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Antreiber: Wenn Harmonie zur Falle wird – oder warum „Mach es allen recht!" Teams schadetVitaly Gariev_unsplsh

Wenn Harmonie zur Falle wird – oder warum „Mach es allen recht!“ Teams schadet

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Alle sind zufrieden, die Stimmung ist gut, es gibt keine Konflikte – perfekt, oder? Manchmal ist genau das das Problem.

Was ist der „Mach es allen recht“-Antreiber?

Sie verlassen ein Teammeeting und denken: „Läuft doch alles super.“ Keine lauten Stimmen, keine Diskussionen, alle nicken freundlich. Doch dann erreicht Sie Wochen später die Kündigung einer Leistungsträgerin. Und Sie verstehen die Welt nicht mehr. Haben Sie das schon mal erlbt?

Als Führungskräfte-Coach erlebe ich solche Momente häufiger, als viele denken. Und dahinter steckt oft ein Antreiber, der besonders heimtückisch ist: „Mach es allen recht!“

Warum dieser Antreiber so gefährlich ist

Während „Sei perfekt!“ oder „Beeil dich!“ relativ schnell sichtbar werden, wirkt „Mach es allen recht!“ zunächst wie eine Führungsstärke. Wer will nicht eine Chefin, die alle einbezieht, auf Harmonie achtet und ein wertschätzendes Klima schafft?

Das Problem: Wer es allen recht machen will, macht am Ende niemandem mehr etwas recht. Schon gar nicht sich selbst.

Eine Geschichte aus meiner Praxis

Vor kurzem begleitete ich Ute, Leiterin einer Finanzabteilung in einem mittelständischen Unternehmen. Kompetent, erfahren, beim Team beliebt. Ihre Meetings? Immer konstruktiv. Die Atmosphäre? Freundlich und respektvoll. Ute war stolz darauf, wie gut ihr Team harmonierte.

Dann kam der Schock: Martina, eine ihrer besten Mitarbeiterinnen, bat um ein Gespräch. Sie wolle die Abteilung wechseln. Sofort.

„Ich kann nicht mehr mit Stefan zusammenarbeiten,“ sagte Martina. „Er spielt sich als Dein Stellvertreter auf, obwohl er das gar nicht ist. Er maßregelt uns, trifft Entscheidungen über unsere Köpfe hinweg, und Du… Du sagst nichts.“

Die Führungskraft ist überrascht – das Team nicht

Ute war fassungslos. „Stefan ist doch engagiert. Er bringt sich ein. Und die anderen haben nie etwas gesagt!“

Genau das war das Problem.

In unseren Coaching-Gesprächen wurde deutlich: Ute hatte die Signale übersehen. Stefans dominantes Auftreten in Meetings. Die zurückhaltenden Blicke der anderen. Die ausweichenden Antworten, wenn sie fragte: „Läuft alles gut?“

Sie hatte nicht nachgehakt. Weil nachbohren bedeutet hätte: Konflikt riskieren. Und Konflikt bedeutet: jemandem vor den Kopf stoßen. Stefan vielleicht. Oder dem Team. Und das wollte Ute auf keinen Fall.

Also tat sie, was Menschen mit einem „Mach es allen recht!“-Antreiber meist tun: Sie hoffte, dass sich das Problem von selbst löst.

Harmonie ist nicht gleich Teamgesundheit

„Ich dachte immer, wenn alle nett zueinander sind, stimmt die Teamchemie,“ sagte Ute nachdenklich. „Aber unter der Oberfläche hat es schon lange gebrodelt. Ich habe nur nicht hingeschaut.“

Gemeinsam erarbeiteten wir, was wirklich passiert war:

  • Stefan hatte ein Machtvakuum erkannt – und gefüllt.
  • Das Team wartete darauf, dass Ute eingreift – aber sie schwieg.
  • Martina und andere zogen sich innerlich zurück, weil sie nicht mehr glaubten, dass sich etwas ändert.
  • Die vermeintliche Harmonie war längst nur noch Fassade.

Die 3 wichtigsten Frühwarnsignale erkennen

Der „Mach es allen recht!“-Antreiber zeigt sich oft subtil. Achten Sie auf diese drei Muster:

  • Schwierige Gespräche werden aufgeschoben: „Nächste Woche spreche ich mit Stefan. Wenn sich die Lage beruhigt hat.“
  • Feedback wird weichgespült: „Das hast Du gut gemacht, aber vielleicht könntest Du künftig…“ (ohne klare Ansage)
  • Konflikte werden ignoriert: „Die Beiden werden das schon unter sich klären.“

Von Harmonie zu Klarheit – drei konkrete Schritte

Erlauber-Strategien

Nach dieser Erkenntnis entwickelten wir für Ute konkrete Erlauber als Gegenpol:

1. Klarheit ist Wertschätzung
Konstruktive Kritik ist kein Angriff, sondern Orientierung. Stefan bekam klares Feedback: „Dein Engagement schätze ich. Aber Entscheidungen treffe ich.“

2. Nachfragen statt Annehmen
Gezielte Fragen stellen: „Wie läuft die Zusammenarbeit wirklich? Was stört Dich?“ – und die Stille danach aushalten.

3. Transparenz schaffen
Im Team offen ansprechen: „Mir ist Harmonie wichtig – aber nicht auf Kosten von Ehrlichkeit. Wenn etwas nicht passt, will ich das hören.“

Was sich verändert hat

Drei Monate später erzählte mir Ute: „Stefan war zunächst irritiert. Aber er hat sich gefügt. Und das Team… das Team atmet auf. Martina ist geblieben. Und ich merke: Die Stimmung ist nicht schlechter geworden. Sie ist echter geworden.“

Das Feedback aus dem Team bestätigte das:

„Ute traut sich jetzt, klar zu sein. Und das ist gut. Wir wissen endlich, woran wir sind.“

Was wirksame Führung wirklich ausmacht

Harmonie um jeden Preis kostet am Ende das Wertvollste: Vertrauen, Klarheit und die besten Leute. Echte Führung entsteht nicht durch das Vermeiden von Konflikten, sondern durch den Mut, sie konstruktiv auszutragen.

Ute hat gelernt: Gute Stimmung im Team ist wichtig – aber nicht, wenn sie auf unausgesprochenen Frustrationen ruht. Heute sagt sie: „Ich habe keine Angst mehr vor unbequemen Gesprächen. Denn ich weiß: Danach ist das Vertrauen größer, nicht kleiner.“

Sie erkennen sich oder Ihr Team wieder? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam schauen, welche Antreiber Ihre Führung prägen – und wie Sie sie in echte Führungsstärke verwandeln. Denn gute Führung bedeutet nicht, es allen recht zu machen. Sondern das Richtige zu tun.

Der Moment, in dem dein Antreiber die Führung übernimmt – und du es erst später merkst

Der Moment, in dem dein Antreiber die Führung übernimmt – und du es erst später merkst

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Ein Satz, ein Blick, ein Trigger – und plötzlich reagierst du nicht als Führungskraft, sondern als das Kind, das du einmal warst.

Kennen Sie das…?

Montagmorgen, 9 Uhr. Ihr Team präsentiert die Quartalszahlen. Und während alle noch reden, korrigieren Sie innerlich bereits die dritte Folie. Bei Folie fünf entfährt es Ihnen „Das ist noch nicht rund. Da fehlt was.“ Und während Sie glauben, damit Qualität zu sichern, sehen Sie nicht, wie die Stimmung im Raum kippt: Später fragen Sie sich: Warum wirkt mein Team so zurückhaltend?

