IPA- Digital Female Leader BreakfastIPA

Digital Female Leader Breakfast

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Digital Female Leader Breakfast – First come, first surf

Diese neue Netzwerkmöglichkeit mit dem Fokus auf Leadership, Job & Karriere bietet den Teilnehmerinnen die Chance, auf Augenhöhe miteinander in Kontakt zu treten und sich gegenseitig zu unterstützen. Der Austausch von Erfahrungen, Ideen und Best Practices kann ebenso dabei helfen, das Wachstum und die Entwicklung der digitalen Wirtschaft voranzutreiben. Kurzimpulse von starken Role Models: Du wirst die Möglichkeit haben, inspirierende Impulse von erfolgreichen Role Models aus dem Netzwerk zu hören.

Melde Dich an zum  ersten Web de Cologne Breakfast in Zusammenarbeit mit IPA – dem partner for people managmement am 14.6.2023 in Köln an. Woman only.

DAS NIMMST DU MIT

  • Netzwerken mit Gleichgesinnten: Du wirst die Gelegenheit haben, dich mit anderen Business Ladies zu vernetzen und neue wertvolle Kontakte zu schließen.
  • Lernen von Role Models: Du kannst von erfahrenen Digital Female Leader – unseren Role Models – die besten Leadership Tipps erfahren.
  • Anregungen für dein Business: Durch den Austausch mit anderen Teilnehmerinnen und den Impulsen der Role Models kannst Du neue Perspektiven, innovative Ansätze und neue Geschäftsmöglichkeiten entdecken.
  • Vorstellen deiner Story: Du wirst auch die Möglichkeit haben, deine eigene Geschichte und dein Business vorzustellen. Dies kann eine wertvolle Gelegenheit sein, dein Unternehmen oder deine Karriere bekannter zu machen und potenzielle Kooperationspartner oder Mentoren zu finden.

EUER HOST

Das Treffen wird initiiert und gesponsert von IPA partner for people management und CEO Ursula Vranken ist Euer Host.

AGENDA

Unser Motto: „Wir sind das Role Model“

08:30 Uhr – Ankommen und Welcome

08:45 Uhr – Impuls 1: Ursula Vranken: Die gläserne Decke- Mythos oder Wirklichkeit? Wie Frauen Karriere machen.

09:00 Uhr – FAQ zum Impuls

09:15 Uhr – Impuls 2: Jutta Horstmann: Vom Start up zum Grown up. Unternehmenswachstum fördern und fordern.

Jutta Horstmann leitete bis Ende 2022 die Kölner Firma eyeo als Geschäftsführerin (COO und CTO). In dieser Zeit skalierte sie die Firma von 100 auf 250 Mitarbeiter*innen weltweit.

09:30 Uhr – FAQ zum Impuls

09:30 Uhr – Netzwerken und Austauschen

10:00 Uhr – Themen-Ideen Börse für das nächste Treffen

10:30 Uhr – Abschluss und Feedback

 

Veranstaltungsort:

IPA partner for people management

Lichtstrasse 21

50825 Köln

Die Teilnahme ist nach Anmeldung über Eventbrite kostenlos.

Hier erfährst Du mehr zum Programm und Ablauf. Sichere Dir einen der limitierten Plätze.

Digital LeadershipIPA

Ein KI-freundliche Unternehmenskultur schaffen – Aufgaben für das Digital Leadership

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Wie Digital Leader eine KI-freundliche Unternehmenskultur schaffen

Die künstliche Intelligenz (KI) ist eine der größten technologischen Herausforderungen unserer Zeit. Sie bietet enorme Chancen für Innovation, Effizienzsteigerung und gesellschaftlichen Fortschritt. Gleichzeitig birgt sie aber auch Risiken in Bezug auf Sicherheit, Ethik und Arbeitsplätze. Der Google Chef Sundar Pichai ruft jedoch im Interview mit „The Verge“  dazu auf sich dem Fortschritt nicht  zu verwehren, denn langfristig werde KI den Wohlstand vermehren.

In meinen vorherigen Artikeln habe ich über die Kompetenzen und Aufgaben von Führungskräften in Zeiten der künstlichen Intelligenz berichtet. Heute erhalten Sie wichtige Tipps für die Entwicklung einer KI-freundlichen Unternehmenskultur. Die neue Technologiewelle wird nämlich erheblichen Einfluss darauf haben, wie wir in Zukunft zusammenarbeiten und damit auch die Kultur des Miteinanders beeinflussen. Der atemberaubende Siegeszug von ChatGPT zeigt das Tempo der Veränderung, das Manager vorlegen müssen.

Digital Leader sollten schnellstmöglich anfangen sich mit den kulturellen und sozialen Auswirkungen von KI auf ihr Unternehmen zu beschäftigen.

Wie können Führungskräfte eine Kultur schaffen, die KI fördert und Mitarbeitende mitnimmt?

Generative KI kann ein mächtiges Werkzeug sein, um neue Ideen zu generieren, Probleme zu lösen oder Kunden zu begeistern. Aber sie kann auch Unsicherheit, Misstrauen oder Widerstand bei den Mitarbeitenden auslösen, die sich um ihre Rolle, ihre Kompetenzen oder ihren Arbeitsplatz sorgen. Deswegen geht es darum eine Arbeitskultur zu schaffen, bei der KI nicht als Bedrohung gesehen wird, sondern als Chance.
Führungskräfte müssen schnell zum Digital Leader werden, der einerseits die digitalen Prozesse und Tools beherrscht, aber auch gleichzeitig ein hervorragender Kultur- und Teamentwickler ist.

Welche Rolle spielt Unternehmenskultur  in Zeiten von KI?

Erinnern wir uns kurz: was ist eigentlich Unternehmenskultur?  Unternehmenskultur bezieht sich auf die gemeinsamen Werte und Verhaltensweisen eines Unternehmens und ist quasi die DNA des Unternehmens. Es beschreibt die direkten und indirekten Erwartungen an die Zusammenarbeit untereinander, aber auch die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden.

Viele Fallstudien zeigen, wie sehr der Erfolg von der Unternehmenskultur abhängt. Die Kultur, das Mindset oder auch die Art des Zusammenhalts machen oft den Unterschied.Kultur entscheidet darüber, wie innovativ und lernbereit Mitarbeitende sind, ob Experimentieren erwünscht ist und ob Mitarbeitende Veränderung begrüßen oder ablehnen. Es lässt sich also unschwer erkennen, dass ein neues und so gewaltiges Tech-Tool wie KI in den Organisationen viel verändern wird. Es wird zur Pflichtdisziplin, auszuprobieren, zu scheitern und daraus zu lernen.

Eine starke Kultur kann den verantwortungsvollen Umgang mit KI fördern und die Mitarbeiter ermuntern, der Technologie offen (aber nicht blind) gegenüberzustehen.

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Purpose neu definieren

Immer mehr Arbeitnehmer*innen legen Wert darauf in einem Unternehmen zu arbeiten, bei dem sie einer sinnstiftenden Arbeit nachgehen können.

Der Purpose eines Unternehmens, also der Grund, warum das Unternehmen existiert und was es für Kunden leisten will, kann sich durch KI wandeln oder sogar neu definieren. Eine rein top-down Definition wird an dieser Stelle eher den Widerstand der Beteiligten hervorrufen. Digital Leader gehen stattdessen in den Dialog mit den Mitarbeitenden, denn diese wollen verstehen, was und wie sie zu den neuen Zielen beitragen können.  Wird der neue Purpose mit der Belegschaft weiter- oder neu entwickelt stehen die Zeichen gut für einen Aufbruch in eine KI freundliche Unternehmenskultur.

Entscheidungskultur

Noch arbeiten die wenigsten von uns mit einem Roboter als Kollegen zusammen. Das kann sich aber schnell ändern.  Stellen wir uns also die Frage:

Was würde es bedeuten, einen Roboter als Arbeitskollegen zu haben, der auch noch das Sagen hat?

