Der Frust der Führungskräfte
Warum die Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben
„In der Tat einer der reichweitenstärksten Beiträge auf „Die Deutsche Wirtschaft- Stimme des Mittelstands (DDW) ever. Sie haben ganz klar einen Nerv getroffen, Frau Vranken.“ Dies sagt Michael Oelmann, Editor in Chief von „Die Deutsche Wirtschaft“ und „DWF Deutsches Wirtschaftsfernsehen“.
Worum geht es?
Es geht um Führungskräfte, die Generation Z (GenZ), die 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse in den Unternehmen sicherstellen lassen. Ursula Vranken untersucht in ihrem Beitrag, wie es um die Leistungsbereitschaft und die „Generation Selbstoptimierung“ steht. Lesen Sie selbst.
Generation Selbstoptimerung
Es wird viel diskutiert und die Gemüter geraten in Wallung, wenn es um das Thema Leistungsbereitschaft geht. Hier fallen Aussagen über die „Generation Selbstoptimierung“, die ihre individuellen Bedürfnisse und Interessen stets an erster Stelle bedienten. Die Firma, so die Lesart, muss warten und sich bemühen, es den „verwöhnten“ Arbeitnehmern und Mitarbeiterinnen recht zu machen.
So zumindest kommt die Botschaft bei vielen erfahrenen Linienmanagern und Personalern an, die sich um die jungen Talente und Fachkräfte bemühen.
Ich habe in den letzten Wochen und Monaten mit vielen Gründern, Geschäftsführern und Führungskräften – Frauen wie Männern – über die Zukunft von Arbeit und Leadership gesprochen. Und ich bin erschrocken, wie tief der Frust bei den Leistungsträgern sitzt.
Die heute 50-Jährigen haben gelernt zu kämpfen
Egal ob Mittelstand, Hochschule, Strategieberatung oder Konzern: Bei den Middle Agern scheint sich das Gefühl breitzumachen, dass „Leistung sich nicht mehr lohnt“. Hinter vorgehaltener Hand beklagt sich die Führungsriege: „Wir sind für die Company und den Kunden da, aber leider hat keiner mehr Lust mitzuziehen. Wir bleiben auf der Arbeit sitzen und leisten Überstunden. Wenn etwas schiefläuft, sind wir die die Gelackmeierten – und unsere Mitarbeiter schon im Freibad.“
Frust der Führungskräfte
Wie konnte das passieren?
Um zu verstehen, woher der Frust kommt, lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf die berufliche Sozialisation der Mitte 40- bis Mitte 50-Jährigen werfen. Wir reden hier nicht von den Babyboomern, die mit Jahrgang 1964 und älter definiert werden, sondern von den 70er Jahrgängen, die noch gut und gerne 10 bis 20 Jahre Berufsleben vor sich haben.
Sie haben sich durch volatile Arbeitsmärkte, Dotcom-Blase und Digitalisierung geschlagen und gelernt, ihre Ellenbogen einzusetzen. Im Haifischbecken vieler Mitbewerber und Bewerberinnen haben sie die Konkurrenz in knallharten Auswahlverfahren und Assessmentcentern hinter sich gelassen und sich schließlich an die Spitze von Teams, Abteilungen oder Business Units manövriert. Der Aufstieg war sportlich, hat sich aber am Ende persönlich und finanziell gelohnt.
Shareholdervalue als Mantra
Das Büro, die Firma, war darüber hinaus ein herrlich sachlicher Ort. Hier konnte man die komplexen sozialen und menschlichen außen vor lassen und sich den vermeintlich wirklich wichtigen Sach- und Fachfragen widmen. Die Maschinen wurden geölt, die Prozesse re-engineert bis zur Magersucht, Shareholder Value und Bonusprogramme schwebten als glückselig machende Mantren über den Managern. Ziel und Fokus waren eindeutig – und damit auch die Prioritäten der Führungscrew.
Personalprobleme gab es zwar auch hier und dort, aber dafür hatte man ja eine Personalabteilung. Die Abteilung für die menschlichen Ressourcen (HR), nie ganz ernst genommen, oft strategisch unterschätzt, war gefühlt die Reparaturabteilung für Problemfälle. Sie sollte im Idealfall geräuschlos das Problem lösen, Mitarbeitende entweder auf den richtigen Kurs bringen oder entlassen. Und natürlich für Nachschub sorgen, denn da draußen warteten ja genug potentielle Mitarbeiterinnen und Fachkräfte, die eine der heißbegehrten Stellen im Unternehmen haben wollten. Das Zwischenmenschliche und die sozialen Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren zwar bekannt, aber nur selten Fokus der Führungsarbeit.
Der Preis des Aufstiegs
Die Aufsteiger der Jahrhundertwende waren, angesichts von Arbeitslosenquoten um die 10 Prozent, stets bereit, ihre persönlichen Interessen und das Familienleben zugunsten der eigenen Firma zurückzustellen.
In den Firmen standen Fragen wie „wie bewältigen Sie den Spagat zwischen Work und Life“ nicht auf der Tagesordnung, denn die Überzeugung in den Führungsetagen lautete: Das interessiert hier nicht. Die Einstellung war einhellig: „Seien Sie dankbar, dass Sie hier arbeiten dürfen.“ Die Macht lag bei den Arbeitgebern: Demut und Dankbarkeit waren ein gern gesehenes Mindset.
Das Private blieb im Firmenalltag eine Randnotiz. Family & Co. waren zwar gut fürs Image von vorwiegend männlichen Managern und deren Karriereleiter, aber danach ausgerichtet wurde sich eher selten.
Das klassische Modell, in dem die Ehegattin, wenn überhaupt, in Teilzeit arbeitet und als moderne Familienmanagerin die Kinder betreut und dem aufstiegswilligen Mann den Rücken freihält, funktionierte.
Den Frauen, die es trotz Kindern zur Karriere brachten, gab man den „Geheimtipp“: Du kannst zwar auch in Teilzeit (was in Wirklichkeit oft auf unbezahlte Überstunden hinauslief) aufsteigen, aber dann musst du doppelt so gut sein wie die anderen. Gesagt, getan, geschuftet.
So waren Frauen und Männer schließlich im Management angekommen, dank immensem Engagement, steter Anstrengung und eigener Leistungskraft. Das fühlte sich gut und richtig an.
Und dann kamen Corona und der demographische Wandel
Die Vollbremse kam unerwartet und brutal – Corona brach mit allen Tabus, die wir uns bislang vorstellen konnten. Die Wirtschaft, das öffentliche Leben anzuhalten und Kontakte auf Null zu fahren, das war für Jung und Alt ein echter Schock.
Nach der Coronakrise folgten weitere Krisen: Weltwirtschaft, Frieden und Energieversorgung haben ihre Selbstverständlichkeit verloren und damit stehen existenzielle Unsicherheiten direkt vor unserer Haustür.
Viele, besonders junge, Menschen haben die Krise genutzt und sich mit dem Sinn des Lebens und ihrer eigenen Erwartungshaltung beschäftigt. Und siehe da: Sie fordern einen Wandel ein (und ist das nicht das Privileg der Jugend?!) – weg vom „immer höher, schneller und weiter“.
Klimaschutz und die Rettung der Welt erhalten bei ihnen Priorität vor dem „Schuften bis zum Umfallen“ oder der „Karriere um jeden Preis“ – erst recht, wenn die künstliche Intelligenz den Arbeitsplatz ohnehin schneller wegfegt als man neue Kompetenzen aufbauen kann.
Warum 40 Stunden und mehr arbeiten, wenn man sich vom guten Gehalt nicht mal eine Wohnung in der Großstadt leisten kann? Der Traum vom Eigenheim ist eh schon geplatzt, bevor er da war.
Arbeitsplatzsicherheit ist trotz guter Leistung keine Garantie mehr, und so wendet sich die GenZ anderen Werten und Optionen für ein gutes Leben zu.
Wellbeing ist wichtig
„Und ist das so verkehrt?“ ist man geneigt zu fragen. Ist das egoistisch oder einfach nur realistisch? Ist es falsch, dass Paradigmen, Eltern, Gesellschaft und Wirtschaft kritisch hinterfragt werden? Es wird nicht alles so kommen, wie es sich die GenZ erhofft, aber der Kampf für Umwelt, gute Arbeit und mehr Purpose kann sich am Ende für alle lohnen.