Genau solche Momente begegnen mir als Beraterin immer wieder. Und sie haben einen Namen: Antreiberverhalten.

Warum Antreiber Führung so stark prägen

Antreiber sind innere Programme, Antreiber aus der Transaktionsanalyse, die uns seit der Kindheit begleiten. Sie helfen uns, leistungsfähig zu sein – aber sie können uns auch in Stress, Überforderung oder Konflikte führen. Die fünf Klassiker:

  • Sei perfekt!
  • Sei stark!
  • Beeil dich!
  • Mach es allen recht!
  • Streng dich an!

In der Führung wirken sie wie automatische Reaktionen. Oft unbewusst. Und genau deshalb so mächtig.

Eine Geschichte aus meiner Praxis

Vor einigen Monaten begleitete ich einen Bereichsleiter – nennen wir ihn Thomas – und sein Team. Thomas ist ein brillanter Kopf, strategisch stark, analytisch top. Sein Team mag ihn eigentlich sehr. Eigentlich.

Denn Thomas hat einen ausgeprägten „Sei perfekt!“-Antreiber. Er kann keine 80%-Lösung stehen lassen. Keine Idee ist ihm genug. Kein Konzept und kein Vorschlag sind ihm durchdacht genug.

Sein Team erzählte mir: „Wir schätzen seine Analytik, aber wir bringen irgendwann gar nichts mehr ein. Es lohnt sich nicht. Thomas zerlegt immer alles.“

Der Chef ist von sich selbst überzeugt

Thomas selbst ist überzeugt, er tue das Richtige. Er will Qualität. Er will Exzellenz. Er will das Beste für sein Team. Doch in Wahrheit verliert er gerade genau das: Engagement, Kreativität und Vertrauen.

Seitdem wir gemeinsam arbeiten, erkannte er, wie sehr sein Antreiber ihn oft steuert. Und wie sehr er damit andere nervt und bremst.

Der Wendepunkt kam neulich in einem Feedback-Workshop, als er – sichtbar bewegt – sagte:

„Ich dachte immer, ich helfe meinem Team. Dabei nehme ich ihnen die Luft zum Atmen.“

Selbsterkenntnis ist der erste Schritt, wieder in Führung zu gehen

Das war ein guter Zeitpunkt, um mit Thomas einmal einen Blick auf seinen „Be Perfect“-Antreiber zu werfen und die Frühwarnsignale wahrzunehmen.

Generell werden Antreiber besonders laut, wenn wir unter Druck stehen, und das trifft auch auf Thomas und seine typischen Muster zu:

  • Ungeduld
  • Kontrollbedürfnis
  • Konflikte im Team
  • Rückzug oder Frust bei Mitarbeitenden

Antreiber brauchen ein Gegenpol – Erlauber entwickeln

Nach dieser Erkenntnis arbeiteten wir an einer Lösungsstrategie, nämlich sogenannte Erlauber zu entwickeln. Denn jeder Antreiber braucht einen Gegenpol, und das heißt für Thomas auszuprobieren:

  • 80% der Team-Vorschläge stehen lassen und
  • Mut zum Ausprobieren beim Team wecken
  • Rückfragen stellen statt korrigieren
  • Verantwortung bewusst abgeben und mal loslassen
  • Erfolge feiern, auch wenn sie nicht perfekt waren
  • Mit dem Team offen darüber sprechen; ein Satz wie: „Ich neige dazu, Dinge zu perfektionieren. Wenn ich euch damit bremse, sagt es mir bitte.“ verändert sofort die Dynamik.

Warum das alles so wichtig ist

Antreiber sind keine Schwächen. Sie sind Stärken – nur eben überdreht.

Wer seine Antreiber erkennt, kann sie steuern. Wer sie steuert, führt klarer, menschlicher und wirksamer. Und wer so führt, schafft Räume, in denen Menschen wachsen wollen.

Und dann gibt es auch ein Feedback, wie das von seinem Team nach einigen Wochen:

„Er ist immer noch anspruchsvoll – aber wir haben wieder Lust, Ideen einzubringen.“

Welcher Antreiber könnte Sie gerade steuern? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam Ihre blinden Flecken aufdecken und in Führungsstärke verwandeln.

Skill-based Organization: Warum Stellenbeschreibungen 2026 ausgedient habenFoto von Vitaly Gariev auf Unsplash

Bye-bye Stellenbeschreibung: Warum wir 2026 in Kompetenzen statt in Kästchen denken

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Hand aufs Herz: Wann haben Sie das letzte Mal Ihre offizielle Stellenbeschreibung gelesen? Und viel wichtiger – wie viel von dem, was Sie täglich tun, stand dort tatsächlich drin?

Wir schreiben das Jahr 2026, und eines ist klarer denn je: Das klassische Konstrukt der „Stelle“ ist ein Relikt aus einer Zeit, in der Arbeit vorhersehbar und linear war. In einer Welt, die von KI-Agenten, rasanten Marktverschiebungen und projektbasierter Zusammenarbeit geprägt ist, werden starre Stellenbeschreibungen zum Bremsklotz der Transformation.

Der Shift: Von der „Position“ zur Skill-basierten Organisation

Bisher haben wir Menschen in vordefinierte Kästchen gepresst. Wir suchten den „Marketing Manager“ oder die „HR-Leitung“ mit exakt 10 Jahren Erfahrung in X und Y. Das Problem? Diese Kästchen sind zu starr für einen lehrgefegten Fachkräftemarkt und die Dynamik von heute.

2026 ist das Jahr der Skill-based Organization. Wir stellen nicht mehr für eine Position ein, die in sechs Monaten vielleicht schon hinfällig ist. Wir suchen nach Kompetenzprofilen, die sich modular zusammensetzen lassen.

„Nicht der Titel entscheidet über den Wert eines Mitarbeiters, sondern die Fähigkeit, seine Kompetenzen dort einzubringen, wo sie gerade die größte Hebelwirkung entfalten.“

Warum der Fokus auf Skills jetzt überlebenswichtig ist

Der Wandel hin zu Kompetenzen ist kein Modetrend, sondern eine strategische Notwendigkeit. Hier sind die drei Haupttreiber für 2026:

1. Agilität durch Liquidität

Wenn wir wissen, welche Skills im Unternehmen vorhanden sind (und nicht nur, welche Titel auf den Visitenkarten stehen), können wir Teams wie Legosteine für neue Projekte zusammenstellen. Ressourcen werden dort mobilisiert, wo der Markt sie erfordert.

2. KI als strategischer Kompagnon

KI übernimmt 2026 die repetitiven Anteile fast jeder Rolle. Was bleibt, sind die „Human Skills“: Kreativität, ethisches Urteilsvermögen und komplexe Problemlösung. Diese lassen sich nicht in eine statische Aufgabenliste pressen, sondern müssen als lebendige Kompetenzen gefördert werden.

3. Mitarbeiterbindung durch individuelle Entfaltung

Talente der Gen Z und auch erfahrene „Silver Surfer“ wollen ihre Stärken einsetzen, nicht ihre Stellenbeschreibung abarbeiten. Eine Skill-basierte Kultur ermöglicht individuelle Lernpfade und interne Karrieresprünge, die früher undenkbar waren.