Dass die KI in Zukunft bessere Entscheidungen liefert, als der Chef oder die Chefin, ist zu erwarten, denn die KI-Analysen beziehen ein Vielfaches an Daten ein, die ein Mensch für gute Entscheidungen berücksichtigen kann. Ist aber deswegen die menschliche Beurteilung überflüssig?  Ich glaube nein, denn Entscheidungen müssen auch in Zukunft kontextbezogen eingebettet und abgewogen werden. Hierzu braucht es eine sachliche Diskussions- und Streitkultur im Team, um zu den besten ganzheitlichen Entscheidungen zu kommen.

Organisationen, Führungskräfte und Teams brauchen neue Spielregeln, wie in Zukunft die Entscheidungsbalance zwischen Mensch und Maschine gestaltet werden soll.

Willkommenskultur für neue Technologien

Nicht alle werden die neuen Technologien mit offenen Armen empfangen. Sie haben Menschen in Ihrer Organisation, die mit unterschiedlichen Erwartungen und Fähigkeiten ausgestattet sind, aber auch mit sehr diversen Einstellungen und einem unterschiedlichen Maß an (Technik-) Angst oder Vorbehalten. Manche werden skeptisch oder sogar ängstlich sein, ob sie ihren Arbeitsplatz behalten oder ihre Kompetenzen erweitern können. Andere werden neugierig oder sogar begeistert sein, wie sie die neuen Möglichkeiten nutzen können.

Diese Tipps helfen Ihnen eine Willkommenskultur für neue Technologien in Ihrem Unternehmen schaffen:

  • Kommunizieren Sie klar und transparent die Ziele und Vorteile der neuen Technologien für das Unternehmen und die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Erklären Sie, wie die neuen Technologien die Arbeit erleichtern, verbessern oder bereichern können.
  • Beteiligen Sie die Mitarbeitende aktiv an der Einführung und Umsetzung der neuen Technologien. Schaffen Sie Möglichkeiten für Feedback, Ideen und Anregungen. Nutzen Sie die Expertise und Erfahrung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
  • Fördern Sie die Lernbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bieten Sie Schulungen, Workshops oder Coaching an, um die notwendigen Kompetenzen für den Umgang mit den neuen Technologien zu vermitteln. Ermutigen Sie zum Austausch von Wissen und Erfahrungen untereinander.
  • Seien Sie sensibel für die Ängste und Bedenken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nehmen Sie diese ernst und gehen Sie darauf ein. Zeigen Sie Verständnis und Empathie. Bieten Sie Unterstützung und Sicherheit an.
  • Achten Sie auf ein ganzheitliches Change-Management zur Begleitung. Sie brauchen das Comittment und Vertrauen Ihrer Belegschaft für die Zukunft des Unternehmens.

Wer nur auf die technischen Aspekte und Optimierungspotenziale achtet, wird schnell scheitern.

Empowern und Vertrauenskultur

Natürlich wird die Transformation ohne Weiterbildung und kontinuierlichem Lernen nicht gelingen. Basis dafür ist aber der Kulturwert „Vertrauen“.  Alle Mitarbeitenden brauchen die Zuversicht und das Vertrauen, dass Digital Leader ihnen helfen in der neuen Welt anzukommen.

Sie werden nach Lern- und Schulungsmaßnahmen fragen, genauso wie nach Methoden zur Selbstorganisation und Selbstverantwortung. Die Entscheidungen des Managements werden geprüft auf die Frage: Kann ich in Zukunft mitwirken, gibt es an meinem Arbeitsplatz Raum, um selbstwirksam zu werden oder bin ich nur noch Spielball der künstlichen Intelligenz?

Umgekehrt brauchen Digital Leader das Vertrauen in ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie müssen sich auf einen verantwortungsvollen Umgang mit KI verlassen können, darauf vertrauen, dass Teams interne Regeln zum Einsatz von KI einhalten und sicherstellen, dass die Mitarbeitenden transparent machen, wie ihre Arbeitsergebnisse von KI beeinflusst und entschieden worden sind.

Wenn Digital Leader neue Technologien wie KI schnell anwenden und auf den Markt bringen wollen, sind sie in Zeiten mangelnder Talente und Fachkräfte gut beraten möglichst viele Mitarbeitende mitzunehmen, ihnen ehrliche Antworten zu geben und ihnen eine sinnstiftende Arbeit anzubieten.

“Business culture affects AI deployments, and AI deployments affect business culture,”
 (MIT Sloan Management Review’s Big Ideas Research Report)

 

So schaffen Digital Leader eine KI-freundliche Unternehmenskultur

  • Installieren Sie eine Kultur der Offenheit, des Experimentierens und des Lernens
  • Definieren Sie Ihren Unternehmens- Purpose- soweit noch nicht geschehen – oder passen Sie ihn an die neuen Realitäten an.
  • Setzen Sie Standards für den  verantwortungsvollen und ethischen Umgang mit KI in ihrem Unternehmen
  • Lernkultur – ständiges Weiterlernen wird zur Pflicht für alle
  • Definieren Sie klare Regeln für die Entscheidungsbalance zwischen Mensch und Maschine
  •  Vertrauenskultur – bauen Sie nachhaltige Beziehungen zu Ihren Mitarbeitenden auf, denn ohne Vertrauen ist alles nichts.

Wie sieht Ihre Unternehmenskultur aus? Sind Sie bereit für generative KI?

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Digital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz: 7 Aufgaben von Führungskräften

Find out your leadership skillsIPA

Find out if leadership is your passion

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Today I had the honor to speak with the wonderful Simonetta Batteiger. She is an experienced tech leader and worked for companies like Sedo, Radius and Eyeo. She let me reveal my best leadership tips. See her questions and my answers.

What is essential for you to focus on in leadership?

Who better to ask this question than Ursula Vranken, a C-Level leadership coach I’ve found inspiring for a long time. Ursula has been working with leaders, teams and leadership development programs for decades and is truly passionate about this topic!

Simonetta Batteiger

Find out if leadership is your passion!

Being in leadership roles requires you to have a passion for working with people. Truly ask yourself if this is what you want. Ideally find a way to try it and see if you actually like it (or if you merely like the idea of it). In order to get good at leadership, you will have to put effort and practice towards it. You will do so with ease and joy if you’re genuinely passionate about working with people. It’s ok if you don’t!

✔ Have a vision for yourself!

One of the first things I focus on with leaders in my coaching is to establish their leadership manifesto. What kind of leader do you want to be? What is guiding you? What is your vision for yourself? And what are your values? Knowing the answers to these questions allows my clients to have a strategy for themselves. It enables deciding on their next steps and guides their choices. It also allows them to focus on identifying, learning and practicing those skills that get them closer to their desired life and career.

✔ Experiment with pairing in leadership!

I see a lot of value in organizations pairing leaders with complementary skill sets in dual leadership setups. For example one person with a more technical background and one person with more of a people management background. Teams benefit from more diverse perspectives, skills and experience levels. Leadership becomes less stressful and more effective as a result of having a built in sparring partner.

✔ Stay at choice and know your strengths and skills

It’s important to maintain a sense of independence in your choices. Never think of an organization, a current role, or a relationship as your only option in life. Ask yourself what you truly want, then go about life with an eye for keeping yourself at choice for this life. When my mindset is “I am creating the life and career I want”, it enables me to choose my next step in that direction. This is not about pleasing others, it’s about being in service of a vision – both for myself and my team and organization. All of this rests on a foundation of self-reflection and an intentional development of my own strengths and skills. Ask yourself: Is being in a leadership role compatible with my vision, goals, strengths, skills and passions?

 

Let us know which leadership tips do you have? Have a chat with us on LinkedIN.