Was heißt das nun für den Arbeitsmarkt, für die Arbeitswelt der Mittvierziger und Mittfünfziger?
Ich glaube: Umdenken! Dank der Demografie sitzen die jungen Talente heute oft am längeren Hebel und lassen sich nicht beirren, ihre Forderungen zu erheben und dafür einzustehen. Das ist mitunter extrem mühselig, aber in der Auseinandersetzung liegt meines Erachtens eine Chance für einen neuen Diskurs.
Es ist die Chance Arbeit neu zu denken, zu hinterfragen, was sein muss und was wegkann. Im Rahmen des Digital Leadership gilt es zu überlegen, was noch radikaler digitalisiert werden muss, welche Prozesse zu automatisieren sind und wo uns künstliche Intelligenz Arbeit abnehmen kann. Aufgaben mit hoher Routine können an den „Kollegen Roboter“ abgeben werden und dafür den jungen Talenten die spannenden Projekte – nach entsprechendem Training – übertragen werden.
Kommunikation und Kooperation in altersgemischten Teams neu zu gestalten, ist ein weiteres To-do. Dazu braucht es bei allen Generationen ein aktives Zuhören. Kompromisse statt Beschuldigungen, neue Wege statt Status und Augenhöhe statt Hierarchie.
Selbstreflektion für eine bessere Zukunft
Und warum nicht die eigenen Glaubenssätze in der Mitte des (Berufs-) Lebens einmal zu hinterfragen? Muss alles anders werden? Nein. Aber legitim ist doch die kritische Reflexion:
- Welche Ziele und Wünsche sind noch offen, wo kann die Reise hingehen?
- Wo sind angebliche Zwänge zu sprengen und wie können Leistung und Arbeit weiterhin Spaß machen?
- Wie sieht mein Bild von der Zukunft meiner Arbeit aus?
- Welches Leadership möchte ich (er)leben und wohin will ich mich persönlich weiterentwickeln?
- Brauche ich vielleicht ein Sabbatical, 3-6 Monate, um mich einmal neu zu erfinden, jenseits des Hamsterrads?
Alles das sind grundlegende Fragen für eine offene und ehrliche Bestandsaufnahme im Berufsleben.
Holen Sie sich einen Sparringspartner an Board buchen Sie ein Business Coaching und legen Sie noch heute los. Denken Sie daran: „Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“ (Hermann Hesse).
Dieser Artikel erschien erstmalig in der Online Ausgabe des DDW-Wirtschaftsdienst
Mehr Tipps für Ihre Führungsarbeit:
BabyBoomer machen Schluss
/in Allgemein /von Ursula VrankenBabyboomer machen Schluss mit 62 – schlechte Arbeit oft ein Grund
Die Generation der Babyboomer verabschiedet sich mehr und mehr aus dem Arbeitsleben und hinterlässt eine große Lücke auf dem Arbeitsmarkt. Laut einer aktuellen Umfrage des Marktforschungsinstituts Civey im Auftrag des Demographie Netzwerks e.V. will die Mehrheit der Erwerbstätigen (53 Prozent) vor dem 63. Lebensjahr aus dem Erwerbsleben ausscheiden.
Die nüchternen Fakten lauten:
Babyboomer erleben schlechte Arbeit
Dies geschieht vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, der viele Unternehmen bereits heute mit voller Wucht trifft. Wir von IPA sind davon überzeugt, dass neue Ansätze im Personal- und Talentmanagement sowie in der Arbeitsorganisation notwendig sind, um Unternehmen – egal ob KMU, Handwerk oder Großkonzern – zukunftsfähig zu machen.
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Der IPA Newsroom und Booklet
Mehr Informationen zu Leadership, New Work und Karriere findet Ihr hier.
Tipps für Arbeitgeber
Generell gilt: Gute Arbeit ist Trumpf. Unternehmen sollten die Arbeit individuell auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abstimmen und unterschiedliche Lebenssituationen berücksichtigen.
Talentmanagement reloaded :
Und last but not least:
Führung macht den Unterschied
Führung macht den Unterschied. Investieren Sie in gute Führung und nehmen einen starken Partner, wie die IPA-Experten mit an Board. Es gibt Hunderte von Studien, die belegen, dass Mitarbeitende oft von schlechten Führungskräften genervt und enttäuscht sind. Auch Boomer vermissen sehr oft Wertschätzung für Ihre Leistung und sind von schlechter Kommunikation genervt. Folgender Weisheit gilt heute mehr denn je:
Führungskräfte kündigen auch
Aber es ist nicht so, dass Führungskräfte nicht auch gefrustet sind. Was treibt sie um, wo kommt ihr Frust her? Die Antwort dazu findet Ihr in folgendem Artikel: Der Frust der Führungskräfte – warun Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben.
Teamarbeit- Psychospiele statt Produktivität
/in Allgemein /von Ursula VrankenTeamarbeit- vom Traum zum Alptraum – wer kennt das nicht?!
Es vergeht kein Tag, an dem Manager und Medienvertreter nicht über Zukunftskompetenzen von Mitarbeitenden sprechen. Neben den viel zitierten digitalen Skills wird immer wieder die Notwendigkeit von guter #Teamarbeit gefordert. Zu Recht!
Kooperation bleibt im KI Zeitalter wichtig
Kooperation und Abstimmung sind auch im Zeitalter von KI nicht überflüssig, sondern dringend notwendig, um Wissen zu bündeln, kritisch zu hinterfragen und auf die nächste Ebene zu bringen. Im Idealfall überprüfen Menschen in Teams Produkte und Prozesse, tauschen Wissen und Erfahrungen aus und schaffen so neue Lösungen. Teamarbeit – egal ob virtuell oder physisch- ist und bleibt im Betriebsalltag super wichtig.
Soweit die Theorie. Leider läuft es in Teams nicht immer so reibungslos. Menschen mit unterschiedlichen Interessen, beruflichen und privaten Hintergründen kommen zusammen und sollen in kürzester Zeit komplexe Aufgaben lösen. Das kann gut gehen, muss es aber nicht.
Der Psychiater Eric Berne veröffentlichte 1964 ein sehr interessantes Buch zu diesem Thema: „Games People Play: The Psychology of Human Relationships“. Das Buch erforscht die Psychologie menschlicher Beziehungen und stellt Bernes Modell der Transaktionsanalyse vor. Kurz gesagt ist die Transaktionsanalyse eine Theorie, die wiederkehrende Muster zwischenmenschlicher Konflikte erklärt. Wer sich dafür interessiert, dem sei das Buch empfohlen.
Games People play
Wir haben im betrieblichen Teamalltag noch weitere „Spiele“ beobachtet, die mal mehr oder weniger destruktiv sind. Vielleicht habt Ihr das eine oder andere Spiel, sprich Verhalten, auch schon beobachtet?
Welches nervt Euch am meisten und was ist Euer „Gegenmittel“?
5 Psychospiele, die Deine Teamarbeit bestimmt in den Sand setzen
Gelegentlich in Teams auftauchen, Staub aufwirbeln und dann wieder verschwinden.
Suche nach Schuldigen statt nach Lösungen.
Vorschläge anderer werden als unbrauchbar dargestellt.
Unwichtiges wird diskutiert, statt am Problem zu arbeiten.
Der/die Vielredner wird zum Leiter und dominiert die Gruppe.
Teamarbeit braucht Struktur
Ihr merkt es gleich: Für den Erfolg guter Teamarbeit spielt einerseits die Sachebene (Zahlen, Daten, Fakten) eine Rolle, entscheidend ist aber die Beziehungsebene. Wer hier nicht rechtzeitig investiert und die Teamentwicklung vorantreibt, wird auf Dauer mehr mit Psychospielchen zu tun haben, als ihm lieb ist. Die Ergebniseffizienz bleibt auf jeden Fall auf der Strecke.
Was Ihr auf jeden Fall für eine gut funktionierende Teamarbeit braucht:
Führung und Moderation
Und es versteht sich von selbst, dass irgendjemand die Sache mit der Teamarbeit in die Hand nehmen sollte. Egal ob agiler Coach oder Führungskraft, Teams brauchen Aufmerksamkeit, Moderation und eine Plattform für die gemeinsame Kommunikation.
