Der Frust der Führungskräfte
Warum die Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben
„In der Tat einer der reichweitenstärksten Beiträge auf „Die Deutsche Wirtschaft- Stimme des Mittelstands (DDW) ever. Sie haben ganz klar einen Nerv getroffen, Frau Vranken.“ Dies sagt Michael Oelmann, Editor in Chief von „Die Deutsche Wirtschaft“ und „DWF Deutsches Wirtschaftsfernsehen“.
Worum geht es?
Es geht um Führungskräfte, die Generation Z (GenZ), die 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse in den Unternehmen sicherstellen lassen. Ursula Vranken untersucht in ihrem Beitrag, wie es um die Leistungsbereitschaft und die „Generation Selbstoptimierung“ steht. Lesen Sie selbst.
Generation Selbstoptimerung
Es wird viel diskutiert und die Gemüter geraten in Wallung, wenn es um das Thema Leistungsbereitschaft geht. Hier fallen Aussagen über die „Generation Selbstoptimierung“, die ihre individuellen Bedürfnisse und Interessen stets an erster Stelle bedienten. Die Firma, so die Lesart, muss warten und sich bemühen, es den „verwöhnten“ Arbeitnehmern und Mitarbeiterinnen recht zu machen.
So zumindest kommt die Botschaft bei vielen erfahrenen Linienmanagern und Personalern an, die sich um die jungen Talente und Fachkräfte bemühen.
Ich habe in den letzten Wochen und Monaten mit vielen Gründern, Geschäftsführern und Führungskräften – Frauen wie Männern – über die Zukunft von Arbeit und Leadership gesprochen. Und ich bin erschrocken, wie tief der Frust bei den Leistungsträgern sitzt.
Die heute 50-Jährigen haben gelernt zu kämpfen
Egal ob Mittelstand, Hochschule, Strategieberatung oder Konzern: Bei den Middle Agern scheint sich das Gefühl breitzumachen, dass „Leistung sich nicht mehr lohnt“. Hinter vorgehaltener Hand beklagt sich die Führungsriege: „Wir sind für die Company und den Kunden da, aber leider hat keiner mehr Lust mitzuziehen. Wir bleiben auf der Arbeit sitzen und leisten Überstunden. Wenn etwas schiefläuft, sind wir die die Gelackmeierten – und unsere Mitarbeiter schon im Freibad.“
Frust der Führungskräfte
Wie konnte das passieren?
Um zu verstehen, woher der Frust kommt, lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf die berufliche Sozialisation der Mitte 40- bis Mitte 50-Jährigen werfen. Wir reden hier nicht von den Babyboomern, die mit Jahrgang 1964 und älter definiert werden, sondern von den 70er Jahrgängen, die noch gut und gerne 10 bis 20 Jahre Berufsleben vor sich haben.
Sie haben sich durch volatile Arbeitsmärkte, Dotcom-Blase und Digitalisierung geschlagen und gelernt, ihre Ellenbogen einzusetzen. Im Haifischbecken vieler Mitbewerber und Bewerberinnen haben sie die Konkurrenz in knallharten Auswahlverfahren und Assessmentcentern hinter sich gelassen und sich schließlich an die Spitze von Teams, Abteilungen oder Business Units manövriert. Der Aufstieg war sportlich, hat sich aber am Ende persönlich und finanziell gelohnt.
Shareholdervalue als Mantra
Das Büro, die Firma, war darüber hinaus ein herrlich sachlicher Ort. Hier konnte man die komplexen sozialen und menschlichen außen vor lassen und sich den vermeintlich wirklich wichtigen Sach- und Fachfragen widmen. Die Maschinen wurden geölt, die Prozesse re-engineert bis zur Magersucht, Shareholder Value und Bonusprogramme schwebten als glückselig machende Mantren über den Managern. Ziel und Fokus waren eindeutig – und damit auch die Prioritäten der Führungscrew.
Personalprobleme gab es zwar auch hier und dort, aber dafür hatte man ja eine Personalabteilung. Die Abteilung für die menschlichen Ressourcen (HR), nie ganz ernst genommen, oft strategisch unterschätzt, war gefühlt die Reparaturabteilung für Problemfälle. Sie sollte im Idealfall geräuschlos das Problem lösen, Mitarbeitende entweder auf den richtigen Kurs bringen oder entlassen. Und natürlich für Nachschub sorgen, denn da draußen warteten ja genug potentielle Mitarbeiterinnen und Fachkräfte, die eine der heißbegehrten Stellen im Unternehmen haben wollten. Das Zwischenmenschliche und die sozialen Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren zwar bekannt, aber nur selten Fokus der Führungsarbeit.
Der Preis des Aufstiegs
Die Aufsteiger der Jahrhundertwende waren, angesichts von Arbeitslosenquoten um die 10 Prozent, stets bereit, ihre persönlichen Interessen und das Familienleben zugunsten der eigenen Firma zurückzustellen.
In den Firmen standen Fragen wie „wie bewältigen Sie den Spagat zwischen Work und Life“ nicht auf der Tagesordnung, denn die Überzeugung in den Führungsetagen lautete: Das interessiert hier nicht. Die Einstellung war einhellig: „Seien Sie dankbar, dass Sie hier arbeiten dürfen.“ Die Macht lag bei den Arbeitgebern: Demut und Dankbarkeit waren ein gern gesehenes Mindset.
Das Private blieb im Firmenalltag eine Randnotiz. Family & Co. waren zwar gut fürs Image von vorwiegend männlichen Managern und deren Karriereleiter, aber danach ausgerichtet wurde sich eher selten.
Das klassische Modell, in dem die Ehegattin, wenn überhaupt, in Teilzeit arbeitet und als moderne Familienmanagerin die Kinder betreut und dem aufstiegswilligen Mann den Rücken freihält, funktionierte.
Den Frauen, die es trotz Kindern zur Karriere brachten, gab man den „Geheimtipp“: Du kannst zwar auch in Teilzeit (was in Wirklichkeit oft auf unbezahlte Überstunden hinauslief) aufsteigen, aber dann musst du doppelt so gut sein wie die anderen. Gesagt, getan, geschuftet.
So waren Frauen und Männer schließlich im Management angekommen, dank immensem Engagement, steter Anstrengung und eigener Leistungskraft. Das fühlte sich gut und richtig an.
Und dann kamen Corona und der demographische Wandel
Die Vollbremse kam unerwartet und brutal – Corona brach mit allen Tabus, die wir uns bislang vorstellen konnten. Die Wirtschaft, das öffentliche Leben anzuhalten und Kontakte auf Null zu fahren, das war für Jung und Alt ein echter Schock.
Nach der Coronakrise folgten weitere Krisen: Weltwirtschaft, Frieden und Energieversorgung haben ihre Selbstverständlichkeit verloren und damit stehen existenzielle Unsicherheiten direkt vor unserer Haustür.
Viele, besonders junge, Menschen haben die Krise genutzt und sich mit dem Sinn des Lebens und ihrer eigenen Erwartungshaltung beschäftigt. Und siehe da: Sie fordern einen Wandel ein (und ist das nicht das Privileg der Jugend?!) – weg vom „immer höher, schneller und weiter“.
Klimaschutz und die Rettung der Welt erhalten bei ihnen Priorität vor dem „Schuften bis zum Umfallen“ oder der „Karriere um jeden Preis“ – erst recht, wenn die künstliche Intelligenz den Arbeitsplatz ohnehin schneller wegfegt als man neue Kompetenzen aufbauen kann.
