Hey Chef? Was ist Dein Mehrwert? Die Rolle des Mittelmanagers im digitalen Zeitalter

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„Bullshitbingo,  Xing & LinkedIn haben mir noch nie einen Mehrwert gebracht. Unsere  Leute wollen gar nicht so viel Verantwortung übernehmen. Die GenY ist doch genau wie wir damals, das wird sich auch noch auswachsen mit den Träumen über Selbstbestimmung.  Bei uns kann heute schon jeder seine Meinung äußern und zwar im direkten Gespräch, dazu brauchen wir keine Facebook & Co. Wir sind doch keine Internetbude, wo man einfach mal die Chefs abschafft.“

Alles schon mal gehört?  Willkommen im Club.

Dann haben Sie bestimmt in letzter Zeit auch mal mit Vertretern etablierter Unternehmen über  New Work,  Digital Leadership oder vernetztes Arbeiten gesprochen und ähnliche Reaktionen erhalten.

Ich bin manchmal erstaunt über die zum Teil große Skepsis, Ablehnung oder zuweilen auch Unwissenheit über Kommunikation und Arbeit in digitalen Netzwerken. Während Geschäftsführer zunehmend offen sind für die Thematik,  kommt die größte Skepsis aus den Reihen der sogenannten mittleren Führungsebene, den Mittelmanagern.

Die  Lücke

Auf der anderen Seite zeigt sich hier der Unterschied zwischen den „Bewahrern“ und Unternehmen wie Phoenix, Daimler, Otto,  Telekom, Axel Springer, Siemens, Deutsche Bahn oder Bosch u.v.m. , sehr deutlich. Diese haben sich schon lange auf den Weg gemacht, um ihre Organisationen fit für die digitale Zukunft zu machen.  Sie schrecken auch nicht mehr zurück vor den radikalsten Ideen der modernen Arbeitslehre, wie Daimler-Chef Dieter Zetsche  mit seinem Ziel,  rund 20 Prozent der Mitarbeiter auf eine autonome Schwarm-Organisation umzustellen, beweist.

Gerade für manche Mittelmanager sind diese Szenarien zum Teil furchterregend. Sind sie es doch, die heute in den Unternehmen das stabile Fundament zwischen Top Management und Mitarbeitern, häufig auch als Sandwich bezeichnet, bilden.  Es sind die Männer (meistens), die  mit Fleiß, Engagement, Fachwissen und auch persönlichen Kompromissen zum Abteilungs- oder Bereichsleiter aufgestiegen sind. Nicht immer beliebt bei den Mitarbeitern,  aber geachtet und respektiert ob Ihrer  Durchsetzungskraft von der Geschäftsführung.

Die Zeit des Vordenkens und Anweisens sind vorbei

Und jetzt das? Abgeben von Macht, Verantwortung, Einfluss und Statussymbolen an eine selbstorganisierte Crowd?  Wie soll das gehen und wo ist mein Platz in der Zukunft,  fragt sich manche Führungskraft  nicht ganz zu Unrecht. Und die Fragen gehen weiter: immer mehr Wissensarbeiter (also im klassischen Verständnis  die Mitarbeiter) stellen sich die Frage, welchen Mehrwert denn bitte der eigene Chef liefert?

Wenn Sie lieber Leser selbst Chef/ Chefin sind, dann denken Sie einen Moment über diese Frage nach: was ist heute Ihr Mehrwert und wie wird er in Zukunft aussehen, wenn Teams autonom arbeiten, der Schwarm sich selbst organisiert?

Zwei Systeme

Andererseits befinden wir uns in einer Transformationsphase in der es viele sich widersprechende Erwartungen an Führungskräfte gibt. Wir können zwar noch nicht genau sehen, was sich arbeitswissenschaftlich und ökonomisch durchsetzen wird und was als  Trend irgendwann wieder begraben wird (ich persönlich tippe ja auf Holokratie), aber die Veränderungen sind in vollem Gange.

Es herrschen, wie für Transformationsphasen üblich, derzeit also zwei Systeme vor und es ist nicht auszuschließen, dass dieser Zustand eher die Regel als die Ausnahme bleibt.