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Digital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz: 7 Aufgaben von Führungskräften

Konflikte im Team erfolgreich moderierenafif-ramdhasuma-mv38TB_Ljj8-unsplash

Wie Führungskräfte Konflikte im Team erfolgreich moderieren

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Wie Führungskräfte Konflikte im Team erfolgreich moderieren.
Konflikte sind gut. Sie sind eine Chance, um neue Perspektiven zu entdecken, kreative Lösungen zu finden und die Zusammenarbeit zu verbessern. Voraussetzung dafür ist, dass Konflikte konstruktiv ausgetragen werden, statt sie zu ignorieren oder zu eskalieren. Lesen Sie hier warum es wichtig ist, Konflikte nicht als Störung zu betrachten, sondern als Chance. Außerdem geben wir Ihnen einige Tipps, wie Sie als Führungskraft Konflikte im Team erkennen, moderieren und deeskalieren können.

Warum Konflikte auszutragen besser ist als ihnen auszuweichen

Konflikte entstehen, wenn unterschiedliche Interessen, Ziele oder Meinungen aufeinanderprallen. Das ist ganz normal und kann sogar positiv sein, wenn es zu einem konstruktiven Austausch führt. Denn dadurch können verschiedene Sichtweisen berücksichtigt, Missverständnisse geklärt und Innovationen angestoßen werden.

Häufigste Konfliktursachen

Fragt man Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden folgen Punkte häufig genannt:

  • Schwache Führung
  • Unklare Aufgabenverteilung
  • Persönliche Einstellungen und Vorurteile
  • Neid und Eifersucht
  • Mobbing
  • Unterschiedliche Wertvorstellungen
  • Unerfüllte Bedürfnisse
  • Stress und Überforderung

Konflikte untern den Teppich kehren bringt nichts

Wenn Konflikte jedoch nicht ausgetragen werden, sondern unter den Teppich gekehrt werden, hat das negative Folgen für das Team und das Unternehmen. Zum einen kann sich der Konflikt verschärfen und zu einer emotionalen Belastung für die Beteiligten werden. Zum anderen kann sich der Konflikt auf die Leistung und Motivation des gesamten Teams auswirken. Es kann zu einer Verschlechterung der Kommunikation, der Zusammenarbeit und der Qualität der Arbeit kommen.

Teure Konflikte

30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht. Deswegen ist es gut, diese schnell zu lösen.

 Wie Sie als Führungskraft Konflikte im Team erfolgreich moderieren

Als Führungskraft haben Sie dabei eine besondere Verantwortung: Sie müssen Konflikte im Team erkennen, moderieren und deeskalieren können. Als Führungskraft haben Sie einen entscheidenden Einfluss auf die Konfliktkultur im Team. Sie können dazu beitragen, dass Konflikte als Chance gesehen werden, statt als Bedrohung.

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5 Tipps für Führungskräfte

  1. Erkennen Sie Konflikte iund deren Ursachen frühzeitig. Achten Sie auf Anzeichen wie Spannungen, Unzufriedenheit oder Rückzug bei Ihren Mitarbeitenden. Fragen Sie nach, was los ist, und hören Sie aktiv zu.
  2. Moderieren Sie Konflikte im Team fair und neutral. Bringen Sie die Konfliktparteien an einen Tisch und sorgen Sie für eine offene und respektvolle Atmosphäre. Klären Sie die Ursachen und Interessen des Konflikts und unterstützen Sie die Beteiligten dabei, eine gemeinsame Lösung zu finden.
  3. Analysieren Sie, ob es sich um einen Beziehungs- oder Sachkonflikt handelt. Sachkonflikte können durch offene Kommunikation, Kompromissbereitschaft und konstruktives Feedback gelöst werden. Beziehungskonflikte erfordern oft die Intervention von neutralen Moderatoren oder einem Coach, um eine Eskalation zu vermeiden und eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen.
  4. Deeskalieren Sie Konflikte im Team rechtzeitig. Greifen Sie ein, wenn ein Konflikt zu eskalieren droht oder bereits eskaliert ist. Schlichten Sie zwischen den Streitenden und vermitteln Sie zwischen den Positionen. Sorgen Sie dafür, dass die Emotionen abkühlen und die Sachlichkeit wiederhergestellt wird.
  5. Fördern Sie eine konstruktive Konfliktkultur im Team. Machen Sie deutlich, dass Konflikte normal sind und dass sie offen angesprochen werden sollen. Geben Sie Feedback und Anerkennung für konstruktives Verhalten im Konfliktfall. Schaffen Sie einen Rahmen für regelmäßigen Austausch und Reflexion im Team.

 

Fazit
Konflikte sind unvermeidlich, wenn Menschen zusammenarbeiten. Aber sie müssen nicht negativ sein, wenn sie konstruktiv ausgetragen werden. Als Führungskraft können Sie dazu beitragen, dass Konflikte im Team als Chance gesehen werden, um neue Perspektiven zu entdecken, kreative Lösungen zu finden und die Zusammenarbeit zu verbessern. Gute Führung und lösungsorientiertes Konfliktmanagement helfen Ihnen, die Potenziale Ihrer Mitarbeiter zu fördern und die Zufriedenheit aller Beteiligten zu erhöhen.

Support oder Weiterbildung zum Thema Konflikte gesucht?

Der IPA Workshop richtet sich an Fach- und Führungskräfte, die ihre Konfliktkompetenz erweitern möchten, um auch bei schwierigen Konflikten handlungsfähig zu bleiben und tragfähige Lösungen zu finden.

Für schnelle und individuelle Konfliktmoderation kontaktieren Sie uns gerne hier.

Ziele des Seminars

Sie lernen,

  • verschiedene Konflikte zu unterscheiden und unterschiedliche Lösungsansätze zu verfolgen.
  • konstruktiv und wertschätzend bei Konflikten zu bleiben.
  • eine ausbalancierte Kooperation anzustreben, um langfristige Lösungen zu gewährleisten.
  • wiederkehrende Konflikt-Dynamiken erkennen und darauf angemessen zu reagieren.
  • nützliche Kompetenzen, um in schwierigen Situationen handlungsfähig zu bleiben, zu vermitteln und Konflikte konstruktiv zu lösen. Mehr Infos hier.

 

 

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Digital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz: 7 Aufgaben von Führungskräften

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Digital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz: 7 Aufgaben von Führungskräften.

Nicht nur die Entwicklung von ChatGPT zeigt, dass wir uns mitten in einer technologischen Revolution befinden – die künstliche Intelligenz (KI) ist auf dem Vormarsch. Doch welche Aufgaben ergeben sich für Digital Leader im Umgang mit dieser Veränderung? Hier erfahren Sie, welche Kompetenzen noch wichtiger werden und welche 7 Aufgaben Führungskräfte jetzt übernehmen müssen, damit KI tatsächlich Mehrwerte und Vorteile für Unternehmen schafft. Lesen Sie hier, wie Digital Leadership aussehen wird.

Arbeitswelt verändert sich radikal

Von der Automatisierung von Prozessen bis hin zur Personalisierung von Kundeninteraktionen bietet KI immense Möglichkeiten für Unternehmen, um schnellere, effizientere und bessere Ergebnisse zu erzielen. ChatGPT ist gekommen um zu bleiben, ist ein echter Gamechanger. Die daraus entstehenden Veränderungen betreffen die gesamte Wirtschaft, Gesellschaft und natürlich die Arbeitswelt. Neu ist an dieser Stelle, dass insbesondere auch Mitarbeitenden in den sogenannten „white Color Jobs“ um ihre Arbeitsplätze bangen müssen. Von der Anwaltskanzleien bis zur Werbeagenturen werden Jobs wegfallen oder sich starkt verändern.