Warum 40 Stunden und mehr arbeiten, wenn man sich vom guten Gehalt nicht mal eine Wohnung in der Großstadt leisten kann? Der Traum vom Eigenheim ist eh schon geplatzt, bevor er da war.
Arbeitsplatzsicherheit ist trotz guter Leistung keine Garantie mehr, und so wendet sich die GenZ anderen Werten und Optionen für ein gutes Leben zu.
Wellbeing ist wichtig
„Und ist das so verkehrt?“ ist man geneigt zu fragen. Ist das egoistisch oder einfach nur realistisch? Ist es falsch, dass Paradigmen, Eltern, Gesellschaft und Wirtschaft kritisch hinterfragt werden? Es wird nicht alles so kommen, wie es sich die GenZ erhofft, aber der Kampf für Umwelt, gute Arbeit und mehr Purpose kann sich am Ende für alle lohnen.
Was heißt das nun für den Arbeitsmarkt, für die Arbeitswelt der Mittvierziger und Mittfünfziger?
Ich glaube: Umdenken! Dank der Demografie sitzen die jungen Talente heute oft am längeren Hebel und lassen sich nicht beirren, ihre Forderungen zu erheben und dafür einzustehen. Das ist mitunter extrem mühselig, aber in der Auseinandersetzung liegt meines Erachtens eine Chance für einen neuen Diskurs.
Es ist die Chance Arbeit neu zu denken, zu hinterfragen, was sein muss und was wegkann. Im Rahmen des Digital Leadership gilt es zu überlegen, was noch radikaler digitalisiert werden muss, welche Prozesse zu automatisieren sind und wo uns künstliche Intelligenz Arbeit abnehmen kann. Aufgaben mit hoher Routine können an den „Kollegen Roboter“ abgeben werden und dafür den jungen Talenten die spannenden Projekte – nach entsprechendem Training – übertragen werden.
Kommunikation und Kooperation in altersgemischten Teams neu zu gestalten, ist ein weiteres To-do. Dazu braucht es bei allen Generationen ein aktives Zuhören. Kompromisse statt Beschuldigungen, neue Wege statt Status und Augenhöhe statt Hierarchie.
Selbstreflektion für eine bessere Zukunft
Und warum nicht die eigenen Glaubenssätze in der Mitte des (Berufs-) Lebens einmal zu hinterfragen? Muss alles anders werden? Nein. Aber legitim ist doch die kritische Reflexion:
- Welche Ziele und Wünsche sind noch offen, wo kann die Reise hingehen?
- Wo sind angebliche Zwänge zu sprengen und wie können Leistung und Arbeit weiterhin Spaß machen?
- Wie sieht mein Bild von der Zukunft meiner Arbeit aus?
- Welches Leadership möchte ich (er)leben und wohin will ich mich persönlich weiterentwickeln?
- Brauche ich vielleicht ein Sabbatical, 3-6 Monate, um mich einmal neu zu erfinden, jenseits des Hamsterrads?
Alles das sind grundlegende Fragen für eine offene und ehrliche Bestandsaufnahme im Berufsleben.
Holen Sie sich einen Sparringspartner an Board buchen Sie ein Business Coaching und legen Sie noch heute los. Denken Sie daran: „Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“ (Hermann Hesse).
Dieser Artikel erschien erstmalig in der Online Ausgabe des DDW-Wirtschaftsdienst
Mehr Tipps für Ihre Führungsarbeit:
BabyBoomer machen Schluss
/in Allgemein /von Ursula VrankenBabyboomer machen Schluss mit 62 – schlechte Arbeit oft ein Grund
Die Generation der Babyboomer verabschiedet sich mehr und mehr aus dem Arbeitsleben und hinterlässt eine große Lücke auf dem Arbeitsmarkt. Laut einer aktuellen Umfrage des Marktforschungsinstituts Civey im Auftrag des Demographie Netzwerks e.V. will die Mehrheit der Erwerbstätigen (53 Prozent) vor dem 63. Lebensjahr aus dem Erwerbsleben ausscheiden.
Die nüchternen Fakten lauten:
Babyboomer erleben schlechte Arbeit
Dies geschieht vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, der viele Unternehmen bereits heute mit voller Wucht trifft. Wir von IPA sind davon überzeugt, dass neue Ansätze im Personal- und Talentmanagement sowie in der Arbeitsorganisation notwendig sind, um Unternehmen – egal ob KMU, Handwerk oder Großkonzern – zukunftsfähig zu machen.
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Der IPA Newsroom und Booklet
Mehr Informationen zu Leadership, New Work und Karriere findet Ihr hier.
Tipps für Arbeitgeber
Generell gilt: Gute Arbeit ist Trumpf. Unternehmen sollten die Arbeit individuell auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abstimmen und unterschiedliche Lebenssituationen berücksichtigen.
Talentmanagement reloaded :
Und last but not least:
Führung macht den Unterschied
Führung macht den Unterschied. Investieren Sie in gute Führung und nehmen einen starken Partner, wie die IPA-Experten mit an Board. Es gibt Hunderte von Studien, die belegen, dass Mitarbeitende oft von schlechten Führungskräften genervt und enttäuscht sind. Auch Boomer vermissen sehr oft Wertschätzung für Ihre Leistung und sind von schlechter Kommunikation genervt. Folgender Weisheit gilt heute mehr denn je:
Führungskräfte kündigen auch
Aber es ist nicht so, dass Führungskräfte nicht auch gefrustet sind. Was treibt sie um, wo kommt ihr Frust her? Die Antwort dazu findet Ihr in folgendem Artikel: Der Frust der Führungskräfte – warun Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben.
Teamarbeit- Psychospiele statt Produktivität
/in Allgemein /von Ursula VrankenTeamarbeit- vom Traum zum Alptraum – wer kennt das nicht?!
Es vergeht kein Tag, an dem Manager und Medienvertreter nicht über Zukunftskompetenzen von Mitarbeitenden sprechen. Neben den viel zitierten digitalen Skills wird immer wieder die Notwendigkeit von guter #Teamarbeit gefordert. Zu Recht!
Kooperation bleibt im KI Zeitalter wichtig
Kooperation und Abstimmung sind auch im Zeitalter von KI nicht überflüssig, sondern dringend notwendig, um Wissen zu bündeln, kritisch zu hinterfragen und auf die nächste Ebene zu bringen. Im Idealfall überprüfen Menschen in Teams Produkte und Prozesse, tauschen Wissen und Erfahrungen aus und schaffen so neue Lösungen. Teamarbeit – egal ob virtuell oder physisch- ist und bleibt im Betriebsalltag super wichtig.
Soweit die Theorie. Leider läuft es in Teams nicht immer so reibungslos. Menschen mit unterschiedlichen Interessen, beruflichen und privaten Hintergründen kommen zusammen und sollen in kürzester Zeit komplexe Aufgaben lösen. Das kann gut gehen, muss es aber nicht.
Der Psychiater Eric Berne veröffentlichte 1964 ein sehr interessantes Buch zu diesem Thema: „Games People Play: The Psychology of Human Relationships“. Das Buch erforscht die Psychologie menschlicher Beziehungen und stellt Bernes Modell der Transaktionsanalyse vor. Kurz gesagt ist die Transaktionsanalyse eine Theorie, die wiederkehrende Muster zwischenmenschlicher Konflikte erklärt. Wer sich dafür interessiert, dem sei das Buch empfohlen.