Digital Leadership Check: Was Führungskräfte jetzt tun müssen

Als Führungskraft im Jahr 2026 ist es Ihre Aufgabe, das „Skill-Inventory“ Ihres Teams zu orchestrieren. Hören Sie auf, in Hierarchien zu denken, und fangen Sie an, in Fähigkeits-Clustern zu planen.

  • Inventur machen: Welche Skills und Talente haben wir wirklich an Bord? Nutzen Sie moderne People-Analytics-Tools zur Analyse Ihrer Belegschaft. Der Strength Finder ist ein super Instrument, sprechen Sie uns an.
  • Dynamic Matching: Wo im Unternehmen brennt es gerade, und wer hat – unabhängig von seiner Abteilung – die passende Kompetenz, um zu helfen?
  • Lernkultur radikalisieren: Up- und Reskilling sind keine jährlichen Pflichttermine mehr, sondern Teil des täglichen Workflows.

Fazit für den Januar: Denken Sie groß, handeln Sie modular

Der Abschied von der Stellenbeschreibung ist kein Verlust an Struktur, sondern ein Gewinn an Freiheit und Effizienz. Lassen Sie uns 2026 die Kästchen sprengen und den Blick auf das lenken, was wirklich zählt: Die Potenziale Ihrer Leute.

Wie halten Sie es in Ihrem Unternehmen? Sind Sie noch im „Kästchen-Modus“ oder schon in der Skill-Cloud?

Unterstützung anfordern:

Sie wollen eine stärkenbasierte Einschätzung Ihrer persönlichen Skills oder möchten Ihr Team zu Jahresanfang einmal durchchecken? Dank des erprobten Entwicklungsinstrument, dem Strength Finder, finden Sie heraus, wie Talente im Rahmen einer Rolle/Aufgabe und zur Steigerung der Teamperformance insgesamt optimal eingesetzt werden können. Kontaktieren Sie uns für mehr Informationen gerne, hier.

Mehr Führungstipps:

Digital Leadership: 7 Kompetenzen, die Führungskräfte beherrschen sollten
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Neujahrsstart 2026: Was sich Ihre Mitarbeiter wirklich von Ihnen wünschen

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Das Jahr 2026 ist angebrochen – die Zeit der neuen Strategien und ambitionierten Roadmaps. Doch während wir Führungskräfte uns oft auf KPIs und Marktziele konzentrieren, stellt sich noch eine ganz andere Frage: Was brauchen Mitarbeiter von mir, um dieses Jahr wirklich Vollgas zu geben?

Mitarbeiterführung 2026: 7 Impulse für einen starken Jahresauftakt

Ich habe mich einmal für Sie bei Ihren Mitarbeitern umgehört und deren Erwartungen stellvertretend in einer persönlichen „Wunschliste für 2026“ eingesammelt. Die Punkte sind so ehrlich und direkt, dass sie als perfekte Prioritätenliste für Ihre Führungsarbeit dienen können. Vielleicht erkennen Sie die Bedürfnisse Ihres eigenen Teams darin wieder?

1. Echte Präsenz statt proklamierter „Open Door“

„Ich wünsche mir, dass die offene Tür keine Floskel bleibt. Wir wissen, dass der Kalender voll ist. Aber wenn ich für ein kritisches Thema nicht erst in drei Wochen einen Slot finde, sondern du mir kurz fünf Minuten echte Aufmerksamkeit schenkst, fühle ich mich gesehen und meine Hürden werden kleiner.“

2. Aktives Zuhören und Mitbestimmung bei operativen Alltagshürden

„Quartalsberichte sind wichtig, aber ich wünsche mir, dass du auch zwischen den Zeilen hörst. Wenn wir von Engpässen bei Tools oder Prozessen berichten, ist das kein Gejammer, sondern der Grund für Ineffizienz. Wenn Du uns hier wirklich verstehst und einbindest, kann uns das entlasten und alle effektiver machen.“

3. Expertise anerkennen – Micromanagement beenden

„Wir sind Experten in unserem Fachbereich. Deine strategische Richtung ist essenziell für uns, aber bitte vertrau uns bei der Umsetzung. Jedes Komma in einer Präsentation zu korrigieren, bremst uns nur aus. Gib uns den Rahmen und lass uns darin glänzen.“

4. Transparenter Informationsfluss für das „Big Picture“

„Du verbringst viel Zeit in strategischen Runden. Ein kurzes Update für uns – etwa über technologische Schwenks oder neue Management-Fokusse – hilft uns enorm, das große Bild zu verstehen und Prioritäten im Alltag richtig zu setzen.“

Gerade wenn die Zeiten unsicher sind, braucht es Führungskräfte und Entscheider:innen, die nah bei ihren Mitarbeitenden sind. Nähe bedeutet nicht Vereinnahmung, sondern echtes Interesse, Transparenz und Dialog auf Augenhöhe.

5. Konkrete Entwicklungspfade statt leerer Versprechen

„Ein ‚Weiter so‘ reicht 2026 nicht mehr aus. Ich möchte wissen: Wo geht die Reise für mich persönlich hin? Welche Verantwortung kann ich übernehmen? Wir brauchen echte Gespräche über Karriereoptionen, um langfristig motiviert zu bleiben.“

6. Offenheit beim Thema Vergütung und Wertschätzung

„Lass uns auch beim Thema Gehalt Tacheles reden. Verantwortung und Leistung sind gestiegen. Ein proaktiver, ehrlicher Umgang mit diesem Thema schafft mehr Vertrauen als jedes Ausweichmanöver.“

7. Kleine Gesten, große Wirkung

„Ein ehrliches ‚Danke‘ oder ein freundliches Lächeln im Flur kostet nichts, ist aber unbezahlbar für die tägliche Motivation. Zeig uns einfach, dass du unseren Einsatz im stressigen Alltag wahrnimmst.“

Fazit: Leadership 2026 bedeutet Resonanzfähigkeit

Ich lade Sie ein, diese Wünsche als Ihren persönlichen Fahrplan für das erste Quartal zu nutzen. Moderne Führung im Jahr 2026 bedeutet, die menschliche Resonanz in einer hochdigitalisierten Welt nicht zu verlieren. Wer seinen Mitarbeitern jetzt wirklich zuhört, legt das Fundament für ein loyales und hochperformantes Team.

Mögen diese Impulse Ihren gemeinsamen Erfolg im neuen Jahr beflügeln.

Sie haben ein spezifisches Führungs-Thema für 2026? Lassen Sie uns im Business Coaching gemeinsam schauen, wie wir Ihre Führungskompetenzen auf das nächste Level heben. Gemeinsam machen wir Ihre Leadership-Strategie nachhaltig erfolgreich.

Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach
Authentische Führung und Gelassenheit im Jahr 2026“. robert-mcgowan-d7Rrx5Ztm_o-unsplash.jpg

Leadership 2026: Warum „Good Enough“ die mutigste Strategie ist

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Mit Zuversicht ins neue Jahr: Warum „Good Enough“ 2026 unsere mutigste Strategie ist

Das neue Jahr 2026 ist gestartet. Ein Jahr, das uns sicher wieder fordern wird, für das ich Ihnen und Euch aber vor allem eines wünsche: Klarheit und Zuversicht.

Beim Blick auf die kommenden Monate bewegen mich zwei Dynamiken, die unsere Leadership-Aufgaben fundamental prägen werden. Sie scheinen gegensätzlich, bedingen einander aber direkt.