Starker Entscheider versus  Coach

Einmal haben wir die klassische Organisation, in der von Führungskräften verlangt wird, starke Entscheider zu sein,  Verantwortung  für alles Mögliche zu übernehmen, jeden Prozess bis ins Detail zu kennen, klare Zielvorgaben zu definieren und Kontrolle auszuüben. Und natürlich wird auch der Manager am Ende verantwortlich gemacht und wenn es sein muss auch für Fehler gefeuert. Es folgt eine Phase des Wartens auf den Neuen, häufig verbunden mit  einer Phase des „das entscheiden wir jetzt nicht ohne den neuen Chef“ und des „ warten wir mal die Probezeit ab, ob er auch bleibt bzw. diese überlebt“.  Schnell ist ein Jahr vergangen, viele Entscheidungen verschoben, verpasst und vergessen. Ein Jahr in dem das Team auf Wartemodus steht – im digitalen Zeitalter ist das nicht nur Stillstand, sondern gefährlicher Rückschritt.

Gleichzeitig kommt über  gesellschaftliche und technologische Megatrends, wie z.B. der Digitalisierung, vermehrt der  Ruf nach einer anderen Art der Führung und Zusammenarbeit auf. Stichworte dazu sind, agile Teams, Selbstorganisation, virtuell & vernetzter Kollaboration und ein Führungsstil, der mehr auf Coaching basiert, als auf Kontrolle und Vorgaben.  Führungskräfte sollen idealerweise zu Moderatoren, Lehrern, Ausbildern und Förderern werden und am besten sich selbst überflüssig machen.  Überflüssig machen? Nein, nicht vollständig, aber in der Rolle des Macht- und Geheimnisträgers, des Besserwissers, des Kontrolleurs und des  „lass mich mal machen, das ist Chefsache.“

Agilität und Selbstorganisation kein Selbstzweck

Hilfe zur Selbsthilfe ist das Gebot der Stunde für das Entwickeln agiler Teams und Schwärme. Nicht zum Selbstzweck oder weil es ein Trend ist, sondern vielmehr der Garant dafür ist, dass Mitarbeiter besser und schneller (mit-) entscheiden können, was Ihre Aufgaben und Projekte betrifft. Das Prinzip entscheide am Ort des Geschehens (Gemba) ist nicht nur nützlich, sondern auch weise.

Am Ende geht es darum, dass ein guter Führungs- oder Coachingstil  Kreativität, Innovationen  und Prozessverbesserungen initiiert, um Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und Mitarbeitern den Spaß an der Arbeit und Mitgestaltung zu garantieren.

Daimler Chef Zetsche hat diese Botschaft verstanden und weiß, dass wenn die Automobilindustrie und natürlich sein eigenes Unternehmen nicht alles unternimmt,  um das Thema Mobilität und Auto radikal anders zu denken, werden Google, Tesla  oder israelische Startups in Zukunft  das  Autobauen beherrschen. Und eben dieses radikal anders denken, bedeutet eben auch raus aus den alten Denkmustern, aus den alten Paradigmen und aus den alten( Raum- und Gedanken-) Gemäuern.

Mittelmanagement neu denken

Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass wir auch in Zukunft viele verantwortungsbereite, kluge Manager und Persönlichkeiten brauchen, um die Herausforderungen der Zukunft zu gestalten. Schon heute fordern viele Manager laut der Studie „Gute Führung“ des  BMAS  einen Paradigmenwechsel und das lässt ja darauf schließen, dass das bestehende Modell renovierungsbedürftig ist.

Kritischer Führungsdialog gefragt

Und genau deswegen brauchen wir auch den kritischen Führungsdialog über die Frage: was ist der Mehrwert des Chefs heute- morgen, was bleibt, was kommt, was werden wir daran lieben, was daran hassen?  Wieviel Führung brauchen wir und wie unterstützen wir Mitarbeiter auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation und Entrepreneurship?

Machen wir uns auf den Weg – es gibt viel zu tun. Und das heißt auch und besonders für den Mittelmanager  in die Zukunft einzutauchen, sich  selbstkritische (Führungs-) Fragen zu stellen, sich weiter zu bilden persönlich und auch digital, das scheinbar Unmögliche zu denken, die eigenen Schranken im Kopf einzureißen und vielleicht auch sich selbst neu zu erfinden , sei es als Führungskraft oder Coach.