Games People play
Wir haben im betrieblichen Teamalltag noch weitere „Spiele“ beobachtet, die mal mehr oder weniger destruktiv sind. Vielleicht habt Ihr das eine oder andere Spiel, sprich Verhalten, auch schon beobachtet?
Welches nervt Euch am meisten und was ist Euer „Gegenmittel“?
5 Psychospiele, die Deine Teamarbeit bestimmt in den Sand setzen
Gelegentlich in Teams auftauchen, Staub aufwirbeln und dann wieder verschwinden.
Suche nach Schuldigen statt nach Lösungen.
Vorschläge anderer werden als unbrauchbar dargestellt.
Unwichtiges wird diskutiert, statt am Problem zu arbeiten.
Der/die Vielredner wird zum Leiter und dominiert die Gruppe.
Teamarbeit braucht Struktur
Ihr merkt es gleich: Für den Erfolg guter Teamarbeit spielt einerseits die Sachebene (Zahlen, Daten, Fakten) eine Rolle, entscheidend ist aber die Beziehungsebene. Wer hier nicht rechtzeitig investiert und die Teamentwicklung vorantreibt, wird auf Dauer mehr mit Psychospielchen zu tun haben, als ihm lieb ist. Die Ergebniseffizienz bleibt auf jeden Fall auf der Strecke.
Was Ihr auf jeden Fall für eine gut funktionierende Teamarbeit braucht:
Führung und Moderation
Und es versteht sich von selbst, dass irgendjemand die Sache mit der Teamarbeit in die Hand nehmen sollte. Egal ob agiler Coach oder Führungskraft, Teams brauchen Aufmerksamkeit, Moderation und eine Plattform für die gemeinsame Kommunikation.
Für virtuelle Teams empfehle ich ein Live-Kick-Off und feste regelmäßige Teamtreffen, die auch gerne mal mit Plaudern und Kaffeetrinken zum „Socializing“ genutzt werden sollten.
In dem Sinne: work digital, team up live.
Tipss und Tricks:
Du suchst ein Training oder Workshop für Dein Team? Du willst kein Training von der Stange und Lernen mit Sinn und Spaß? Dann schau gerne hier nach oder kontaktiere die Team-Experten des IPA.
Schau auch gerne mal im Newsroom vorbei dort gibt es Downloads, Broschüren, Podcasts, etc.
Der Frust der Führungskräfte
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenDer Frust der Führungskräfte
Warum die Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben
„In der Tat einer der reichweitenstärksten Beiträge auf „Die Deutsche Wirtschaft- Stimme des Mittelstands (DDW) ever. Sie haben ganz klar einen Nerv getroffen, Frau Vranken.“ Dies sagt Michael Oelmann, Editor in Chief von „Die Deutsche Wirtschaft“ und „DWF Deutsches Wirtschaftsfernsehen“.
Worum geht es?
Es geht um Führungskräfte, die Generation Z (GenZ), die 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse in den Unternehmen sicherstellen lassen. Ursula Vranken untersucht in ihrem Beitrag, wie es um die Leistungsbereitschaft und die „Generation Selbstoptimierung“ steht. Lesen Sie selbst.
Generation Selbstoptimerung
Es wird viel diskutiert und die Gemüter geraten in Wallung, wenn es um das Thema Leistungsbereitschaft geht. Hier fallen Aussagen über die „Generation Selbstoptimierung“, die ihre individuellen Bedürfnisse und Interessen stets an erster Stelle bedienten. Die Firma, so die Lesart, muss warten und sich bemühen, es den „verwöhnten“ Arbeitnehmern und Mitarbeiterinnen recht zu machen.
So zumindest kommt die Botschaft bei vielen erfahrenen Linienmanagern und Personalern an, die sich um die jungen Talente und Fachkräfte bemühen.
Ich habe in den letzten Wochen und Monaten mit vielen Gründern, Geschäftsführern und Führungskräften – Frauen wie Männern – über die Zukunft von Arbeit und Leadership gesprochen. Und ich bin erschrocken, wie tief der Frust bei den Leistungsträgern sitzt.
Die heute 50-Jährigen haben gelernt zu kämpfen
Egal ob Mittelstand, Hochschule, Strategieberatung oder Konzern: Bei den Middle Agern scheint sich das Gefühl breitzumachen, dass „Leistung sich nicht mehr lohnt“. Hinter vorgehaltener Hand beklagt sich die Führungsriege: „Wir sind für die Company und den Kunden da, aber leider hat keiner mehr Lust mitzuziehen. Wir bleiben auf der Arbeit sitzen und leisten Überstunden. Wenn etwas schiefläuft, sind wir die die Gelackmeierten – und unsere Mitarbeiter schon im Freibad.“
Frust der Führungskräfte
Wie konnte das passieren?
Um zu verstehen, woher der Frust kommt, lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf die berufliche Sozialisation der Mitte 40- bis Mitte 50-Jährigen werfen. Wir reden hier nicht von den Babyboomern, die mit Jahrgang 1964 und älter definiert werden, sondern von den 70er Jahrgängen, die noch gut und gerne 10 bis 20 Jahre Berufsleben vor sich haben.
Sie haben sich durch volatile Arbeitsmärkte, Dotcom-Blase und Digitalisierung geschlagen und gelernt, ihre Ellenbogen einzusetzen. Im Haifischbecken vieler Mitbewerber und Bewerberinnen haben sie die Konkurrenz in knallharten Auswahlverfahren und Assessmentcentern hinter sich gelassen und sich schließlich an die Spitze von Teams, Abteilungen oder Business Units manövriert. Der Aufstieg war sportlich, hat sich aber am Ende persönlich und finanziell gelohnt.
Shareholdervalue als Mantra
Das Büro, die Firma, war darüber hinaus ein herrlich sachlicher Ort. Hier konnte man die komplexen sozialen und menschlichen außen vor lassen und sich den vermeintlich wirklich wichtigen Sach- und Fachfragen widmen. Die Maschinen wurden geölt, die Prozesse re-engineert bis zur Magersucht, Shareholder Value und Bonusprogramme schwebten als glückselig machende Mantren über den Managern. Ziel und Fokus waren eindeutig – und damit auch die Prioritäten der Führungscrew.
Personalprobleme gab es zwar auch hier und dort, aber dafür hatte man ja eine Personalabteilung. Die Abteilung für die menschlichen Ressourcen (HR), nie ganz ernst genommen, oft strategisch unterschätzt, war gefühlt die Reparaturabteilung für Problemfälle. Sie sollte im Idealfall geräuschlos das Problem lösen, Mitarbeitende entweder auf den richtigen Kurs bringen oder entlassen. Und natürlich für Nachschub sorgen, denn da draußen warteten ja genug potentielle Mitarbeiterinnen und Fachkräfte, die eine der heißbegehrten Stellen im Unternehmen haben wollten. Das Zwischenmenschliche und die sozialen Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren zwar bekannt, aber nur selten Fokus der Führungsarbeit.
Der Preis des Aufstiegs
Die Aufsteiger der Jahrhundertwende waren, angesichts von Arbeitslosenquoten um die 10 Prozent, stets bereit, ihre persönlichen Interessen und das Familienleben zugunsten der eigenen Firma zurückzustellen.