Für virtuelle Teams empfehle ich ein Live-Kick-Off und feste regelmäßige Teamtreffen, die auch gerne mal mit Plaudern und Kaffeetrinken zum „Socializing“ genutzt werden sollten.
In dem Sinne: work digital, team up live.
Tipss und Tricks:
Du suchst ein Training oder Workshop für Dein Team? Du willst kein Training von der Stange und Lernen mit Sinn und Spaß? Dann schau gerne hier nach oder kontaktiere die Team-Experten des IPA.
Schau auch gerne mal im Newsroom vorbei dort gibt es Downloads, Broschüren, Podcasts, etc.
Der Frust der Führungskräfte
/in Allgemein, Führung& Kultur /von Ursula VrankenDer Frust der Führungskräfte
Warum die Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben
„In der Tat einer der reichweitenstärksten Beiträge auf „Die Deutsche Wirtschaft- Stimme des Mittelstands (DDW) ever. Sie haben ganz klar einen Nerv getroffen, Frau Vranken.“ Dies sagt Michael Oelmann, Editor in Chief von „Die Deutsche Wirtschaft“ und „DWF Deutsches Wirtschaftsfernsehen“.
Worum geht es?
Es geht um Führungskräfte, die Generation Z (GenZ), die 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse in den Unternehmen sicherstellen lassen. Ursula Vranken untersucht in ihrem Beitrag, wie es um die Leistungsbereitschaft und die „Generation Selbstoptimierung“ steht. Lesen Sie selbst.
Generation Selbstoptimerung
Es wird viel diskutiert und die Gemüter geraten in Wallung, wenn es um das Thema Leistungsbereitschaft geht. Hier fallen Aussagen über die „Generation Selbstoptimierung“, die ihre individuellen Bedürfnisse und Interessen stets an erster Stelle bedienten. Die Firma, so die Lesart, muss warten und sich bemühen, es den „verwöhnten“ Arbeitnehmern und Mitarbeiterinnen recht zu machen.
So zumindest kommt die Botschaft bei vielen erfahrenen Linienmanagern und Personalern an, die sich um die jungen Talente und Fachkräfte bemühen.
Ich habe in den letzten Wochen und Monaten mit vielen Gründern, Geschäftsführern und Führungskräften – Frauen wie Männern – über die Zukunft von Arbeit und Leadership gesprochen. Und ich bin erschrocken, wie tief der Frust bei den Leistungsträgern sitzt.
Die heute 50-Jährigen haben gelernt zu kämpfen
Egal ob Mittelstand, Hochschule, Strategieberatung oder Konzern: Bei den Middle Agern scheint sich das Gefühl breitzumachen, dass „Leistung sich nicht mehr lohnt“. Hinter vorgehaltener Hand beklagt sich die Führungsriege: „Wir sind für die Company und den Kunden da, aber leider hat keiner mehr Lust mitzuziehen. Wir bleiben auf der Arbeit sitzen und leisten Überstunden. Wenn etwas schiefläuft, sind wir die die Gelackmeierten – und unsere Mitarbeiter schon im Freibad.“
Frust der Führungskräfte
Wie konnte das passieren?
Um zu verstehen, woher der Frust kommt, lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf die berufliche Sozialisation der Mitte 40- bis Mitte 50-Jährigen werfen. Wir reden hier nicht von den Babyboomern, die mit Jahrgang 1964 und älter definiert werden, sondern von den 70er Jahrgängen, die noch gut und gerne 10 bis 20 Jahre Berufsleben vor sich haben.
Sie haben sich durch volatile Arbeitsmärkte, Dotcom-Blase und Digitalisierung geschlagen und gelernt, ihre Ellenbogen einzusetzen. Im Haifischbecken vieler Mitbewerber und Bewerberinnen haben sie die Konkurrenz in knallharten Auswahlverfahren und Assessmentcentern hinter sich gelassen und sich schließlich an die Spitze von Teams, Abteilungen oder Business Units manövriert. Der Aufstieg war sportlich, hat sich aber am Ende persönlich und finanziell gelohnt.
Shareholdervalue als Mantra
Das Büro, die Firma, war darüber hinaus ein herrlich sachlicher Ort. Hier konnte man die komplexen sozialen und menschlichen außen vor lassen und sich den vermeintlich wirklich wichtigen Sach- und Fachfragen widmen. Die Maschinen wurden geölt, die Prozesse re-engineert bis zur Magersucht, Shareholder Value und Bonusprogramme schwebten als glückselig machende Mantren über den Managern. Ziel und Fokus waren eindeutig – und damit auch die Prioritäten der Führungscrew.
Personalprobleme gab es zwar auch hier und dort, aber dafür hatte man ja eine Personalabteilung. Die Abteilung für die menschlichen Ressourcen (HR), nie ganz ernst genommen, oft strategisch unterschätzt, war gefühlt die Reparaturabteilung für Problemfälle. Sie sollte im Idealfall geräuschlos das Problem lösen, Mitarbeitende entweder auf den richtigen Kurs bringen oder entlassen. Und natürlich für Nachschub sorgen, denn da draußen warteten ja genug potentielle Mitarbeiterinnen und Fachkräfte, die eine der heißbegehrten Stellen im Unternehmen haben wollten. Das Zwischenmenschliche und die sozialen Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren zwar bekannt, aber nur selten Fokus der Führungsarbeit.
Der Preis des Aufstiegs
Die Aufsteiger der Jahrhundertwende waren, angesichts von Arbeitslosenquoten um die 10 Prozent, stets bereit, ihre persönlichen Interessen und das Familienleben zugunsten der eigenen Firma zurückzustellen.
In den Firmen standen Fragen wie „wie bewältigen Sie den Spagat zwischen Work und Life“ nicht auf der Tagesordnung, denn die Überzeugung in den Führungsetagen lautete: Das interessiert hier nicht. Die Einstellung war einhellig: „Seien Sie dankbar, dass Sie hier arbeiten dürfen.“ Die Macht lag bei den Arbeitgebern: Demut und Dankbarkeit waren ein gern gesehenes Mindset.
Das Private blieb im Firmenalltag eine Randnotiz. Family & Co. waren zwar gut fürs Image von vorwiegend männlichen Managern und deren Karriereleiter, aber danach ausgerichtet wurde sich eher selten.
Das klassische Modell, in dem die Ehegattin, wenn überhaupt, in Teilzeit arbeitet und als moderne Familienmanagerin die Kinder betreut und dem aufstiegswilligen Mann den Rücken freihält, funktionierte.
Den Frauen, die es trotz Kindern zur Karriere brachten, gab man den „Geheimtipp“: Du kannst zwar auch in Teilzeit (was in Wirklichkeit oft auf unbezahlte Überstunden hinauslief) aufsteigen, aber dann musst du doppelt so gut sein wie die anderen. Gesagt, getan, geschuftet.
So waren Frauen und Männer schließlich im Management angekommen, dank immensem Engagement, steter Anstrengung und eigener Leistungskraft. Das fühlte sich gut und richtig an.
Und dann kamen Corona und der demographische Wandel
Die Vollbremse kam unerwartet und brutal – Corona brach mit allen Tabus, die wir uns bislang vorstellen konnten. Die Wirtschaft, das öffentliche Leben anzuhalten und Kontakte auf Null zu fahren, das war für Jung und Alt ein echter Schock.
Nach der Coronakrise folgten weitere Krisen: Weltwirtschaft, Frieden und Energieversorgung haben ihre Selbstverständlichkeit verloren und damit stehen existenzielle Unsicherheiten direkt vor unserer Haustür.
Viele, besonders junge, Menschen haben die Krise genutzt und sich mit dem Sinn des Lebens und ihrer eigenen Erwartungshaltung beschäftigt. Und siehe da: Sie fordern einen Wandel ein (und ist das nicht das Privileg der Jugend?!) – weg vom „immer höher, schneller und weiter“.
Klimaschutz und die Rettung der Welt erhalten bei ihnen Priorität vor dem „Schuften bis zum Umfallen“ oder der „Karriere um jeden Preis“ – erst recht, wenn die künstliche Intelligenz den Arbeitsplatz ohnehin schneller wegfegt als man neue Kompetenzen aufbauen kann.