Und vielleicht entdecken Sie liebe Leser auch den Spaß am neu erfinden? Lassen Sie es mich wissen und wenn Sie Fragen oder Feedback wünschen dann einfach Kontakt aufnehmen.

Wenn Sie noch weitere Anregungen zum Thema Führung und Unternehmensorganisation suchen, dann schauen Sie unbedingt am 21.6.2017 in Köln beim Digital Leadership Summit vorbei.  Hier treffen sich Deutschlands innovativste Leadership Experten, die ihre Praxiserfahrungen mit uns teilen werden.

Industrie 4.0 – Prof. Simon im Interview zum permanenten Change einer Branche

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Industrie 4.0 meint die Fusion von Produktionstechnik, Informationstechnologie und Internet. Unternehmen blicken euphorisch auf die sich bietenden Chancen, Mitarbeiter fürchten den Verlust ihrer Arbeitsplätze. Das IPA Institut sprach dazu mit dem Berater und Zukunftsforscher Prof. Dr. Walter Simon.*

Herr Prof. Dr. Simon, welche Phasen der Industrialisierung unterscheidet man bis zur heute diskutierten Version 4.0?

Die erste industrielle Revolution hatte die Mechanik sowie die Dampf- und Wasserkraft zum Inhalt. Ihr folgten das Fließband und die Elektrizität. In den 1980er Jahren hielten programmierbare Maschinen Einzug in unsere Produktionsprozesse und nun eine das Internet nutzende Informationselektronik und Fertigungstechnik. Die Zahl 4.0 drückt diese Affinität zum Internet aus. Uns erwarten hochautomatisierte Fabriken und vernetzte Fertigungsstätten, in denen Produkte genauso auf den Kunden zugeschnitten werden wie früher beim Schreiner oder Schneider. Außerdem sich selbst steuernde und regulierende Maschinen, Betriebsmittel und Lagersysteme sowie eine hochflexible Produktion mit dezentraler Produktionssteuerung.

Also jede Menge Wachstumspotenzial für die Wirtschaft?

Es bieten sich vor allem Chancen für vielfältige Dienstleistungen, weil der Wandlungsprozess vom Produkthersteller hin zum produzierenden Dienstleister enorm beschleunigt wird. Denkbar wäre, dass Fabriken nicht mehr produktorientiert, etwa als Telefonfabrik gebaut werden, sondern als Anbieter verwandter Produktionstechnologien. Für die Herstellung verschiedener Produkte ließe sich das Werk jeweils schnell umrüsten. Das Wissen und Können, über das früher der schwäbische Metallfacharbeiter oder der Solinger Besteckmacher verfügten, geht auf IKT-Fertigungskomponenten über.

Es gibt unterschiedliche Meinungen, wie die Fabrik der Zukunft aussehen wird. Worauf sollten HR-Verantwortliche sich Ihrer Meinung nach einstellen?

In der Tat werden viele gravierende Veränderungen diskutiert. Ob und wann diese eintreten, ist schwer vorhersehbar. Manager und HR-Verantwortliche sollten besonders die folgenden Punkte im Blick behalten:

  • Industrie 4.0 wird eine permanente Beta-Version bleiben. Das bedeutet, dass Unternehmen sich auch in einer permanenten Situation des Change Managements befinden werden.
  • Die geschäftlichen Möglichkeiten der Industrie 4.0 liegen nicht nur im Produktivitätsfortschritt. Die neue Fertigungsgeneration bietet zudem die Chance für neue Geschäftsmodelle.
  • Insbesondere im IKT-Bereich wird sich eine Vielzahl neuer Dienstleistungsjobs entwickeln. Hier ist der größte Zuwachs zu erwarten, insbesondere im Softwarebereich. Wenn die virtuelle mit der realen Welt immer mehr verschmilzt, könnte die Datenverarbeitung als Sekundärmarkt fast wichtiger werden als der Primärmarkt selbst.

Viele Experten warnen heute schon vor der Vernichtung zahlreicher Arbeitsplätze durch die fortschreitende Digitalisierung. Droht uns die nächste Revolution im Arbeitsalltag?