In den Firmen standen Fragen wie „wie bewältigen Sie den Spagat zwischen Work und Life“ nicht auf der Tagesordnung, denn die Überzeugung in den Führungsetagen lautete: Das interessiert hier nicht. Die Einstellung war einhellig: „Seien Sie dankbar, dass Sie hier arbeiten dürfen.“ Die Macht lag bei den Arbeitgebern: Demut und Dankbarkeit waren ein gern gesehenes Mindset.
Das Private blieb im Firmenalltag eine Randnotiz. Family & Co. waren zwar gut fürs Image von vorwiegend männlichen Managern und deren Karriereleiter, aber danach ausgerichtet wurde sich eher selten.
Das klassische Modell, in dem die Ehegattin, wenn überhaupt, in Teilzeit arbeitet und als moderne Familienmanagerin die Kinder betreut und dem aufstiegswilligen Mann den Rücken freihält, funktionierte.
Den Frauen, die es trotz Kindern zur Karriere brachten, gab man den „Geheimtipp“: Du kannst zwar auch in Teilzeit (was in Wirklichkeit oft auf unbezahlte Überstunden hinauslief) aufsteigen, aber dann musst du doppelt so gut sein wie die anderen. Gesagt, getan, geschuftet.
So waren Frauen und Männer schließlich im Management angekommen, dank immensem Engagement, steter Anstrengung und eigener Leistungskraft. Das fühlte sich gut und richtig an.
Und dann kamen Corona und der demographische Wandel
Die Vollbremse kam unerwartet und brutal – Corona brach mit allen Tabus, die wir uns bislang vorstellen konnten. Die Wirtschaft, das öffentliche Leben anzuhalten und Kontakte auf Null zu fahren, das war für Jung und Alt ein echter Schock.
Nach der Coronakrise folgten weitere Krisen: Weltwirtschaft, Frieden und Energieversorgung haben ihre Selbstverständlichkeit verloren und damit stehen existenzielle Unsicherheiten direkt vor unserer Haustür.
Viele, besonders junge, Menschen haben die Krise genutzt und sich mit dem Sinn des Lebens und ihrer eigenen Erwartungshaltung beschäftigt. Und siehe da: Sie fordern einen Wandel ein (und ist das nicht das Privileg der Jugend?!) – weg vom „immer höher, schneller und weiter“.
Klimaschutz und die Rettung der Welt erhalten bei ihnen Priorität vor dem „Schuften bis zum Umfallen“ oder der „Karriere um jeden Preis“ – erst recht, wenn die künstliche Intelligenz den Arbeitsplatz ohnehin schneller wegfegt als man neue Kompetenzen aufbauen kann.
Warum 40 Stunden und mehr arbeiten, wenn man sich vom guten Gehalt nicht mal eine Wohnung in der Großstadt leisten kann? Der Traum vom Eigenheim ist eh schon geplatzt, bevor er da war.
Arbeitsplatzsicherheit ist trotz guter Leistung keine Garantie mehr, und so wendet sich die GenZ anderen Werten und Optionen für ein gutes Leben zu.
Wellbeing ist wichtig
„Und ist das so verkehrt?“ ist man geneigt zu fragen. Ist das egoistisch oder einfach nur realistisch? Ist es falsch, dass Paradigmen, Eltern, Gesellschaft und Wirtschaft kritisch hinterfragt werden? Es wird nicht alles so kommen, wie es sich die GenZ erhofft, aber der Kampf für Umwelt, gute Arbeit und mehr Purpose kann sich am Ende für alle lohnen.
Was heißt das nun für den Arbeitsmarkt, für die Arbeitswelt der Mittvierziger und Mittfünfziger?
Ich glaube: Umdenken! Dank der Demografie sitzen die jungen Talente heute oft am längeren Hebel und lassen sich nicht beirren, ihre Forderungen zu erheben und dafür einzustehen. Das ist mitunter extrem mühselig, aber in der Auseinandersetzung liegt meines Erachtens eine Chance für einen neuen Diskurs.
Es ist die Chance Arbeit neu zu denken, zu hinterfragen, was sein muss und was wegkann. Im Rahmen des Digital Leadership gilt es zu überlegen, was noch radikaler digitalisiert werden muss, welche Prozesse zu automatisieren sind und wo uns künstliche Intelligenz Arbeit abnehmen kann. Aufgaben mit hoher Routine können an den „Kollegen Roboter“ abgeben werden und dafür den jungen Talenten die spannenden Projekte – nach entsprechendem Training – übertragen werden.
Kommunikation und Kooperation in altersgemischten Teams neu zu gestalten, ist ein weiteres To-do. Dazu braucht es bei allen Generationen ein aktives Zuhören. Kompromisse statt Beschuldigungen, neue Wege statt Status und Augenhöhe statt Hierarchie.
Selbstreflektion für eine bessere Zukunft
Und warum nicht die eigenen Glaubenssätze in der Mitte des (Berufs-) Lebens einmal zu hinterfragen? Muss alles anders werden? Nein. Aber legitim ist doch die kritische Reflexion:
Alles das sind grundlegende Fragen für eine offene und ehrliche Bestandsaufnahme im Berufsleben.
Holen Sie sich einen Sparringspartner an Board buchen Sie ein Business Coaching und legen Sie noch heute los. Denken Sie daran: „Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“ (Hermann Hesse).
Dieser Artikel erschien erstmalig in der Online Ausgabe des DDW-Wirtschaftsdienst
Mehr Tipps für Ihre Führungsarbeit:
Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten
/in Allgemein, Führung& Kultur, Strategie& Struktur /von Ursula VrankenDigital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt, ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte. Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.
Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren, wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.
Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:
„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel unserer Art zu arbeiten,
zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“
Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.
Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?
Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?
So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!
Was macht eigentlich Digital Leadership aus?
Digital Leadership bedeutet diese 7 Kompetenzen zu beherrschen:
1. Visions- und Innovationskraft
Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für den Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Er entwickelt Visionen und neue Geschäftsmodelle mit seinem Team, erkennt langfristige Optionen und geht mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Er weiß, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos sein Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Position in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.
2. Digitale Skills
Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick des Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet. Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.
3. Technik- und Daten Kompetenz
Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechenden Analysen und Daten zur Entscheidungsfindun – von der Produktentwicklung bis hin zur Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.
Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.
Ready for Change? Sparringspartner, Coach oder Challenger gesucht für Ihre Führungskräfte? Dann sind wir Ihr Partner – jetzt Training oder Workshop auswählen.
4. Vernetztes Denken und Handeln
ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.
5. Metakommunikation und Purpose
bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.
6. Change Management
ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sie sich selbst durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.
Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!
Auf dem laufenden bleiben mit dem neuen IPA-Magazin für People Management.
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7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation
Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.
Fazit:
Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.
„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“
Die gute Nachricht: es ist erlernbar. Das richtige Training und Coaching- die Ausbildung zum Digital Leader finden Sie hier.
Erfahren Sie mehr über uns :
IPA Partner for People Management
Von wegen Gedöns: Warum Ihre Unternehmenskultur Gold wert ist!
/in Allgemein /von Ursula VrankenLiebe Führungskräfte,
es ist Zeit für ein offenes Wort: Wir haben in vielen Unternehmen ein Kulturproblem.
