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Erfolgreiche Transformation: Teamarbeit statt heroischer Einzelkämpfer.

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„Die netten Jahre in der Führung sind vorbei.“ So titelte kürzlich das Handelsblatt und beschrieb, dass sich viele Firmen wieder robuste Managertypen wünschen. Gemeint ist damit wohl der Trend, dass Unternehmen in der aktuellen Krise wieder verstärkt nach Managern suchen, die vor allem Druck machen und schnelle Resultate liefern.

Das war für uns Anlass, einmal hinter die Kulissen des Change Managements zu blicken. Und zu fragen, was Manager heute wirklich können müssen, um Wandel und Veränderung erfolgreich zu managen.

Klar ist: Die Welt verändert sich in atemberaubendem Tempo, die Wirtschaft schwankt zwischen Stellenabbau und Fachkräftemangel. Mittendrin: Führungskräfte, die Krisen meistern, sich flexibel auf immer neue Situationen einstellen und den Change aktiv vorantreiben müssen. Wie Führungskräfte dabei erfolgreich agieren, beschreibt Ursula Vranken.

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier

Organisationen und Menschen tun sich jedoch schwer, sich ständig zu verändern, denn sie neigen dazu, Bestehendes zu bewahren, Prozesse und Abläufe zu routinisieren. Zugespitzt könnte man sagen: „Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“ und lehnt Veränderungen aus verschiedenen Gründen oft ab:

Warum Menschen Veränderungen nicht mögen:

Unsicherheit: Veränderungen sind oft mit Unsicherheit verbunden. Menschen wissen nicht, was auf sie zukommt, was Angst und Stress auslösen kann.

Kontrollverlust: Veränderungen können das Gefühl der Kontrolle über das eigene Leben oder die eigene Arbeit verringern. Menschen haben gerne das Gefühl, die Dinge im Griff zu haben.

Angst vor dem Unbekannten: Das Unbekannte kann Angst machen. Veränderungen bedeuten oft, dass man sich auf etwas Neues einlassen muss, das man nicht vollständig versteht.

Mögliche Verluste: Veränderungen können auch bedeuten, dass man etwas verliert, das einem wichtig ist, sei es eine Position, eine Beziehung oder eine bestimmte Lebensweise.

Das Führungsdilemma

Führung und Management stehen damit vor der Herausforderung, diesen Widerspruch – zwischen der Notwendigkeit von Veränderung einerseits und der Vermeidung von Veränderung andererseits – anzunehmen, aufzulösen und innerhalb der Organisation Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen zu schaffen, die eine routinemäßige Anpassung an externe Veränderungen ermöglichen.

Change ist Teamsport

Dabei ist es wichtig, komplexe Veränderungsvorhaben, die auch nachhaltig verankert werden sollen, nicht einzelnen heroischen Führungspersönlichkeiten zu überlassen. In der heutigen Arbeitswelt ist jeder noch so kompetente Einzelne hoffnungslos überfordert, alles allein zu wissen, zu entscheiden und zu steuern.

Wer dennoch glaubt, dass der starke Macher, die Super-Change-Macherin oder der knallharte Restrukturierer den Turnaround im Alleingang schafft, wird untergehen.

3 Dinge, die Change -Führungskräfte tun sollten

1. Veränderungsdialog initieren

Deshalb brauchen wir Führungskräfte, die erkennen, dass sie als Einzelkämpfer keine Chance haben, sondern dass es darauf ankommt, mit allen Mitarbeitenden in einen Veränderungsdialog einzutreten und gemeinsam auszuloten, worauf es morgen ankommt und warum es wichtig und dringend ist, jetzt eine Veränderung im Unternehmen anzustoßen. Von übereilten Maßnahmen oder kurzfristigen Einschränkungen von Freiheitsgraden wie z.B. dem Homeoffice ist eher abzuraten, weil sie in der Regel eher zu Demotivation führen und im Anschluss zu Widerstand.

Besser ist es auf eine starke Vision und klare gemeinsame Ziele für den Erfolg von Veränderungen zu setzen.

2. Auf Teams setzen

Als Teamplayer bauen sie starke Teams auf, die über vielfältige und interdisziplinäre Kompetenzen verfügen und gemeinsam nach zukunftsorientierten Lösungen suchen.

Aus jahrzehntelanger Erfahrung wissen wir, wie entscheidend es ist, die Betroffenen frühzeitig in Veränderungsvorhaben einzubinden und den Austausch und die Akzeptanz für neue und zukunftsfähige Produkte, Prozesse und Verfahren zu fördern.

3. In Szenarien denken

Erfahrene Change Manager*innen nutzen das Prinzip „von der Planung zur Improvisation“.

Dahinter steckt die Idee, die Zukunft nicht theoretisch am Reißbrett zu planen, sondern sie Schritt für Schritt zu erobern. Dabei hilft es, mehr auszuprobieren, zu experimentieren und Pilotprojekte zu initiieren. Szenarien entwickeln, in Möglichkeiten denken und möglichst viele Perspektiven ins Gespräch bringen sind die Kernelemente dieses Ansatzes.

Führungskräfte übernehmen dabei die Rolle von Coaches und Lernbegleitern, um den übergreifenden Innovations- und Veränderungsgeist – gemeinsam im Team- zu fördern.