Neue Aufgaben und Kompetenzen für Digital Leader

Um die Vorteile der KI zu nutzen und die möglichen Auswirkungen des technologischen Fortschritts überwachen zu können, benötigen Digital Leader entsprechende Kompetenzen und den Mut, den verantwortungsbewussten Umgang damit zu fördern und die Risiken zu minimieren. Wichtige Aufgaben für Führungskräfte liegen auf der Hand, wie die schnellsstmögliche Umsetzung der digitalen Transformation, die Anpassung der (KI) Unternehmensstrategie, dem Abwägen von Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen und die Planung der menschlichen, finanziellen und technologischen Ressourcen. Das Know-how von Management und Mitarbeitenden braucht einen „Refresher“ und Digital Leader sind gut beraten in die Aus- und Weiterbildung ihrer Talente zu investieren.

ChatGPT ist gekommen um zu bleiben und ist ein Gamechanger.

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Digitale Unternehmenskultur

Allerdings sollten menschliche und sozial-emotionale Führungsqualitäten nicht ersetzt werden, denn die Verantwortung der Digital Leader und LeaderInnen ist es, sicherzustellen, dass die KI den Menschen dient und nicht umgekehrt. Digital Leadership bedeutet den Rahmen für gute (digitale) Kooperation sicherzustellen. Echte Gefühle und Anteilnahme an Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sowie Vertrauen, Zuhören bei persönlichen Problemen und gemeinsames Lachen und Feiern von Erfolgen sind die wahren Erfolgstreiber.

Wenn menschliche und künstliche Intelligenz sinnvoll zusammenarbeiten, entsteht echter Mehrwert.

Dazu braucht es eine lebendige digitale Kommunikation und eine Arbeitskultur, die  Sinn vermittelt und für Transparenz und Partizipation steht. Das ist Digital Leadership pur.

Digital Leadership in Zeiten der Künstlichen Intelligenz

7 Aufgaben für Digital Leadership in Zeiten der künstlichen Intelligenz:

  1. Setzen Sie sich intensiv mit den Möglichkeiten von KI auseinander! Experimentieren Sie selber, nutzen Sie Podcasts, Kurse und Veranstaltungen. Als Digital Leader sind Sie Vorbild.
  2. Passen Sie ihre (KI) Unternehmensstrategie an und treiben die digitale Transformation noch schneller voran.
  3. Überlegen Sie mit Ihren Teams, wie generative KI Mehrwert schaffen kann und wie die Kooperation mit ihr aussehen kann.
  4. Schaffen Sie mit Hilfe von KI langweilige Routinetätigkeiten für Ihre Mitarbeitenden ab.
  5. Diskutieren Sie Chancen und Risiken mit Kunden, Kollegen und Mitarbeitenden, um das Beste aus der Digitalisierung und KI rauszuholen.
  6. Endlich Zeit für Führung: Kümmern Sie sich um Ihre Teams, schaffen Sie Purpose für die Zukunft und bauen eine lebendige Kommunikation und Kultur auf.
  7. Schaffen Sie Zeit für Learning & Development. Ohne Investition in Training & Coaching kommen Sie nicht in der Zukunft an.

Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.

Die gute Nachricht: es ist erlernbar. Das richtige Training und Coaching- die Ausbildung zum Digital Leader finden Sie hier.

Mehr Infos zum Thema:

Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten

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Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten

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Digital Leadership, also das Führen in der digitalen Welt,  ist aktuell die größte Herausforderung für viele Manager. Die digitale Transformation ist nicht mehr aufzuhalten, Künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch und Chat GPT hat in kürzester Zeit einen Hype verursacht, den keiner vorhergesehen hatte.  Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden werden sich verändern und es ist Zeit für eine Bestandsaufnahme.

Manager, die gestern noch skeptisch waren, sind heute euphorisch über die neuen Möglichkeiten und Geschäftsmodelle, die sich aus der Anwendung künstlicher Intelligenz ergeben können. Allerdings gibt es  große Fragezeichen und Unsicherheiten, wie sich die AI- Revolution auf die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit und die Führung auswirken wird. Wie wird Digital Leadership praktisch funktionieren,  wie wird sich Miteinander und Mindset wirklich verändern, welche Kompetenzen brauchen wir für die Zukunft – das fragen sich Digital Leader heute.

Digital Leadership heißt, dass die Anforderungen an Führungskräfte eher noch ansteigen. Das Tempo  der technischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen ist enorm und die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen viele soziale und kulturelle Spielregeln in Frage:

„Die Digitalisierung ist kein IT-Projekt.
Sie bedeutet vielmehr einen grundlegenden Wandel  unserer Art zu arbeiten,
zu kommunizieren, zu wirtschaften und zu lernen.“

Delegieren lassen sich die neuen Skills ebenso wenig. Von Führungskräften wird zu Recht erwartet, selbst digitaler Visionär, oberster Stratege und praktischer Vorreiter zugleich zu sein. Neu ist, dass sie ihre Mitarbeitenden bei Planung und Umsetzung bereits mit ins Boot holen und ihre diversen Wissens- und Fachdisziplinen integrieren müssen.

Zeit für entschleunigtes Lernen und Persönlichkeitsentwicklung bleibt im enormen Tempo nicht viel. Es gilt die Devise „learn fast, fail fast“. Dabei steigt die Menge der anstehenden Aufgaben im digitalen Tsunami täglich weiter an. Turbo-Karriere und Turbo-Führung, immer schneller immer weiter?

Wie soll das gehen, was muss ich in Zukunft können und werde ich dem gewachsen sein?
Wie bleibe ich up to date, was muss ich können, um eine effektive Führungskraft zu sein?

So lauten die drängenden Fragen, die Führungskräfte umtreiben. Wir geben Antworten hier im Text, aber auch gerne persönlich!

Was macht eigentlich Digital Leadership aus?

Digital Leadership bedeutet diese  7 Kompetenzen zu beherrschen:

1. Visions- und Innovationskraft

Digital Leader haben eine starke (digitale) Vision und ein starkes Ziel und die Fähigkeit, es zu kommunizieren. Neue Wege suchen und gehen, den Mut zum Musterbruch in einer zunehmend virtuellen Welt gehört für den Digital Leader zur Selbstverständlichkeit. Er entwickelt Visionen und neue Geschäftsmodelle mit seinem Team, erkennt langfristige Optionen und geht mit kreativen Ideen und interdisziplinären Ansätzen an die Probleme von morgen heran. Er weiß, dass die Crowd, das Netzwerk, die nationalen und internationalen Partner, Kunden und Mitarbeiter wichtige Beiträge dazu liefern und dirigiert virtuos sein Team. Aber der Wandel macht auch bei ihm/ihr selbst kein Halt, die eigene Komfortzone verlassen, eigene Position in Frage stellen und immer wieder Neues zu wagen – das ist Digital Leadership.

2. Digitale Skills

Sie sind unerlässlich – nur wer das Wissen rund um künstlice Intelligenz, digitale Geschäftsmodelle und -prozesse sowie digitale Wertschöpfungsketten versteht, kann auch digitale Teams führen. Wer Werkzeuge wie Chat GPT & Co. nicht selbst ausprobiert, sich mit ihnen auseinandersetzt, kann nicht mitreden und schon gar nicht vorangehen. Dabei ist der Blick des Digital Leader besonders auf den Kundennutzen ausgerichtet.  Digital Leader priorisieren die Themen und Entwicklungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren und setzen dabei agile Tools und Techniken zur Steuerung ein. Das bedeutet auch das digitalen Technologien für neue (digitalen) Arbeits- und Organisationsformen zum Einsatz kommen. Denn Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus.