Warum 40 Stunden und mehr arbeiten, wenn man sich vom guten Gehalt nicht mal eine Wohnung in der Großstadt leisten kann? Der Traum vom Eigenheim ist eh schon geplatzt, bevor er da war.
Arbeitsplatzsicherheit ist trotz guter Leistung keine Garantie mehr, und so wendet sich die GenZ anderen Werten und Optionen für ein gutes Leben zu.
Wellbeing ist wichtig
„Und ist das so verkehrt?“ ist man geneigt zu fragen. Ist das egoistisch oder einfach nur realistisch? Ist es falsch, dass Paradigmen, Eltern, Gesellschaft und Wirtschaft kritisch hinterfragt werden? Es wird nicht alles so kommen, wie es sich die GenZ erhofft, aber der Kampf für Umwelt, gute Arbeit und mehr Purpose kann sich am Ende für alle lohnen.
Was heißt das nun für den Arbeitsmarkt, für die Arbeitswelt der Mittvierziger und Mittfünfziger?
Ich glaube: Umdenken! Dank der Demografie sitzen die jungen Talente heute oft am längeren Hebel und lassen sich nicht beirren, ihre Forderungen zu erheben und dafür einzustehen. Das ist mitunter extrem mühselig, aber in der Auseinandersetzung liegt meines Erachtens eine Chance für einen neuen Diskurs.
Es ist die Chance Arbeit neu zu denken, zu hinterfragen, was sein muss und was wegkann. Im Rahmen des Digital Leadership gilt es zu überlegen, was noch radikaler digitalisiert werden muss, welche Prozesse zu automatisieren sind und wo uns künstliche Intelligenz Arbeit abnehmen kann. Aufgaben mit hoher Routine können an den „Kollegen Roboter“ abgeben werden und dafür den jungen Talenten die spannenden Projekte – nach entsprechendem Training – übertragen werden.
Kommunikation und Kooperation in altersgemischten Teams neu zu gestalten, ist ein weiteres To-do. Dazu braucht es bei allen Generationen ein aktives Zuhören. Kompromisse statt Beschuldigungen, neue Wege statt Status und Augenhöhe statt Hierarchie.
Selbstreflektion für eine bessere Zukunft
Und warum nicht die eigenen Glaubenssätze in der Mitte des (Berufs-) Lebens einmal zu hinterfragen? Muss alles anders werden? Nein. Aber legitim ist doch die kritische Reflexion:
Alles das sind grundlegende Fragen für eine offene und ehrliche Bestandsaufnahme im Berufsleben.
Holen Sie sich einen Sparringspartner an Board buchen Sie ein Business Coaching und legen Sie noch heute los. Denken Sie daran: „Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“ (Hermann Hesse).
Dieser Artikel erschien erstmalig in der Online Ausgabe des DDW-Wirtschaftsdienst
Mehr Tipps für Ihre Führungsarbeit:
Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten
/in Allgemein, Führung& Kultur, Strategie& Struktur /von Ursula VrankenDigital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt, ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte. Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.
Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren, wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.
Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:
„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel unserer Art zu arbeiten,
zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“
Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.
Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?
Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?
So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!
Was macht eigentlich Digital Leadership aus?
Digital Leadership bedeutet diese 7 Kompetenzen zu beherrschen:
1. Visions- und Innovationskraft
Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für den Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Er entwickelt Visionen und neue Geschäftsmodelle mit seinem Team, erkennt langfristige Optionen und geht mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Er weiß, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos sein Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Position in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.
2. Digitale Skills
Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick des Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet. Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.
3. Technik- und Daten Kompetenz
Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechenden Analysen und Daten zur Entscheidungsfindun – von der Produktentwicklung bis hin zur Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.
Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.
Ready for Change? Sparringspartner, Coach oder Challenger gesucht für Ihre Führungskräfte? Dann sind wir Ihr Partner – jetzt Training oder Workshop auswählen.
4. Vernetztes Denken und Handeln
ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.
5. Metakommunikation und Purpose
bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.
6. Change Management
ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sie sich selbst durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.
Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!
Auf dem laufenden bleiben mit dem neuen IPA-Magazin für People Management.
Expertenberichte, Interviews mit Top Leadern, Strategie- und Umsetzungs-Know- how zu Leadership, Change & Digitalisierung. Hier anmelden.
7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation
Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.
Fazit:
Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.
„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“
Die gute Nachricht: es ist erlernbar. Das richtige Training und Coaching- die Ausbildung zum Digital Leader finden Sie hier.
Erfahren Sie mehr über uns :
IPA Partner for People Management
Führungstrends 2025: Drei wesentliche Aufgaben für Führungskräfte
/in Allgemein /von Ursula VrankenFührungstrends 2025
Die deutsche Wirtschaft steckt weiter tief in der Krise: 31 von 49 Wirtschaftsverbänden beschreiben in der IW-Studie die aktuelle Lage schlechter als vor einem Jahr, die Zahl der Insolvenzen steigt. Hohe Kosten für Energie, Arbeit und Material sowie eine überbordende Bürokratie belasten die Unternehmen. Die nächste Amtszeit von Donald Trump wirft ihre Schatten voraus und die politische Unsicherheit bis zu den Neuwahlen verhindert Investitionen und Zukunftsoptimismus.
Dass dies alles auch Auswirkungen auf die Unternehmen und hier wiederum konkret auf die Unternehmens- und Führungskultur hat, ist keine Überraschung. Konzentrieren wir uns also gemeinsam auf drei wesentliche Führungsaufgaben für 2025:
1. Krisenmanagement und -kommunikation
Alles steht auf dem Prüfstand und in vielen Unternehmen werden Prozesse hinterfragt, Produkte überarbeitet und Mitarbeiter entlassen. Die jüngsten Entlassungswellen in deutschen Industrieunternehmen – von Bayer über Volkswagen bis Rodenstock – zeigen den negativen Trend.
Für Führungskräfte bedeutet das:
Führungskräfte müssen den Spagat schaffen, einerseits das Unternehmen zu verschlanken und andererseits weiter in Zukunftstechnologien wie Künstliche Intelligenz zu investieren. Das gilt auch für den Talentpool: Die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden, zu halten und weiterzubilden, hat weiterhin oberste Priorität. Der Fachkräftemangel ist auch 2025 ein Thema und darf keinesfalls vernachlässigt werden.
2. Nutzung von künstlicher Intelligenz und technologischer Integration
Die Integration von künstlicher Intelligenz (KI) und anderen Spitzentechnologien am Arbeitsplatz ist für Führungskräfte nicht mehr optional, sondern zwingend erforderlich. Im kommenden Jahr müssen Führungskräfte diese Technologien nicht nur verstehen, sondern sie auch aktiv nutzen, um die Entscheidungsfindung zu verbessern, Prozesse zu rationalisieren und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Führungskräfte, die sich diesen Trend zu eigen machen, sollten in ihren Teams eine Kultur der technologischen Neugier fördern und dafür sorgen, dass die Mitarbeiter/innen über die notwendigen Mittel und Fähigkeiten verfügen, um diese Instrumente effektiv zu nutzen.
3. Unternehmenskultur und Gesundheit werden wichtiger
Eine starke Unternehmenskultur wird Managern und Mitarbeitenden helfen, das wahrscheinlich schwierige wirtschaftliche Klima im Jahr 2025 zu meistern. Kultur ist nicht nur eine Frage des Verhaltens und des Wohlbefindens, sondern auch eine Frage der richtigen Arbeitsorganisation. Führungskräfte, die von ihren Mitarbeitenden Leistung und Motivation einfordern, müssen auch die Rahmenbedingungen, Abläufe, Prozesse sowie Handlungs- und Entscheidungsspielräume so gestalten, dass die Teams die Ziele erreichen und dabei gesund bleiben. Ohne Investitionen in die Weiterbildung der fachlichen und persönlichen Kompetenzen wird es 2025 nicht mehr gehen.
Führungskräfte sollten mit ihren Teams individuelle Modelle aushandeln, um einerseits die Produktivität sicherzustellen und andererseits die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu berücksichtigen. Sie werden dafür mit Leistung und Loyalität belohnt.
Tipps für die Umsetzung
Sie sind Führungskraft und fragen sich, wie Sie das alles erreichen und umsetzen können?
