auf Kurs halten, das wussten Sie. Hatten sie vor lauter Wachstum und Geschwindigkeit übersehen, dass ihre fast 300 Angestellten mehr mitgenommen werden müssen?
In vielen Unternehmen würde sich nun der Betriebsrat vermittelnd zu Wort melden. Aber den gab im Unternehmen nicht. Eine gewerkschaftlich geprägte Betriebsratsstruktur wäre aufgrund der engen Vorgaben aus dem Tarifrecht zu starr für die flexible Kultur des Unternehmens gewesen. Doch nun kristallisierte sich heraus: Es bedurfte eines alternativen Ansatzes zur Mitarbeiterbeteiligung!
TIPP: Das IPA unterstützt Unternehmen und Mitarbeiter beim Aufbau und der Etablierung alternativer Mitbestimmungsgremien und kann auf entsprechende Referenzprojekte und -erfahrungen verweisen. Wir stehen allen Beteiligten bei der Implementierung des Gremiums mit Rat und Tat zu Verfügung steht. Fragen Sie uns an.
Neuer Ansatz- Kulturrat
Steve, der CEO, hatte kürzlich von einem sogenannten Kulturrat gelesen, der als Schnittstelle zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmern fungiert. Dieser würde die Themen, die dem Team unter den Nägeln brennen, gesammelt auf den Tisch bringen. Das könnte helfen, wieder besser miteinander ins Gespräch zu kommen.
Da es der Geschäftsführung seit jeher wichtig war, ein Klima zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter angstfrei auch durchaus kritisch äußern können, erschien Steve das Modell eines Kulturrates genau richtig zu sein.
Arbeit und Vertrauen
Aber zunächst wollten die Unternehmer, Personalerin Dora und ein Teil der Belegschaft mehr über den Kulturrat erfahren. Nach Gesprächen mit anderen Unternehmern und Umsetzungs-Experten vom Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA) war man überzeugt, dass die Bildung des Gremiums einen Versuch wert sei, um die Unternehmenskultur wieder zu stärken. Allerdings war bei dem Erfahrungsaustausch mit den Experten auch klar geworden: Einen Kulturrat zu etablieren, das ist harte Arbeit und braucht Vertrauen von allen Seiten.
Ein erster (Vertrauens-) Schritt
Vertrauen wieder zu gewinnen, das war die Aufgabe der nächsten Wochen und Monate. Bei einem kurzerhand einberufenen Company Meeting wurde das Modell „Kulturrat“ zunächst vorgestellt. Nach einer lebendigen Diskussion stimmten die Mitarbeiter für das Experiment. Ein Team von Freiwilligen und Interessierten sollte unter Begleitung einer neutralen Moderatorin die Statuten und Regeln für den Mitarbeiterrat ausarbeiten. Der erste Schritt war gemacht.
Jetzt lag viel Arbeit vor dem Team:
- Demokratische Regeln mussten gefunden werden
- Statuten und Spielregeln mussten erarbeitet werden
- Außerdem sollten alle Mitarbeiter durch regelmäßige Informationen Vertrauen in das Gremium fassen
Fazit:
Das Aufsetzen und die anschließende Etablierung des Rates, auch als Culture Team bezeichnet, brauchte Zeit, Investition in Weiterbildung und Prozessbegleitung sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf allen Ebenen.
Mit viel Engagement und Motivation konnte der Kulturrat etabliert werden und das Fazit eines Mitgliedes sei hier stellvertretend zitiert: „Anfangs war ich wirklich skeptisch, ob das funktioniert, aber jetzt weiß ich Mitbestimmung auf Augenhöhe kann funktionieren, aber geschenkt bekommt man das nicht. Es ist harte Arbeit.“
Mehr Informationen, Booklet Kulturrat oder Vortrag
Sie wollen mehr erfahren oder suchen einen Experten für den Gründungsprozess? Dann kontaktieren Sie uns. Wir haben bereits zahlreiche solcher Projekte begleitet und unterstützen Sie gerne.
Alles auf einen Blick finden Sie in unserem Booklet.
Oder buchen Sie doch ganz einfach einen Info-Workshop mit Vortrag von Ursula Vranken, einer der Pioniere zum Thema : Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat.
Lernagilität Der Treibstoff für Ihre Karriere
/in Allgemein /von Ursula VrankenIn einer Welt, die sich unaufhörlich wandelt, ist Lernagilität keine Option, sondern eine zwingende Notwendigkeit – dies gilt insbesondere für Sie als Führungskraft, Entscheidungsträgerin und Entscheidungsträger. Neuste Studien zeigen, dass KI auch zunehmend Manager- und Expertenjobs ersetzen kann und sich dadurch Aufgagen und Rollen verändern werden.
Selbstreflexion – Lernbilanz
Darf ich Ihnen daher einige Fragen zur Selbstreflexion stellen?
Wann haben Sie sich das letzte Mal einer neuen Lernherausforderung gestellt? Wie steht es um ihre KI-Kenntnisse? Wann sind Sie zuletzt aus Ihrer Komfortzone herausgetreten, um neue Fähigkeiten zu erlernen und sich persönlich weiterzuentwickeln? Sind Sie mit Ihrer persönlichen Lern- und Weiterbildungsbilanz des letzten Jahres zufrieden?
Es ist möglich, dass Sie, wie viele andere auch, aufgrund von Zeitmangel bestimmte Lern-Projekte immer wieder verschoben haben. Doch wir alle wissen, dass kontinuierliche Weiterbildung unerlässlich ist, um in der sich ständig verändernden Arbeitswelt mithalten zu können – und dies betrifft jede Generation, sei es die Babyboomer, Gen Z oder Gen Y.
Fachkräftemangel vs. Stellenabbau: Ein Paradoxon des modernen Arbeitsmarktes
Immer mehr Unternehmen geraten derzeit ins Straucheln. Continental, Bayer, Bosch, SAP und ZF berichten von Umstrukturierungen und Stellenabbau. Thomas Schäfer, Chef der Marke Volkswagen Pkw, räumt im NDR-Interview ein: „Mit vielen unserer bisherigen Strukturen, Prozessen und hohen Kosten sind wir als Marke VW nicht mehr wettbewerbsfähig.“
Niemand ist sicher – Restrukturierungen auf allen Ebenen
Beim Pharmariesen Bayer werden die Führungsebenen radikal reduziert. Bei SAP ist von einem Restrukturierungsprogramm die Rede, bei dem 8000 Stellen abgebaut werden sollen. SAP will mit Investitionen in KI und einem „Freiwilligenprogramm für interne Umschulungen“, die schlimmsten Folgen abmildern.