Ja, ich weiß, Sie haben als Unternehmer, Unternehmerin und Führungskraft gerade eine Menge anderer Probleme, von der Rezession über Lieferkettenprobleme bis hin zum Personalmangel.
Und nun bringe ich auch noch das Thema Unternehmenskultur auf – mag es zunächst auch wie ein unnötiges „Gedöns“ erscheinen.
Gedöns oder Gold wert?
Möglicherweise zählen Sie sich zur „Gedöns-Fraktion“, die den Einfluss und Nutzen der Unternehmenskultur auf den Geschäftserfolg noch nicht erkennen.
Aber ich darf, nein, ich muss Ihnen einige unumstößliche Tatsachen vor Augen führen.
Die jungen Talente von heute suchen ein Arbeitsumfeld, das ihnen neben einer guten Bezahlung auch ein Arbeitsumfeld bietet, das sie wertschätzt und fördert. Ein raues Kommunikationsklima, mangelnde Empathie oder schlechte Führung akzeptieren sie nicht mehr und verlassen das Mutterschiff – Ihr Unternehmen – schneller als sie denken.
Sie tun es, weil sie es sich leisten können, denn der Arbeitsmarkt ist derzeit ein Paradies für die begehrten High Potentials.
Es ist an der Zeit, die Segel zu setzen und Kurs zu nehmen auf eine moderne Arbeitswelt. Eine Welt, in der Kreativität, konstruktive Kritik, Partizipation von unten nach oben, 4-Tage-Woche oder auch Work-Life-Balance keine Modewörter sind, sondern Standard.
Und ja, vielleicht müssen auch Sie umdenken und sich den neuen Realitäten anpassen. Die digitale Arbeitswelt ist eine Tatsache und ich empfehle Ihnen, sich im Managementteam so bald wie möglich darüber Gedanken zu machen, was diese Veränderungen für die Führung und die Kultur in Ihrem Unternehmen bedeuten.
Die gute Nachricht? Für Veränderungen ist es nie zu spät. Und es zahlt sich aus!
Der Preis? Zeit, Abstimmung, Ressourcen und Nerven.
Unternehmenskultur ändert sich nicht auf Knopfdruck
Kultur verändert sich nicht auf Knopfdruck, es kostet im wahrsten Sinne des Wortes Blut, Schweiß und Tränen, sich mit der „alten“ Kultur und einer Zielkultur auseinanderzusetzen. Dabei muss ich Ihnen auch gestehen, dass es keine einfache Lösung gibt, sondern eine Reihe von strategischen Überlegungen, Workshops und Maßnahmen, die Sie auf den Weg bringen müssen.
Was gewinnen Sie durch ein Update Ihrer Unternehmenskultur?
Sie gewinnen motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Generationen, die Fluktuation sinkt und die Produktivität steigt durch mehr Zufriedenheit und Weiterbildung. Das können Sie sogar in Studien nachlesen.
Und vielleicht entdecken Sie ja auch junge Talente auf dem Firmencampus, die montags nicht mehr mit dem „Montagsblues“ zur Arbeit kommen, sondern mit einem Lächeln, weil sie wissen, dass sie willkommen sind, so wie sie sind, und die darauf brennen, ihre Potenziale zu entfalten.
Wenn das nicht Gold wert ist!
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen alles Gute und viel Erfolg.
Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies.
/in Allgemein /von Ursula VrankenNeue Führungskräfte aufgepasst! Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies.
Wir alle machen mal Fehler. Das ist normal. Aber es gibt ein paar Fehler, die besonders häufig von jungen Führungskräften gemacht werden. Ich möchte Euch gerne die fünf häufigsten Rookie-Fehler vorstellen und wie Ihr diese vermeiden könnt.
1. Vom Hochmut zur Demut: Die Gefahr der Selbstüberschätzung in der Führung“
2. Visionär oder Verirrt? Die Bedeutung einer klaren Führungsvision“
3. Freundelwirtschaft in der Führung: Warum die Besten gewinnen sollten, nicht die Bekannten
4. Das ungenutzte Potenzial: Wie Coaching und Mentoring Führungskräfte stärken
5. Geduld ist eine Tugend: Die Risiken von überstürzten Entscheidungen in der Führung
Vom Hochmut zur Demut: Die Gefahr der Selbstüberschätzung in der neuen Rolle
Du bist voller Motivation, gleich loszulegen und alles in deinem neuen Job zu verändern und zu verbessern – das ist nur zu verständlich. Aber eines solltest du nie vergessen: Gerade, wenn du zum ersten Mal eine Führungsposition übernimmst, steckt der Teufel im Detail.
Du wirst mit vielen neuen Aufgaben und vor allem diversen Erwartungen von Kollegen und Vorgesetzten konfrontiert. Nicht zuletzt hast Du wahrscheinlich selbst die höchsten Erwartungen an Dich und möchtest alles richtig machen.
Ich rate Dir genügend Zeit zu nehmen, um in deine neue Rolle hineinzuwachsen. Verzichte zunächst auf große Ankündigungen und Versprechungen. Verschaffe Dir erst einmal einen Überblick über die Abteilung und das Team.
Aktionismus ist in der Anfangsphase eher kontraproduktiv und führt zu Fehlern. Gönne dir deshalb eine Einarbeitungszeit von 100 Tagen, in der du dich bewusst umschaust, mit den Menschen sprichst, zuhörst und dir einen Überblick über die anstehenden Herausforderungen verschaffst.
Visionär oder Verirrt? Die Bedeutung einer klaren Führungsvision
Auch wenn es nach einem „theoretischen“ Umweg klingt: Du musst dir gleich am Anfang eine eigene Führungsvision erarbeiten. Wir nennen das ein Manager-Manifesto.
So findest Du heraus, was Dich als Führungskraft antreibt, wohin Du willst und wie Dein persönlicher Führungsstil aussehen soll. Du solltest nicht unterschätzen, wie wichtig es ist, Richtung und Fokus Deiner zukünftigen Führungsarbeit zu definieren und Dich als Führungspersönlichkeit zu erfinden. Das Manager Manifesto ist nicht nur für Dich wichtig, sondern dient auch im zweiten Schritt dazu, mit Deinem Team in die Kommunikation zu gehen. Deine Vision hilft, Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen, und ist die Basis für eine gemeinsame Detailierung im Team.
Und last but not least:
Deine Vision sorgt für klare Orientierung und hilft dabei, Prioritäten zu setzen. Sie stellt sicher, dass ihr gemeinsam im Team auf das gleiche Ziel hinarbeitet.
Freundelwirtschaft in der Führung: Warum die Besten gewinnen sollten, nicht die Bekannten
Ich empfehle Dir, am Anfang nicht ausschließlich auf die „alten“ Kollegen und Freunde, die Best Buddies, zu setzen oder sich zu stark von ihnen abhängig zu machen. Dies könnte bei den neuen Teammitgliedern das Gefühl von Ausgeschlossenheit hervorrufen und das Team schnell spalten und zu Konflikten führen.
Als Führungskraft ist es Deine Aufgabe alle Teammitglieder gleichwertig und unvoreingenommen zu behandeln.
Verschaffe Dir einen Überblick über die Stärken und Kompetenzen Deiner Teammitglieder und habe ein offenes Ohr für ihre Anliegen und Themen.
Delegiere Aufgaben und Projekte frühzeitig, plane genügend Feedbackschleifen ein und vertraue deinem Team. Das fördert nicht nur die Effizienz, sondern auch die Teamentwicklung.