Und last but not least: Achten Sie auf Ihre eigene Work-Life-Balance, nutzen Sie Ihr Netzwerk für Austausch und Inspiration, lassen Sie sich von einem professionellen IPA- Business-Coach bei der Weiterentwicklung Ihrer Führungskompetenzen unterstützen und bewahren Sie sich eine positive Grundhaltung, die Ihnen hilft, Herausforderungen als Chancen zu sehen.
Auf diese Weise wird es Ihnen gelingen, Ihr Team effektiv zu führen, Ihre Ziele zu erreichen und eine motivierende Arbeitsatmosphäre zu schaffen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg im Jahr 2025.
Ihre Unterstützung für das neue Jahr:
Sie suchen Unterstützung für das neue Führungsjahr?
Danke 2024
/in Allgemein /von Ursula VrankenDas Jahr 2024 ist fast vorbei, und ich möchte mit Ihnen und Euch zurückblicken und einige persönliche Highlights teilen. Es war ein spannendes Jahr, sowohl beruflich als auch privat.
An dieser Stelle möchte ich auch Danke sagen – Ihre und Eure Zusammenarbeit und Unterstützung waren großartig.
Meine Highlights 2024 in a nutshell
🔶 Für neue und vertraute Kunden durfte ich virtuell und live durch die Republik reisen, um
Leadership, Change, Culture & Work in zahlreichen Projekten – von der Bundesbehörde bist zum TV
Studio- voranzutreiben. Verlassen konnte ich mich dabei immer auf die außerordentliche Kompetenz
meiner Kollegen Katrin Stichhan und Bernd Gilberg.
🔶Eine große Freude war es, sowohl erfahrene Führungspersönlichkeiten als auch Toptalente in
zahlreichen Einzelcoachings zu begleiten.
🔶 Ich danke Evi Papadopoulou für ihren unermüdlichen Einsatz und Freundschaft – Ihre Einladung zum
Innovator des Jahres und Roncalli waren echte Highlights.
🔶 Mein LinkedIn Jahr als Top Voice beendete ich standesgemäß in im Kölner Brauhaus mit einer tollen
Community rund um LinkedIn Guru Britta Behrens.
🔶 Ein Buch im Jahr 2024 zum Herzensthema Führung im Mittelstand musste her – und viele Kolleginnen
und Kollegen haben daran mitgewirkt. Vielen Dank an die Herausgeberinnen Jana Assauer und Mona
Schnell vom Montagshappen.
🔶 Die Zusammenarbeit mit Journalisten wie David Selbach, Manuel Heckel und die Mitarbeit an dem
einen oder anderen Artikel zum Thema New Work in der t3n oder der WiWo haben mir viel Freude
bereitet.
🔶 Neues wagen und lernen- ich habe mich dieses Jahr zur Padel Enthusiastin entwickelt – kein Ball ist
mehr vor mir sicher. Wer will mich challengen?
🔶 Verantwortung übernehmen als Schöffin – eine Rolle, die ich gerne angenommen habe.
🔶 Vorträge und Messen besuchen ist Pflicht – besonders beeindruckt hat mich Reinhold Messner beim
Future Tech Festival. Der Künstler Bansky hat mich amüsiert und inspiriert.
🔶 Meine Kollegen Helen Mau und Fabiano da Ros danke ich für die coolste Bürogemeinschaft ever.
Wer immer noch nicht bei uns im Loft war, sollte 2025 unbedingt vorbeischauen.
🔶 Und last but not least
Ich freue mich auf ein gemeinsames Jahr 2025. Bleiben Sie gesund und zuversichtlich.
Echt jetzt? Null-Bock-Tage
/in Allgemein /von Ursula VrankenDie New Work Welt schlägt immer neue Blüten und der Fantasie sind offenbar keine Grenzen gesetzt. Das Märchen von von New Work, in Gestalt von Null Bock Tagen, geistert durch die Presse.
In Großbritannien gibt es mittlerweile einige Firmen, die ihren Mitarbeitern „Reset Days“ ermöglichen – häufig auch als „CBA“ (can’t be arsed) bezeichnet. In Deutschland werden sie oft mit „Null-Bock-Tagen“ übersetzt und auch hier gibt es bereits erste Feldversuche.
Worum geht es?
Grob gesagt, geht es um die Frage, ob Arbeitnehmer*innen, die sich spontan unmotiviert, müde oder eben nach null Bock auf Arbeit fühlen, zu Hause bleiben können. Die Befürworter des Modells, schlagen dafür fünf optionale Tage mehr auf einem Freizeitkonto vor.
Meine Meinung:
Wir haben in Deutschland gerade den höchsten Krankenstand seit langem, wir haben viele Flexibilisierungsinstrumente bereits umgesetzt und brauchen in einer Zeit der Krisen keine neuen New Work Luftblasen.
Null-Bock-Tage mögen für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer verlockend klingen, die Nachteile für die Wirtschaft liegen auf der Hand: Für Unternehmen können sie zu Produktivitätsverlusten, Planungsschwierigkeiten und damit zu höheren Kosten führen. Häufige spontane Abwesenheiten können Kundenprojekte gefährden, indem sie das Vertrauen in die Zuverlässigkeit des Unternehmens untergraben.
Ich bin auch nicht davon überzeugt, dass die Arbeitgeberattraktivität durch Null-Bock- Tage gesteigert wird, wie die Befürworter behaupten. Ich meine, als Unternehmen Bewerbern von vornherein zu signalisieren: Leistung ist bei uns eine Frage von Lust und Laune, halte ich für fatal. Gerade motivierte Leistungsträgerinnen und Top-Leistungsträger könnten dadurch eher abgeschreckt werden.
Fazit:
Und hier meine Botschaft an die Null-Bock Fraktion:
In diesem Sinne wünsche ich allen: Viel Spaß bei der Arbeit!
Erfolgreiche Transformation: Teamarbeit statt heroischer Einzelkämpfer.
/in Allgemein /von Ursula Vranken„Die netten Jahre in der Führung sind vorbei.“ So titelte kürzlich das Handelsblatt und beschrieb, dass sich viele Firmen wieder robuste Managertypen wünschen. Gemeint ist damit wohl der Trend, dass Unternehmen in der aktuellen Krise wieder verstärkt nach Managern suchen, die vor allem Druck machen und schnelle Resultate liefern.
Das war für uns Anlass, einmal hinter die Kulissen des Change Managements zu blicken. Und zu fragen, was Manager heute wirklich können müssen, um Wandel und Veränderung erfolgreich zu managen.
Klar ist: Die Welt verändert sich in atemberaubendem Tempo, die Wirtschaft schwankt zwischen Stellenabbau und Fachkräftemangel. Mittendrin: Führungskräfte, die Krisen meistern, sich flexibel auf immer neue Situationen einstellen und den Change aktiv vorantreiben müssen. Wie Führungskräfte dabei erfolgreich agieren, beschreibt Ursula Vranken.
Der Mensch ist ein Gewohnheitstier
Organisationen und Menschen tun sich jedoch schwer, sich ständig zu verändern, denn sie neigen dazu, Bestehendes zu bewahren, Prozesse und Abläufe zu routinisieren. Zugespitzt könnte man sagen: „Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“ und lehnt Veränderungen aus verschiedenen Gründen oft ab:
Warum Menschen Veränderungen nicht mögen:
Unsicherheit: Veränderungen sind oft mit Unsicherheit verbunden. Menschen wissen nicht, was auf sie zukommt, was Angst und Stress auslösen kann.
Kontrollverlust: Veränderungen können das Gefühl der Kontrolle über das eigene Leben oder die eigene Arbeit verringern. Menschen haben gerne das Gefühl, die Dinge im Griff zu haben.
Angst vor dem Unbekannten: Das Unbekannte kann Angst machen. Veränderungen bedeuten oft, dass man sich auf etwas Neues einlassen muss, das man nicht vollständig versteht.
Mögliche Verluste: Veränderungen können auch bedeuten, dass man etwas verliert, das einem wichtig ist, sei es eine Position, eine Beziehung oder eine bestimmte Lebensweise.
Das Führungsdilemma
Führung und Management stehen damit vor der Herausforderung, diesen Widerspruch – zwischen der Notwendigkeit von Veränderung einerseits und der Vermeidung von Veränderung andererseits – anzunehmen, aufzulösen und innerhalb der Organisation Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen zu schaffen, die eine routinemäßige Anpassung an externe Veränderungen ermöglichen.