Der Begriff Revolution klingt sehr brachial. Vielleicht sollte man den Buchstaben „R“ streichen, so dass „Evolution“ übrig bleibt. Nicht auszuschließen, dass im Zuge von Industrie 4.0 ein Produktivitätsfortschritt von 30% erreicht werden wird. Das bedeutet, dass menschliche durch maschinelle Arbeit massiv ersetzt wird und impliziert einen weiteren Rückgang des prozentualen Anteils der in der Industrie beschäftigten Menschen. Von 1991 bis 2007 fiel dieser Anteil bereits von 29 auf 20 %. Bis 2020 wird er Schätzungen zufolge nochmals um 5 Punkte sinken. Ohne Berücksichtigung weiterer, aus Industrie 4.0 resultierender, Zusatzeffekte.

Glauben Sie, dass dieser Prozess noch aufzuhalten ist?

Fast zeitgleich zu Beginn der Diskussion um Industrie 4.0 gaben zwei renommierte Arbeitsmarktforscher des Massachusetts Institute of Technology (MIT), McAfee und Erik Brynjolfson, ihre Untersuchungsergebnisse über den Zusammenhang von Digitalisierung und Arbeitsabbau bekannt: Sie kamen zu dem Ergebnis, dass die digitale Revolution mehr Jobs vernichten würde, als sie neue schaffe. Die Ökonomen warnten vor tektonischen Verschiebungen in der Arbeitswelt. Natürlich wissen die MIT-Forscher, dass die digitale Revolution weltweit neue Arbeitsplätze schuf. Jede Arbeit brachte neue Arbeit hervor. Aber was ist, wenn auch die neu geschaffene Arbeit größtenteils informatisiert und automatisiert verrichtet wird? Viele IT-basierte Tätigkeiten befassen sich letztendlich mit Algorithmen. Je nach dem Grad ihrer Strukturierung können solche Jobs auch von einer Maschine verrichtet werden. Die Liste der Tätigkeiten, in denen Maschinen besser sind als Menschen, wird immer länger. Der Kampf „Mensch gegen Technik“ könnte zugunsten der Technik entschieden werden.

 

Über Walter Simon:

Prof. Dr. Walter Simon gilt als Querdenker unter Deutschlands Managementexperten. In über dreißig Berufsjahren trainierte er etwa 12.000 Manager, schrieb 200 Artikel und 20 Bücher zu gesellschafts- und personalpolitischen Themen. Seit 2002 leitet er das Corporate University Centers, Bad Nauheim. Mehr Informationen zu seiner Arbeit auch auf virtual-uni.de

*Das Interview erschien erstmalig im August 2015 auf dem IPA- Blog.

Ankündigung:

Freuen Sie sich auf Prof. Andreas Syska, der am 21.6.2017 auf dem Digital Leadership Summit das Thema aufnimmt und in seinem Vortrag vertieft:

INDUSTRIE 4.0 – Die Illusion vom Mitarbeiter als Dirigent der Wertschöpfungskette.  

Selbstorganisation kein Selbstläufer – 5 Tipps für Führungskräfte

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Selbstorganisation- was tun, wenn es nicht läuft?

Hierarchische Führungsstrukturen sind von gestern, denn der mündige Mitarbeiter organisiert sich heute selbst. Digital Leadership ist das Gebot der Stunde, Partizipation, Freiheit und Vertrauen sind Kernheruasforderungen für Führungskräfte.  Was in der Theorie so simpel klingt, beschert in der Praxis doch mehr Mühe als gedacht: Was tun, wenn das versprochene Ergebnis nicht kommt, wenn das Team nicht „liefert“? Die Selbstorganisation aus den Rudern gerät? Wer sorgt dafür, dass Termine eingehalten werden? Und wer ist verantwortlich, wenn es nicht läuft? Unsere Tipps für die Führung von selbstorganisierten Teams:

1. Klare Ziele und viel Kommunikation

Team-Performance steigern, Arbeitsalltag effizienter gestalten, Innovationspotenzial erhöhen – Selbstorganisation ist kein Selbstzweck. Hüten Sie sich vor gut gemeinten Wohlfühlversprechen und kommunizieren Sie die Erwartungshaltung genauso wie die Vorteile für Ihr Team. Reden Sie mit dem Team, mit einzelnen Playern und versuchen heraus zu finden, wie sie das Team unterstützen können sich selbst zu organisieren. Aber Achtung: nicht die Führungskraft organisiert das Team- nein er /sie coacht das Team damit dieses seine eigene Lösung findet.