Das ungenutzte Potenzial: Wie Coaching und Mentoring Führungskräfte stärken
Ohne ein realistisches Bild Deiner Fähigkeiten und Grenzen, kannst Du nicht effektiv an Deiner Weiterentwicklung als Führungskraft arbeiten.
Coaching fördert Deine Selbstreflexion und hilft Dir Deine eigenen Stärken und Besonderheiten besser zu verstehen.
Gerade am Anfang wirst Du mit vielen Fragen und Themen konfrontiert, die für Dich neu sind und bei denen es Sinn macht, sich mit einem erfahrenen internen oder externen Coach auszutauschen. Du solltest Dir auch unbedingt regelmäßig Feedback von Deiner Führungskraft einholen.
Mache Dir immer klar, Führung heißt nicht alles alleine und besser zu können, sondern sich mit den besten Menschen, Mentoren und Förderern zu umgeben, die Dich dabei unterstützen, die Führungskraft zu werden, die Du sein willst.
Geduld ist eine Tugend: Die Risiken von überstürzten Entscheidungen in der Anfangsphase
Lass Dich zu Beginn nicht zu übereilten Entscheidungen verleiten. Nimm Dir Zeit zum gründlichen Überlegen und kritischen Hinterfragen von Argumenten und Ansichten. Auch wenn die verlockenden „Quick Wins“ oft attraktiv erscheinen, bergen sie das Risiko von Trugschlüssen. Es ist möglich, dass Du nicht alle wichtigen Faktoren bedacht hast, was zu Fehlurteilen und weniger optimalen Ergebnissen führt.
Übereilte Entscheidungen, die Du im Alleingang triffst, untergraben das Vertrauen und die Moral Deines Teams. Teammitglieder fühlen sich übergangen oder zweifeln Deine Entscheidungen an. Beides führt zu unnötigem Unmut.
Besser ist es, vor einer Entscheidung das Feedback Deines Teams einzuholen, um seine Sichtweisen zu berücksichtigen. Das kann zu neuen Ideen und Lösungen führen, die Du vielleicht allein nicht in Betracht gezogen hättest. Und das Gute daran ist: Eine gemeinsam getroffene Entscheidung führt dazu, dass Dein 100% hinter Dir und der Entscheidung steht. Was willst Du mehr?!
Noch Fragen? Du möchtest ein Business Coaching ausprobieren? Dann melde Dich gerne beim IPA- Team.
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Machtwechsel: Mitarbeitende stellen Forderungen
/in Allgemein /von Ursula VrankenDie Erwartungen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern sowie den Betrieben an ihre Belegschaften unter einen Hut zu bekommen, wird immer schwieriger. Mitarbeitende werden immer selbstbewußter und stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Das stellt der der Personalberater Michel Page in der aktuelle Talent Trends Studie 2024 fest . Dafür hat der Personalberater weltweit rund 50.000 Mitarbeitende aus 37 Ländern befragt, davon 2.200 in Deutschland.
Das sind die zentralen Ergebnisse:
Geld ist wichtig
Die Diskrepanz zwischen den Gehaltserwartungen der Arbeitnehmer und den Möglichkeiten der Unternehmen führt zu Spannungen. Während die Inflation und die Lebenshaltungskosten steigen, bleibt das Lohnwachstum aufgrund wirtschaftlicher Herausforderungen zurück. Arbeitnehmer streben nach höheren Gehältern, die nicht nur ihre steigenden Ausgaben decken, sondern auch die Anerkennung ihrer Leistungen widerspiegeln.
Flexibilität statt Back to office
Flexibilität ist das Schlüsselwort für Talente und spielt bei der Jobwahl eine zentrale Rolle. Die Mitarbeitenden erwarten flexible Arbeitszeiten und hybride Modelle zwischen Remote Work und Präsenzarbeit. Eine Zwangs-Rückkehr zur Präsenzarbeit oder strikte Richtlinien und starre Arbeitsmodelle werden als Einschränkung empfunden und sorgen für Unzufriedenheit oder Fluktuation.
Work-Life-Balance
Auch beim Thema Work-Life-Balance setzen die Fachkräfte Prioritäten. Zugunsten des eigenen Wohlbefindens sind die Talente sogar bereit, Einbußen beim Gehalt hinzunehmen. Rund zwei Drittel der befragten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gaben an, das persönliche Wohlbefinden einer Beförderung mit Gehaltserhöhung vorzuziehen.
Job Zufriedenheit bindet Mitarbeitende
Wenn es um die Zufriedenheit im Job geht, stehen Anerkennung und Wertschätzung für die Arbeitnehmer:innen an erster Stelle. Für Frauen ist dieser Aspekt noch wichtiger als für Männer. Erst danach folgen das Verhältnis zu den Kolleg:innen, die Work-Life-Balance und wettbewerbsfähige Gehälter.
Alles KI oder was?
Erwartungen der Arbeitskräfte: Der technologische Wandel führt bei Arbeitnehmer:innen zu Unsicherheiten hinsichtlich der Sicherheit ihres Arbeitsplatzes und ihrer Aufgaben.Sie erwarten von Unternehmen, sich auf den beschleunigten Wandel einzustellen und Mitarbeitende darauf vorzubereiten.
Unsere 7 TIPPS für eine bessere Mitarbeiterbindung (Retention):
Noch mehr Lesestoff:
Die Illusion der offenen Tür: Warum Sprechstunden im Unternehmen scheitern
/in Allgemein /von Ursula VrankenSprechstunden für Mitarbeiter – warum das nicht funktioniert
Führungskräfte sind beschäftigte Menschen. Sie lavieren zwischen Meetings, Kunden und Mitarbeitenden hin und her. Und nicht zu vergessen das Top Management, das besonders vom Middle Management auch die Exekution der strategischen Ziele erwartet – und das bitte schnell und geräuschlos.
Wie also soll man da das Ohr an den Mitarbeitenden haben, zumal diese sich dann auch noch meistens im Homeoffice aufhalten und oft nicht mehr (im Büro) sichtbar sind.
Da scheint es nahe liegend zu sein, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufzufordern sich zu melden, wenn sie Gesprächsbedarf haben oder gar unzufrieden sind. Oft wird dann gesagt: „Das sind ja alles erwachsene Menschen, die wissen schon, wenn was anbrennt.“
Also werden sogenannte Sprechstunden eingerichtet, (die mich ehrlich gesagt an die Arztsprechstunden erinnern und meistens genutzt werden, wenn man krank ist) bei denen sich die Teammitglieder einbuchen können oder eben einfach mal ins Büro „reinschneien“ können.
So weit so gut, eine praktische Idee. Der einzige Haken: sie funktioniert nicht.
Warum ist das so?
Bei vielen Kunden stelle ich immer wieder fest, dass sich die Mitarbeiter und ihre Anliegen nicht in eine Sprechstunde pressen lassen wollen. Die alltäglichen Probleme und Herausforderungen der Teammitglieder tauchen eben nicht pünktlich am Freitagmorgen um 10.00 Uhr in der Sprechstunde auf, sondern „wabern“ zunächst diffus in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen herum. Irgendetwas stört, man fühlt sich unwohl im Projekt, es läuft nicht so richtig, man ist gestresst. Oft ist es noch kein Problem, das man auf den Punkt definieren könnte, geschweige denn dem Chef oder der Chefin in einem 2-Minuten-Pitch präsentieren möchte.