Change ist Teamsport
Dabei ist es wichtig, komplexe Veränderungsvorhaben, die auch nachhaltig verankert werden sollen, nicht einzelnen heroischen Führungspersönlichkeiten zu überlassen. In der heutigen Arbeitswelt ist jeder noch so kompetente Einzelne hoffnungslos überfordert, alles allein zu wissen, zu entscheiden und zu steuern.
3 Dinge, die Change -Führungskräfte tun sollten
1. Veränderungsdialog initieren
Deshalb brauchen wir Führungskräfte, die erkennen, dass sie als Einzelkämpfer keine Chance haben, sondern dass es darauf ankommt, mit allen Mitarbeitenden in einen Veränderungsdialog einzutreten und gemeinsam auszuloten, worauf es morgen ankommt und warum es wichtig und dringend ist, jetzt eine Veränderung im Unternehmen anzustoßen. Von übereilten Maßnahmen oder kurzfristigen Einschränkungen von Freiheitsgraden wie z.B. dem Homeoffice ist eher abzuraten, weil sie in der Regel eher zu Demotivation führen und im Anschluss zu Widerstand.
Besser ist es auf eine starke Vision und klare gemeinsame Ziele für den Erfolg von Veränderungen zu setzen.
2. Auf Teams setzen
Als Teamplayer bauen sie starke Teams auf, die über vielfältige und interdisziplinäre Kompetenzen verfügen und gemeinsam nach zukunftsorientierten Lösungen suchen.
Aus jahrzehntelanger Erfahrung wissen wir, wie entscheidend es ist, die Betroffenen frühzeitig in Veränderungsvorhaben einzubinden und den Austausch und die Akzeptanz für neue und zukunftsfähige Produkte, Prozesse und Verfahren zu fördern.
3. In Szenarien denken
Erfahrene Change Manager*innen nutzen das Prinzip „von der Planung zur Improvisation“.
Dahinter steckt die Idee, die Zukunft nicht theoretisch am Reißbrett zu planen, sondern sie Schritt für Schritt zu erobern. Dabei hilft es, mehr auszuprobieren, zu experimentieren und Pilotprojekte zu initiieren. Szenarien entwickeln, in Möglichkeiten denken und möglichst viele Perspektiven ins Gespräch bringen sind die Kernelemente dieses Ansatzes.
Führungskräfte übernehmen dabei die Rolle von Coaches und Lernbegleitern, um den übergreifenden Innovations- und Veränderungsgeist – gemeinsam im Team- zu fördern.
Mein Fazit:
Sparringspartner an Board holen
Sie wollen mehr über gutes Change Management erfahren oder suchen einen Sparringspartner für das nächste Change – Projekt? Dann sind wir gerne Ihr kompetenter Sparringspartner.
Überfordert : 70 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich überfordert
/in Allgemein /von Ursula VrankenDie aktuelle LinkedIn-Studie vom Oktober 2024 zeigt: 70 Prozent der deutschen Arbeitnehmer fühlen sich von der rasanten Entwicklung in der Arbeitswelt überfordert.
Künstliche Intelligenz (KI) und Remote Work revolutionieren den Arbeitsalltag. Automatisierung, schnellere Prozesse sowie mehr Flexibilität bringen neben neuen Chancen auch vielfältige Herausforderungen für die Beschäftigten mit sich.
Zeit für Weiterbildung fehlt
So fehlt es vielen an effizienten Kommunikationsfähigkeiten durch Remote Work, es bleibt oft zu wenig Zeit, um KI-Tools in den Alltag zu integrieren und ein Großteil kämpft darum, mithalten zu können.
Barbara Wittman, Country Managerin von Linkedin DACH, bestätigt dies: „Unsere Daten zeigen, dass knapp ein Drittel (30 Prozent) der Befragten KI für die Arbeit nutzen möchte, sich aber im Umgang mit der neuen Technologie unsicher fühlt.”
Kontraproduktiv dürfte da sein, dass 28 Prozent der Arbeitnehmer:innen in Deutschland angeben, keine Zeit für Weiterbildung zu haben.
Berufserfahrung allein genügt nicht mehr
Darüber hinaus gab fast die Hälfte der Befragten an, dass Berufserfahrung in allein nicht ausreicht, um in der modernen Arbeitswelt voranzukommen. Viele Arbeitnehmer fragen sich jedoch, welche Kompetenzen sie benötigen, um diesen Wandel zu meistern. Unternehmen sollten hier mehr Orientierung und Beratung bieten.
Effizienz und Erfolg in Gefahr
Die LinkedIn-Studie spricht eine deutliche Sprache: Neue Technologien und Arbeitsmodelle können nur dann die Arbeit vereinfachen und verbessern, wenn sie umfassend und systematisch eingeführt und erklärt werden. Ansonsten verkehrt sich die angestrebte Effizienzsteigerung schnell ins Gegenteil und Frustration, Überforderung und Burnout nehmen zu. Und dann wird es nicht nur ineffizient, sondern auch teuer – für alle. Der Unternehmenserfolg ist langfristig in Gefahr und die Gesundheit der Mitarbeitenden ebenfalls.
Was zu tun ist
Das sind unsere drei Tipps für Personalverantwortliche, um dieser Entwicklung entgegenzuwirken:
1. Weiterbildung fördern: Angesichts fehlender Zeit für Weiterbildung ist es entscheidend, Lernmöglichkeiten zu schaffen, die flexibel und direkt in den Arbeitsalltag integriert werden können.
2. Verbesserung der kommunikativen Fähigkeiten: Die Studie hebt hervor, dass ein Viertel der Befragten durch hybride Arbeitsmodelle verlernt hat, effizient zu kommunizieren. Daher ist es wichtig, gezielte Trainings zur Verbesserung der Kommunikation in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt anzubieten.
3. Unterstützung im Umgang mit KI: Da 30 Prozent der Arbeitnehmer zwar den Wunsch äußern, KI-Tools zu nutzen, sich aber unsicher fühlen, sollten Unternehmen klare Trainingsprogramme anbieten, die sowohl das Verständnis als auch die praktische Anwendung von KI fördern.
Diese Maßnahmen können dazu beitragen, das Gefühl der Überforderung abzubauen, Burnout und Fluktuation zu minimieren und die Mitarbeiter auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt vorzubereiten.
Unterstützung buchen
Gerne unterstützen wir Ihr Unternehmen, Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Bewältigung des Wandels. Werfen Sie einen Blick in unser Seminarangebot oder fragen Sie nach einem individuellen Beratungs- oder Coachingangebot.
Mehr zum Thema:
4-Tage Woche kein Allheilmittel
/in Allgemein /von Ursula Vranken4-Tage Woche Argumente im Überblick
Die Idee einer Vier-Tage-Arbeitswoche ist für viele Beschäftigte verlockend. Eine aktuelle Studie aus Deutschland sorgte in den letzten Wochen wieder für viel Aufsehen und Diskussion. Die Pilotstudie kam zu dem Ergebnis, dass die Einführung einer Viertagewoche die Lebenszufriedenheit der Mitarbeitenden signifikant steigere sowie die psychische und mentale Gesundheit verbessere.
Lebenzufriedenheit wächst
Das Problem: Die Ergebnisse der 45 teilnehmenden Betrieben sind zwar sehr interessant, aber weder repräsentativ noch übertragbar. Damit stellt sich stellt sich die Frage, ob das ein gesamtwirtschaftlicher Ansatz ist.
Meine Antwort dazu: Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, einer maroden Infrastruktur, die dringend Menschen braucht, die „anpacken“, und Millionen von Babyboomern, die bald in Rente gehen, bezweifle ich das.
Produktivitätssteigerung um 25% notwendig
Auch die jüngsten Studienergebnisse des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) sprechen eher nicht für eine generelle Einführung der Vier-Tage-Woche . Laut dem Bericht würde die Umstellung von einer 40-Stunden-Woche auf eine 32-Stunden-Woche ohne Lohnkürzungen eine Steigerung der Produktivität um 25 Prozent erfordern, um ökonomisch sinnvoll zu sein. Mit der derzeitigen jährlichen Produktivitätssteigerung von rund einem Prozent könnte dieses Ziel möglicherweise erst im Jahr 2048 erreicht werden.