Moderne Führung 2026: Warum Gelassenheit wichtiger ist als Kontrolle

Die Weltlage bleibt volatil, die wirtschaftlichen Prognosen schwanken zwischen vorsichtigem Aufschwung und strukturellem Umbruch. In solchen Zeiten neigen wir dazu, die Kontrolle durch noch mehr Druck zurückgewinnen zu wollen. Doch das Gegenteil ist nötig: Gelassenheit. Echte Leadership-Qualität zeigt sich 2026 darin, innezuhalten. Wer mit Wohlwollen auf sich selbst und seine Teams blickt, schafft die psychologische Sicherheit, die wir in einem unsicheren Marktumfeld dringend brauchen.

„In der Ruhe liegt die Kraft.“ – Konfuzius

KI im Management: Vorsicht vor der Falle der Selbstoptimierung

Gleichzeitig stecken wir mitten in einer Ära der extremen Selbstoptimierung. KI-Tools polieren heute alles auf Hochglanz: Texte, Workflows, sogar unsere Selfies. Alles wirkt perfekt, alles ist „glatt“.

Doch gerade für moderne Führung lauert hier eine Gefahr: die Überoptimierung. Wenn alles makellos ist, geht die Reibung verloren – und damit die Innovation, die aus dem Unfertigen entsteht.

Drei Impulse für Ihr Leadership 2026: Mut zum Unfertigen

KI ist ein kraftvoller Enabler, aber sie darf nicht zum Perfektionszwang führen. Hier sind drei Thesen für Ihr neues Jahr:

  1. Technologie entlasten lassen: KI sollte uns Freiräume schaffen, nicht den Erwartungsdruck ins Unermessliche steigern. Wenn „perfekt“ zum Standard wird, bleibt kein Raum mehr für visionäre Gedanken.
  2. „Good Enough“ als Effizienzhebel: Die letzten 5 % bis zur Perfektion fressen oft mehr Energie als die ersten 95 %. Im Jahr 2026 ist Energie unsere knappste Ressource – investieren wir sie lieber in Strategie und Empathie. (Lesen Sie hier auch gerne „Vom Dringlichen zum Wesentlichen)
  3. Wachstum braucht Feedback-Schleifen: In den unperfekten Momenten entstehen die wertvollsten Insights. Fehler sind keine Systemstörungen, sondern notwendiger Teil der digitalen Transformation.

Fazit: Menschliche Resonanz statt polierter Fassade

Das wichtigste Learning für 2026: Echte Verbindung entsteht durch Authentizität, nicht durch Perfektion. Teams und Kunden spüren, ob sie mit einer optimierten Fassade oder einem echten Menschen interagieren. Wer zu perfekt auftritt, verliert die Resonanzfähigkeit – und damit die Fähigkeit, Menschen in Krisenzeiten wirklich zu erreichen.

Mein Wunsch für Sie: Entscheiden Sie sich 2026 öfter bewusst für „Good Enough“. Es ist kein Zeichen von Schwäche, sondern die mutige Wahl für mehr Gelassenheit und echte menschliche Führung.

Es wird gut, wenn wir es gemeinsam gestalten. In dem Sinne auf gute Zusammenarbeit und auf bald.

Ihre Ursula Vranken

Führungskraft als Coach: Warum Euer Team mehr braucht als Anweisungen
Satire-Guide für Führungskräfte: 7 Fehler, mit denen Sie jede Weihnachtsfeier ruinieren – garantiert Karrierekiller. Lesen, lachen, besser machen!https://digitalpeoplemanagement.de/wp-content/uploads/2025/12/maxime-ontI27q5k_8-unsplash.jpg

Weihnachtsfeier als Führungskraft: 7 Fehler, die garantiert Ihr Image ruinieren

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Vorsicht, Satire – Weihnachtsfeier als Führungskraft! Bitte nicht nachmachen – außer Sie wollen im Januar Bewerbungen schreiben.

Ah, die Weihnachtsfeier! Jedes Jahr aufs Neue dieser wunderbare Moment, wo sich Jahresabschlüsse, Meetings und Strategieplanungen mit festlicher Stimmung vermischen. Jenes legendäre Ereignis, bei dem aus braven Kollegen plötzlich Karaoke-Stars werden oder sich in Tanz-Tiger verwandeln. Und Sie? Sie mittendrin, irgendwo zwischen „Vorbild sein“ und „endlich mal locker lassen“. Als Chef oder Chefin haben Sie jetzt die perfekte Gelegenheit, so richtig viel falsch zu machen.

Hier meine Tipps, wie Sie wirklich alles falsch machen und die Party zuverlässig sprengen können:

1. Der Glühwein-Sprint

Starten Sie auf dem Weihnachtsmarkt gleich mit zwei bis drei Glühwein auf nüchternen Magen. Schließlich sind Sie den ganzen Tag von einem Meeting ins nächste gehetzt und haben nichts gegessen. Der Glühwein bringt Sie schnell in Fahrt – und lockert die Zunge. Perfekt, um später Dinge zu sagen, die Sie garantiert bereuen werden!

2. Das Fashion-Fiasko

Gut, dass Sie sich so richtig schick gemacht haben und die leichten, aber schicken Schuhe gewählt haben, die wunderbar zum „Übergangsmantel“ passen. Schade nur, dass Sie nicht gemerkt haben, dass der Style bei drei Grad und Regen suboptimal ist. Nach einer halben Stunde sind Sie durchgefroren und schwärmen sehnsüchtig von der warmen Couch daheim.

3. Die Alkoholfrei-Fraktion vorführen

Natürlich gibt es im Team auch die, die sich für den alkoholfreien Glühwein entscheiden. Wenn Sie Ihre Beliebtheit zuverlässig ruinieren wollen, machen Sie einen „charmanten“ Kommentar à la: „Ach, nicht jeder ist für die harten Sachen geboren – manche bleiben eben lieber im Kinderpunsch-Club.“

4. Protzen statt Danken

Wenn die Stimmung danach immer noch nicht in Fahrt kommt, greifen Sie zum bewährten Mittel: Eigenlob. Erzählen Sie ausführlich von Ihren jüngsten Erfolgen und wie glänzend Sie das Team nach außen verkauft haben – am besten so, dass allen klar wird, welch unermessliches Privileg es ist, Sie als Chef*in ertragen zu dürfen. Dankbarkeit garantiert, gute Laune dagegen kaum.

Weihnachtsfeier als Führungskraft: 7 Fehler, die garantiert Ihr Image ruinieren

5. Die Sitzordnung der Macht

Sollte sich tatsächlich noch jemand mit Ihnen ins Restaurant verirren, sichern Sie sofort die Plätze neben Ihren engsten Verbündeten. Kritiker bleiben selbstverständlich auf Distanz – schließlich will man sich beim festlichen Abschalten nicht mit „schlechten Vibes“ belasten.

6. Vegetarier? Nebensache.

Sollte jemand die fleischlastige Menüauswahl kritisieren, nehmen Sie es gelassen zur Kenntnis – und lassen es dann einfach stehen. Schließlich ist die Weihnachtsfeier nicht der Ort für kulinarische Grundsatzdebatten. Ein beiläufiger Hinweis, dass man auch mal „etwas Richtiges“ essen könne, genügt völlig, um die eigentliche Botschaft zu platzieren: Ich weiß schon, was gut für euch ist – vertraut mir einfach.

7. Das große Finale im Chefmodus

Kurz bevor der Abend endgültig ausklingt, halten Sie noch eine kleine Ansprache. Bedanken Sie sich dafür, dass sich das Team im abgelaufenen Jahr „schon ganz gut geschlagen hat, aber nächstes Jahr mal ein bisschen mehr Gas geben könnte.“ Ein krönender Abschluss, der garantiert hängen bleibt.