2. Führen Sie – gerade jetzt!

Es mag auf den ersten Blick paradox klingen, aber nehmen Sie Ihre Führungsaufgabe wahr. Denn Selbst-Organisation heißt nicht, dass alles von selbst läuft. Es braucht Coaching, Orientierung, aktives Zuhören und gute Fragen an das Team damit dieses zu sich selbst findet.

Machen Sie aber auch deutlich, dass Sie Ergebnisse und Entscheidungen brauchen .

3. Was darf, kann und will Ihr Mitarbeiter?

Schauen Sie sich Ihr Team aufmerksam an und überlegen Sie, ob alle Beteiligten wollen (motiviert sind), können (die richtigen Skills haben) – und dürfen (genügend Entscheidungs- und Handlungsspielraum haben). Seien Sie hier weder zu großzügig noch zu geizig, sondern vor allen Dingen realistisch in der Einschätzung Ihrer Mitarbeiter: Wo braucht der Einzelne – oder das Team – mehr Freiraum, wo mehr Motivation oder Förderung. Möglicherweise fehlt es einzelnen Mitarbeitern an notwendigen Kompetenzen, um den geänderten Erwartungen gerecht zu werden. Freiheit kann beflügeln, aber auch überfordern.

4. Lernkurve ausbauen- Fehlertoleranz entwickeln!

Wie steht es um Ihre persönliche Fehlertoleranz – und die innerhalb des Unternehmens? Schließlich geht es auch um Ihre Reputation im Unternehmen. Nehmen Sie Fehler als „Wasserstandsmelder“ oder noch besser als Chance etwas zu lernen: An welcher Stelle haben Sie dem Team zu wenige oder auch zu viel zugemutet, wo müssen Sie die Entscheidungskompetenz vorübergehend stärker selbst übernehmen?

Und wo sollten Sie im Hinblick auf die Motivation des Team aushalten, dass es noch nicht rund läuft?

Wo muss noch in Training und Entwicklung investiert werden?

 5. Loben Sie!

Oft unterschätzt: Die anerkennenden Worte des Chefs, Teamleiters oder Kollegen – möglichst konkret bezogen auf das, was toll geklappt hat. Eine wertschätzende Atmosphäre kostet nichts, ist aber für die Motivation Ihrer Mitarbeiter unbezahlbar.

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Gewinnen durch Netzwerken

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Das Jahr 2016 klang mit einem gemütlichen Kaffee- und Kuchen-Netzwerktreffen mit Dr. Winfried Felser, dem Herausgeber der Competence Side, aus.  Wir nutzen den nicht-digitalen Austausch im Retro-Stil, um in Ruhe über Köln, die Welt und natürlich die Digitalisierung zu reflektieren. Im Rahmen dessen formulierte ich dann die These, dass die Digitalisierung als (Technik-) Hype  und Modetrend 2017 zu Ende gehen wird. Ich denke das Thema Digitalisierung ist in der  Mitte der Gesellschaft angekommen und jetzt geht es ans Umsetzen. Mehr noch: Man muss die Digitalisierung vor der Selbsttäuschung oder Banalisierung schützen. (…)

Ja, die Digitalisierung als Technik-Hype ist tot, wer aber jetzt als Zukunftsverweigerer feiert, feiert zu früh. An dem Wandel geht nichts vorbei, allerdings müssen wir andere Themen als Technik in den Vordergrund stellen: Neue Geschäftsmodelle, andere Formen der Zusammenarbeit, auch mit Kunden, andere Anreiz-Systeme … am Ende vor allem „(Digital) People Management“. Schon heute höre ich von vielen Konzern-Mitarbeitern, dass sie sich in dem ganzen Technikdschungel nicht mehr wiederfinden und außer der Abschaffung des Krawattenzwangs sich nichts geändert habe. Viele Mitarbeiter wünschen sich „abgeholt“ zu werden, warten auf Weiterbildung und Qualifizierung und schlussendlich auf Führungskräfte, die zuhören und Zeit haben. Gerade letzteres ist nach wie vor Mangelware und so ist die Kommunikationskluft zwischen Mitarbeitern und „denen da oben“ nach wie vor gefährlich groß.