Fazit
Mein Fazit: Die 4-Tage Woche ist kein Allheilmittel , sondern eine von vielen Ideen und Methoden, um die Zukunft der Arbeit zu gestalten.
Generell gilt es die Arbeitszeit immer individueller an die Bedürfnisse und Bedingungen des Unternehmens sowie der Mitarbeitenden anzupassen (#Arbeitszeitflexibilisierung) und jede Lösung muss selbstverständlich wirtschaftlich Sinn machen.
Wichtig erscheint mir dabei:
Unzufriedenheit, Angst und Aggression
/in Allgemein /von Ursula VrankenUnternehmenskultur wird rauer
Beobachten Sie auch, dass Unzufriedenheit, Angst und Aggression in den Unternehmen zunehmen?
Ich stelle immer öfter fest, dass der Umgangston in den Unternehmen rauer wird: In Besprechungen lassen Mitarbeitende und Führungskräfte ihren Emotionen freien Lauf, schimpfen über alles Mögliche, werfen vermeintlich faulen Kollegen oder der Nachbarabteilung „Unfähigkeit“ vor und sparen auch nicht mit harscher Kritik an „denen da oben“ – gemeint ist meist das Top-Management.
Sie beklagen die ständigen Veränderungen, die zunehmende Geschwindigkeit und den erhöhten Leistungsdruck, der ihrem Bedürfnis nach mehr Work-Life-Balance diametral entgegensteht.
Die Fronten verhärten sich
Statt Arbeitszeitverlängerung fordern sie lautstark und selbstbewusst die Vier-Tage-Woche und bedingungsloses Homeoffice. Gerade die Leistungsträger artikulieren ihren Unmut über die aus ihrer Sicht veralteten Arbeitsbedingungen und drohen mehr oder weniger offen mit Kündigung, wenn ihre Forderungen nicht erfüllt werden.
Andere Beschäftigtengruppen ziehen sich dagegen mit ihren Sorgen und Ängsten zurück. Die Furcht, den ständigen Veränderungen nicht gewachsen zu sein, oder die Angst, Fehler zu machen, führt zunehmend zu physischen oder psychischen Erkrankungen mit Dienstausfällen.
Dies hat zwangsläufig zur Folge, dass die verbleibenden Teammitglieder die Ausfälle kompensieren müssen, was deren Arbeitsbelastung erhöht. Darunter leiden das Teamklima und die Motivation.
Motivation leidet
Erfolgt dann keine adäquate Unterstützung durch das Management – und damit sind mehr als allgemeine Motivationssprüche à la „Ihr schafft das schon“ gemeint – drohen weitere Leistungseinbrüche.
All diese Faktoren tragen dazu bei, dass Spannungen und Konflikte am Arbeitsplatz zunehmen, und es wäre zu einfach, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Arbeits- und Leistungsverweigerer abzustempeln.
Dialog statt Schuldige suchen
Die Unternehmen sind an der Misere nicht gänzlich unschuldig. Sie haben es in den letzten Jahren versäumt, ihre Organisation technisch (Stichwort Digitalisierung) und kulturell auf einen modernen Stand zu bringen. Vieles ist liegen geblieben und der #Reformstau ist an allen Ecken und Enden spürbar.
Deswegen ist es jetzt Zeit für aktive Führung und Krisenmanagement. so kommen Sie von der Konfrontation in den Dialog mit Ihren Mitarbeitenden:
5 Dinge, die Sie als Führungskraft dagegen tun können
1. Achten Sie auf Anzeichen wie Spannungen, Unzufriedenheit oder Rückzug bei Ihren Mitarbeitenden. Fragen Sie nach, was los ist und hören Sie aktiv zu.
2. Seien Sie wachsam und beobachten Sie, ob und wo in Ihrem Team Aggressionen oder Konflikte schwelen.
3. Bringen Sie die Themen in Einzel- und Gruppengesprächen aktiv auf den Tisch. Fragen Sie nach, ob sich Teammitglieder unter Druck gesetzt fühlen und wie Sie gegebenenfalls helfen können.
4. Sind Sie vielleicht selbst derjenige, der Druck ausübt? Seien Sie ehrlich zu sich selbst und reflektieren Sie, wo Ihr Verhalten oder Ihre Kommunikation Angst, Druck oder Unwohlsein bei Ihren Mitarbeiter/innen auslöst.
5. Schaffen Sie ein Klima emotionaler Sicherheit, in dem Menschen angstfrei arbeiten können.
Nur durch eine gute und offene Vertrauenskultur entstehen Motivation und Leistungsbereitschaft. Eine echte Win-Win-Situation für alle.
Support für eine neutrale Konfliktmoderation gesucht? Melden Sie sich gerne bei uns.
Mehr Tipps:
Generation Z besteht auf digitale Privatsphäre – neuer Trend?
/in Allgemein /von Ursula VrankenDie Generation Z, besitzt zwar eine hohe Technikaffinität, hat jedoch überraschende Defizite im Umgang mit Computertastaturen und einen eigenwilligen Umgang mit dem Telefonieren. Eine Untersuchung des „Wall Street Journal“ (WSJ) zeigt:
Generation Z besteht auf digitale Privatsphäre
Es wird berichtet, dass Mitglieder der Generation Z zunehmend die „Nicht stören“-Funktion ihrer Smartphones nutzen, um sich vor unerwünschten Anrufen zu schützen. Laut einem Artikel des „Independent“ hat diese Praxis zu lebhaften Debatten auf der Plattform X geführt, wobei viele junge Menschen ihre Entscheidung verteidigen, nicht sofort auf Anrufe zu reagieren.
Die Gründe für diese Vorgehensweise sind vielfältig, wobei die Abwehr von Spam-Anrufen oft im Vordergrund steht. „Ich erhalte so viele Anrufe von Betrügern und Werbeanrufen, dass ich mich dazu entschieden habe, die ‚Nicht stören‘-Funktion zu meinem Vorteil zu nutzen“, teilte ein anderer Nutzer mit.
Wie sehen Sie das, liebe Leser und Leserinnen, spiegelt diese Haltung einen neuen Trend wider, bei dem persönliche Grenzen und digitale Privatsphäre zunehmend Priorität haben? Wie halten Sie es mit der „Nicht stören- Funktion“?
Schreiben Sie uns oder diskutiern auf LinkedIn mit.
Mehr Lesestoff:
Von wegen Gedöns: Warum Ihre Unternehmenskultur Gold wert ist!
/in Allgemein /von Ursula VrankenLiebe Führungskräfte,
es ist Zeit für ein offenes Wort: Wir haben in vielen Unternehmen ein Kulturproblem.
Ja, ich weiß, Sie haben als Unternehmer, Unternehmerin und Führungskraft gerade eine Menge anderer Probleme, von der Rezession über Lieferkettenprobleme bis hin zum Personalmangel.
Und nun bringe ich auch noch das Thema Unternehmenskultur auf – mag es zunächst auch wie ein unnötiges „Gedöns“ erscheinen.
Gedöns oder Gold wert?
Möglicherweise zählen Sie sich zur „Gedöns-Fraktion“, die den Einfluss und Nutzen der Unternehmenskultur auf den Geschäftserfolg noch nicht erkennen.
Aber ich darf, nein, ich muss Ihnen einige unumstößliche Tatsachen vor Augen führen.
Die jungen Talente von heute suchen ein Arbeitsumfeld, das ihnen neben einer guten Bezahlung auch ein Arbeitsumfeld bietet, das sie wertschätzt und fördert. Ein raues Kommunikationsklima, mangelnde Empathie oder schlechte Führung akzeptieren sie nicht mehr und verlassen das Mutterschiff – Ihr Unternehmen – schneller als sie denken.
Sie tun es, weil sie es sich leisten können, denn der Arbeitsmarkt ist derzeit ein Paradies für die begehrten High Potentials.
Es ist an der Zeit, die Segel zu setzen und Kurs zu nehmen auf eine moderne Arbeitswelt. Eine Welt, in der Kreativität, konstruktive Kritik, Partizipation von unten nach oben, 4-Tage-Woche oder auch Work-Life-Balance keine Modewörter sind, sondern Standard.
Und ja, vielleicht müssen auch Sie umdenken und sich den neuen Realitäten anpassen. Die digitale Arbeitswelt ist eine Tatsache und ich empfehle Ihnen, sich im Managementteam so bald wie möglich darüber Gedanken zu machen, was diese Veränderungen für die Führung und die Kultur in Ihrem Unternehmen bedeuten.