Das Thema KI verändert zusätzlich den Arbeitsmarkt. Die Netzökonom Holger Schmidt stellt fest, dass generative KI zunehmend auch hoch qualifizierte Arbeit erledigen kann. Damit steigt das Potential, von der Technik ersetzt zu werden auch für Akademiker und Fachexperten. Das gilt für Journalisten, Manager und Softwareentwickler gleichermaßen.
Während also an der einen Stelle der Organisation abgebaut wird, werden an anderer Stelle Menschen mit neuen oder anderen Fähigkeiten händeringend gesucht. Alexander Burstedde, Ökonom für Fachkräftesicherung am IW in Köln, beschreibt dies wie folgt:
Employability: die Kompetenz der Zukunft
Weiterbildung ist in diesem Umfeld nicht mehr nur ein Beiwerk, sondern der Schlüssel für Ihre Zukunftsfähigkeit.
Damit ist die Fähigkeit gemeint, Kompetenzen anzupassen und einzusetzen, um auf dem Arbeitsmarkt bestehen zu können.
Lernagilität Der Treibstoff für Ihre Karriere
Wer die Trends von morgen verstehen will, muss also heute agil und lernbereit sein.
Ihr Nutzen: Nicht zuletzt bietet Ihnen kontinuierliche Weiterbildung die Möglichkeit zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung. Sie können neue Fähigkeiten erlernen, Ihre eigenen Stärken und Schwächen reflektieren und Ihre Karriereziele klarer definieren. Dies stärkt nicht nur Ihre Führungskompetenzen, sondern fördert auch Ihre Zufriedenheit und Erfüllung im Beruf.
Tipps – Lernagilität auf drei Ebenen
Lassen Sie uns gemeinsam die Zukunft gestalten – mit Neugier, Engagement und dem Mut, Neues zu lernen. Ich wünsche Ihnen einen inspirierenden Tag und viel Erfolg bei der Weiterentwicklung Ihrer Fähigkeiten.
Mit motivierenden Grüßen, Ihr Copilot für Führungserfolg Ursula Vranken
Mehr Tipps:
Leadership – Umsetzung mangelhaft
/in Allgemein /von Ursula VrankenDas Beratungsunternehmen Horvath hat 175 Top Führungskräfte aus verschiedenen Branchen und Ländern zu Personal- und Führungsthemen befragt*.
Generell verzeichnen die befragten Unternehmen in der Krise eine Zunahme des Personalmangels und des Transformationsdrucks in allen personalrelevanten Bereichen. Insbesondere mit den hierarchischen und organisatorischen Führungssystemen zeigen sich viele der befragten Vorstandsmitglieder unzufrieden.
Kritik an alten Systemen
Es hagelt auch Kritik an veralteten Vergütungssystemen und den Zuständigkeiten für die People Themen. Die Studienleiterin Roxana Boramir konstatiert, dass sieben von zehn Entscheidungsträgern die Verantwortlichkeit für das Personalmanagement oft nicht optimal verortet sehen, ein Anteil, der unter HR-Führungskräften ebenso hoch ist. Ein deutlicher Hinweis darauf, dass hier großer Change und Anpassungsbedarf existiert, um ein zukunftsorientiertes Personalmanagement aufzubauen.
Umso erstaunlicher ist es, dass die Top Manager zwar eine lange Liste von dringlichen Themen benennen, aber gleichzeitig konstatieren, dass davon weniger als 40% in aktiver Bearbeitung ist.
Die Top Themen, die als dringlich genannt werden:
Besonders spannend ist, dass ausgerechnet die 3 als am wichtigsten eingestuften Themen die geringste Aufmerksamkeit bei der Umsetzung erfahren.
Leadership – Umsetzung mangelhaft
Wenn dann noch angegeben wird, dass das Thema Leadership Skills nur in 23% der Fälle aktiv bearbeitet wird, wundere ich mich nicht mehr, dass die oben genannten Themen so halbherzig vorangetrieben werden. Schließlich wären es die Leader selbst, also die Führungskräfte aller Ebenen, die die Personalthemen in ihren Verantwortungsbereichen vorantreiben müssten.
Kein Mut zum Experimentieren
Die Studie kommt auch zu der Feststellung, dass die Unternehmen in dem derzeitigen volatilen Geschäftsklima dazu neigen, konventionelle Arbeits- und Führungsmodelle zu übernehmen, anstatt mit neuen zu experimentieren. So werden Überlegungen zu flacheren Organisationsstrukturen, selbstorganisierten Teams und „Softskill betonte“ Führungsstile und auch das wichtige Theme Diversität, eher als Modeerscheinung, denn als dauerhaftes Paradigma angesehen.
Moderne Arbeitswelt mit alten Ideen funktioniert nicht
Festzuhalten bleibt, dass die heutigen Personal- und Führungsstrukturen den Anforderungen einer modernen Arbeitswelt nicht mehr gerecht werden.
Aus meiner Sicht ein Fehler, denn New Work, Digitalisierung, Diversity, Homeoffice, veränderte Ansprüche der neuen Mitarbeitergeneration an Partizipation und aktive Mitgestaltung sind gekommen, um zu bleiben.
Dafür braucht es neue Ideen, Konzepte und Mut zum Experimentieren. Und das Salz in der Suppe ist dann die Umsetzung – also los geht’s! Jetzt.
In a nutshell:
*Zur Studie: Horvath befragte 175 Topführungskräfte aus Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehrheitlich mindestens 500 Millionen Euro. 140 Befragte stammen aus der DACH-Region, die übrigen Führungskräfte aus wirtschaftlichen Ballungsregionen der USA.
Weitere Infos zum Thema:
Karriereglück – Soll ich mich bewerben?