Und so mancher fürchtet sich vor der in den letzten Jahren in Mode gekommenen Gegenfrage der Vorgesetzten: „Und welche Lösung hast du für dein Problem?“
Ultimative Killer
Aus Sicht vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist dies der ultimative Killer, um nie wieder in die Sprechstunde zu kommen. Erstens denken sich die gestressten Mitarbeiter, ich würde Dich nicht fragen, wenn ich eine Lösung hätte und zweitens wollte ich eigentlich ein bisschen mehr Verständnis, aktives Zuhören und Wertschätzung für unser gemeinsames Problem. Nämlich, dass hier in unserer Abteilung einiges im Argen liegt.
Mitarbeiter erwarten Verständnis und Zuhören für Ihre Themen.
Fazit: Mitarbeitende wollen sich nicht als Problemträger*in oder Versager*in in einer Rechtfertigungsposition wiederfinden, in der kein wertschätzender Austausch auf Augenhöhe stattfindet. Von ihren Führungskräften erwarten sie mehr aktives Coaching und Orientierung.
Das läuft falsch an dem Konzept Sprechstunde von Führungskräften:
Es ist eine passive Methode, denn
Statt abzuwarten, empfehle ich aktives Führungscoaching:
HIlfe und Untertützung auf dem Weg zur beseren Arbeits- und Führungskultur gesucht? Dann sind die IPA-Experten die richigen Ansprechpartner für Sie.
Mehr Lesestoff:
Die Kunst des Eigenlobs
/in Allgemein /von Ursula VrankenDie Kunst des Eigenlobs: Feiere Deine Talente.
Eigenlob stinkt? Nicht heute!
Heute feiern wir zur Abwechslung die Kunst des Eigenlobs als Schlüssel zu Erfolg und Work Life Happiness. Es ist an der Zeit, ein gesundes Selbstvertrauen zu entwickeln und die eigenen Stärken zu erkennen. Wer beruflich und persönlich weiterkommen will, sollte darauf nicht verzichten.
Stell dir vor, du bist dein eigener Coach und Cheerleader, der dich bei jedem Schritt unterstützt und deine Erfolge feiert. Klingt das nicht wunderbar? Genau das kann Selbstlob bewirken. Es ist ein mächtiges Werkzeug, das uns hilft, unsere Talente zu erkennen, zu schätzen und zu nutzen.
In einer Arbeitswelt, die zunehmend von Unsicherheit und Selbstzweifeln geprägt ist, ist es umso wichtiger, die eigenen Fähigkeiten zu kennen und zu schätzen.
Dies ist kein Aufruf zur Arroganz, sondern eine Aufforderung zur Selbstakzeptanz und zur positiven Selbstdarstellung. Auf diese Weise können wir Türen zu neuen Möglichkeiten öffnen und andere dazu inspirieren, es uns gleich zu tun.
Goldener Käfig als Showstopper
Ich sehe oft Menschen, die in Jobs feststecken, die ihre Talente nicht voll ausschöpfen. Der sogenannte goldene Käfig (Job wird gut bezahlt, aber ist für dich nicht erfüllend) ist für viele Realität. Aber es ist nie zu spät, die Tür aufzubrechen und aus dem Käfig auszubrechen.
Habe jetzt den Mut zu fliegen und neue (berufliche) Horizonte zu entdecken!
Die aktuelle Forschung untermauert die Bedeutung der Stärkenorientierung:
Menschen, die ihre Talente in Stärken umwandeln, sind nicht nur produktiver und leistungsfähiger, sondern fühlen sich auch emotional stärker an ihr Unternehmen gebunden.
Teams, die ihre Stärken bewusst einsetzen, erleben eine signifikante Steigerung der Produktivität.
Stärkenorientierung das Mittel für mehr Motivation
✔ Beginne damit, deine Talente zu entdecken und zu feiern. Sprich darüber, schreibe sie auf, teile sie mit anderen.
✔ Ermutige deine Kollegen, Freunde und Familie, dasselbe zu tun.
✔ Hole Dir aktiv Feedback zu Deinen Stärken ein und arbeite mit einem Coach, um diese auszubauen.
✔ Fang noch heute an und lass es mich wissen! Was kannst du besonders gut?
Coaching der Stärken für den next level
Bist du bereit, deine Talente zu entdecken? Du willst mehr über das Thema erfahren und Analysetools kennenlernen? Du suchst einen Workshop für Dein Team um „Stärken zu stärken“ . Dann findest Du hier das richtige.
Weiterlesen:
Lügen im Lebenslauf
/in Allgemein /von Ursula VrankenLügen im Lebenslauf – warum sich das nicht lohnt.
Die Versuchung ist groß, sich und damit sein Profil für die nächste Bewerbung ein wenig aufzupolieren. Doch eine Umfrage von CVapp.de zeigt: Sechs von zehn Bewerberinnen und Bewerbern haben schon einmal in ihrem Lebenslauf gelogen.
Die Umfrage zeigt, dass die meisten Befragten ihre Fähigkeiten und Erfahrungen gerne so hinbiegen, wie sie es gerne hätten.
Und warum das alles?
Und das bedeutet dann, frühere Jobtitel aufzupolieren, ein Auslandsjahr nicht als Freizeit, sondern als Arbeit zu verkaufen. Beim Gehalt lügen übrigens 74 Prozent der Befragten über die Höhe ihres letzten Gehalts, um mehr für sich herauszuholen.
So weit, so verständlich, aber lohnt sich das?
Ich meine nein, denn spätestens in gut geführten Bewerbungsgesprächen finden professionelle Personalverantwortliche heraus, was wirklich hinter den Angaben steckt. Und dann könnte das Gespräch schnell beendet sein.
Ich empfehle niemals in einem Lebenslauf zu lügen oder Qualifikationen anzugeben, die du nicht hast.
Zu schnell verspielst du hier Vertrauen oder outest dich als jemand, der es mit der Wahrheit nicht so ernst nimmt. Das ist keine gute Basis für einen neuen Job.
Dies 5 Tipps helfen Dir weiter:
✅ Dein Lebenslauf ist deine Visitenkarte, wenn es darum geht, dich beruflich zu präsentieren. Er sollte deine tatsächlichen Qualifikationen und Erfahrungen widerspiegeln, um potenzielle Arbeitgeber zu überzeugen.
✅Lies eine Stellenanzeige sorgfältig, um genau zu verstehen, was der Arbeitgeber sucht. Spezifiziere deinen Lebenslauf für diese Stelle, indem du die richtigen Schlüsselwörter verwendest.
✅Überprüfe, ob du die erforderlichen Qualifikationen mitbringst. Wenn nicht, weise gegebenenfalls darauf hin, dass Du dich in diesem Bereich weiterbilden möchtest oder dir im Selbststudium Grundkenntnisse angeeignet hast.
✅Bleibe auch bei scheinbar schwierigen Punkten ehrlich, z. B. bei einem Studienabbruch. Das ist heute kein Karrierekiller mehr. Es ist aber ratsam, auch die Gründe für den Abbruch zu nennen. So schaffst du von Anfang an Klarheit und lässt bei deinem potenziellen Arbeitgeber keine Fragen offen. Mit Ehrlichkeit und Transparenz kannst Du im Zweifelsfall punkten.