Es gibt viel zu tun, um der neuen Komplexität gerecht zu werden. Technik ist da Enabler, aber eben kein Selbstzweck. Insofern: Die Digitalisierung ist tot, es lebe die Digitalisierung! Und um sich in dieser Welt zurecht zu finden und sein Wissen ständig zu aktualisieren, ist das Netzwerken unerlässlich. Wer kann schon alle neuen Trends und Themen überschauen- der einzelne wohl kaum!

Um da den richtigen Fokus zu bekommen ist der Austausch auf Events & digitalen Plattformen sehr hilfreich, aber auch die klassiche Mitgliedschaft in branchenspezifischen Initiativen.

Letztes Jahr durfte ich auch bei der ZiP – der Zukunftsinitiative Personal – und dem Digital HR-Event von Digital Cologne dabei sein. Ich freue mich, nun selbst Mitglied der ZiP zu sein. In wenigen Tagen treffe ich den ein oder anderen Chief Digital Officer und diskutiere mit ihnen auf dem Cologne IT Summit. Im Juni lade ich Sie herzlich ein bei unserem Digital Leadership Summit dabei zu sein, um die innovativsten HR Köpfe live zu erleben. U.a. können Sie Stephan Grabmeier treffen und ihn zu seinem Austausch mit den Köpfen im Silicon Valley befragen (s. https://inside-silicon-valley.de/). Noch besser: Selbst mitfahren. Auch die Cebit darf nicht fehlen, um auf der Enterprise Digitale Arena mit Experten zu diskutieren. Und der Herbst 2017 steht ganz im Zeichen von Demexco, Zukunft Personal und NextHR (als Vor-Event zur Zukunft Personal).

Solche Netzwerke und Events sind das Salz in der (digitalen) Suppe und können bei der Erdung hilfreich sein … Hier lernt man gemeinsam, was wirklich relevant ist und was als Hype vergessen werden kann.

Bis dahin hoffe ich Sie auf einen der Digitalen Events kennenlernen zu dürfen. Sie können mich aber auch gerne im Rahmen meines Blocks oder eines der vielen „digitalen“ Netzwerke (Xing, LinkedIn, Twitter ) kontaktieren.

 

 

Mit herzlichen Grüßen

Digital People Management – Vortrag im Rahmen des #Digital HR zur digitalen Transformation 28.09.2016

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#IW7- Leben und Arbeiten in der digitalen Stadt – World Café im Rahmen der Internet Woche 2016

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Das IPA Institut und der eco Verband laden Sie herzlich zur Veranstaltung „Leben und Arbeiten in der digitalen Stadt“, am 26. Oktober 2016 nach Köln ein.

Neue Arbeitsprozesse, moderne Formen der Mitarbeitergewinnung, Automatisierung und Globalisierung – die enge Verflechtung von Arbeit und digitaler Technologie ermöglicht effizientere und flexiblere Arbeitsstrukturen. Im Idealfall werden wir alle von dieser neuen Arbeitskultur profitieren. Voraussetzung ist allerdings, dass rechtzeitig die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen werden.

Diesen Rahmen für digitales Leben und Arbeiten möchten wir unter der Leitung von Ursula Vranken, Geschäftsführerin IPA Institut Köln, schon im Herbst 2016 stecken. Daher werden wir uns während der Internetwoche am 26.10.2016 mit den verschiedenen Aspekten von „Leben und Arbeiten in der digitalen Stadt“ befassen und laden Sie herzlich ein, sich einzumischen und im World Café mit uns zu diskutieren.
In lebendigen Kleingruppen tauschen wir uns aus, lassen unsere Gedanken und Ideen kreisen und entwerfen gemeinsam ein Bild von der Zukunft.

Ab 15:30 Uhr möchten wir Sie in den eco Räumlichkeiten begrüßen, und weil angeregter Austausch hungrig macht, laden wir im Anschluss an unser World Café zum Get-together bei Fingerfood und kaltem Kölsch ein.