Fazit: Mission accomplished!

Prima, so haben Sie alle gegen sich aufgebracht. Prost Mahlzeit – und viel Erfolg beim Image-Reparieren im neuen Jahr.

Disclaimer:

Wenn Sie jetzt lachen mussten: perfekt. Wenn Sie die Tipps ernst nehmen wollten: bitte nicht! Jeder einzelne ist ein Karrierekiller.

Kommen Sie gut über die Weihnachtszeit und ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2026.

Weitere (echte) Tipps für Führungskräfte:

„Ich befürchte das eskaliert“ – Warum schwierige Gespräche in der Krise zur Führungsaufgabe Nummer eins werden
Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemmayosep-surahman-zcb1Peosu3M-unsplash-scaled.jpg

Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma

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Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma

Dürfen wir vorstellen? Das ist David. Er ist Abteilungsleiter und verantwortet vier Teams. Vor zwei Monaten saß er noch entspannt in einem zweitägigen Führungsworkshop mit seinen Teamleads. Man hatte die neue Strategie durchdacht, Ziele definiert und sich auf fünf zentrale Prioritäten geeinigt. David war mit dem Erreichten zufrieden, denn alles lief nach Plan. Oder etwa nicht?

Heute, sechs Wochen später, sitzt David frustriert im Coaching mit mir. Was ist schiefgelaufen?

Der perfekte Plan – auf dem Papier

David hatte eigentlich alles richtig gemacht. Im Workshop gab es ausreichend Raum für Diskussion und Engagement. Die Teamleads sollten die Ziele eigenständig in konkrete Aufgaben für ihre Mitarbeiter „runterbrechen“. David betonte dabei bewusst: Freiraum für alle, solange die Ergebnisse stimmen.

Um mehr Transparenz und Effizienz zu erreichen, hatte man sich auf ein zentrales Tool geeinigt. Eine Projektmanagement-Software sollte ab sofort alle Projekte bündeln. Für David war dies ein absoluter Game Changer. Endlich würde er seine Teams „laufen lassen” können, ohne ständig nachfragen zu müssen.

Die Vorteile lagen für ihn auf der Hand:

  • Transparenz in Echtzeit: Jeder kann zu jedem Zeitpunkt sehen, wo die Themen stehen und wer daran arbeitet.
  • Flexibilität: Unbegrenzt Aufgaben erstellen, Fälligkeitstermine setzen, Verantwortliche zuweisen.
  • Direkte Kommunikation: Kommentarfunktionen ermöglichen Feedback und Diskussionen direkt an der Aufgabe.

David sah schon vor sich, wie die Teams eigenverantwortlich arbeiten würden, während er endlich strategisch denken könnte. Was sollte da noch schiefgehen?

Die Realität: Widerstand trifft auf Wegducken

Sechs Wochen später die Ernüchterung. In den wöchentlichen Meetings hatten die Teamleads stets versichert: „Läuft alles gut. Wir sind voll in der Umsetzung. Die Software befüllen wir nach und nach.“

Doch als David genauer hinschaute, war die Software praktisch leer. Und noch schlimmer: Er erfuhr von massiven Widerständen in den Teams.

Das Transparenz-Problem: Teammitglieder fühlten sich überwacht. „Big Brother is watching you“ war der Tenor.

Die Kommentar-Katastrophe: Einige Kollegen hatten die Kommentarfunktion genutzt, um sich öffentlich über angeblich „faule Kollegen“ zu beschweren. Statt konstruktivem Austausch entstand ein toxisches Klima.

Der Aufwands-Aufschrei: Die Software wurde als lästige Zusatzarbeit gesehen, nicht als Erleichterung.

Und jetzt kommt der Knackpunkt: Drei von vier Teamleads hatten daraufhin ein „Agreement“ mit ihren Teams gemacht. Das ungeschriebene Motto: „Wer nicht will, muss die Software nicht nutzen. Hauptsache, ihr arbeitet.“

„Leadership is not about being in charge. It is about taking care of those in your charge.“ – Simon Sinek, Leaders Eat Last (2014)

Der Vertrauensbruch

Für David war das ein klarer Vertrauensbruch. Die Teamleads hatten den Weg des geringsten Widerstands gewählt. Statt die Vorteile des Tools zu vermitteln, Bedenken ernst zu nehmen und Führung zu zeigen, hatten sie kapituliert. Sie wurschtelten mit ihren Teams weiter wie bisher – und ignorierten dabei die gemeinsam getroffenen Vereinbarungen.

„Sie haben mich hängen lassen“, sagte David im Coaching. Und er war kurz davor, die „Herren zur Standpauke“ einzuladen und eine klare Ansage zu machen.

Was ist hier wirklich passiert?

Bevor wir zu Davids nächsten Schritten kommen, lohnt sich ein Blick auf die Mechanik dieses Führungsdilemmas. Hier prallen mehrere Dynamiken aufeinander:

Die Sandwich-Position: Teamleads stecken zwischen den Erwartungen ihres Chefs, also David in dem Fall und den Sorgen ihrer Teams. In dieser Position tendieren viele dazu, Konflikte zu vermeiden, statt zu managen.

Unvorbereitete Change-Kommunikation: Offenbar haben die Teamleads ihre Teams nicht ausreichend auf die Veränderung vorbereitet. Das „Warum“ der Software wurde nicht klar genug vermittelt.

Fehlende Konfliktfähigkeit: Anstatt Widerstände konstruktiv zu bearbeiten, haben die Teamleads nachgegeben. Das ist menschlich verständlich – aber keine Führung.

Unterschätzte Kulturveränderung: Eine neue Software ist nie nur ein Tool. Sie verändert Arbeitsweisen, Machtverhältnisse und Kommunikationskulturen. Das wurde unterschätzt.

„Die Standpauke wäre verständlich – aber wahrscheinlich kontraproduktiv.“

Wenn Teamleads Widerstand nicht managen: Davids Dilemma

Was sollte David jetzt tun?

Die Standpauke wäre verständlich – aber wahrscheinlich kontraproduktiv. Hier sind meine Empfehlungen:

1. Den Reflex zur Ansage stoppen

Davids Ärger ist berechtigt. Aber eine Standpauke würde die Teamleads in die Defensive treiben und das Problem nicht lösen. Schlimmer noch: Sie würde die Teamleads weiter in ihre Sandwich-Position drängen.

Stattdessen: Tief durchatmen und das Gespräch strategisch vorbereiten.

2. Klarheit über Erwartungen schaffen – nachträglich

David hatte zwar Freiraum versprochen, aber offenbar nicht klar genug kommuniziert, dass die Nutzung der Software nicht verhandelbar ist. Das ist sein Anteil an der Misere.

Stattdessen: Ein klärendes Gespräch führen: „Ich sehe, wir hatten unterschiedliche Vorstellungen davon, was verhandelbar ist und was nicht. Lasst uns das nachjustieren.“

3. Die Teamleads in ihre Führungsrolle coachen

Die drei Teamleads haben Führungsverantwortung abgegeben. Warum? Fehlt ihnen das Rüstzeug? Die Erfahrung? Der Mut?

Konkret:

  • Ein Teammeeting zum Thema gemeinsame Ziele, Umsetzung und Umgang mit Diskussionen und Widerstand
  • Gemeinsam Argumentationshilfen entwickeln: Wie vermitteln wir den Mehrwert der Software?