✅ Zeige durch ein individuelles Anschreiben, das Du auf jeden potenziellen Arbeitgeber abstimmst, dass Du Interesse an dem Unternehmen und an der konkreten Herausforderung hast. Begründe den konkreten Mehrwert, den du mitbringst und vermeide Plattitüden.
Du brauchst Unterstützung, um herauszufinden, was Du wirklich im nächsten Job willst, brauchst einen Sparringspartner, der mit Dir Deine aktuelle Berufssituation durchgeht und Deine Potentiale gemeinsam mit Dir (neu) entdeckt? Dann sprich mich gerne an.
Back to office – Führungskräfte auf der Flucht
/in Allgemein /von Ursula VrankenMitarbeitende und Vorgesetzte sind nicht immer einer Meinung. Beim Thema Homeoffice könnte das aber durchaus der Fall sein.
Während Arbeitgeber und Medien gerne über die faule Generation Z schimpfen, die lieber zu Hause chillt als ins Büro zurückzukehren, enthüllt eine aktuelle Gartner-Studie, dass ein Drittel der Führungskräfte bereit wäre, ihren Posten aufzugeben, sollten sie zum täglichen Gang ins Büro gezwungen werden
Führungskräfte sagen Nein zum Büroalltag
Diese Erkenntnis spiegelt eine tiefgreifende Veränderung wider: Die neu gewonnenen Freiheiten des Homeoffice sind für viele Entscheidungsträger unverzichtbar geworden. Sie haben sich während der Pandemie mit dem Führen aus der Ferne vertraut gemacht und die Vorteile für sich und ihre Teams erkannt.
Die Führungskräfte stellen konkret fest, dass
Unternehmer vs. Führungskräfte: Ein Blickwinkel-Duell
Trotz dieser Vorteile zeigt eine weitere Gartner-Umfrage unter Personalleitern, dass die Mehrheit der Unternehmen ihre Mitarbeiter wieder im Büro sehen möchte und sogar über Sanktionen nachdenken für diejenigen, die dem Ruf fernbleiben.
Die Back to Office Policy könnte sich mittelfristig zum Rekrutierungskiller erweisen, wenn Führungskräfte, die selbst nicht von der Regel überzeugt sind, junge Talente halten oder einstellen müssen, die auf mindestens zwei Tagen Homeoffice bestehen.
Gartner fand heraus, dass 36 % der Bewerber, die sich mit einer Rückkehrverpflichtung ihres derzeitigen Arbeitgebers konfrontiert sahen, ihre Entscheidung, den Arbeitsplatz zu verlassen, erheblich beeinflusst haben.
Unternehmer hört die Signale
Diese Fakten sollten den Unternehmen zu denken geben und eine Kultur schaffen, die nicht nur die Rückkehr ins Büro fördert, sondern auch die neu entdeckten Freiheiten des Homeoffice anerkennt.
Dabei sollten sie sie auf die Stimmen und Stimmungen ihrer Führungskräfte hören. Denn sonst kann es passieren, dass sich am Ende zwei verabschieden – die Führungskraft und das Talent Hand in Hand.
Tipp:
Sie sind auf der Suche nach einem Sparringpartner, der neue Arbeitskonzepte mit Ihnen gemeinsam und spezifisch für Ihr Unternehmen entwickelt? Dann lassen Sie uns sprechen – wir sind Ihr partner for people management.
Und noch mehr zum Thema:
Führung im Middle Management
/in Allgemein /von Ursula VrankenDie Middle Manager – wer sind sie eigentlich und was sind Ihre Herausforderungen – darum geht es immer wieder in Gesprächen mit Kunden und Geschäftspartnern wie z.B. Lars Wittig von Hilti (Bild).
Führung im Middle Management- nicht ganz ohne
Konkret geht es um Themen, wie übrigens auch in meinem Buchbeitrag, um folgendes:
💠 Warum Middle Manager oft frustriert sind und ihre „eingeklemmte“ Lage im Sandwich von Top Management und Mitarbeitenden nicht einfach zu meistern ist.
💠Wie Middle Manager sie sich das Führungs-Zepter zurückerobern sollten.
💠Wie das Middle Management zum wichtigen Gestalter von New Work wird.
Welche Erfahrungen habt Ihr gemacht als Führungskraft der MItte? Was ist Euer größter „Pain“- was macht das Führen aktuell besonders herausfordernd?
„Der Führungshappen“, für den ich neben 12 führenden Leadership-Expert*innen ein Kapitel beitragen konnte, ist im Buchhandel zu erwerben. Ein gelungenes Buch, dass keine Frage rund um moderne Führung offen lässt.
Einladung: Leadership Talk mit Buch
Kommt doch gerne einmal zu Besuch in unser wunderbares Office in Köln . Ein gutes Gespräch, ein Freiexemplar incl. Kaffee gibt es dazu. Ich freue mich. Kontakt.
Führen ohne Macht – was kann laterale Führung
/in Allgemein /von Ursula VrankenViele von Ihnen, liebe LeserInnen, führen bereits Teams, leiten Besprechungen oder Projekte ohne Führungskraft zu sein. Geführt wird oft
🔷auf gleicher Hierarchie-Ebene,
🔷von Peer to Peer oder gar
🔷Hierarchie übergreifend.
Das Führen ohne Macht, auch laterale Führung genannt, hat es in sich. Denn häufig bestehen Zielkonflikte zwischen Linie und Projekt – und damit auch zwischen Lateral Leader und Linienführungskräften. In einer Zeit, in der Zusammenarbeit und Teamgeist entscheidend sind, zeigt laterale Führung, dass wahre Autorität nicht durch Titel, sondern durch Integrität, Fachwissen und die Fähigkeit, Beziehungen zu pflegen, erreicht wird.
Inspiration und Ziele
Es geht also darum, Kollegen und Teams nicht durch direkte Anweisungen oder gar Machtausübung zu führen, sondern durch Inspiration und gemeinsame Ziele.
Laterale Führung ist damit eine Schlüsselkompetenz in der modernen Arbeitswelt, in der hierarchische Strukturen zunehmend durch flexible, teambasierte Projekte ersetzt werden.
Führungserfahrung sammeln
Laterale Führung bedeutet Menschen auf allen Ebenen zu befähigen, Initiative zu ergreifen und zu führen. So entsteht eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung und des gemeinsamen Erfolgs. Für alle, die sich dieser Herausforderung stellen möchten: Es ist eine gute Gelegenheit, erste Führungserfahrungen zu sammeln und auf sich als potenzielle Führungskraft aufmerksam zu machen. Also nutzen Sie die Chance und schauen Sie sich unsere Tipps an.
7 Tipps, damit laterale Führung gelingt
Hier finden Sie das passende Seminar oder Coaching zum Thema laterale Führung. Sprechen Sie uns an – wir sind Ihr Partner for People Management.
Noch mehr „Food for Thought“:
Middle Manager im Focus
/in Allgemein /von Ursula VrankenIm Interview verrät Ursula Vranken, warum viele Führungskräfte aktuell frustriert sind und warum gerade Middle Manager eine Schlüsselrolle bei der Transformation strategischer Visionen in konkrete Ergebnisse spielen. Ursula fordert dafür mehr Wertschätzung und Anerkennung für das Middle Management.
Hier findet Ihr das Interview mit den Montagshappen.