/in Allgemein /von Ursula VrankenDer Weg zum Karriereglück – Tipps vom Profi
Sie sind unzufrieden mit Ihrem aktuellen Job und haben eine spannende Stellenausschreibung entdeckt? Sie fragen sich, ob Sie sich bewerben sollen und wie Sie Ihre Chancen erhöhen können? Dann sind Sie hier richtig! In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie sich optimal auf eine Bewerbung vorbereiten können. Ich erzähle Ihnen von einem Coaching-Fall, in dem ich einen Klienten erfolgreich durch den Bewerbungsprozess begleitet habe. Lassen Sie sich inspirieren und machen Sie den nächsten Schritt in Ihrer Karriere!
Es war gleich zu Beginn des Jahres, als ein der Hilferuf aus meinem Kundennetzwerk kam. Er lautete ungefähr so „Es gibt eine Stellenausschreibung, die mich sehr interessiert, aber ich weiß nicht, ob ich eine Chance habe. Halten Sie es für sinnvoll, dass ich mich bewerbe?“
Um es kurz zu machen, meine Antwort war: „Ich habe keine Ahnung, ob es Sinn macht. ABER – ich kann Ihnen helfen, es herauszufinden und Sie optimal für eine Bewerbung vorbereiten“.
Gesagt, getan, wir trafen uns schnell im Rahmen eines Coachings und gingen systematisch die relevanten Themen durch.
Warum verändern?
Wir begannen mit der Kunden-Frage, ob es Sinn macht sich zu bewerben, aber ich drehte sie um und fragte zuerst: Warum wollen Sie sich verändern? Ist es ein „weg von…“ oder ein „hin zu…“?
Weg von schlechter Führung
Der Klient war mit seinem Kollegenteam zufrieden und arbeitete gerne mit ihnen zusammen, was zweifellos ein Vorteil seiner derzeitigen Stelle war. Unzufrieden war er jedoch mit der Unternehmenskultur, die er als zunehmend rau und feindselig empfand. Er beschrieb die Atmosphäre als „jeder ist sich selbst der Nächste – von Teamwork keine Spur“. Dies war der erste Grund für seine Unzufriedenheit, aber der ausschlaggebende Faktor für seinen Wechselwunsch war das Verhalten seines direkten Vorgesetzten. „Ich fühle mich von meinem Chef nicht wertgeschätzt und ignoriert“, klagte er. Enttäuscht war er auch darüber, dass von den versprochenen neuen Aufgaben und Projekten nie etwas kam und versprochene Weiterbildungen sang- und klanglos gestrichen wurden. Zudem wurde seine Bitte nach regelmäßigen Feedbackgesprächen nicht ernst genommen oder vom Chef immer wieder verschoben. Dies alles hatte bereits im letzten Jahr zu Frustration geführt und es brodelte schon länger in ihm.
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Selbstreflexion
Nun ging es an die Arbeit und in den folgenden Coaching Sessions ging es darum eine Entscheidung zu treffen und sich auf einen möglichen Bewerbungsprozess vorzubereiten.
Folgende Themen und Fragen halfen dem Klienten bei der Klärung:
Motivation zur Veränderung – warum jetzt?
Erwartungen
Mein Mehrwert
Persönlichkeit
Der nächste Schritt
Der Klient kam nach gründlicher Überlegung und Diskussion in den Coaching- Sessions zu dem Schluss: „Ich möchte mich beruflich weiterentwickeln und das bietet mir mein derzeitiger Arbeitgeber nicht an. Deswegen ist eine Bewerbung für mich der nächste logische Schritt „.
Er hatte das Thema persönliche Weiterentwicklung zu einer hohen Priorität gemacht und wollte in Zukunft darauf besonderen Wert legen.
Karrierglück
Mit dieser Einstellung reichte er seine Bewerbung ein und erhielt bald darauf eine Einladung zum Vorstellungsgespräch. Er überzeugte auch im zweiten Gespräch mit seiner Kompetenz und seinem Engagement und – kein Aprilscherz – am 1. April trat er seine neue Position an.
Er hat seine Zweifel überwunden, sein Gehalt erhöht und die Freude ist groß.
Und mir bleibt nur noch zu sagen: Herzlichen Glückwunsch! Es war mir eine Ehre.
Hilfe gesucht?
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Noch mehr Tipps vom Profi:
Kampf um Homeoffice und Performance System bei SAP
/in Allgemein /von Ursula VrankenHomeoffice 2 Tage die Woche
SAP-Personalchef Cawa Younosi, ein Verfechter der „Work from Anywhere“-Regel, hatte bereits im Dezember 2023 seinen Rücktritt angekündigt. Offensichtlich ahnte oder wusste er schon damals, was in Sachen neuer Arbeitskultur und Personalpolitik auf die SAPler zukommen würde.
Kampf um Homeoffice – Belegschaft läuft Sturm
Nach der freien Wahl des Arbeitsortes sollen nun wieder drei Präsenztage pro Woche zur Pflicht werden. Und die Belegschaft läuft Sturm. Das Argument des SAP-Sprechers gegenüber der SZ, „unsere Büros sind nicht nur zentrale Arbeitsorte, sondern auch Dreh- und Angelpunkte für den direkten Austausch“, scheint die Belegschaft nicht zu überzeugen. Stattdessen schrieben rund 2000 SAPler ihrem CEO Christian Klein eine Frustmail, in der es hieß: „SAP, wie wir es kannten, ist vorbei“.
Klein ließ sich davon nicht beeindrucken und zog die Kehrtwende durch. Inwieweit er damit sein Ziel erreicht, Wettbewerbsvorteile und eine bessere Teamkultur zu erlangen, dürfte in den Sternen stehen, denn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich durch die Entscheidung von oben vom Unternehmen verraten, so der SAP-Betriebsrat. Keine gute Voraussetzung für eine #Vertrauenskultur.