4. Die Widerstände in den Teams ernst nehmen

Die Sorgen der Mitarbeiter sind nicht aus der Luft gegriffen. Überwachungsgefühl und toxische Kommentare sind echte Probleme.

Konkret:

  • David sollte mit den Teamleads gemeinsam in die Teams gehen und zuhören
  • Spielregeln für die Software-Nutzung definieren (z.B. „Kommentare dienen der Sachklärung, nicht der Kollegenkritik“)
  • Den Nutzen der Transparenz konkret machen: „Ihr seht sofort, wenn ihr überlastet seid – das hilft uns, besser zu verteilen“

5. Klare Konsequenzen kommunizieren – aber fair

Die Software-Nutzung darf nicht optional sein, wenn sie strategisch wichtig ist. Das muss David klar sagen.

Aber: Er sollte einen realistischen Einführungsplan mit den Teamleads entwickeln. Nicht „ab morgen alles oder nichts“, sondern „in den nächsten vier Wochen stellen wir schrittweise um – mit meiner Unterstützung.“

6. Rollenvorbild stärken

Einer der vier Teamleads hat offenbar die Software-Einführung durchgezogen. Diesen sollte David sichtbar stärken und als Role Model nutzen.

Konkret: „Was hat bei dir funktioniert? Wie hast du die Widerstände gemanagt? Kannst du deine Erfahrungen mit den anderen teilen?“

7. Eigene Führungslücken reflektieren

David hat seine Teamleads sechs Wochen lang ihre wöchentlichen „Läuft alles“-Berichte abliefern lassen, ohne genauer hinzuschauen. Das ist auch ein Führungsthema.

Für die Zukunft: Klare Meilensteine definieren und den Fortschritt nicht nur erfragen, sondern auch überprüfen.

Die Lehre aus Davids Dilemma

Leadership bedeutet nicht nur, die richtigen Tools einzuführen. Es bedeutet auch, Veränderungen professionell zu begleiten – auf allen Ebenen. Davids Teamleads haben das nicht getan, aber David hat es auch nicht ausreichend eingefordert und begleitet.

Die gute Nachricht: Es ist nicht zu spät. Mit der richtigen Mischung aus Klarheit, Coaching und echter Auseinandersetzung mit den Widerständen kann David die Situation noch drehen.

Und Sie? Kennen Sie solche Situationen, in denen Führungskräfte zwischen den Ebenen eingeknickt sind?

Teilen Sie Ihre Erfahrungen gerne und geben uns Feedback– oder kontaktieren Sie uns für ein vertrauliches Gespräch über Ihre Führungsherausforderungen.

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Ein persönlicher Eindruck

In den vergangenen Monaten begegne ich in Gesprächen mit Mitarbeitenden unterschiedlichster Branchen immer wieder demselben Phänomen: Sorge – um den Arbeitsplatz, um die Zukunft des Unternehmens, um die eigene berufliche Perspektive. Manchmal ist diese Sorge berechtigt – etwa wenn die Auftragslage tatsächlich rückläufig ist oder Restrukturierungen anstehen. Doch häufig beobachte ich, dass die Verunsicherung weit über die realen Herausforderungen hinausgeht.

Krisenstimmung lähmt Kreativität

Eine spürbare Krisenstimmung legt sich über viele Unternehmen – befeuert durch mediale Berichterstattung über Wirtschaftsflauten, geopolitische Unsicherheiten, Kriege und die allgegenwärtige Transformationsdebatte. Das Ergebnis: Selbst in wirtschaftlich stabilen Betrieben breitet sich eine Grundangst aus, die lähmt und kreatives, mutiges Handeln erschwert.
Gerade in solchen Zeiten wird deutlich, wie existenziell wichtig es ist, Mitarbeitende aktiv einzubinden – und ihnen das Gefühl zu schenken, nicht Spielball externer Kräfte zu sein, sondern Gestalter ihrer eigenen Zukunft.

Warum Angst kein guter Ratgeber ist – was die Forschung sagt

Die Forschung ist eindeutig: Angst ist ein schlechter Begleiter für produktives Arbeiten und Innovation. Eine Studie von Swiss Life aus dem Jahr 2024 zeigt, dass bei 22 % der Befragten die Angst vor Veränderungen am Arbeitsplatz oder einer Entlassung das Stressniveau erheblich erhöht. Bei 10 % ist diese Belastung sogar extrem ausgeprägt.
Diese Ängste führen zu messbaren negativen Auswirkungen: erhöhter Stress, sinkende Leistungsfähigkeit und eine reduzierte Bereitschaft, Risiken einzugehen oder innovative Ideen einzubringen.

Kognitive Fähigkeiten werden reduziert

Die Angstforschung belegt: Chronischer Stress und Unsicherheit am Arbeitsplatz beeinträchtigen nicht nur die mentale Gesundheit, sondern schränken auch die kognitiven Fähigkeiten ein. Menschen in Angstzuständen tendieren zu Vermeidungsverhalten, Selbstzensur und einer „Dienst-nach-Vorschrift“-Mentalität – genau das Gegenteil von dem, was Unternehmen in Krisenzeiten benötigen: Kreativität, Engagement und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen.

Psychologische Sicherheit – der Schlüssel zu Leistung und Innovation

Das Gegenkonzept zur angstgetriebenen Arbeitskultur heißt psychologische Sicherheit. Der Begriff, geprägt von Amy Edmondson (Harvard), beschreibt ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende sich trauen, Fehler zuzugeben, Fragen zu stellen und Ideen einzubringen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen.
Die berühmte Project Aristotle-Studie von Google identifizierte psychologische Sicherheit als den zentralen Faktor für hohe Team-Effektivität. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit sind nicht nur leistungsfähiger, sondern auch innovativer, lernfähiger und resilienter gegenüber Krisen.

Warum psychologische Sicherheit allen nutzt

Psychologische Sicherheit ist kein „Wohlfühlprogramm“, sondern ein handfester Wettbewerbsvorteil – für Arbeitgeber wie für Arbeitnehmer:

  • Mitarbeitende bringen ihre Kompetenzen besser ein.
  • Führungskräfte erhalten verantwortungsvoll agierende Teams.
  • Unternehmen gewinnen mehr Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft.

In Krisenzeiten: Nähe schaffen statt Distanz

Gerade wenn die Zeiten unsicher sind, braucht es Führungskräfte und Entscheider:innen, die nah bei ihren Mitarbeitenden sind. Nähe bedeutet nicht Vereinnahmung, sondern echtes Interesse, Transparenz und Dialog auf Augenhöhe.

5 Tipps, wie Sie Mitarbeitende gut beteiligen

Beteiligung ist mehr als ein Schlagwort – sie braucht konkrete Formate und eine gelebte Kultur. Hier fünf bewährte Ansätze:

  1. Regelmäßige Dialogformate etablieren – z. B. Werkstattgespräche, virtuelle Townhall-Runden, Q&A-Sessions.
  2. Transparenz über die Unternehmensentwicklung – Zahlen, Strategie, Ziele offen kommunizieren.
  3. Fehlerkultur fördern – Fehler als Lernchance begreifen, nicht als Makel.
  4. Mentale Gesundheit unterstützen – Angebote für Achtsamkeit, Coaching oder Stresskompetenz.
  5. Mitarbeitende in Entscheidungen einbeziehen – z. B. durch Beteilgungsformate oder Initiierung eines Mitarbeiterrats .