3. Technik- und Daten Kompetenz

Digital Leader sind digital versiert und verstehen die Integration und Anwendung von Technologie zum Geschäft. Darüber hinaus nutzen sie künstliche Intelligenz und entsprechenden Analysen und Daten zur Entscheidungsfindun – von der Produktentwicklung bis hin zur  Investitionsplanung. Digital Leader integrieren KI auf allen Ebenen, um Prozesse und Produkte für das weltbeste Kundenerlebnis sicher zu stellen.

Nicht jeder Manager muss ein „Techi“ werden, aber wer die digitalen Methoden und Medien nicht kennt, wird auch das eigene Geschäft in einer digitalen Welt nicht mehr vorantreiben können.

Ready for Change? Sparringspartner, Coach oder Challenger gesucht für Ihre Führungskräfte? Dann sind wir Ihr Partner – jetzt Training oder Workshop auswählen.

4. Vernetztes Denken und Handeln

ist in Zukunft noch wichtiger als je zuvor. Disruptive Entwicklungen des digitalen Wandels lassen sich nicht mehr mit linearen Methoden und Lösungen bewältigen. Führungskräfte müssen nach sinnvollen Eingriffsmöglichkeiten und Steuerhebeln suchen und ganzheitliche Systemverbesserungen mit ihren Teams vorantreiben. Durch die digitalen Kommunikationsmöglichkeiten erweitert sich das eigene Netzwerk, der Kreis der Peers und der Kontaktpersonen. Das vorhandene Wissen muss sinnvoll miteinander verknüpft und zu neuen Lösungen zusammengefügt werden.

5. Metakommunikation und Purpose

bedeutet Sachverhalte, Vorgänge und Probleme auf eine höhere Ebene der Betrachtung zu ziehen – quasi aus der Helikopter-Perspektive zu schauen. Besonders wichtig ist diese Fähigkeit in der Kommunikation mit Mitarbeitern. Diese müssen in einer beschleunigten, digitalen Welt von Führungskräften gecoacht werden und Bedeutungszusammenhänge aufgezeigt bekommen. Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, was zu tun ist, sondern vielmehr warum sie was tun sollen. Mitarbeiter suchen heute nach dem „Purpose“ und Führungkräfte müssen diesen vermitteln.

6. Change Management

ist eine Daueraufgabe für Digital Leader. Dazu gehört die ständige Optimierung der Arbeitsabläufe und -ressourcen genauso wie die Einführung neuer IT-Systeme. Als erfahrene Manager entwickeln sie sich selbst durch Coaching und Training weiter und arbeiten an ihrer Führungspersönlichkeit. Auch müssen sie die Change- und Lernfähigkeiten ihrer Mitarbeitenden ständig fordern und fördern und sie selbst zu Change Agenten ausbilden. Dazu brauchen Digital Leader interne und externe  Sparringspartner, die dabei helfen Change- und Wachstumsvisionen in klare Ziele und Einzelmaßnahmen zu übersetzen und einen klaren Transformations-Fahrplan umzusetzen.

Führen neu denken – Digital Leadership jetzt erst recht!

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7. Identitätsstiftung, Inspiration und Partizipation

Digital Leader sind herausragende People Manager. Menschen arbeiten für Menschen, nicht für Organisationen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen folgen Führungskräften, die es verstehen mit der eigenen Begeisterung und Leidenschaft andere zu Höchstleistungen anzuspornen. Gerade die junge Generation erwartet Sinn und Beteiligung. Als Coach regt der Digital Leader die Schwarmintelligenz an und verhilft dem Team durch die Gewährung von Freiräumen zu besseren Ergebnissen. Intensives Feedback zu geben, individuelle Wertschätzung zu zeigen und eine systematisches Talent Management umzusetzen sind für den Digital Leader selbstverständlich.

Fazit:

Gute Führung – auch und gerade in digitalen Unternehmemen mit flachen Hierarchien- ist mehr denn je ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedoch braucht es einen Wandel in der Führungskultur, denn komplexe Fragen einer globalen, digitalen Welt lösen nicht mehr einzelne Superhirne, sondern kollektive Netzwerke. Diese müssen orchestriert und moderiert werden von Digtal Leadern.

„Digital Leadership braucht ein neues Mindset, Skillset und Toolset.“

Die gute Nachricht: es ist erlernbar. Das richtige Training und Coaching- die Ausbildung zum Digital Leader finden Sie hier.

Erfahren Sie mehr über  uns :

Einfach punkten mit Ursula Vranken

IPA Partner for People Management

 

Rente mit 68 keine Lösungadismara-putri-pradiri-Symiu5s_Fww-unsplash

Warum die Rente mit 68 nicht funktioniert!

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Warum die Rente mit 68 nicht funktioniert! Jahrelang hieß es „die Alten sind zu teuer, zu unflexibel und nicht digital genug“. Die Firmen unternahmen so einige Change Manöver und Vorruhestandsprojekte, um die Alten loszuwerden. Nun ist der Katzenjammer plötzlich groß und Handwerk, Mittelstand und Konzerne stellen gleichermaßen fest: die Alten und Erfahreneren fehlen an allen Ecken und Kanten.

So zeigen Beispiele, wie die Kfz-Werkstatt, die den 68-jährigen Werkstattleiter zurückholt, weil der Betrieb ohne eine Fachkraft mit Meisterbrief schließen muss, und der pensionierte Maschinenbauingenieur, der nach Asien zur Wartung der Maschine reist, weil sich aus seiner ex Firma keiner damit mehr damit auskennt oder die Boutique am Niederrhein, die Ihre Senior-Verkäuferin mit Ende 60 am Samstag zum Einsatz ruft, weil die Jungen nicht können oder wollen, nur die Spitze des Eisbergs.

Rente mit 68

Da nützt es auch nichts, wenn der Verbandspräsident der deutschen Maschinen- und Anlagenbauer, Karl Haeusgen, für die Rückkehr zur 40-Stunden-Woche und für die Rente mit 68 Jahren plädiert. Und, ach ja beinahe hätte ich es vergessen: nun sollen die Frauen endlich mehr arbeiten und das am besten in den Männerzonen dieser Arbeitswelt bzw. dem Maschinen- und Anlagenbau. Da kann ich der Diagnose des Präsidenten, „11% Frauenquote ist jämmerlich“ an der  Stelle nur zustimmen.

Hausaufgaben nicht gemacht

So verständlich die Forderungen sind, so kurz gesprungen sind sie auch. Die Probleme sind zu komplex und systemisch, um sie mit ein paar (alten und) scheinbar einfachen Rezepten zu lösen.

Als Arbeitswissenschaftlerin bin ich in den letzten 25 Jahren viel herumgekommen, sowohl national als auch international, und das in verschiedenen Branchen. Meine berufliche Karriere habe ich im Maschinenbau gestartet und war dort lange Exotin und Ruferin in der Wüste, wenn ich gute Führungs- und Arbeitswelten einforderte.

Leider muss ich deswegen sagen: die o.g. Probleme sind hausgemacht und Ergebnis fehlender oder schlechter Personalpolitik. Denn der demografische Wandel hat sich lange angekündigt und ist, für alle, die sich mit strategischer Personalplanung und Entwicklung beschäftigen, keine Überraschung.

Viele Unternehmen wissen schon lange um Ihre Lücken, haben aber schlichtweg nichts oder zu wenig unternommen. Es fehlt im Mittelstand manchmal schon die eigene Personalabteilung oder der/die Hausjurist*in wird gebeten, das mal ebenso mitzumachen. Das rächt sich nun, denn gute Personalarbeit ist langfristig und nachhaltig und nicht für „mal eben so zwischendurch“.

Leider fehlt es oft an den Basics, wie z.B. einer systematischen Erhebung von kritischen Zukunftsfähigkeiten, einem Talent Management oder an einer attraktiven Arbeits- und Beteiligungskultur. Das sorgt bei den stark umkämpften Talenten für Unmut.