Performance Kultur
Geht es nach CEO Klein, soll auch ein neues, leistungsorientiertes System das bisherige ablösen, wie das Handelsblatt berichtet. Er will demnach mit Hilfe eines Mitarbeiterbeurteilungssystems unter dem Namen „Winning Culture“ eine „Leistungskultur“ mit mehr Fluktuation in der Belegschaft etablieren, berichten das Handelsblatt und die Süddeutsche Zeitung (SZ). Demnach sollen Vorgesetzte ihre Mitarbeiter nach bislang unbekannten Kriterien in drei Kategorien einteilen: „Performer“, „Achiever“ und „Improver“. Die erstgenannten „Bringer“ könnten dann für ihre besonderen Leistungen finanziell belohnt werden, etwa durch Prämien. Das Mittelfeld erfüllt die Erwartungen. Mitarbeiter, deren Leistung als verbesserungswürdig eingestuft wird, müssten sich anstrengen und z.B. an Schulungen teilnehmen.
Einschätzung
Auch wenn sich dieser Schritt drastisch anhört, ist daran aus meiner Sicht nichts Verwerfliches, denn ich schätze, dass ein Großteil der Dax-Unternehmen Leistungsbeurteilungen durchführt und dabei die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Potenzial und Leistung bewertet.
Talente frühzeitig identifizieren
Ein solches Leistungssystem wird in der Regel vor allem im Hinblick auf so genannte „Over-Achiever“ oder auch „High-Performer“, also Personen, die als besondere Talente gelten, eingerichtet. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist es heute für jedes Unternehmen besonders wichtig, seine besten Performer zu identifizieren und natürlich auch zu binden. Mit der Performance-Potential-Matrix wird ein Pool von zukünftigen Gestaltern, Entscheidern, Fach- und Führungskräften geschaffen, der Teil der strategischen Personalplanung ist.
Natürlich bedeutet dies gleichzeitig, dass auch Mitarbeitende identifiziert werden, die derzeit nicht den gewünschten Erwartungen entsprechen. Sofern den „Imporvern“ durch Training, Feedback und Coaching Unterstützung angeboten wird, ist daran auc mener Sicht ebenfalls nicht verwerflich.
Talent Pool für mehr Wettbewerbsfähigkeit
Entscheidend bei Performance-Systemen ist aber in der Regel, wie sie eingeführt werden, wie transparent die Kriterien sind, wie die Bewertungen und Gespräche erlebt werden und ob die Führungskräfte das Instrument tatsächlich als Entwicklungsinstrument nutzen.
Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin eine Chance sehen, sich fachlich und persönlich weiterzuentwickeln, dann profitiert auch das Unternehmen davon und SAP-Chef Klein erreicht sein Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern – gemeinsam mit dem Team.
Tipp 1:
Hier erfahren Sie mehr zur Gestaltung eines guten Talent Managements.
Tipp 2:
Kulturräte stärken gelebte Demokratie im Betrieb
/in Allgemein /von Ursula VrankenWarum Partizipation und Mitwirkung am Arbeitsplatz gegen Rechtsextremismus helfen
Nicht wenige von uns treibt gerade die Sorge um, wie wir die Demokratie in Deutschland stärken können. Rechtsextremismus, Rassismus, Hass und Hetze wühlt die Menschen auf und führt zu bundesweiten Demonstrationen.
Als Exportweltmeister Deutschland leben wir von einer vielfältigen und lebendigen Gesellschaft. Unternehmerinnen und Unternehmer wissen, dass sie im weltweiten Wettbewerb um Märkte und Talente nur bestehen, wenn sie ihre Türen für Menschen mit unterschiedlichen Kulturen, Sprachen und Qualifikationen weit öffnen.
Viele Betriebe würden schon heute nicht mehr funktionieren, wenn nicht eine Kultur der Offenheit, des Miteinanders und des gegenseitigen Respekts herrschen würde. Das sollten wir ausbauen. Rechtsextremismus und Hass gefährden hingegen den gesellschaftlichen und betrieblichen Frieden.
Das Interesse an einem friedlichen Miteinander verbindet Management und Mitarbeitende. Es ist zugleich die Verpflichtung, die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass eine Mitgestaltung durch die Belegschaft möglich ist.
Mitgestaltung fördert Demokratie
In diesem Zusammenhang ist eine aktuelle Studie der Otto-Brenner Stiftung interessant, die als einen zentralen Hebel gegen Rechtsextremismus die Partizipation und Mitbestimmung am Arbeitsplatz benennt.
Fremdbestimmung am Arbeitsplatz frustriert
Demnach lehnen Menschen, die sich am Arbeitsplatz nicht als fremdbestimmt erlebten, eine rechtsautoritäre Diktatur und die Verharmlosung des Nationalsozialismus eher ab. Fremdbestimmt bedeutet zum Beispiel, dass Beschäftige sich bei Entscheidungen im Arbeitsalltag übergangen fühlen.
Auch wenn die Studie die Arbeitswelt in Ostdeutschland fokussiert, darf man getrost davon ausgehen, dass die Annahmen auch für westdeutsche Betriebe gelten.
Was heißt das für Betriebe?
Das Thema Unternehmenskultur und Partizipation steht in vielen Organisationen schon länger auf der Agenda. Insofern ist die Basis bereits gelegt und erfährt durch die Ergebnisse der Studie einen zusätzlichen Schub. Es braucht weitere Instrumente und Engagement, um eine Beteiligungskultur auf Augenhöhe zu etablieren und damit die innerbetriebliche Demokratie gestärkt wird.
Unternehmenskultur kann man nicht verordnen
In vielen Organisationen gibt es bereits Initiativen des Managements, die Unternehmenskultur durch Leitbilder zu definieren. Aus meiner Sicht ist dies ein wichtiger und erster Schritt. Er bleibt aber wirkungslos, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mitgenommen werden oder schlimmer noch, das Leitbild als leeres Versprechen oder Marketingmaßnahme empfinden.
Unternehmen, die es ernst meinen, belassen es daher nicht bei Versprechungen zu New Work, sondern erkennen auch die Notwendigkeit einer partizipativeren Führungskultur.
Kulturrat als Booster für gelebte Demokratie
Kultur lässt sich nicht verordnen, sie muss authentisch (vor)gelebt werden. Und genau hier setzt die Arbeit eines Kulturrats oder auch Mitarbeiterbeirats für New Work und Kultur an.
Der Kulturrat ist ein auf das Unternehmen zugeschnittene Gremium, das sich aus freiwilligen Vertretern der Belegschaft zusammensetzt. Er arbeitet aktiv an Themen wie Gestaltung und Umsetzung der Unternehmenskultur, Feedback zur Führungskultur, Mitarbeiterzufriedenheit, Diversity & Inclusion.