Fazit: Beteiligung als Investition in die Zukunft

Mitarbeiterbeteiligung in Krisenzeiten ist keine Wohlfühlmaßnahme, sondern eine strategische Notwendigkeit. Die Forschung zeigt eindeutig: Angst lähmt, psychologische Sicherheit befähigt.
Unternehmen, die in unsicheren Zeiten auf Transparenz, Dialog und echte Beteiligung setzen, schaffen nicht nur ein besseres Arbeitsklima, sondern auch bessere Geschäftsergebnisse.
Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Belegschaft als Mitgestalter der Zukunft.

Nicht Angst, sondern Vertrauen und Beteiligung sind die Antworten auf die Herausforderungen unserer Zeit.

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Mehr Tipps rund um Leadership:

Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen

Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach Wenn erfahrene Profis strategische Führung ausbauen müssengruescu-ovidiu-X_sSrreerk0-unsplash

Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach

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Führen von Führungskräften – Die Führungskraft als Coach

Wenn erfahrene Profis strategische Führung ausbauen müssen

Eine Geschichte aus der Praxis

„Ich habe acht Jahre Führungserfahrung, aber das hier ist komplett anders“, sagte mir Thomas*, als er sich in meinem Büro niederließ. Als erfahrene Beraterin kenne ich diese Situation nur zu gut – vor mir saß ein kompetenter Teamleiter, der gerade zum Abteilungsleiter befördert worden war und nun vor einer völlig neuen Herausforderung stand.

Thomas hatte in den vergangenen Jahren erfolgreich operative Teams geführt, Projekte vorangetrieben und Mitarbeiter entwickelt. Doch nun sollte er plötzlich andere Führungskräfte führen – Menschen, die teilweise älter waren als er, mehr Berufserfahrung mitbrachten und bereits ihre eigenen bewährten Führungsstile entwickelt hatten.

Fragen und Herausforderungen

„Müssen diese überhaupt geführt werden?“, fragte er mich skeptisch. „Und wenn ja – wie führt man eigentlich Führungskräfte? Auf was muss ich achten? Welche Fehler sollte ich nicht machen? Wie kriege ich diese Führungsprofis dazu, sich als Führungsteam zu formieren? Und was muss ich können, damit ich akzeptiert werde?“

Seine Fragen spiegelten die Unsicherheit wider, die viele Führungskräfte beim Übergang von der operativen zur strategischen Führungsebene erleben. In unserem Coaching-Prozess entwickelten wir gemeinsam Antworten auf diese fundamentalen Fragen.

*Name geändert

Die Herausforderung: Führen auf Augenhöhe

Wenn Sie als Führungskraft andere Führungskräfte leiten, befinden Sie sich in einer besonderen Situation. Sie führen Menschen, die selbst Führungsverantwortung tragen und über ausgeprägte Führungskompetenzen verfügen. Vielleicht sind Sie bereits auf der C-Ebene angekommen und haben Bereichsverantwortung für ein großes Führungsteam, das mit Ihnen gemeinsam die Strategie und das Personal weiterentwickelt.

Die Erwartungen Ihrer Manager und Managerinnen an Sie sind oft sehr hoch: Führungskräfte wünschen sich souveräne Vorgesetzte, die ihnen einerseits strategische Guidance geben, andererseits aber auch genügend Freiraum und Autonomie für die eigene Rollenausübung lassen. Nicht zuletzt erwarten sie ein gutes Coaching durch den eigenen Chef oder die Chefin.

Der Spagat zwischen Führung und Coaching

Doch wie gelingt es, als Vorgesetzter von Führungskräften einerseits Akzeptanz zu erhalten und andererseits das Führungsteam auszurichten? Wie zeigen Sie Ihre eigene Führung zielgerichtet und klar, geben aber gleichzeitig Ihren Führungskräften Raum für eigene Führungshandlungen und Ideen?

Die Antwort liegt in einem Verständnis von Führung, das die Rolle des Coaches integriert. Als Führungskraft von Führungskräften sind Sie nicht nur Vorgesetzter, sondern vor allem Entwickler, Strategiebegleiter und Sparringpartner.

Führungskraft als Coach: Wer nicht zuhören kann, kann weder führen noch coachen.

Die vier Säulen erfolgreicher Führungskräfteführung

1. Strategische Klarheit schaffen Ihre Führungskräfte erwarten von Ihnen eine klare strategische Ausrichtung. Sie wollen verstehen, wohin die Reise geht und welchen Beitrag sie zur Gesamtstrategie leisten sollen. Ihre Aufgabe ist es, den „großen Rahmen“ zu definieren und gleichzeitig genügend Gestaltungsraum zu lassen.

2. Entwicklungsorientiertes Coaching Führungskräfte wollen sich weiterentwickeln – auch und gerade die erfahrenen. Als ihr Coach fördern Sie ihre Führungskompetenzen systematisch und individuell. Dazu gehören:

  • Unternehmerisches Denken und Ergebnisorientierung
  • Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit
  • Delegationsfähigkeit und Entscheidungsfreude
  • Eigenverantwortung und Teamstärkung

3. Vertrauen und Autonomie Erfahrene Führungskräfte benötigen Vertrauen und Handlungsspielräume. Micromanagement ist hier kontraproduktiv. Stattdessen schaffen Sie Rahmen, in denen sich Ihre Führungskräfte entfalten können, ohne die gemeinsamen Ziele aus den Augen zu verlieren.

4. Kommunikation und Partizipation Ihr Führungsteam erwartet von Ihnen einen modernen, kooperativen Führungsstil mit ausreichend Zeit und Raum für Partizipation und Kommunikation. Regelmäßige Führungsteam-Meetings, strategische Workshops und individuelle Gespräche sind unverzichtbar.

Die Führungskraft als Coach: Konkrete Handlungsfelder

Individuelle Entwicklungsgespräche

Führen Sie regelmäßige Coaching-Gespräche mit Ihren Führungskräften. Fokussieren Sie dabei nicht nur auf operative Themen, sondern auf deren persönliche und professionelle Weiterentwicklung. Hören Sie zu und fragen Sie nach Herausforderungen, Zielen und Unterstützungsbedarf.

Strategische Reflexion ermöglichen

Schaffen Sie Räume für strategische Reflexion. In einer schnelllebigen Geschäftswelt fehlt oft die Zeit, um über das Tagesgeschäft hinauszudenken. Als Coach helfen Sie Ihren Führungskräften dabei, strategisch zu denken und zu handeln.

Feedback-Kultur etablieren

Etablieren Sie eine offene Feedback-Kultur im Führungsteam. Ermutigen Sie zu 360-Grad-Feedback und seien Sie selbst Vorbild für konstruktive Rückmeldungen.

Netzwerke fördern

Unterstützen Sie Ihre Führungskräfte beim Aufbau interner und externer Netzwerke. Ermöglichen Sie Peer-Learning und den Austausch mit anderen Führungskräften.

Sparring oder Training gesucht für Ihre individuelle Führungssituation gesucht? Wir sind für Sie da.

Im nächsten Blog Artikel (coming soon) wird es um aktuelle Herausforderungen und Skills für das Führen und Coachen von Führungskräften gehen.