Fast täglich bekomme ich von verzweifelten Mitarbeiterteams Anrufe, die sich danach erkundigen, wie sie einen alternativen Mitarbeiter- oder Kulturrat etablieren könnten, damit sie sich endlich mal Gehör gegenüber den Gesellschaftern und der Geschäftsführung verschaffen können. Es gibt gefrustete Mitarbeiter*innen, die generell arbeitswillig sind, aber die ihre Interessen und Bedürfnisse mehr und ausreichend gehört und wertgeschätzt sehen wollen.

Schon als New Work in aller Munde war, und das war es schon weit vor der Corona Pandemie, kann ich mich auf so manche Reaktionen auf Vorträge oder Artikel erinnern, in denen Entscheider und Führungskräfte New Work als „Humbug“ runterspielten und nun verwundert sind, dass Jung und Alt in einem Bewerbermarkt die Konditionen viel stärker mitdiskutieren und diktieren können, als sie es sich noch vor 3 Jahren hätten vorstellen können.

Aktuelle Belegschaft motivieren

Marco Nink von Gallup berichtet im IPA-Magazin davon, das laut Engagement Index von Gallup 23 Prozent der Deutschen binnen eines Jahres nicht mehr bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber tätig sein wollen und 42 Prozent den Absprung innerhalb der nächsten drei Jahre wagen werden.

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Gute Führung macht den Unterschied

Mitarbeitende sind also frustriert von ihrem Job und das hängt laut Nink sehr häufig mit der direkten Führungskraft zusammen. „Ihr Führungsverhalten entscheidet darüber, wie lange jemand bleibt und wie sehr er oder sie in dieser Zeit produktiv ist. Im Umkehrschluss ist schlechte Führung auch der Kündigungsgrund Nummer eins“, stellt der Gallup Experte fest. Insofern ist es völlig unverständlich, warum es immer noch Führungskräfte gibt, die niemals eine Einweisung, Training oder Coaching bekommen haben, oder dieses 10 und noch mehr Jahre zurückliegt.  Führung wird also unterschätzt oder nach dem Prinzip „trail and error“ gelebt – letzteres verzeihen Teams heute nicht.

Arbeit ist nicht mehr das Maß aller Dinge

Hinzu kommt noch ein Trend, mit dem die wenigsten gerechnet haben: Die jungen Talente, die es jetzt eigentlich rausreißen sollten, sind so gar nicht heiß auf Karriere, schuften bis zum Umfallen oder sogar Überstunden machen.  Viele träumen von der 4-Tage Woche statt von 40 Jahren Karriere-Treppen steigen im Konzern. Ob einem das gefällt oder nicht – wir müssen heute Arbeitsplatzangebote machen, die zur begehrten Zielgruppe passen.

Reserve mobilisieren

Wir haben auch noch eine stille Reserve, die wir mobilisieren sollten. Von Plattformen wie CV Coach wissen wir, dass Bewerber 50+ es nicht einfach auf dem Markt haben – egal wieviel Expertise sie haben.  Noch immer tun sich Unternehmen schwer, Frauen und Männer jenseits der 50 noch einen Change zuzutrauen oder sie gar auch branchenfremd einzusetzen.

In Deutschland waren im März 2023 laut Statista 599.047 Personen im Alter von 55 bis unter 65 Jahren arbeitslos. Die Dunkelziffer dürfte meines Erachtens noch größer sein, denn viele der Fachkräfte und Expertinnen haben sich oft vom Arbeitsmarkt gefrustet zurückgezogen.

 Bock auf Erfahrung

Wir reden also von einer guten halben Million Menschen, von denen bestimmt viele, mit Weiterbildung und flexiblen Maßnahmen, zurückgeholt werden könnten.  Offenheit und Bock auf Erfahrung wäre das, was ich den Arbeitgebern hierzu empfehle.

Der Fachkräftemangel ist in der Mitte der Betriebe angekommen und braucht neue Ansätze in Personalführung und Arbeitsorganisation.

Was können Sie als Arbeitgeber, der nicht auf staatliche Rentenverlängerungsprogramme warten will, tun?

Hier unsere Tipps:

  • Wählen Sie als Unternehmer eine ganzheitliche Herangehensweise. Dazu gehört zuallererst ihren aktuellen Mitarbeitenden den Rahmen und die Chance zu bieten, sich weiterzuentwickeln, zu verwirklichen und ihr Bestes zu geben. Stichwort: Retention.
  • Personalentwickler sind aufgefordert Talentprogramme für alle Generationen aufzubauen.
  • Wir brauchen heute und in Zukunft diverse Teams in den Unternehmen, um das Wissen aller Generationen für die beste Lösung zu generieren. Innovation und Intuition sind gefragt. Stichwort: Diversität.
  • Internationale Rekrutierung – nutzen Sie das Potential qualifizierter Mitarbeiter*innen im Ausland – bei zunehmender Kommunikation in Englisch dürften Sprachhürden heute zu Tage nicht mehr das Hemmnis sein.
  • Nutzen Sie Homeoffice, 4 Tage Woche, Sabbaticals und jegliche Form der flexiblen Arbeitsgestaltung, die sich Ihnen bietet. Wer heute „nur“ 20 Std. arbeitet, wird bei passenden Rahmenbedingungen auch mal aufstocken. Stichwort: Nachhaltigkeit.
  • Investieren Sie in gute Führung. Es gibt hunderte von Studien, die darauf hinweisen, dass Mitarbeiter*innen oft von schlechten Führungskräften genervt und enttäuscht sind. Der berühmte Spruch „Menschen verlassen keine Unternehmen, sondern schlechte Führungskräfte“ ist heute so wahr wie nie.
  • Gehalt und Zusatzleistungen sind immer noch attraktiv, bieten Sie wettbewerbsfähige Gehälter und Zusatzleistungen, um qualifizierte Mitarbeiter anzuziehen.

Umsetzung

Sie haben viele Ideen für die Umsetzung, aber es fehlt noch der konkrete Plan oder ein Sparringspartner, der Ihnen hilft Ihre Personalstrategie nach vorne zu bringen? Dann sprechen Sie uns einfach ein.

Lesetipp

Führungskräfte-Bashing ist auch keine Lösung – Führung im Dilemma

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Arbeitssucht oder chillen Sie schon? Neue Studie

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Die Welt ist voller Widersprüche. Während in den Medien das Thema Fachkräftemangel rauf und runter diskutiert wird und Arbeitgeber „mehr Bock auf Arbeit“ fordern, kommt eine Studie zur Arbeitssucht auf den Tisch. Die Hans-Böckler-Stiftung hat mit Beteiligung des Bundesinstituts für Berufsbildung und der Technischen Universität Braunschweig eine Studie zur Arbeitssucht veröffentlicht. Sie stellt fest, dass suchthaftes Arbeiten in Deutschland kein Randphänomen mehr ist.

Arbeitssucht findet in verschiedenen Berufsgruppen statt. 10% Prozent der Deutschen arbeiten suchthaft.

Woran erkenne ich Arbeitssucht?

Wenn Sie folgende Merkmale bei sich selbst oder Kollegen & Mitarbeiterinnen feststellen, sollten bei Ihnen die Alarmglocken angehen :

  • Exzessive Arbeitszeiten
  • Schwierigkeiten sich von der Arbeit zu lösen
  • Frustration und Aufregung, wenn die Arbeit verhindert wird und
  • ein unflexibler und zwanghafter Arbeitsstil

Führungskräfte betroffen

Neben den Selbständigen sind besonders Führungskräfte betroffen und dies gilt für Frauen und Männer gleichermaßen.

Demnach ergaben Untersuchungen, dass 12 bis 17 Prozent der Führungsverantwortlichen arbeitssüchtig sind. Gründe dafür sind, dass erhöhte Verantwortungsgefühl, aber auch die besonders hohen Anforderungen, die an Führungskräfte gestellt werden. Letzteres verstärkt die Anreize für suchthaftes Arbeiten so die Wissenschaftler.