Der Kulturrat vertritt dabei die Bedürfnisse der verschiedenen Unternehmensbereiche und -ebenen und fungiert als neutrales Sprachrohr zwischen den Mitarbeitenden und der Geschäftsleitung.
Die Beschäftigten haben somit ein eigenes Gremium, in dem sie kritische Themen oder betriebliche Probleme artikulieren, diskutieren und vor allem eigene Ideen zur Verbesserung einbringen können. Das steigert die Motivation und Zufriedenheit.
Auf diese Weise kann der Kulturrat einen echten Beitrag zur gelebten Demokratie leisten – ein Gewinn für alle.
In a nutshell:
Kulturrat – das Mitarbeiter Board für New Work und Kultur
Konkrete Beispiele und Umsetzungsstrategien gewünscht? Melden Sie sich gerne hier bei IPA- Expertin Ursula Vranken.
Vielfalt statt Rassismus
/in Allgemein /von Ursula VrankenHaltung beziehen – aber wie?
Beim TechTalk von Computerwoche, CSO und CIO /Voice of Digital ging um die Frage, wie sich Unternehmen in die aktuelle gesellschaftlich Debatte einbringen und ob und wie sie sich gegen #Rassismus und #Hass positionieren sollen.
Die Antwort von Ursula Vranken im Gespräch mit Journalist Manfred Bremmer finden Sie hier im aktuellen Podcast vom 6.2.24.
Ihre Thesen:
Neue Arbeit braucht Vielfalt und eine Kultur des Miteinanders
1. Untenehmen sollten sich klar positionieren – #Haltung zeigen & #Aufklären
2. #Demokratie ist nicht verhandelbar und fördert #Wachstum und #Wohlstand für alle.
3. Unternehmen können/sollten gemeinsam mit Ihren #Mitarbeitenden eine #Kultur der #Vielfalt und des #Vertrauens schaffen (z.B. durch Kulturräte oder auch ein #Diversity Council könnte eine Lösung sein).
Tipp
Hier geht es zum IPA Magazin Diversity& Inclusion
Glücklich ohne Ziele
/in Allgemein /von Ursula VrankenWarum es keinen Sinn macht, sich zu Jahresbeginn mit Zielen und guten Vorsätzen zu quälen. Drei Denkfehler, die Sie vermeiden sollten.
Es ist wieder soweit. Das neue Jahr hat begonnen und viele von uns nehmen sich vor, etwas in ihrem Leben zu ändern. Wir wollen abnehmen, mehr Sport treiben, weniger rauchen, mehr lesen, weniger fernsehen, mehr sparen, weniger ausgeben, mehr lernen, weniger streiten und nicht zuletzt ein besserer Mensch werden. Die Liste ist lang und die Motivation groß.
Doch wie sinnvoll sind solche Ziele und Vorhaben? Und wie viele davon machen uns tatsächlich glücklicher? Warum quälen wir uns jedes Jahr aufs Neue mit guten Vorsätzen, die wir ohnehin nicht einhalten können? Das liegt meines Erachtens an drei #Denkfehlern.
Denkfehler Nr. 1
Wir nehmen uns vor, etwas zu ändern, weil wir denken, dass wir es müssen oder sollten. Weil uns Werbung, Medien und Freunde sagen, dass es wichtig und gut für uns ist.
Denkfehler Nr. 2
Wir setzen uns zu hohe Erwartungen, die wir nicht erfüllen können. Wir vergleichen uns mit anderen, die scheinbar alles besser machen. Wir messen unseren Erfolg an Zahlen und Statistiken, die nichts über unsere Zufriedenheit aussagen. Wir setzen uns unter Druck und Stress, der uns nur frustriert und entmutigt.
Denkfehler Nr. 3
Wir starten voller Elan ins neue Jahr, aber nach ein paar Tagen oder Wochen hat uns der Alltag wieder eingeholt. Wir finden Ausreden, warum wir nicht zweimal die Woche joggen oder ins Fitnessstudio gehen, und unsere Ziele verblassen. Wir verschieben sie auf später oder geben auf. Das Ergebnis: Wir sind frustriert über unseren Misserfolg und ärgern uns über uns selbst. Das muss nicht sein!
Einfach machen
Deshalb plädiere ich dafür, sich von Zielen und guten Vorsätzen zu befreien.
Weg von unrealistischen Erwartungen und sozialem Druck, hin zu dem, was Spaß macht und Zufriedenheit bringt. Finden Sie Ihr Herzensprojekt und fangen einfach an – ganz spontan, ganz leise, ganz einfach!
Food for thought
Und wenn Sie doch noch ein wenig „Food for thought“ brauchten, beantworten Sie sich folgende Fragen:
Diese Fragen sollten wir uns allerdings nicht nur am Jahresanfang stellen, sondern immer wieder. Jeden Tag ein kleiner Schritt in die richtige Richtung. Jeden Tag ein kleines Erfolgserlebnis. Jeden Tag ein Moment der Zufriedenheit.
Glücklich ohne Ziele
Also vergessen Sie die guten Vorsätze und leben im Hier und Jetzt und bleiben gesund.
In diesem Sinne freue ich mich auf ein Wiedersehen im Jahr 2024.
Beste Grüße aus Köln Ihre Ursula Vranken
Impulse zum Weiterlesen:
Das Team fliegen lassen
/in Allgemein /von Ursula VrankenFühren 2024 – das Team fliegen lassen
Steve Jobs, der verstorbene Apple-Gründer, soll einmal gesagt haben: „Musiker spielen ihre Instrumente, ich spiele das Orchester.“ Damit hat der Digital Leader der ersten Stunde ziemlich genau auf den Punkt gebracht, was Führung im digitalen Zeitalter bedeutet: Digital Leader betrachten Sachverhalte, Prozesse und Probleme aus der Vogelperspektive. Sie haben das große Ganze im Blick und koordinieren die Abläufe in ihrem Team wie ein Dirigent sein Orchester.