Die gute Nachricht? Für Veränderungen ist es nie zu spät. Und es zahlt sich aus!
Der Preis? Zeit, Abstimmung, Ressourcen und Nerven.
Unternehmenskultur ändert sich nicht auf Knopfdruck
Kultur verändert sich nicht auf Knopfdruck, es kostet im wahrsten Sinne des Wortes Blut, Schweiß und Tränen, sich mit der „alten“ Kultur und einer Zielkultur auseinanderzusetzen. Dabei muss ich Ihnen auch gestehen, dass es keine einfache Lösung gibt, sondern eine Reihe von strategischen Überlegungen, Workshops und Maßnahmen, die Sie auf den Weg bringen müssen.
Was gewinnen Sie durch ein Update Ihrer Unternehmenskultur?
Sie gewinnen motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Generationen, die Fluktuation sinkt und die Produktivität steigt durch mehr Zufriedenheit und Weiterbildung. Das können Sie sogar in Studien nachlesen.
Und vielleicht entdecken Sie ja auch junge Talente auf dem Firmencampus, die montags nicht mehr mit dem „Montagsblues“ zur Arbeit kommen, sondern mit einem Lächeln, weil sie wissen, dass sie willkommen sind, so wie sie sind, und die darauf brennen, ihre Potenziale zu entfalten.
Wenn das nicht Gold wert ist!
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen alles Gute und viel Erfolg.
Mehr Tipps für die Umsetzung gewünscht? Schreiben Sie mir oder rufen an – wir sind für Sie da!
Mehr Lesestoff:
Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies.
/in Allgemein /von Ursula VrankenNeue Führungskräfte aufgepasst! Die 5 häufigsten Fehler der Führungs-Rookies.
Wir alle machen mal Fehler. Das ist normal. Aber es gibt ein paar Fehler, die besonders häufig von jungen Führungskräften gemacht werden. Ich möchte Euch gerne die fünf häufigsten Rookie-Fehler vorstellen und wie Ihr diese vermeiden könnt.
1. Vom Hochmut zur Demut: Die Gefahr der Selbstüberschätzung in der Führung“
2. Visionär oder Verirrt? Die Bedeutung einer klaren Führungsvision“
3. Freundelwirtschaft in der Führung: Warum die Besten gewinnen sollten, nicht die Bekannten
4. Das ungenutzte Potenzial: Wie Coaching und Mentoring Führungskräfte stärken
5. Geduld ist eine Tugend: Die Risiken von überstürzten Entscheidungen in der Führung
Vom Hochmut zur Demut: Die Gefahr der Selbstüberschätzung in der neuen Rolle
Du bist voller Motivation, gleich loszulegen und alles in deinem neuen Job zu verändern und zu verbessern – das ist nur zu verständlich. Aber eines solltest du nie vergessen: Gerade, wenn du zum ersten Mal eine Führungsposition übernimmst, steckt der Teufel im Detail.
Du wirst mit vielen neuen Aufgaben und vor allem diversen Erwartungen von Kollegen und Vorgesetzten konfrontiert. Nicht zuletzt hast Du wahrscheinlich selbst die höchsten Erwartungen an Dich und möchtest alles richtig machen.
Ich rate Dir genügend Zeit zu nehmen, um in deine neue Rolle hineinzuwachsen. Verzichte zunächst auf große Ankündigungen und Versprechungen. Verschaffe Dir erst einmal einen Überblick über die Abteilung und das Team.
Aktionismus ist in der Anfangsphase eher kontraproduktiv und führt zu Fehlern. Gönne dir deshalb eine Einarbeitungszeit von 100 Tagen, in der du dich bewusst umschaust, mit den Menschen sprichst, zuhörst und dir einen Überblick über die anstehenden Herausforderungen verschaffst.
Visionär oder Verirrt? Die Bedeutung einer klaren Führungsvision
Auch wenn es nach einem „theoretischen“ Umweg klingt: Du musst dir gleich am Anfang eine eigene Führungsvision erarbeiten. Wir nennen das ein Manager-Manifesto.
So findest Du heraus, was Dich als Führungskraft antreibt, wohin Du willst und wie Dein persönlicher Führungsstil aussehen soll. Du solltest nicht unterschätzen, wie wichtig es ist, Richtung und Fokus Deiner zukünftigen Führungsarbeit zu definieren und Dich als Führungspersönlichkeit zu erfinden. Das Manager Manifesto ist nicht nur für Dich wichtig, sondern dient auch im zweiten Schritt dazu, mit Deinem Team in die Kommunikation zu gehen. Deine Vision hilft, Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen, und ist die Basis für eine gemeinsame Detailierung im Team.
Und last but not least:
Deine Vision sorgt für klare Orientierung und hilft dabei, Prioritäten zu setzen. Sie stellt sicher, dass ihr gemeinsam im Team auf das gleiche Ziel hinarbeitet.
Freundelwirtschaft in der Führung: Warum die Besten gewinnen sollten, nicht die Bekannten
Ich empfehle Dir, am Anfang nicht ausschließlich auf die „alten“ Kollegen und Freunde, die Best Buddies, zu setzen oder sich zu stark von ihnen abhängig zu machen. Dies könnte bei den neuen Teammitgliedern das Gefühl von Ausgeschlossenheit hervorrufen und das Team schnell spalten und zu Konflikten führen.
Als Führungskraft ist es Deine Aufgabe alle Teammitglieder gleichwertig und unvoreingenommen zu behandeln.
Verschaffe Dir einen Überblick über die Stärken und Kompetenzen Deiner Teammitglieder und habe ein offenes Ohr für ihre Anliegen und Themen.
Delegiere Aufgaben und Projekte frühzeitig, plane genügend Feedbackschleifen ein und vertraue deinem Team. Das fördert nicht nur die Effizienz, sondern auch die Teamentwicklung.
Das ungenutzte Potenzial: Wie Coaching und Mentoring Führungskräfte stärken
Ohne ein realistisches Bild Deiner Fähigkeiten und Grenzen, kannst Du nicht effektiv an Deiner Weiterentwicklung als Führungskraft arbeiten.
Coaching fördert Deine Selbstreflexion und hilft Dir Deine eigenen Stärken und Besonderheiten besser zu verstehen.
Gerade am Anfang wirst Du mit vielen Fragen und Themen konfrontiert, die für Dich neu sind und bei denen es Sinn macht, sich mit einem erfahrenen internen oder externen Coach auszutauschen. Du solltest Dir auch unbedingt regelmäßig Feedback von Deiner Führungskraft einholen.
Mache Dir immer klar, Führung heißt nicht alles alleine und besser zu können, sondern sich mit den besten Menschen, Mentoren und Förderern zu umgeben, die Dich dabei unterstützen, die Führungskraft zu werden, die Du sein willst.
Geduld ist eine Tugend: Die Risiken von überstürzten Entscheidungen in der Anfangsphase
Lass Dich zu Beginn nicht zu übereilten Entscheidungen verleiten. Nimm Dir Zeit zum gründlichen Überlegen und kritischen Hinterfragen von Argumenten und Ansichten. Auch wenn die verlockenden „Quick Wins“ oft attraktiv erscheinen, bergen sie das Risiko von Trugschlüssen. Es ist möglich, dass Du nicht alle wichtigen Faktoren bedacht hast, was zu Fehlurteilen und weniger optimalen Ergebnissen führt.
Übereilte Entscheidungen, die Du im Alleingang triffst, untergraben das Vertrauen und die Moral Deines Teams. Teammitglieder fühlen sich übergangen oder zweifeln Deine Entscheidungen an. Beides führt zu unnötigem Unmut.
Besser ist es, vor einer Entscheidung das Feedback Deines Teams einzuholen, um seine Sichtweisen zu berücksichtigen. Das kann zu neuen Ideen und Lösungen führen, die Du vielleicht allein nicht in Betracht gezogen hättest. Und das Gute daran ist: Eine gemeinsam getroffene Entscheidung führt dazu, dass Dein 100% hinter Dir und der Entscheidung steht. Was willst Du mehr?!
Noch Fragen? Du möchtest ein Business Coaching ausprobieren? Dann melde Dich gerne beim IPA- Team.
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