Aus eigener Beratungspraxis weiß ich, dass gerade Führungskräfte häufig sehr lange ihr „zuviel an Engagement“ ignorieren und ihre Grenzen nicht akzeptieren wollen. Dies gilt auch für ihren Gesundheitszustand und so mancher wird leider erst von einem Hörsturz, Herzinfarkt oder Burnout brutal geweckt.

Das muss nicht sein!

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Arbeitssucht kostet Geld und Gesundheit

Die Studie kommt darüber hinaus zu dem Ergebnis, dass es einen klaren Zusammenhang zwischen Arbeitssucht und schlechter Gesundheit gibt.

Dies sind keine guten Nachrichten für die Süchtigen selbst, aber auch nicht für die Firmen, die im Moment jede Fachkraft und jede/n Mitarbeiter und Mitarbeiterin gebrauchen können. Die Gefahr von erhöhten Krankheitstagen, Ausfall durch Burnout oder Depressionen oder anderen Beschwerden wie Schlafstörungen, Kopfschmerzen, Nervosität & Reizbarkeit, Niedergeschlagenheit oder häufiger Rücken- und Nackenschmerzen sind für alle Beteiligten teuer.

Es gibt viel zu tun – Maßnahmen

Die Studienverfasser*innen empfehlen eine Unternehmenskultur zu etablieren, die suchthaftem Arbeiten entgegenwirkt. Dazu schlagen sie vor das betriebliche Gesundheitsmangement zu verbessern, den Personalmangel aufzuheben und insgesamt das Privat und Arbeitsleben – auch im Homeoffice- besser zu trennen.

Wir vom IPA Team sehen darüber hinaus auch den persönlichen Coaching- Ansatz, der Fach- und Führungskräften helfen kann, Ihre eigen Lebensbalance neu auszutarieren. In individuellen Gesprächen oder auch im Teamenvent finden wir mit Ihnen ihre „blinden Flecken“ und schaffen freie Bahn für ein besseres Arbeits- und Berufsleben in den vier wichtigsten Lebensdimensionen Kultur, Kontakt, Körper & Leistung (Abbildung)

Lebensbalancen

 

 

Mehr Tipps gibt es hier: 5 Tipps für die Work Life Balance

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Betriebsräte- deutlicher Rückgang- was ist los mit der Mitbestimmung?

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Die IW-Betriebsratswahlbefragung 2022 zeigt, dass der Rückhalt der Betriebräte rückläufig ist. Ein Betriebsrat existierte , trotz des verbrieften Rechts für Unternehmen ab 5 Beschäftigten, im Jahr 2021 in nur 8% aller Betriebe in Ost- und West.

Dort, wo ein Betriebsrat gewählt wurde, beteiligten sich im ungewichteten Durchschnitt knapp 69 Prozent der Wahlberechtigten an den Wahlen. Dies sind rund 5 Prozentpunkte weniger als 2018. Insgesamt werden rund 34 -38 % der Belegschaft (Ost-West) von Betriebsräten gegenüber der Geschäftsührung vertreten, so führt es der IW-Bericht aus.

Geringe Frauenquote bei BR-Vorsitzenden

Der Anteil der gewählten weiblichen Betriebsratsmitglieder entspricht mit gut 27 Prozent dem Anteil der Frauen unter den Wahlberechtigten. Sie bleiben jedoch bei der Besetzung des Betriebsratsvorsitzes weiterhin unterrepräsentiert.

Gewerkschaften verlieren Einfluss

Vier von zehn Betriebsräten sind Mitglied einer Gewerkschaft. Der gewerkschaftliche Organisationsgrad der betrieblichen Interessenvertreter ist im produzierenden Gewerbe höher (50 Prozent), im Dienstleistungssektor hingegen deutlich geringer (12 Prozent). In fast jedem zweiten Unternehmen ist keines der Betriebsratsmitglieder gewerkschaftlich organisiert. Dieser Anteil ist gegenüber den letzten Wahlen erheblich angestiegen. Wo der gewerkschaftliche Einfluss größer ist, steigt tendenziell die Wahrscheinlichkeit, dass die im Betriebsverfassungsgesetz festgesetzte Anzahl von Freistellungen ausgeschöpft oder noch ausgeweitet wird.

Fazit: Dort wo es Betriebsräte gibt, geniessen diese weiterhin Vertrauen und Rückhalt . Und dennoch werden kaum neue Betriebsräte erfogreich gegründet und das Risiko des Scheitern im ersten Jahr scheint laut Studie auch hoch zu sein.

Gibt es eine Alternative?

Allerdings ist festzustellen, dass immer mehr Unternehmen bzw. deren MitarbeiterInnen auf einen BR verzichten und sich selbst in Form von #Kulturräten oder  #Employee Boards auf den Weg machen, Ihre Interessen zu vertreten.

Natürlich ist es nicht das selbe argumentieren Gewerkschafter und sehen den Untergang aller Mitbestimmung durch die neue Konkurrenz. Die selbstbewußten ArbeitnehmerInnen wissen sich und Ihre Meiniung sehr wohl durchzusetzen und finden damit Gehör bei einer neuen Managergeneration, die auf Partizipation und Zuhören setzt.

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Mitarbeiter- Rat

Doch wie gründet man einen Mitarbeiterrat, der oft auch Kulturrat genannt wird?
Zunächst einmal erarbeitet er sich seine Spielregeln, Statuten und sein Aufgabenspektrum selbst. Dies ist die Ausgangsbasis für alles weitere Wirken und so etwas wie das „Grundgesetz“ der Mitwirkung. Dieses wird mit dem Management auf Augenhöhe vereinbart.

Die Mitglieder des Kulturrats werden gewählt

Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass die Arbeit des Kulturrats exakt auf die Themen des Unternehmens zugeschnitten wird. Das führt zur Fokussierung auf die wirklich wichtigen Themen für die Mitarbeiter.

Im nächsten Schritt werden die Mitglieder des Kulturrates in freien Wahlen gewählt. So bestimmt die Belegschaft von wem sie vertreten werden will und IPA- Experten Erfahrungen zeigen, dass die Wahlbeteiligung in der Regel zwischen  70- und 80% liegt. Traumwerte.

Vorbereiten und Ausbilden, der Schlüssel zum Erfolg

Bei dem Prozess der Aufgabenfindung hilft eine neutrale Moderation, die Interessen von Belegschaft und Geschäftsführung zusammenzuführen. In Workshops, Coachings und Schulungseinheiten erarbeitetet sie mit den Mitgliedern des Kulturrats das für die künftige Arbeit notwendige Selbst- und Leitbild. Das Gremium bekommt außerdem Werkzeuge an die Hand, um Kollegen bei verschiedensten Anliegen lösungsorientiert beraten und gegenüber der Geschäftsführung vertreten zu können. Auch in kritischen Punkten! Mehr dazu finden Sie in unserem Booklet.

TIPP

Sie wollen mehr erfahren oder suchen einen Experten für den Gründungsprozess? Dann kontaktieren Sie Ursula Vranken – Deutschlands führende Expertin auf dem Gebiet der alternativen Mitarbeitergremien.

Besprechen Sie mit Ihr den ersten Schritt – einen Info-Workshop zum Thema : Alternative Mitbestimmung – auf dem Weg zum Mitarbeiterrat.

Mehr Informationen, Booklet Kulturrat oder Vortrag

Kulturrat Broschüre IPA

Alles auf einen Blick finden Sie in unserem Booklet.