Post-Uralubs-Blues. Warum die ersten 48 Stunden zurück im Büro über Ihren Führungserfolg entscheiden. Von Ursula Vrankenkemal-esensoy-Pq6BZmts8Y0-unsplash.jpg

Post-Urlaubs-Blues: Warum die ersten 48 Stunden zurück im Büro über Ihren Führungserfolg entscheiden

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Post-Urlaubs-Blues

Kennen Sie das Gefühl? Drei Wochen lang haben Sie abgeschaltet, den Kopf frei bekommen und endlich wieder Klarheit über das, was wirklich wichtig ist, gewonnen. Und dann – BAM! – schlägt die Realität zu wie eine Tsunami-Welle: 247 E-Mails im Postfach, fünf Projekte, die plötzlich „höchste Priorität“ haben, ein Team, das gefühlt in drei verschiedene Richtungen läuft, und dieser eine Kollege, der schon am ersten Tag mit „Wir müssen dringend reden!“ vor der Tür steht.

Willkommen im Post-Urlaubs-Blues – dem Phänomen, das jede Führungskraft kennt, aber kaum jemand strategisch angeht.

Der Realitätscheck: Was Führungskräfte nach dem Urlaub wirklich beschäftigt

Die offensichtlichen Herausforderungen

Der Wiedereinstieg nach dem Urlaub ist wie das Aufspringen auf ein fahrendes Karussell. Während Sie weg waren, ist das Geschäft weitergelaufen – manchmal schneller, manchmal langsamer, aber definitiv anders, als Sie es verlassen haben.

Die typischen Sorgen, die Führungskräfte umtreiben:

  • Welche wichtigen Entwicklungen habe ich verpasst?
  • Wie hat sich mein Team geschlagen?
  • Schaffen wir noch unsere Q4-Ziele?
  • Muss ich mein Team wieder auf einen gemeinsamen Kurs einschwören?
  • Wie bewahre ich die Urlaubsklarheit in der täglichen Hektik?

Die versteckten Chancen

Aber hier ist die gute Nachricht: Der Post-Urlaubs-Zeitpunkt ist nicht nur eine Herausforderung – er ist eine der wertvollsten Führungsmomente des ganzen Jahres. Warum? Weil Sie mit drei entscheidenden Vorteilen zurückkehren:

  1. Emotionale Distanz: Sie sehen Probleme und Herausforderungen mit neuen Augen
  2. Frische Energie: Ihr Akku ist aufgeladen für schwierige Entscheidungen
  3. Klarheit über Prioritäten: Der Urlaub hat Ihnen gezeigt, was wirklich wichtig ist

Das Tabu-Thema: Die aufgeschobenen schwierigen Gespräche

Und dann gibt es da noch etwas, worüber niemand gerne spricht: Diese schwierigen Gespräche und heiklen Entscheidungen, die Sie vor dem Urlaub auf „nach dem Urlaub“ vertagt haben.

Sie wissen schon, welche ich meine:

  • Das längst überfällige Feedback-Gespräch mit dem leistungsschwachen Mitarbeiter
  • Die Personalentscheidung, die Sie schon seit Monaten vor sich herschieben
  • Der schwelende Konflikt zwischen zwei Abteilungen
  • Die unbequeme Wahrheit, die Sie dem Vorstand mitteilen müssen

Wie ich bereits in meinem Artikel „Ich befürchte das eskaliert “ geschrieben habe: Aufgeschobene schwierige Gespräche werden nicht besser durch Warten – sie werden komplizierter, emotionaler und kostspieliger.

Der Post-Urlaubs-Moment ist der perfekte Zeitpunkt für diese Gespräche. Sie haben den emotionalen Abstand, die nötige Energie und – seien wir ehrlich – auch den Zeitdruck, denn das Jahr neigt sich dem Ende zu.

Die 4-Punkte-Strategie für den perfekten Leadership-Re-Entry

1. Die 24-Stunden-Regel: Erst sammeln, dann entscheiden

Widerstehen Sie der Versuchung, am ersten Tag gleich wieder „voll einzusteigen“. Nutzen Sie die ersten 24 Stunden ausschließlich zum Zuhören, Sammeln und Sortieren. Keine großen Entscheidungen, keine spontanen Richtungsänderungen.

Praktisch bedeutet das:

  • Führen Sie kurze Einzelgespräche mit Ihren direkten Mitarbeitern
  • Lassen Sie sich den aktuellen Stand der wichtigsten Projekte erläutern
  • Sammeln Sie Informationen, ohne sofort zu bewerten

2. Schwierige Themen ZUERST angehen

Hier kommt der Mut ins Spiel: Planen Sie die schwierigsten Gespräche für die erste oder spätestens zweite Woche nach Ihrem Urlaub. Warum so früh?

  • Ihre Urlaubsklarheit ist noch frisch
  • Sie haben noch die nötige emotionale Energie
  • Das Team spürt Ihre Entschlossenheit und Führungsstärke

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Geschäftsführerin erzählte mir kürzlich, wie sie nach ihrem Sommerurlaub endlich das Gespräch mit einem langjährigen, aber problematischen Abteilungsleiter führte. „Im Urlaub wurde mir klar, dass ich das Problem viel zu lange vor mir hergeschoben hatte. Mit der frischen Energie vom Urlaub fiel mir das Gespräch viel leichter.“

3. Quick-Wins für die Team-Motivation

Parallel zu den schwierigen Themen braucht Ihr Team auch positive Signale. Identifizieren Sie einen kleineren Erfolg, den Sie in der ersten Woche sichtbar machen können. Das kann ein abgeschlossenes Projekt sein, eine kleine Prozessverbesserung oder auch nur eine besonders wertschätzende Team-Runde.

Diese Quick-Wins zeigen: „Ich bin zurück, fokussiert und bereit, Dinge voranzubringen.“

4. Die Urlaubsklarheit ins letzte Quartal retten

Der wertvollste Schatz, den Sie aus dem Urlaub mitbringen, ist die Klarheit über das, was wirklich wichtig ist. Diese Prioritäten können Sie aktiv in Ihre Jahresendplanung integrieren.

Fragen Sie sich:

  • Was war mir im Urlaub wichtig, das ich im Arbeitsalltag vernachlässigt hatte?
  • Welche Aktivitäten raubten mir vor dem Urlaub Zeit und Energie, ohne echten Wert zu schaffen?
  • Wie kann ich diese Erkenntnisse in meine Q4-Strategie einbauen?

Das vierte Quartal als Leadership-Chance

Die zweite Jahreshälfte – und besonders das vierte Quartal – ist nicht der Appendix der ersten Jahreshälfte. Es ist Ihre Chance, mit frischer Energie, klaren Prioritäten und dem Mut für schwierige Entscheidungen zu führen.

Fazit: Aus dem Blues wird Leadership-Power

Der Post-Urlaubs-Blues ist real – aber er ist auch überwindbar. Mehr noch: Er lässt sich in eine der kraftvollsten Führungsphasen des Jahres verwandeln.

Die Kombination aus Urlaubsklarheit, frischer Energie und dem Zeitdruck des nahenden Jahresendes schafft einzigartige Bedingungen für wirkungsvolle Führung. Nutzen Sie sie.

Denn am Ende des Jahres werden Sie nicht dafür belohnt, wie viele E-Mails Sie in der ersten Woche nach dem Urlaub beantwortet haben. Sie werden dafür belohnt, welche wichtigen Entscheidungen Sie getroffen und welche schwierigen Gespräche Sie endlich geführt haben.

Was war das schwierigste Thema, das auf Ihrem „Nach-dem-Urlaub“-Stapel lag? Sie haben Fragen? Kontaktieren Sie mich direkt für ein Gespräch über Ihre strategische Führungsherausforderungen.