Folgende Themenschwerpunkte und Fragen werden an diesem inspirierenden Nachmittag zur Diskussion stehen:

  • Digital City – welche Infrastruktur brauchen wir?
  • Arbeitgeber 4.0 – wer macht das Rennen?
  • Diversität und Digitalität – wie nutzen wir das Beste aus allen Welten?
  • Führung und People Management – was motiviert uns?

Natürlich werden wir die Ergebnisse dieses Workshops zusammenfassen und aufbereiten und ein Bild für das künftige Leben und Arbeiten in der digitalen Stadt skizzieren.

Wir würden uns sehr freuen, Sie zu dieser interaktiven Veranstaltungen in Köln begrüßen zu dürfen.

Zur Anmeldung, die für Sie kostenfrei ist, geht es hier.

Digital Leadership Summit #dlscgn- Stimmen, Meinungen, Feedback

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„Die digitale Transformation ist keine technologische Herausforderung, sondern eine fürs People Management“, machte die Moderatorin und Mitveranstalterin Ursula Vranken gleich zu Beginn des vom Branchennetzwerk Web de Cologne initiierten Summit in Ihrer Eröffnungsrede  klar.

  • Welche Eindrücke Sie sonst noch vom Tag hatte, hat Sie dem Journalisten und Blogger Gunnar Sohn im Interview am Rande der Veranstaltung verraten. Gunnar titelt in seinem Blog ichsagmal.com: Manager meiden Transparenz und offene Netzwerke 
  • Lesen Sie auch die Zusammenfassung von Sylvia Lipkowski , Redakteurin bei managerseminare, die angesichts der parallel laufenden Fußball EM titelt:  Leadership Summit No 1: So spannend wie Fußball #dlscgn
  • Interessant ist auch die Twitter-Analyse von Harald Schirmer.
  •  Der Kölner Stadtanzeiger fasst zusammen: Digital Leadership Summit – Unternehmen brauchen neue Konzepte und Freiräume.
  • Und auch die VEDA GmbH fasst auf Ihrem Blog im Interview mit Ursula Vranken noch mal zusammen: Sie haben mit Ihrer Veranstaltung ins Schwarze getroffen.

Wir danken auch den viele Teilnehmern, die uns und den Organisatoren tolle Feedbacks gegeben haben, stellvertretend sei genannt:

  •  (…)  der 1. Kongress des Digital Leadership Summit war echt ein Erfolg! Das Format war hervorragend und die agierenden Personen waren mehr als überzeugend. Seit langem war dies wieder ein inspirierender Tag mit vielen neuen Ideen und kurzweiligen Vorträgen (…)

Digital Leadership Summit #1 – Erfahrungen, Experten, Ergebnisse

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Ein Event der Extra Klasse, das war der 1. Digital Leadership Summit in Köln. Ein hochkarätiges und interessiertes Publikum aus Industrie,Verlagen, Agenturen, Medien und Internetwelt traf auf inspirierende, eigenwillige und unterhaltsame Experten als Speaker. Eingeladen hatte das führende digitale Branchennetzwerk Web de Cologne.

Digital Leadership ist Chefsache

In der Keynote von Kerstin Lomb (Boardreport) wurde gleich klar, dass Digital Leadership Chefsache ist und einer kulturellen Durchdringung von ganz oben bedarf. Sie ruft nach Role Models und  Social Media Rockstars, die nicht nur von digital reden, sondern dieses auch vorleben.

Mutig vorangehen

Als Role Model darf durchaus der zweite Speaker des Tages gelten, Harald Schirmer (Continental) , der mit seinem interaktiven Vortrag das bundesweit angereiste Publikum an seinem unermüdlichen Einsatz für eine neue Arbeits- und Führungskultur teilhaben ließ. Einfach mal machen, statt immer auf das eine große Konzept für alle zu warten und sich nicht von den Zögerern und Zauderern aufhalten lassen, das waren klare Botschaften.

Führen braucht Zeit zum Träumen

Stephan Grünewald, von der FAZ als „Psychologe der Nation“ bezeichnet und Mitgründer des Kölner Rheingold Instituts, warf einen durchaus kritischen, und auch selbstkritischen, Blick auf die digitale Betriebsamkeit und das Leben im Hamsterrad – welches zuweilen von der Binnenperspektive mit der Karriereleiter verwechselt wird. Sein Plädoyer geht klar in die Richtung: Manager, nutzt die Stärke der deutschen Effizienz und Ergebnisorientierung, aber nehmt Euch auch Zeit zum Träumen. Hier entsteht Neues, Kreatives und last but not least sorgt das auch für ein gesundes Manager- und Familienleben.