 

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Führungskräfte-Bashing ist auch keine Lösung – Führung im Dilemma

/in , /von

Ja, machen denn Führungskräfte alles falsch – oder was? Vielleicht haben Sie es auch schon bemerkt: In den sozialen Medien sind die Schuldigen für schlechtes Arbeitsklima, Fachkräfteabwanderung, unglückliche MitarbeiterInnen aus der „Generation Z“, Motivationsdefizite, fehlende (Weiter-)Bildung sowie weitere Defizite im Allgemeinen und Besonderen schon ausgemacht: Es sind die Führungskräfte – eine breiige Masse, eine Kohorte, eine Subsumierung von „denen da oben“, den Schlechten, Narzissten und Egoisten.

Führungskräfte-Bashing – schuld sind immer die anderen

Deshalb möchte ich heute einmal beleuchten, wie stark Führungskräfte derzeit im Dilemma stecken – zwischen dem operativen Druck, der auf ihnen lastet, einerseits (der von Shareholdern, Eignern, Inhabern und Management Boards regelmäßig genährt wird, da im Zweifel „die Zahlen“ oberste Priorität haben) und den Forderungen nach Teamentwicklungskompetenzen – sprich: Menschenkenner, Förderer, Inspirator, Motivator und Personalentwickler zu sein – andererseits.

Dilemma zwischen Zahlen und Zufriedenheit

Dieses Dilemma macht vielen Führungskräften deshalb besonders zu schaffen, weil ihnen selbst andere Glaubenssätze eingeprägt wurden. Das macht sie hilflos, wie sich im Coaching bei mir anhand von Fragen zeigt wie: „Frau Vranken, was soll ich tun? Ich bin die letzten 20 Jahre so sozialisiert worden, ich kann doch nicht über Nacht alles anders denken und fühlen! Ich brauche Zeit.“ Viele Führungskräfte, die heute an den Schaltstellen sitzen, haben auf der Karriereleiter gelernt: „Du musst perfekt sein!“, „Gib bloß keine Fehler zu!“, „Du musst Entscheidungen treffen, dafür bezahle ich dich!“, „Du musst haarklein wissen, was in deinem Bereich passiert, und wenn ich dich im Strategiemeeting danach frage, musst du die Antwort parat haben!“, „Du musst dich inhaltlich auskennen, ich warte nicht auf deine Fachexperten!“. Das heißt ehrlicherweise: Viele haben gelitten, geflucht und – beschönigen wir nichts – sich auch manches Mal verbogen, um den begehrten nächsten Posten zu ergattern.

Nun haben sich die Vorzeichen verändert und die Erwartungen auch. Wobei – wenn wir in den Maschinenraum einiger Unternehmen schauen, dann scheint dies seltener der Fall zu sein als uns all die vielen Texte und Berichte zu „New Work“ glauben lassen wollen. Aber klar ist: Führung ist in den Fokus gerückt. Hier schauen alle genauestens hin.

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Junge Führungskräfte sind frustriert

Gleichzeitig erlebe ich junge Führungskräfte, die vieles besser machen wollen, die oft nach wenigen Monaten frustriert vom Führungsalltag sind. Es überrascht sie, wie komplex ihre Aufgabe ist – und dass keine Kommunikation genügt, egal welchen Stellenwert sie hat. Ach ja – und nicht zuletzt erfahren sie schmerzlich, dass nicht alle MitarbeiterInnen supermotiviert und selbstorganisiert sind. Sie wundern sich, dass trotz intensiver Mitarbeitergespräche und trotz der Bitte um Feedback eben genau dies ausbleibt. Zudem wird ihnen als ChefIn die Verantwortung für die Stimmung und das Arbeitsklima übergestülpt – getreu dem Motto: „Nu‘ sieh mal zu, dass alles gut wird!“. Und schnell wird klar, dass die Sache mit der Inspiration im täglichen Alltag schwer umzusetzen und vorzuleben ist.

Für viele Führungskräfte bedeutet dieser Spagat zwischen der Orientierung an den MitarbeiterInnen und der Orientierung an den Facts&Figuress (Ergebnissen) eine Zerreißprobe statt positive Herausforderung oder gar Spaß. So schwierig hatten sie sich die Angelegenheit nicht vorgestellt. Auch den Wunsch nach flexiblen Arbeits- und Homeoffice-Regelungen können viele Führungskräfte nachvollziehen und würden ihn sofort erfüllen, wenn – man ahnt es schon – nur genügend Personal da wäre.

Teufelskreis und Zerreißprobe

Doch leider ist in vielen Unternehmen Fakt, dass immer mehr Arbeit auf immer weniger Köpfe verteilt wird. Wen wundert’s, dass diese entsprechend schneller angespannt, ausgelaugt und frustriert sind – und obendrein öfter krank werden.

Es ist ein Teufelskreis für alle Beteiligten – und oft genug erlebe ich Führungskräfte, die (un)freiwillig Aufgaben ihrer MitarbeiterInnen übernehmen, um diese nicht zu sehr zu belasten. Sie kaufen sich für kurze Zeit ein bisschen mehr Zufriedenheit bei ihren MitarbeiterInnen ein, nur um selbst bis an die Grenze zur Erschöpfung zu arbeiten. Win-Win sieht anders aus.

Meine Position: Führungskräftebashing ist auch keine Lösung – alle müssen mitmachen und wollen

Um es klar zu sagen: Dass Führungskräfte verstärkt Coaches und Personalentwickler sein sollen, fordere ich schon seit mehr als 20 Jahren – nämlich seitdem ich als junge Geisteswissenschaftlerin in die Industrie gegangen bin. Damals kannte kein Mensch die Begriffe Coaching, Purpose und New Work. Das Wort „Personalentwicklung“ wurde in dem Maschinenbauunternehmen, in dem ich arbeitete, vorzugsweise vom Betriebsrat verwendet, um die Ab- und Zugänge im Unternehmen zu beschreiben. Für jemanden wie mich, die gerade genau diese Abteilung aufbauen sollte, eine ziemlich frustrierende und mühsame Angelegenheit.

Früher war alles viel schlechter?

Ich bin ehrlich: Was ich damals an Führungsverhalten gesehen und erlebt habe, verdient wirklich die Bezeichnung „autoritär, hierarchisch, law & order“ – und vor allem: „null divers“. Ich will hier nichts beschönigen: Heute sind wir weiter, vieles hat sich entwickelt – aber leider nicht schnell und gut genug. Es reicht nicht.

Blick nach vorne

Was meiner Meinung nach nötig wäre:

  • Für die aktuelle Zeit braucht es radikaleres Umdenken. Leadership & Culture müssen endlich ernst genommen und insbesondere muss ein echtes „Wir“-Gefühl entwickelt werden. Denn alle sind gemeinsam für die Kultur und Motivation im Team verantwortlich.
  • Die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften sollte oberste Priorität haben! Oft bin ich erstaunt, wie wenig hier immer noch investiert wird – und zwar vom Mittelstand bis zum Startup. Für Employer Branding und Recruiting wird tonnenweise Geld ausgeben, aber bei Training und Coaching gilt das Motto „keine Zeit, kein Geld“.
  • Die Investition in die mentale und psychische Gesundheit von Führungskräften und MitarbeiterInnen sollte keine Überlegung und Abwägung nötig machen, sondern eine Selbstverständlichkeit sein. Leider fräst sich erst langsam in die Gehirne vieler Unternehmen, dass nur gesunde und motivierte MitarbeiterInnen ein gesundes Unternehmen überhaupt ermöglichen. Wer hier keine Priorität setzt, hat morgen gar keine Leute mehr.

Es bleibt festzuhalten: Die meisten Führungskräfte sind motiviert und willens, einen guten Job zu machen – das Mittel der Wahl ist, sie darin zu unterstützen. Dazu zählen Freiräume, Vertrauen, Budgets für Weiterbildung, Teambuilding und Motivationsmaßnahmen – und nicht zuletzt: Geduld.

 

#führungskräfte-bashing #leadership #peoplemanagement #businesscoaching

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