Neue Anforderungen
Darüber hinaus bereiten sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf neue, veränderte Arbeitswelten und Aufgaben vor und helfen ihnen, digitale Informationen und Anwendungen zu verstehen und zu nutzen. Künstliche Intelligenz wird 2024 weiter in den Arbeitsalltag integriert und der Roboter wird immer mehr zum Co-Worker.
Abschied von alten Methoden
In dieser Welt gilt es, sich endgültig von veralteten Führungsmethoden wie Hierarchie- und Silodenken sowie dem Command-and-Control-Führungsstil zu verabschieden. Stattdessen motivieren moderne Führungskräfte ihre Teams das Beste aus sich herauszuholen. Dazu hören sie sich Ideen an, fördern die Zusammenarbeit und geben konstruktives Feedback.
Communities of Practice
In von ihnen initiierten Communities of Practice fördern Digital Leader den funktionsübergreifenden Austausch im gesamten Unternehmen. Hier arbeiten beispielsweise Abteilungen wie Einkauf, Produktion, Materialwirtschaft und Qualitätsmanagement im Team zusammen, um Prozess- oder Produktverbesserungen zu erreichen.
Zugegeben, die Kommunikation und Abstimmung in den Teams ist anfangs nicht immer einfach. Alle Beteiligten müssen lernen sich auf neue, andere Sichtweisen einzulassen und die Standpunkte der jeweils anderen Fachabteilung zu verstehen und wertzuschätzen.
Dazu gehört auch, das eigene „Fachchinesisch“ aufzugeben und sich auf eine gemeinsame Sprach- und Denkebene zu begeben, um sich besser verständigen zu können.
Ist dies aber erst einmal gelungen, sind diese Communities of Practice echte Innovationsmotoren und sorgen ganz nebenbei für das berühmte „Wir ziehen an einem Strang“-Gefühl.
Führungsaufgaben für 2024
Die Führungskraft 2024 motiviert ihre Teams zu mehr Selbstorganisation und Eigeninitiative, so dass Ideen und Verbesserungen schneller umgesetzt werden. Das setzt voraus, dass die Teams echte Handlungs- und Entscheidungsautonomie erhalten und umfassend beteiligt werden – und das beginnt schon bei der Strategie- und Zieldefinition zu Beginn des Jahres.
Um Frustration und latente Unzufriedenheit im Team zu vermeiden, empfehle ich eine Jahresanfangsrunde, die auch als Teamworkshop geplant werden kann.
Tipps für die Umsetzung
Setzen Sie sich mit Ihren Mitarbeitenden zusammen und legen Sie gemeinsam fest, was Sie 2024 erreichen wollen. Seien Sie dabei optimistisch und ehrgeizig, aber vermeiden Sie „Wunschzettel“ mit unrealistischen Zielen, die eher demotivieren. Setzen Sie stattdessen auf Objectives & Key Results (OKR) und verknüpfen Sie so die Prioritäten der Teams und Mitarbeitenden mit den strategischen Zielen des Unternehmens.
Werden Sie 2024 ein Digital Leader, der koordiniert und coacht, werden Sie die beste Leadership-Version von sich selbst! Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Spaß beim Führen.
Mehr Informationen zu Leadership, New Work und Karriere findet Ihr hier.
Der IPA Newsroom und Booklet
Selbstorganisation – ja, aber
/in Allgemein /von markymarkStand.Punkt.
Jeder will sie, aber es ist verdammt schwer, sie in die Praxis umzusetzen. Es ist ein echtes „Ja, aber Thema“ – es geht um die Frage der Selbstorganisation in Teams. Es gibt viele naive Vorstellungen darüber, aber auch handfeste Vorurteile und Bedenken gegen Selbstorganisation. Aber eines ist klar: In einer modernen Arbeitswelt sind wir auf die Mitgestaltungsfähigkeit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen.
Die IPA Redaktion sprach mit Ursula Vranken zu den wichtigsten Fragen und Fallstricken.
Ursula, warum ist Selbstorganisation ein wichtiges Thema in den Unternehmen?
Erfolgreiche Unternehmen leben davon, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitdenken und sich für Ergebnisse und Erfolg einsetzen. In einer komplexen Welt reicht es nicht mehr aus, wenn nur eine kleine Gruppe von Führungskräften weiß, wo es lang geht und versucht, Hunderte von Mitarbeitenden zu führen und zu organisieren. Vielmehr brauchen wir in den Organisationen möglichst viele „Inseln der Selbstorganisation“, damit Mitdenken, Mitverantwortung und Mitentscheiden funktioniert.
Unternehmen haben erkannt, dass sie ihre Mitarbeiter stärker in den gesamten Wertschöpfungsprozess und die damit verbundenen Entscheidungen einbeziehen müssen. Dies führt zu mehr Eigenverantwortung, unternehmerischem Denken und „shared ownership“. Und das ist gut für alle.
Wie arbeiten Teams, die stark selbstorganisiert sind?
Diese Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Steuerung und Planung der eigenen Arbeit weitgehend selbst übernehmen. Dazu verfügen sie über die notwendigen Handlungsspielräume, aber auch über abgestimmte Entscheidungskompetenzen.
Ziel ist es, Aufgaben und Probleme dort zu lösen, wo sie entstehen und so agil und schnell zu Ergebnissen zu kommen.
Darüber hinaus stimmen sich die Teams eigenverantwortlich untereinander ab und besprechen neue Ideen oder bestehende Herausforderungen direkt mit anderen Fachabteilungen oder Kunden.
Kann man auch in Produktionsteams mehr Selbstorganisation einfordern?
Selbstverständlich. Gerade hier erzielen wir oft sehr gute Ergebnisse und ein großes Interesse bei den Fachleuten, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen.
Welches sind häufige Fragen oder Bedenken bei dem Thema Selbstorganisation?
Manche Führungskräfte befürchten, dass die Selbstorganisation von Teams zu Faulheit und Chaos führt oder wie mich neulich ein Meister fragte: Sind Sie sicher, dass sich die Leute nicht nur die Rosinen herauspicken und die unangenehmen Aufgaben liegen lassen?
Meine Antwort ist eindeutig: Ja, das funktioniert. Voraussetzung ist aber, dass alle Beteiligten geschult sind und das Konzept verstehen.
Wann sind Mitarbeitende bereit für mehr Selbstorganisation?