Mein Fazit:

Es ist ein Irrglaube, dass mehr Druck und Einschränkung von Homeoffice zu besseren Ergebnissen führt.

Sparringspartner an Board holen

Sie wollen mehr über gutes Change Management erfahren oder suchen einen Sparringspartner für das nächste Change – Projekt? Dann sind wir gerne Ihr kompetenter Sparringspartner.

Change in den Führungsetagen
4-Tage Woche kein Allheilmittelkelly-sikkema-vSNy_bWa5A-unsplash

4-Tage Woche kein Allheilmittel

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4-Tage Woche Argumente im Überblick

Die Idee einer Vier-Tage-Arbeitswoche ist für viele Beschäftigte verlockend. Eine aktuelle Studie aus Deutschland sorgte in den letzten Wochen wieder für viel Aufsehen und Diskussion. Die Pilotstudie kam zu dem Ergebnis, dass die Einführung einer Viertagewoche die Lebenszufriedenheit der Mitarbeitenden signifikant steigere sowie die psychische und mentale Gesundheit verbessere.

Lebenzufriedenheit wächst

Das Problem: Die Ergebnisse der 45 teilnehmenden Betrieben sind zwar sehr interessant, aber weder repräsentativ noch übertragbar. Damit stellt sich stellt sich die Frage, ob das ein gesamtwirtschaftlicher Ansatz ist.

Meine Antwort dazu: Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, einer maroden Infrastruktur, die dringend Menschen braucht, die „anpacken“, und Millionen von Babyboomern, die bald in Rente gehen, bezweifle ich das.

Produktivitätssteigerung um 25% notwendig

Auch die jüngsten Studienergebnisse des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) sprechen eher nicht für eine generelle Einführung der Vier-Tage-Woche . Laut dem Bericht würde die Umstellung von einer 40-Stunden-Woche auf eine 32-Stunden-Woche ohne Lohnkürzungen eine Steigerung der Produktivität um 25 Prozent erfordern, um ökonomisch sinnvoll zu sein. Mit der derzeitigen jährlichen Produktivitätssteigerung von rund einem Prozent könnte dieses Ziel möglicherweise erst im Jahr 2048 erreicht werden.

Fazit

Mein Fazit: Die 4-Tage Woche ist kein Allheilmittel , sondern eine von vielen Ideen und Methoden, um die Zukunft der Arbeit zu gestalten.

Generell gilt es die Arbeitszeit immer individueller an die Bedürfnisse und Bedingungen des Unternehmens sowie der Mitarbeitenden anzupassen (#Arbeitszeitflexibilisierung) und jede Lösung muss selbstverständlich wirtschaftlich Sinn machen.

Wichtig erscheint mir dabei:

Es braucht gutes Leadership, um betriebs- und mitarbeiterspezifische Lösungen zu finden und HR ist der richtige Solutionpartner dafür.

Die Generation Z, besitzt zwar eine hohe Technikaffinität, hat jedoch überraschende Defizite im Umgang mit Computertastaturen und einen eigenwilligen Umgang mit dem Telefonieren.

Generation Z besteht auf digitale Privatsphäre – neuer Trend?

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Die Generation Z, besitzt zwar eine hohe Technikaffinität, hat jedoch überraschende Defizite im Umgang mit Computertastaturen und einen eigenwilligen Umgang mit dem Telefonieren. Eine Untersuchung des „Wall Street Journal“ (WSJ) zeigt:

  • Trotz hoher Technikaffinität hat die Generation Z Schwierigkeiten mit dem Tippen auf herkömmlichen Tastaturen.
  • Viele junge Menschen nutzen mobile Geräte wie Tablets, was ihre Fähigkeiten am PC weiter verringert.
  • Mitglieder der Generation Z nutzen häufig die “Nicht stören”-Funktion, um unerwünschte Anrufe zu vermeiden.

Generation Z besteht auf digitale Privatsphäre

Es wird berichtet, dass Mitglieder der Generation Z zunehmend die „Nicht stören“-Funktion ihrer Smartphones nutzen, um sich vor unerwünschten Anrufen zu schützen. Laut einem Artikel des „Independent“ hat diese Praxis zu lebhaften Debatten auf der Plattform X geführt, wobei viele junge Menschen ihre Entscheidung verteidigen, nicht sofort auf Anrufe zu reagieren.

 „Warum sollte jemand erwarten, dass ich sofort verfügbar bin?“, fragte ein Nutzer rhetorisch.

Die Gründe für diese Vorgehensweise sind vielfältig, wobei die Abwehr von Spam-Anrufen oft im Vordergrund steht. „Ich erhalte so viele Anrufe von Betrügern und Werbeanrufen, dass ich mich dazu entschieden habe, die ‚Nicht stören‘-Funktion zu meinem Vorteil zu nutzen“, teilte ein anderer Nutzer mit.

Wie sehen Sie das, liebe Leser und Leserinnen, spiegelt diese Haltung einen neuen Trend wider, bei dem persönliche Grenzen und digitale Privatsphäre zunehmend Priorität haben? Wie halten Sie es mit der „Nicht stören- Funktion“?

Schreiben Sie uns oder diskutiern auf LinkedIn mit.