Nach einer ausführlichen Netzwerkpause ging es mit dem Track 2 #Leadership weiter.

Vom Tanker zum Schnellboot

Judith Jungmann von der Scout 24 Gruppe, Oliver Thylmann von Giant Swarm und Daniel Rolle von movingimage24 bestritten den zweiten Teil und gaben tiefe Einblicke in die Herzen Ihrer kulturellen Firmen-DNA.

Von Judith Jungmann lernten wir, dass auch ein so junges, digitales Unternehmen (14 Jahre) wie die Scout Gruppe durchaus in Sachen agile, partizipative Führung weiter lernen muss und sich gerade in der Entwicklung vom Tanker zum Schnellboot befindet.

Hidden Heroes arbeiten nicht für Geld

Wie Entwickler und Nerds ticken und was die Hidden Heroes nicht motiviert (z.B. Geld)  wurde von Oliver Thylmann ebenso eindrucksvoll wie unterhaltsam dargestellt. Als Seriengründer weiß er wie Leadership in einem entwicklergetriebenen Umfeld aussehen muss: absolut transparent, mit viel Kommunikation und intensiven Feedbackschleifen.

Scrum steigert Verantwortungsbereitschaft

Daniel Rolle überzeugte mit Wort und Video und ließ keinen Zweifel daran, dass Arbeiten mit der Scrum Methode im ganzen Unternehmen funktionieren kann und die Verantwortungsbereitschaft und -lust bei den Beteiligten steigert.

Kein Digital Leadership ohne New Work

Im Track #People Management fasste Marc Sven Kopka (XING) noch mal zusammen: Digital Leadership und New Work sind zwei Seiten einer Medaille. Besonders der gesellschaftliche Wertewandel ruft nach einer neuen Führung auf Augenhöhe und das gelte ausdrücklich nicht nur für eine Generation Y. Diese gelte es durch Social Recruitment in den Netzwerken zu finden und Employer Branding sei zwar notwendig, aber nur wenn auch hinterher „in der Packung drin ist, was sie verspricht“.

Führen auf Augenhöhe

Karl Heinz Reitz ließ keinen Zweifel daran, dass Führen auf Augenhöhe ein neues Performance System braucht und der von Unitymedia beschrittene Weg durchaus als Best Practise gelten könnten – ja wenn nicht Karl Heinz (O-Ton) eigentlich nichts von Best Practise hält.

Paradoxien produzieren

Aber Paradoxien aushalten oder gar zu produzieren das sind vielleicht genau die Ingredienzien, die neues Denken und Handeln provoziert. Das Publikum fand nicht nur bei Karl Heinz Reitz gefallen an dieser Mischung.

People Management- HR von allen für alle

Abschließend konnte Dr. Ralf Grässler (Veda)  die Verbindung von Software und gutem People Management herstellen. Wer bislang dachte, dass Software nur was mit Technik zu tun hat, der wurde hier eines Besseren belehrt. Gräßler’s Devise lautet: wir brauchen HR von allen für alle und Software ist das notwendige Tool dafür, aber kein Selbstzweck.

Dank eines lebendigen Publikums mit vielen Fragen und eigenen Statements wurden die Speaker ausreichend herausgefordert. Ursula Vranken vom IPA Institut und Sprecherin der HR Fachgruppe von Web de Cologne sorgte als fachkundige Moderatorin für Vernetzung und Tiefgang der Debatten.

Digital Leadership Summit – wir kommen wieder

Die große Resonanz auf die Veranstaltung mit über 120 Teilnehmern in Köln zeigt, dass Leadership und People Management in der digitalen Wirtschaft die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation sind. Hierzu gibt es ein großes Bedürfnis sich mit Experten und Gleichgesinnten auszutauschen und voneinander zu lernen.

Die Learning Journey geht weiter und wir sehen uns auf dem  nächsten Digital Leadership Summit am 21.6. 2017 in Köln mit Deutschlands innovativsten Leadership und HR -Experten. Hier geht es zum Programm.