Ich bin überzeugt, dass Mitarbeitende grundsätzlich motiviert sind, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Der erste Schritt ist, allen Mitarbeitenden die Strategie und die Ziele des Unternehmens verständlich zu machen und mit ihnen zu besprechen, wie sie konkret dazu beitragen können. Das ist es, was wir neudeutsch unter Purpose verstehen.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die den Sinn und Zweck ihrer Arbeit verstehen, mitbestimmen und mitgestalten können, sind in der Regel wesentlich motivierter.
Was müssen Führungskräfte lernen beim Managen von Selbstorganisation?
Wer mehr Selbststeuerung von den Mitarbeitenden fordert, muss selbst mehr erklären und überzeugen, statt zu befehlen. Das erfordert Vertrauen, Geduld, Trainingskompetenz und pädagogisches Geschick.
Ihre Rolle wandelt sich vor allem dort, wo bisher im Command-and-Control-Stil agiert wurde.
Was meinst Du mit pädagogischem Geschick, das Führungskräfte haben sollen?
Die Aufgabe moderner Führungskräfte ist es, nicht alles im Detail vorzugeben, sondern Teams und Mitarbeitende zu befähigen, Aufgaben selbstständig zu erkennen und notwendige Entscheidungen zu treffen.
Das bedeutet, dass Führungskräfte ein positives Arbeits- und Lernumfeld schaffen und die Bedürfnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden richtig einschätzen und entsprechend fördern.
Welche Methoden fördern die Selbstorganisation?
Es gibt verschiedene Methoden, um Mitarbeitende zu selbständigem und eigenverantwortlichem Handeln zu ermutigen. Beispielsweise sollten Führungskräfte klare Ziele und Erwartungen kommunizieren, Feedback und Coaching anbieten, Vertrauen und Autonomie fördern und gute Entscheidungen anerkennen und belohnen. Durch diese Maßnahmen können Mitarbeiter lernen, Probleme zu analysieren, Alternativen abzuwägen, Risiken einzuschätzen und die bestmöglichen Lösungen zu finden.
Im Idealfall ist die Führungskraft eher Berater und Coach für ihr Team, d.h. sie bringt ihre Ideen in den Prozess ein, aber das Team zieht die richtigen Schlüsse für sich.
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Kulturrat – was bitte ist das? Betriebe ohne Betriebsrat
/0 Kommentare/in Allgemein, Empowerment & New Work /von Ursula VrankenKulturrat- was bitte ist das? Wie schnell wachsende Betriebe ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Mitmachende ins Boot holen. Wie Betriebe ohne Betriebsrat funktionieren und warum eine gute Unternehmenskultur den Unterschied macht. Ein spannender Bericht aus dem Unternehmensalltag:
Praxisfall
Mit so viel Unmut der Mitarbeitenden hatte keiner gerechnet! Nicht in dieser Form. Und schon gar nicht in diesem Ausmaß. Was hatte die Geschäftsführung nur übersehen? Gerade in schnell wachsenden Unternehmen können sich irgendwann Fragen wie diese stellen, wenn die Motivation und die Stimmung der Mitarbeitenden plötzlich umschlagen. Zum Beispiel, weil sie sich nicht mehr angemessen informiert fühlen oder Konlikte nicht gelöst werden. Wie ein Kulturrat zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Kommunikaktion beiträgt.
Wachstum und Kultur gut
Die Stimmung im Unternehmen war immer gut. Nun hatte sich das irre Wachstum der ersten Jahre endlich auf „Normalmaß“ eingependelt und die Geschäfte brummten. Die Abläufe und Prozesse waren nicht mehr so improvisiert wie in der frühen Startup-Phase. Alles war professioneller, reifer und überlegter. Inzwischen fühlte sich der Betrieb mit seinen fast 300 Mitarbeitern auch eher dem Mittelstand zugehörig.
Auch der nächste Schritt war eingeleitet: Klarere Strukturen sollten her. Nicht mehr jede Entscheidung konnte in zähen Sitzungen mit der ganzen Mannschaft diskutiert werden. Die Geschäftsführung hatte sich deshalb dazu entschieden, weitere Führungs-Ebenen einzuziehen. Bislang hatte man auf „hierarchische Macht“ weitgehend verzichtet.
Verantwortung teilen
Allerdings war es immer schwieriger geworden, Verantwortliche zu finden, wenn es um das Treffen von Entscheidungen oder das Lösen kritischer Angelegenheiten ging. Diese wurden dann immer häufiger vertagt oder verschoben.
Die neu geschaffenen Führungsrollen sollten ein bisschen mehr Ordnung ins Chaos bringen. Nicht zuletzt hatten die Shareholder des Unternehmens darauf gedrängt. Also hatte Personalerin Dora auf Basis der Vorgaben der Geschäftsführung mit den künftigen Stelleninhabern gesprochen – vorwiegend Männer und Frauen der ersten Stunde und Fachexperten. Diese waren mit ihrer neuen Rolle einverstanden.
Krise am Black Friday
Dann war er da. Der letzte Freitag im Quartal. Der Tag, an dem das neue Konzept vorgestellt werden sollte. Aus zeitlichen Gründen hatte man das Organigramm aber erstmal nur ins Intranet gestellt und am Company Board ausgehängt. Das Ganze sollte dann Mitte des Monats von den Gründern noch einmal ausführlich im Company Meeting erläutert werden.
Als sich um die Mittagszeit eine größere Ansammlung von Kollegen um das Board einfand, hing da also der gelbe News-Zettel mit dem Organigramm. Direkt daneben die Ankündigung, dass in den nächsten Monaten eine „Lean-Initiative“ starten würde. Was es mit dieser auf sich hatte, war der Info aber nicht eindeutig zu entnehmen.
Plötzlich sprachen alle wild durcheinander. Es fielen Sätze wie: „Das ist mal wieder typisch“, „total intransparent“ oder „dann sollen die doch Ihren Kram selber machen“. Die Diskussion riss auch nicht ab, als HR-Frau Dora dazu kam. Im Gegenteil. Sie bekam die teils frustrierten und teils wütenden Kommentare und Fragen der Mitarbeiter ungefiltert ab.