Mehr Lesestoff:

Beziehungsstatus: Genervt. Recruitinggespräche
Von wegen Gedöns: Warum Ihre Unternehmenskultur Gold wert ist!Foto von Ben White auf Unsplash

Von wegen Gedöns: Warum Ihre Unternehmenskultur Gold wert ist!

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Liebe Führungskräfte,

es ist Zeit für ein offenes Wort: Wir haben in vielen Unternehmen ein Kulturproblem.

Ja, ich weiß, Sie haben als Unternehmer, Unternehmerin und Führungskraft gerade eine Menge anderer Probleme, von der Rezession über Lieferkettenprobleme bis hin zum Personalmangel.

Und nun bringe ich auch noch das Thema Unternehmenskultur auf – mag es zunächst auch wie ein unnötiges „Gedöns“ erscheinen.

Gedöns oder Gold wert?

Möglicherweise zählen Sie sich zur „Gedöns-Fraktion“, die den Einfluss und Nutzen der Unternehmenskultur auf den Geschäftserfolg noch nicht erkennen.
Aber ich darf, nein, ich muss Ihnen einige unumstößliche Tatsachen vor Augen führen.

Die jungen Talente von heute suchen ein Arbeitsumfeld, das ihnen neben einer guten Bezahlung auch ein Arbeitsumfeld bietet, das sie wertschätzt und fördert. Ein raues Kommunikationsklima, mangelnde Empathie oder schlechte Führung akzeptieren sie nicht mehr und verlassen das Mutterschiff – Ihr Unternehmen – schneller als sie denken.

Sie tun es, weil sie es sich leisten können, denn der Arbeitsmarkt ist derzeit ein Paradies für die begehrten High Potentials.

Bevor also eine Kündigungswelle über Sie hereinbricht, versuchen Sie es mit einer Kulturoffensive, die eine Welle der Begeisterung auslöst.

Es ist an der Zeit, die Segel zu setzen und Kurs zu nehmen auf eine moderne Arbeitswelt. Eine Welt, in der Kreativität, konstruktive Kritik, Partizipation von unten nach oben, 4-Tage-Woche oder auch Work-Life-Balance keine Modewörter sind, sondern Standard.

Und ja, vielleicht müssen auch Sie umdenken und sich den neuen Realitäten anpassen. Die digitale Arbeitswelt ist eine Tatsache und ich empfehle Ihnen, sich im Managementteam so bald wie möglich darüber Gedanken zu machen, was diese Veränderungen für die Führung und die Kultur in Ihrem Unternehmen bedeuten.

Die gute Nachricht? Für Veränderungen ist es nie zu spät. Und es zahlt sich aus!

Der Preis? Zeit, Abstimmung, Ressourcen und Nerven.

Unternehmenskultur ändert sich nicht auf Knopfdruck

Kultur verändert sich nicht auf Knopfdruck, es kostet im wahrsten Sinne des Wortes Blut, Schweiß und Tränen, sich mit der „alten“ Kultur und einer Zielkultur auseinanderzusetzen. Dabei muss ich Ihnen auch gestehen, dass es keine einfache Lösung gibt, sondern eine Reihe von strategischen Überlegungen, Workshops und Maßnahmen, die Sie auf den Weg bringen müssen.

Was gewinnen Sie durch ein Update Ihrer Unternehmenskultur?

Sie gewinnen motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Generationen, die Fluktuation sinkt und die Produktivität steigt durch mehr Zufriedenheit und Weiterbildung. Das können Sie sogar in Studien nachlesen.

Und vielleicht entdecken Sie ja auch junge Talente auf dem Firmencampus, die montags nicht mehr mit dem „Montagsblues“ zur Arbeit kommen, sondern mit einem Lächeln, weil sie wissen, dass sie willkommen sind, so wie sie sind, und die darauf brennen, ihre Potenziale zu entfalten.

Wenn das nicht Gold wert ist!

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen alles Gute und viel Erfolg.

Mehr Tipps für die Umsetzung gewünscht? Schreiben Sie mir oder rufen an – wir sind für Sie da!

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Der Frust der Führungskräfte
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Die Illusion der offenen Tür: Warum Sprechstunden im Unternehmen scheitern

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Sprechstunden für Mitarbeiter – warum das nicht funktioniert

Führungskräfte sind beschäftigte Menschen. Sie lavieren zwischen Meetings, Kunden und Mitarbeitenden hin und her. Und nicht zu vergessen das Top Management, das besonders vom Middle Management auch die Exekution der strategischen Ziele erwartet – und das bitte schnell und geräuschlos.

Wie also soll man da das Ohr an den Mitarbeitenden haben, zumal diese sich dann auch noch meistens im Homeoffice aufhalten und oft nicht mehr (im Büro) sichtbar sind.

Da scheint es nahe liegend zu sein, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufzufordern sich zu melden, wenn sie Gesprächsbedarf haben oder gar unzufrieden sind. Oft wird dann gesagt: „Das sind ja alles erwachsene Menschen, die wissen schon, wenn was anbrennt.“

Also werden sogenannte Sprechstunden eingerichtet, (die mich ehrlich gesagt an die Arztsprechstunden erinnern und meistens genutzt werden, wenn man krank ist) bei denen sich die Teammitglieder einbuchen können oder eben einfach mal ins Büro „reinschneien“ können.

So weit so gut, eine praktische Idee. Der einzige Haken: sie funktioniert nicht.

 Warum ist das so?

Bei vielen Kunden stelle ich immer wieder fest, dass sich die Mitarbeiter und ihre Anliegen nicht in eine Sprechstunde pressen lassen wollen. Die alltäglichen Probleme und Herausforderungen der Teammitglieder tauchen eben nicht pünktlich am Freitagmorgen um 10.00 Uhr in der Sprechstunde auf, sondern „wabern“ zunächst diffus in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen herum. Irgendetwas stört, man fühlt sich unwohl im Projekt, es läuft nicht so richtig, man ist gestresst. Oft ist es noch kein Problem, das man auf den Punkt definieren könnte, geschweige denn dem Chef oder der Chefin in einem 2-Minuten-Pitch präsentieren möchte.

Viele Anliegen der Mitarbeitenden wabern erstmal diffus im Raum bevor sie zum Problem werden.

Und so mancher fürchtet sich vor der in den letzten Jahren in Mode gekommenen Gegenfrage der Vorgesetzten: „Und welche Lösung hast du für dein Problem?“

Ultimative Killer

Aus Sicht vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist dies der ultimative Killer, um nie wieder in die Sprechstunde zu kommen. Erstens denken sich die gestressten Mitarbeiter, ich würde Dich nicht fragen, wenn ich eine Lösung hätte und zweitens wollte ich eigentlich ein bisschen mehr Verständnis, aktives Zuhören und Wertschätzung für unser gemeinsames Problem. Nämlich, dass hier in unserer Abteilung einiges im Argen liegt.

Mitarbeiter erwarten Verständnis und Zuhören für Ihre Themen.

Fazit: Mitarbeitende wollen sich nicht als Problemträger*in oder Versager*in in einer Rechtfertigungsposition wiederfinden, in der kein wertschätzender Austausch auf Augenhöhe stattfindet.  Von ihren Führungskräften erwarten sie mehr aktives Coaching und Orientierung.

Das läuft falsch an dem Konzept Sprechstunde von Führungskräften:

Es ist eine passive Methode, denn

  • Führungskräfte überlassen es Mitarbeitenden das Gespräch zu suchen.
  • Sie geben die Verantwortung für den ersten Schritt zum Dialog und Austausch an das Team.
  • Sie senken NICHT die Hemmschwelle zu ihnen zu kommen, sondern erhöhen sie durch ein formales „Sprechstunden- Format“.
  • Dies führt zu der falschen Annahme, dass es keine Probleme gibt, wenn sich niemand zu Wort meldet.
  • Führungskräfte wiegen sich in falscher Sicherheit und gestalten die Abteilungs- und Arbeitskultur nicht aktiv.

Statt abzuwarten, empfehle ich aktives Führungscoaching:

  • Werden Sie proaktiv, nehmen Sie sich täglich Zeit für Führung.
  • Entwickeln Sie eine Routine für persönliche Gespräche und planen diese fest in Ihren Kalender ein.
  • Treffen Sie sich im Daily Stand-up, einer kurzen tägliches Besprechung im Stehen, um Fortschritte zu besprechen und Blocker im Team zu erkennen.
  • Verwenden Sie die Methode des aktiven Zuhörens.
  • Fragen Sie Ihr Team: „Wo kann ich mich als Führungskraft nützlich machen, welchen Mehrwert kann ich Euch bieten?
  • Vereinbaren Sie klare Regeln, wo Sie selbst proaktiv sind und wo Sie Proaktivität vom Team erwarten

HIlfe und Untertützung auf dem Weg zur beseren Arbeits- und Führungskultur gesucht? Dann sind die IPA-Experten die richigen Ansprechpartner für Sie.

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Renaissance der Führung
Back to Office wird von Führungskräften abgelehntchris benson unsplash

Back to office – Führungskräfte auf der Flucht

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Mitarbeitende und Vorgesetzte sind nicht immer einer Meinung. Beim Thema Homeoffice könnte das aber durchaus der Fall sein.

Während Arbeitgeber und Medien gerne über die faule Generation Z schimpfen, die lieber zu Hause chillt als ins Büro zurückzukehren, enthüllt eine aktuelle Gartner-Studie, dass ein Drittel der Führungskräfte bereit wäre, ihren Posten aufzugeben, sollten sie zum täglichen Gang ins Büro gezwungen werden

Führungskräfte sagen Nein zum Büroalltag

Diese Erkenntnis spiegelt eine tiefgreifende Veränderung wider: Die neu gewonnenen Freiheiten des Homeoffice sind für viele Entscheidungsträger unverzichtbar geworden. Sie haben sich während der Pandemie mit dem Führen aus der Ferne vertraut gemacht und die Vorteile für sich und ihre Teams erkannt.

Die Führungskräfte stellen konkret fest, dass

  • Vertrauen führt. Und wenn es einmal da ist, ändert es sich auch nicht im virtuellen Raum.
  • Teams kein Kindermädchen brauchen, das sie täglich begrüßt oder gar beaufsichtigt.
  • Selbstorganisation und Eigenverantwortung durch remote Leadership sogar zunehmen.
  • sie selbst von gesteigerter Konzentration im Homeoffice profitieren und mehr Zeit für strategische Planung und Innovation gewinnen.
  • eingesparte Flug- oder Dienstwagenkilometer nicht nur dem Klima, sondern auch der eigenen Work-Life-Balance guttun.
  • die aktuellen Krisen und Transformationen, die sie bewältigen müssen, ihnen viel Kraft und Energie abverlangen.
  • Zum Auftanken brauchen sie ein stabiles familiäres Umfeld. So kann ein Tag im Homeoffice mit morgendlichem Joggen und dem Bringen und Abholen der Kinder zur Kita/Schule oft schon den Unterschied ausmachen. 

Unternehmer vs. Führungskräfte: Ein Blickwinkel-Duell

Trotz dieser Vorteile zeigt eine weitere Gartner-Umfrage unter Personalleitern, dass die Mehrheit der Unternehmen ihre Mitarbeiter wieder im Büro sehen möchte und sogar über Sanktionen nachdenken für diejenigen, die dem Ruf fernbleiben.

Dies steht im Kontrast zu den Wünschen und Bedürfnissen vieler Führungskräfte, die die Vorteile des Homeoffice schätzen gelernt haben.

Die Back to Office Policy könnte sich mittelfristig zum Rekrutierungskiller erweisen, wenn Führungskräfte, die selbst nicht von der Regel überzeugt sind, junge Talente halten oder einstellen müssen, die auf mindestens zwei Tagen Homeoffice bestehen.

Gartner fand heraus, dass 36 % der Bewerber, die sich mit einer Rückkehrverpflichtung ihres derzeitigen Arbeitgebers konfrontiert sahen, ihre Entscheidung, den Arbeitsplatz zu verlassen, erheblich beeinflusst haben.

Unternehmer hört die Signale

Diese Fakten sollten den Unternehmen zu denken geben und eine Kultur schaffen, die nicht nur die Rückkehr ins Büro fördert, sondern auch die neu entdeckten Freiheiten des Homeoffice anerkennt.

Dabei sollten sie sie auf die Stimmen und Stimmungen ihrer Führungskräfte hören. Denn sonst kann es passieren, dass sich am Ende zwei verabschieden – die Führungskraft und das Talent Hand in Hand.

Tipp:

Sie sind auf der Suche nach einem Sparringpartner, der neue Arbeitskonzepte mit Ihnen gemeinsam und spezifisch für Ihr Unternehmen entwickelt? Dann lassen Sie uns sprechen – wir sind Ihr partner for people management.

Und noch mehr zum Thema:

Zurück ins Büro – ein neuer Trend?
Führung im Middle Managementipa

Middle Manager im Focus

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Im Interview verrät Ursula Vranken, warum viele Führungskräfte aktuell frustriert sind und warum gerade Middle Manager eine Schlüsselrolle bei der Transformation strategischer Visionen in konkrete Ergebnisse spielen. Ursula fordert dafür mehr Wertschätzung und Anerkennung für das Middle Management.

Hier findet Ihr das Interview mit den Montagshappen.

Führungskräftemangel schafft Probleme für Unternehmen

Führungskräftemangel – Karriereambition im Sinkflug

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Führungskräftemangel in Deutschland sorgt für Probleme.

Die Besetzung von Führungspositionen stellt deutsche Unternehmen vor Herausforderungen. Eine aktuelle Studie des IW Köln zeigt, dass die Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen, sinkt. Die Hälfte der Unternehmen in Deutschland berichtet von zunehmenden Problemen bei der Besetzung von Führungspositionen. Vor allem kleinere Unternehmen mit bis zu 49 Mitarbeitern haben Schwierigkeiten, diese Positionen zu besetzen, während größere Unternehmen ab 250 Mitarbeitern weniger Probleme haben.

  • Unternehmen, die generell Rekrutierungsprobleme auf dem externen Arbeitsmarkt haben, können auch Führungspositionen schwerer besetzen.
  • Die Anforderungen an Führungskräfte steigen durch zunehmenden Leistungsdruck, permanente Transformationsprozesse sowie Rollenkonflikte und erhöhte Erwartungen an einen mitarbeiterorientierten Führungsstil. Die Befürchtung, die unterschiedlichen Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern nicht ausgleichen zu können, hält geeignete Kandidaten eher davon ab, sich für eine Führungsposition zu bewerben.
  • Teilzeitbeschäftigte zeigen unabhängig vom Geschlecht ein geringeres Interesse an Führungspositionen. Eine Teilzeitbeschäftigung senkt bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung signifikant die Wahrscheinlichkeit, im bisherigen Unternehmen aufsteigen zu wollen.
  • Auch die Art und Weise, wie Beschäftigte ihr Arbeitsumfeld erleben, beeinflusst ihr Streben nach beruflichem Aufstieg. Ein negatives Stressempfinden reduziert die Karriereambitionen.

Diese Ergebnisse verdeutlichen die Komplexität der Rekrutierung von Führungskräften und die Notwendigkeit, die Arbeitsbedingungen zu verbessern, um Talente für diese wichtigen Positionen zu gewinnen.

Gute Führungskräfte fallen nicht vom Himmel.
Wie in jeder Sportart braucht es Technik, Taktik und Training.

Was Sie konkret tun können. Unsere 3 Tipps für die Führungskräfte- und Talententwickung:

Talente aktiv suchen, fördern und entwickeln

  • Unternehmen sollten daher ein großes Interesse daran haben, vakante Führungspositionen zeitnah mit Personen zu besetzen, denen sie die verantwortungsvolle Aufgabe zutrauen und bei denen sie entsprechende Kompetenzen vermuten.
  • Ambitionierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten sich (pro-)aktiv bewerben können und signalisieren, dass sie „mehr“ wollen. Dazu braucht es interne Ansprechpartner und Ermutigung.
  • Geschäftsführung und Personalverantwortliche sollten ihre Fühler noch intensiver und breiter nach Führungstalenten ausstrecken. Wo sind in Ihrer Organisation die Teamplayer, die „jungen Wilden“, die stillen Experten oder auch die Hidden Champions, die vielleicht noch einen Anstoß brauchen, um sich für eine potenzielle Führungsposition zu interessieren? Wie können sie gefördert und vorbereitet werden?
  • Die Bereitschaft, auch vermehrt Teilzeitkräfte in Führungspositionen zu befördern und die Rahmenbedingungen entsprechend (familienfreundlich) zu gestalten, kann Ihnen zusätzliches Potenzial erschließen.

Führungskräfte fortlaufend unterstützen und trainieren

Man kann es nicht oft genug sagen: Gute Führungskräfte fallen nicht vom Himmel. Wie in jeder Sportart braucht es Technik, Taktik und Training.
Leider gilt in vielen Unternehmen immer noch das Motto: Wir werfen dich ins kalte Wasser und dann schwimm erst mal. Das mag früher funktioniert haben, aber heute wollen ambitionierte Fachkräfte von Anfang an einen guten Job als Führungskraft machen. Zu Recht!

  • Mit anderen Worten: Die Vorbereitung beginnt vor dem ersten Tag als Führungskraft und begleitet durch ein Training hat sich die neue Teamleiterin oder der neue Teamleiter bereits auf die ersten 100 Tage als Führungskraft vorbereitet. So entstehen schnell erste Führungserfolge und positive Rollenerfahrungen. Diese wiederum sind die beste Werbung für andere potenzielle Führungsinteressierte.
  • Steigender Leistungsdruck, die Bewältigung von Veränderungsprozessen und mögliche Konflikte mit Mitarbeitenden sind auch für erfahrene Führungskräfte nicht einfach zu bewältigen. Um geeignete Strategien und Lösungen zu finden, sind sie auf kontinuierliche Selbstreflexion, Feedback und Freiräume angewiesen. Business Coaching ist hier ein wirksames Instrument, das durch gezielte Gespräche mit neutralen Experten zu effizienten Lösungen führt.

Positives Arbeitsumfeld schaffen

In vielen Organisationen finden wir noch verkrustete Strukturen vor, die es aufzubrechen gilt. Statt hierarchischem Command & Control brauchen wir eine Kultur des „Wir denken alle mit und fühlen uns verantwortlich“. Das schafft auch Anreize für junge Potenzialträger Karriereambitionen zu entwickeln.

  • Dazu bedarf es einer Unternehmenskultur, die Teamgeist, Eigeninitiative und Identifikation mit dem Unternehmen fördert.  Kulturarbeit ist nicht überflüssig, sondern senkt die Fluktuation, erleichtert die Rekrutierung von (Führungs-)Talenten und bringt auch mehr Geld in die Kasse. Laut einer Gallup-Studie lässt sich mit der richtigen Unternehmenskultur der Umsatz pro Mitarbeiter um bis zu 18 Prozent steigern. Umgekehrt hat Gallup gerade wieder festgestellt, dass die Zahl der aktiv unzufriedenen Mitarbeiter in Deutschland auf dem höchsten Stand seit 2012 ist und damit die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen einschränkt.
  • Vermeintlich weiche Themen wie die Unternehmenskultur, aber auch Purpose und Vision eines Unternehmens gewinnen zunehmend an Bedeutung. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln beispielsweise neue Führungsleitlinien, um sich den neuen Arbeitsrealitäten anzupassen. Gerade weil in einer digitalen Welt der direkte, persönliche Kontakt zwischen Mitarbeitern, Teams und Führungskräften aufgrund veränderter Kommunikationsgewohnheiten immer weniger wird, sind diese verbindenden Elemente so wichtig.
  • Eine starke und positive Kultur hingegen inspiriert und fördert Engagement und Bindung an das Unternehmen.

Die IW-Studienleiter kommentieren : 

Wer Spaß bei der Arbeit hat und in seiner jetzigen Arbeit viele Möglichkeiten zur Weiterentwicklung sieht, möchte signifikant eher in den nächsten drei bis fünf Jahren weitere Stufen auf der Karriereleiter erklimmen.

Fazit – ohne Investition läuft nix

Unternehmen, die heute Führungskräfte suchen,
müssen deutlich mehr in Vorleistung gehen.

Investitionen in neue, moderne Arbeitsstrukturen, Führungsleitlinien und ein starkes Talentmanagement mit Aus- und Weiterbildungsangeboten sind unumgänglich. Sprechen Sie mit den IPA- Experten, was Sie noch für eine systematische Talententwicklung brauchen.

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Wie Führungskräfte Konflikte im Team erfolgreich moderieren

Leadership Umsetzung mangelhaft, beklagt Ursula Vranken vom IPA.magnet-me-LDcC7aCWVlo-unsplash

Leadership – Umsetzung mangelhaft

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Das Beratungsunternehmen Horvath hat 175 Top Führungskräfte aus verschiedenen Branchen und Ländern zu Personal- und Führungsthemen befragt*.

Generell verzeichnen die befragten Unternehmen in der Krise eine Zunahme des Personalmangels und des Transformationsdrucks in allen personalrelevanten Bereichen. Insbesondere mit den hierarchischen und organisatorischen Führungssystemen zeigen sich viele der befragten Vorstandsmitglieder unzufrieden.

Kritik an alten Systemen

Es hagelt auch Kritik an veralteten Vergütungssystemen und den Zuständigkeiten für die People Themen. Die Studienleiterin Roxana Boramir konstatiert, dass sieben von zehn Entscheidungsträgern die Verantwortlichkeit für das Personalmanagement oft nicht optimal verortet sehen, ein Anteil, der unter HR-Führungskräften ebenso hoch ist. Ein deutlicher Hinweis darauf, dass hier großer Change und Anpassungsbedarf existiert, um ein zukunftsorientiertes Personalmanagement aufzubauen.

Es besteht eine große Diskrepanz zwischen der angegebenen Dringlichkeit der Personal- und Führungsthemen und der Umsetzung von Lösungen.   

Umso erstaunlicher ist es, dass die Top Manager zwar eine lange Liste von dringlichen Themen benennen, aber gleichzeitig konstatieren, dass davon weniger als 40% in aktiver Bearbeitung ist.

Die Top Themen, die als dringlich genannt werden:

  • Verbesserung der Unternehmenskultur
  • Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität
  • Entwicklung von modernen Leadership Skills
  • Weiterqualifizierung & Training
  • Organisatorische Optimierung zur Lösung personalbezogener Herausforderungen
  • Talentmangel und Personalbesetzung
  • Definition von Zukunftskompetenzen für das gesamte Unternehmen/ Belegschaft
  • Flexibilisierung von Arbeitsmodellen
  • Automatisierung von Personalprozessen
  • Onboarding und Wissenstransfer
  • Personalstrategie

Besonders spannend ist, dass ausgerechnet die 3 als am wichtigsten eingestuften Themen die geringste Aufmerksamkeit bei der Umsetzung erfahren.

Leadership – Umsetzung mangelhaft

Wenn dann noch angegeben wird, dass das Thema Leadership Skills nur in 23% der Fälle aktiv bearbeitet wird, wundere ich mich nicht mehr, dass die oben genannten Themen so halbherzig vorangetrieben werden. Schließlich wären es die Leader selbst, also die Führungskräfte aller Ebenen, die die Personalthemen in ihren Verantwortungsbereichen vorantreiben müssten.

Kein Mut zum Experimentieren

Die Studie kommt auch zu der Feststellung, dass die Unternehmen in dem derzeitigen volatilen Geschäftsklima dazu neigen, konventionelle Arbeits- und Führungsmodelle zu übernehmen, anstatt mit neuen zu experimentieren. So werden Überlegungen zu flacheren Organisationsstrukturen, selbstorganisierten Teams und „Softskill betonte“ Führungsstile und auch das wichtige Theme Diversität, eher als Modeerscheinung, denn als dauerhaftes Paradigma angesehen.

Moderne Arbeitswelt mit alten Ideen funktioniert nicht

Festzuhalten bleibt, dass die heutigen Personal- und Führungsstrukturen den Anforderungen einer modernen Arbeitswelt nicht mehr gerecht werden.

Führungskräfte zeigen wenig Mut neue Wege zu gehen.

Aus meiner Sicht ein Fehler, denn New Work, Digitalisierung, Diversity, Homeoffice, veränderte Ansprüche der neuen Mitarbeitergeneration an Partizipation und aktive Mitgestaltung sind gekommen, um zu bleiben.

Dafür braucht es neue Ideen, Konzepte und Mut zum Experimentieren. Und das Salz in der Suppe ist dann die Umsetzung – also los geht’s! Jetzt.

In a nutshell:

  • People Themen sind in den Vorständen angekommen
  • People Themen müssen ganzheitlich und dezentral bearbeitet werden
  • Drängende Themen werden zwar benannt – aber weniger als 40% der Firmen arbeiten aktiv an diesen Themen.
  • Es ist Zeit zu handeln – starten sie jetzt ihr Transformationsvorhaben mit Experten

*Zur Studie: Horvath befragte 175 Topführungskräfte aus Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehrheitlich mindestens 500 Millionen Euro. 140 Befragte stammen aus der DACH-Region, die übrigen Führungskräfte aus wirtschaftlichen Ballungsregionen der USA.

Weitere Infos zum Thema:

Selbstorganisation – ja, aber
Selbstorganisation ist im Trendthisisengineering-raeng-bIltCMXIwRE-unsplash

Selbstorganisation – ja, aber

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Stand.Punkt.

Jeder will sie, aber es ist verdammt schwer, sie in die Praxis umzusetzen. Es ist ein echtes „Ja, aber Thema“ – es geht um die Frage der Selbstorganisation in Teams. Es gibt viele naive Vorstellungen darüber, aber auch handfeste Vorurteile und Bedenken gegen Selbstorganisation. Aber eines ist klar: In einer modernen Arbeitswelt sind wir auf die Mitgestaltungsfähigkeit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen.

Die IPA Redaktion sprach mit  Ursula Vranken zu den wichtigsten Fragen und Fallstricken.  

Ursula, warum ist Selbstorganisation ein wichtiges Thema in den Unternehmen?

Erfolgreiche Unternehmen leben davon, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitdenken und sich für Ergebnisse und Erfolg einsetzen. In einer komplexen Welt reicht es nicht mehr aus, wenn nur eine kleine Gruppe von Führungskräften weiß, wo es lang geht und versucht, Hunderte von Mitarbeitenden zu führen und zu organisieren. Vielmehr brauchen wir in den Organisationen möglichst viele „Inseln der Selbstorganisation“, damit Mitdenken, Mitverantwortung und Mitentscheiden funktioniert.

Unternehmen haben erkannt, dass sie ihre Mitarbeiter stärker in den gesamten Wertschöpfungsprozess und die damit verbundenen Entscheidungen einbeziehen müssen. Dies führt zu mehr Eigenverantwortung, unternehmerischem Denken und „shared ownership“. Und das ist gut für alle.

Selbstorganisation ist nicht nur ein Trend, sondern ein Muss für moderne Unternehmen.

Wie arbeiten Teams, die stark selbstorganisiert sind?

Diese Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Steuerung und Planung der eigenen Arbeit weitgehend selbst übernehmen. Dazu verfügen sie über die notwendigen Handlungsspielräume, aber auch über abgestimmte Entscheidungskompetenzen.

Ziel ist es, Aufgaben und Probleme dort zu lösen, wo sie entstehen und so agil und schnell zu Ergebnissen zu kommen.

Darüber hinaus stimmen sich die Teams eigenverantwortlich untereinander ab und besprechen neue Ideen oder bestehende Herausforderungen direkt mit anderen Fachabteilungen oder Kunden.

Kann man auch in Produktionsteams mehr Selbstorganisation einfordern?

Selbstverständlich. Gerade hier erzielen wir oft sehr gute Ergebnisse und ein großes Interesse bei den Fachleuten, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen.

Welches sind häufige Fragen oder Bedenken bei dem Thema Selbstorganisation?

Manche Führungskräfte befürchten, dass die Selbstorganisation von Teams zu Faulheit und Chaos führt oder wie mich neulich ein Meister fragte: Sind Sie sicher, dass sich die Leute nicht nur die Rosinen herauspicken und die unangenehmen Aufgaben liegen lassen?

Meine Antwort ist eindeutig: Ja, das funktioniert. Voraussetzung ist aber, dass alle Beteiligten geschult sind und das Konzept verstehen.

Selbstorganisation heisst nicht, dass jeder machen kann was er/sie will.

Wann sind Mitarbeitende bereit für mehr Selbstorganisation?

Ich bin überzeugt, dass Mitarbeitende grundsätzlich motiviert sind, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Der erste Schritt ist, allen Mitarbeitenden die Strategie und die Ziele des Unternehmens verständlich zu machen und mit ihnen zu besprechen, wie sie konkret dazu beitragen können. Das ist es, was wir neudeutsch unter Purpose verstehen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die den Sinn und Zweck ihrer Arbeit verstehen, mitbestimmen und mitgestalten können, sind in der Regel wesentlich motivierter.

Was müssen Führungskräfte lernen beim Managen von Selbstorganisation?

Wer mehr Selbststeuerung von den Mitarbeitenden fordert, muss selbst mehr erklären und überzeugen, statt zu befehlen. Das erfordert Vertrauen, Geduld, Trainingskompetenz und pädagogisches Geschick.

Gerade die Middle Manager müssen ihren Führungsstil anpassen und zu noch besseren Kommunikatoren werden.

Ihre Rolle wandelt sich vor allem dort, wo bisher im Command-and-Control-Stil agiert wurde.

Was meinst Du mit pädagogischem Geschick, das Führungskräfte haben sollen?

Die Aufgabe moderner Führungskräfte ist es, nicht alles im Detail vorzugeben, sondern Teams und Mitarbeitende zu befähigen, Aufgaben selbstständig zu erkennen und notwendige Entscheidungen zu treffen.

Das bedeutet, dass Führungskräfte ein positives Arbeits- und Lernumfeld schaffen und die Bedürfnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden richtig einschätzen und entsprechend fördern. 

Welche Methoden fördern die Selbstorganisation?

Es gibt verschiedene Methoden, um Mitarbeitende zu selbständigem und eigenverantwortlichem Handeln zu ermutigen. Beispielsweise sollten Führungskräfte klare Ziele und Erwartungen kommunizieren, Feedback und Coaching anbieten, Vertrauen und Autonomie fördern und gute Entscheidungen anerkennen und belohnen. Durch diese Maßnahmen können Mitarbeiter lernen, Probleme zu analysieren, Alternativen abzuwägen, Risiken einzuschätzen und die bestmöglichen Lösungen zu finden.

Im Idealfall ist die Führungskraft eher Berater und Coach für ihr Team, d.h. sie bringt ihre Ideen in den Prozess ein, aber das Team zieht die richtigen Schlüsse für sich.

Wer Mitarbeitern nichts zutraut , verliert auf Dauer das Vertrauen als Führungskraft.

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