Management zu weit weg
Schon seit Längerem war in der Belegschaft das Gefühl gewachsen, dass sich die drei Gründer von den Mitarbeitern zunehmend entfernten. Ihre Videobotschaften aus aller Welt waren spannend – sicher. Aber im Alltag waren sie für die Mannschaft nicht mehr erreichbar und gefühlt viel zu weit weg von dem, was ihre Leute bewegte. Waren die Gründer vor Ort, liefen sie von Meeting zu Meeting, trafen sich mit den Shareholdern oder Beratern. Keiner hatte mehr Zeit für einen persönlichen Austausch.
Gerade den hätte es aber gebraucht, um so wichtige Veränderungen wie die neue Führungsstruktur zu erläutern und um zu erklären, was es mit der neuen „Lean-Initiative“ auf sich hatte. So brachen sich nun die wildesten Spekulationen Bahn. Von Rationalisierung und Personalabbau war die Rede. Dazu brauche man wohl die neuen Führungskräfte – als „Rausschmeißer“. Es brodelte in der Gerüchteküche.
Stimmung im Keller – eine explosive Mischung
Die Kommunikation und die einst so positive Firmenkultur schienen am Tiefpunkt angelangt. Viele Mitarbeiter legten zunehmend eine „Ist-mir-doch-egal“-Haltung an den Tag, weil sie sich nicht mehr wertgeschätzt fühlten.
Personalerin Dora hatte den wachsenden Frust schon vor einiger Zeit bemerkt. Kritik hatte es immer wieder gegeben, weil Themen nicht umgesetzt wurden, die für die Belegschaft wichtig waren: Passgenaue Weiterbildungsangebote, Regelungen für die Überstundenkonten oder die lang ersehnte Einführung weiterer Urlaubstage. Die neue Organisations-Struktur in Verbindung mit der Lean-Initiative war nun der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hatte.
Was tun? Fehlt ein Betriebsrat?
Die Kritik und die Aufruhr in der Belegschaft erwischten die Gründer kalt. Damit hatten sie nicht gerechnet. Hatten sie sich doch bislang immer „nah dran“ gefühlt. Ihnen waren Kommunikation, Partizipation und eine gute Kultur immer sehr wichtig gewesen. Nur ein starkes Team würde das Unternehmen auf Dauer auf Kurs halten, das wussten Sie. Hatten sie vor lauter Wachstum und Geschwindigkeit übersehen, dass ihre fast 300 Angestellten mehr mitgenommen werden müssen?
In vielen Unternehmen würde sich nun der Betriebsrat vermittelnd zu Wort melden. Aber den gab im Unternehmen nicht. Eine gewerkschaftlich geprägte Betriebsratsstruktur wäre aufgrund der engen Vorgaben aus dem Tarifrecht zu starr für die flexible Kultur des Unternehmens gewesen. Doch nun kristallisierte sich heraus: Es bedurfte eines alternativen Ansatzes zur Mitarbeiterbeteiligung!
TIPP: Das IPA unterstützt Unternehmen und Mitarbeiter beim Aufbau und der Etablierung alternativer Mitbestimmungsgremien und kann auf entsprechende Referenzprojekte und -erfahrungen verweisen. Wir stehen allen Beteiligten bei der Implementierung des Gremiums mit Rat und Tat zu Verfügung steht. Fragen Sie uns an.
Neuer Ansatz- Kulturrat
Steve, der CEO, hatte kürzlich von einem sogenannten Kulturrat gelesen, der als Schnittstelle zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmern fungiert. Dieser würde die Themen, die dem Team unter den Nägeln brennen, gesammelt auf den Tisch bringen. Das könnte helfen, wieder besser miteinander ins Gespräch zu kommen.
Da es der Geschäftsführung seit jeher wichtig war, ein Klima zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter angstfrei auch durchaus kritisch äußern können, erschien Steve das Modell eines Kulturrates genau richtig zu sein.
Arbeit und Vertrauen
Aber zunächst wollten die Unternehmer, Personalerin Dora und ein Teil der Belegschaft mehr über den Kulturrat erfahren. Nach Gesprächen mit anderen Unternehmern und Umsetzungs-Experten vom Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation (IPA) war man überzeugt, dass die Bildung des Gremiums einen Versuch wert sei, um die Unternehmenskultur wieder zu stärken. Allerdings war bei dem Erfahrungsaustausch mit den Experten auch klar geworden: Einen Kulturrat zu etablieren, das ist harte Arbeit und braucht Vertrauen von allen Seiten.
Ein erster (Vertrauens-) Schritt
Vertrauen wieder zu gewinnen, das war die Aufgabe der nächsten Wochen und Monate. Bei einem kurzerhand einberufenen Company Meeting wurde das Modell „Kulturrat“ zunächst vorgestellt. Nach einer lebendigen Diskussion stimmten die Mitarbeiter für das Experiment. Ein Team von Freiwilligen und Interessierten sollte unter Begleitung einer neutralen Moderatorin die Statuten und Regeln für den Mitarbeiterrat ausarbeiten. Der erste Schritt war gemacht.
Jetzt lag viel Arbeit vor dem Team:
Fazit:
Das Aufsetzen und die anschließende Etablierung des Rates, auch als Culture Team bezeichnet, brauchte Zeit, Investition in Weiterbildung und Prozessbegleitung sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf allen Ebenen.
Mit viel Engagement und Motivation konnte der Kulturrat etabliert werden und das Fazit eines Mitgliedes sei hier stellvertretend zitiert: „Anfangs war ich wirklich skeptisch, ob das funktioniert, aber jetzt weiß ich Mitbestimmung auf Augenhöhe kann funktionieren, aber geschenkt bekommt man das nicht. Es ist harte Arbeit.“
Mehr Informationen, Booklet Kulturrat oder Vortrag
Sie wollen mehr erfahren oder suchen einen Experten für den Gründungsprozess? Dann kontaktieren Sie uns. Wir haben bereits zahlreiche solcher Projekte begleitet und unterstützen Sie gerne.
Alles auf einen Blick finden Sie in unserem Booklet.
Oder buchen Sie doch ganz einfach einen Info-Workshop mit Vortrag von Ursula Vranken, einer der Pioniere zum Thema : Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat.