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Post-Uralubs-Blues. Warum die ersten 48 Stunden zurück im Büro über Ihren Führungserfolg entscheiden. Von Ursula Vrankenkemal-esensoy-Pq6BZmts8Y0-unsplash.jpg

Post-Urlaubs-Blues: Warum die ersten 48 Stunden zurück im Büro über Ihren Führungserfolg entscheiden

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Post-Urlaubs-Blues

Kennen Sie das Gefühl? Drei Wochen lang haben Sie abgeschaltet, den Kopf frei bekommen und endlich wieder Klarheit über das, was wirklich wichtig ist, gewonnen. Und dann – BAM! – schlägt die Realität zu wie eine Tsunami-Welle: 247 E-Mails im Postfach, fünf Projekte, die plötzlich „höchste Priorität“ haben, ein Team, das gefühlt in drei verschiedene Richtungen läuft, und dieser eine Kollege, der schon am ersten Tag mit „Wir müssen dringend reden!“ vor der Tür steht.

Willkommen im Post-Urlaubs-Blues – dem Phänomen, das jede Führungskraft kennt, aber kaum jemand strategisch angeht.

Der Realitätscheck: Was Führungskräfte nach dem Urlaub wirklich beschäftigt

Die offensichtlichen Herausforderungen

Der Wiedereinstieg nach dem Urlaub ist wie das Aufspringen auf ein fahrendes Karussell. Während Sie weg waren, ist das Geschäft weitergelaufen – manchmal schneller, manchmal langsamer, aber definitiv anders, als Sie es verlassen haben.

Die typischen Sorgen, die Führungskräfte umtreiben:

  • Welche wichtigen Entwicklungen habe ich verpasst?
  • Wie hat sich mein Team geschlagen?
  • Schaffen wir noch unsere Q4-Ziele?
  • Muss ich mein Team wieder auf einen gemeinsamen Kurs einschwören?
  • Wie bewahre ich die Urlaubsklarheit in der täglichen Hektik?

Die versteckten Chancen

Aber hier ist die gute Nachricht: Der Post-Urlaubs-Zeitpunkt ist nicht nur eine Herausforderung – er ist eine der wertvollsten Führungsmomente des ganzen Jahres. Warum? Weil Sie mit drei entscheidenden Vorteilen zurückkehren:

  1. Emotionale Distanz: Sie sehen Probleme und Herausforderungen mit neuen Augen
  2. Frische Energie: Ihr Akku ist aufgeladen für schwierige Entscheidungen
  3. Klarheit über Prioritäten: Der Urlaub hat Ihnen gezeigt, was wirklich wichtig ist

Das Tabu-Thema: Die aufgeschobenen schwierigen Gespräche

Und dann gibt es da noch etwas, worüber niemand gerne spricht: Diese schwierigen Gespräche und heiklen Entscheidungen, die Sie vor dem Urlaub auf „nach dem Urlaub“ vertagt haben.

Sie wissen schon, welche ich meine:

  • Das längst überfällige Feedback-Gespräch mit dem leistungsschwachen Mitarbeiter
  • Die Personalentscheidung, die Sie schon seit Monaten vor sich herschieben
  • Der schwelende Konflikt zwischen zwei Abteilungen
  • Die unbequeme Wahrheit, die Sie dem Vorstand mitteilen müssen

Wie ich bereits in meinem Artikel „Ich befürchte das eskaliert “ geschrieben habe: Aufgeschobene schwierige Gespräche werden nicht besser durch Warten – sie werden komplizierter, emotionaler und kostspieliger.

Der Post-Urlaubs-Moment ist der perfekte Zeitpunkt für diese Gespräche. Sie haben den emotionalen Abstand, die nötige Energie und – seien wir ehrlich – auch den Zeitdruck, denn das Jahr neigt sich dem Ende zu.

Die 4-Punkte-Strategie für den perfekten Leadership-Re-Entry

1. Die 24-Stunden-Regel: Erst sammeln, dann entscheiden

Widerstehen Sie der Versuchung, am ersten Tag gleich wieder „voll einzusteigen“. Nutzen Sie die ersten 24 Stunden ausschließlich zum Zuhören, Sammeln und Sortieren. Keine großen Entscheidungen, keine spontanen Richtungsänderungen.

Praktisch bedeutet das:

  • Führen Sie kurze Einzelgespräche mit Ihren direkten Mitarbeitern
  • Lassen Sie sich den aktuellen Stand der wichtigsten Projekte erläutern
  • Sammeln Sie Informationen, ohne sofort zu bewerten

2. Schwierige Themen ZUERST angehen

Hier kommt der Mut ins Spiel: Planen Sie die schwierigsten Gespräche für die erste oder spätestens zweite Woche nach Ihrem Urlaub. Warum so früh?

  • Ihre Urlaubsklarheit ist noch frisch
  • Sie haben noch die nötige emotionale Energie
  • Das Team spürt Ihre Entschlossenheit und Führungsstärke

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Geschäftsführerin erzählte mir kürzlich, wie sie nach ihrem Sommerurlaub endlich das Gespräch mit einem langjährigen, aber problematischen Abteilungsleiter führte. „Im Urlaub wurde mir klar, dass ich das Problem viel zu lange vor mir hergeschoben hatte. Mit der frischen Energie vom Urlaub fiel mir das Gespräch viel leichter.“

3. Quick-Wins für die Team-Motivation

Parallel zu den schwierigen Themen braucht Ihr Team auch positive Signale. Identifizieren Sie einen kleineren Erfolg, den Sie in der ersten Woche sichtbar machen können. Das kann ein abgeschlossenes Projekt sein, eine kleine Prozessverbesserung oder auch nur eine besonders wertschätzende Team-Runde.

Diese Quick-Wins zeigen: „Ich bin zurück, fokussiert und bereit, Dinge voranzubringen.“

4. Die Urlaubsklarheit ins letzte Quartal retten

Der wertvollste Schatz, den Sie aus dem Urlaub mitbringen, ist die Klarheit über das, was wirklich wichtig ist. Diese Prioritäten können Sie aktiv in Ihre Jahresendplanung integrieren.

Fragen Sie sich:

  • Was war mir im Urlaub wichtig, das ich im Arbeitsalltag vernachlässigt hatte?
  • Welche Aktivitäten raubten mir vor dem Urlaub Zeit und Energie, ohne echten Wert zu schaffen?
  • Wie kann ich diese Erkenntnisse in meine Q4-Strategie einbauen?

Das vierte Quartal als Leadership-Chance

Die zweite Jahreshälfte – und besonders das vierte Quartal – ist nicht der Appendix der ersten Jahreshälfte. Es ist Ihre Chance, mit frischer Energie, klaren Prioritäten und dem Mut für schwierige Entscheidungen zu führen.

Fazit: Aus dem Blues wird Leadership-Power

Der Post-Urlaubs-Blues ist real – aber er ist auch überwindbar. Mehr noch: Er lässt sich in eine der kraftvollsten Führungsphasen des Jahres verwandeln.

Die Kombination aus Urlaubsklarheit, frischer Energie und dem Zeitdruck des nahenden Jahresendes schafft einzigartige Bedingungen für wirkungsvolle Führung. Nutzen Sie sie.

Denn am Ende des Jahres werden Sie nicht dafür belohnt, wie viele E-Mails Sie in der ersten Woche nach dem Urlaub beantwortet haben. Sie werden dafür belohnt, welche wichtigen Entscheidungen Sie getroffen und welche schwierigen Gespräche Sie endlich geführt haben.

Was war das schwierigste Thema, das auf Ihrem „Nach-dem-Urlaub“-Stapel lag? Sie haben Fragen? Kontaktieren Sie mich direkt für ein Gespräch über Ihre strategische Führungsherausforderungen.

Höfliche Gespräche ohne klare Entscheidungen? Expertin Ursula Vranken erklärt, warum "Das klingt interessant" meist NEIN bedeutet und wie Sie echte Klarheit in Business-Meetings erreichen. 6 praktische Strategienvitaly-gariev-YG6cx52dNIk-unsplash.jpg

Warum höfliche Gespräche oft die schlechtesten sind – Business Kommunikation

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Warum höfliche Gespräche oft die schlechtesten sind

Oder: Wie ich lernte, dass „Das klingt interessant, aber…“ eigentlich „Nein, danke!“ bedeutet.

Letzte Woche saß ich in einem Meeting, in dem ein Team seine neuen Projektideen vorstellte. Die Präsentation war durchdacht, die Argumente schlüssig, die Diskussion konstruktiv. Das Team verließ den Raum sichtlich zufrieden mit den Reaktionen: „Das klingt interessant“, „Darüber sollten wir nachdenken“, „Lassen Sie uns das nochmal besprechen.“

Aber ich blieb mit einem Grummeln im Bauch zurück.

Irgendetwas stimmte nicht. Es hatte gefehlt: ein klares Ja oder Nein. Stattdessen nur höfliche Floskeln und vage Zusagen.

Die brutale Wahrheit: In 90% der Fälle bedeutet höfliche Zurückhaltung schlichtweg NEIN.

Das Phänomen der höflichen Ablehnung

Sie kennen das bestimmt auch: Sie verlassen ein Gespräch mit einem guten Gefühl, aber irgendwie nagt da etwas. Es gab weder ein klares Ja noch ein klares Nein. Stattdessen hören Sie Sätze wie:

  • „Ich bin mir da nicht so sicher…“
  • „Das müssen wir nochmal durchdenken…“
  • „Lassen Sie uns ein andermal darüber reden…“

Hier die harte Realität: Diese Floskeln sind die Business-Version von „Wir bleiben in Kontakt“ nach einem ersten Date. Alle wissen, was gemeint ist – nur wir selbst wollen es nicht wahrhaben.

Meine 6 Strategien für echte Klarheit in der Business Kommunikation

Nach 25 Jahren in der Beratung und unzähligen „interessanten“ Gesprächen ohne Ergebnis, habe ich gelernt:

Klarheit ist kein Zufall, sondern eine Fähigkeit.

1. Die Zusammenfassungs-Falle

Statt am Ende zu fragen „Haben Sie noch Fragen?“, sage ich: „Lassen Sie mich zusammenfassen, was ich verstanden habe: Sie würden XY bevorzugen, ist das richtig?“

Resultat: Plötzlich wird konkret widersprochen oder bestätigt.

2. Die Ja/Nein-Offensive

Ich stelle bewusst geschlossene Fragen: „Stimmen Sie diesem Ansatz zu?“ oder „Sehen Sie das genauso?“

Warum das funktioniert: Menschen können schwerer ausweichen, wenn die Frage nur zwei Antworten zulässt.

3. Das Körpersprache-Radar

Längere Pausen, ausweichender Blickkontakt, plötzlicher Wechsel zu Small Talk – all das sind Warnsignale, die ich früher ignoriert habe, aber nichts Gutes bedeuten.

4. Die schriftliche Nachfassung

Nach jedem wichtigen Gespräch schicke ich eine E-Mail: „Hier die besprochenen Punkte. Bitte lassen Sie mich wissen, ob das Ihren Vorstellungen entspricht.“

Der Clou: Schriftlich sind Menschen oft ehrlicher als mündlich.

5. Das K.I.S.S.-Prinzip

Keep it short and simple. Je komplexer meine Erklärung, desto mehr Schlupflöcher für höfliche Ausreden.

6. Die Alternative-Frage

Bei wiederholtem Ausweichen frage ich direkt: „Was müsste anders sein, damit Sie zustimmen können?“

Die Wahrheit hinter den Worten erkennen

Abwesenheit von Zustimmung = Ablehnung.

Wenn nach Ihrer Präsentation nicht mindestens ein „Das überzeugt mich“ oder „So machen wir es“ kommt, dann haben Sie ein Nein erhalten – es wurde nur höflich verpackt.

Mein Rat: Hören Sie auf, höfliche Zurückhaltung als Vorstufe zur Zustimmung zu interpretieren. Es ist meist das Gegenteil.

Das finale Commitment

Am Ende jedes wichtigen Gesprächs stelle ich die Gretchenfrage: „Kann ich Sie als Unterstützer für diesen Vorschlag notieren?“

Keine Ausflüchte. Keine Interpretationsspielräume. Nur eine klare Antwort.

Mein Fazit für klare Business Kommunkation: Die besten Gespräche sind nicht die höflichsten, sondern die klarsten. Manchmal ist ein ehrliches „Nein“ der Beginn einer besseren Lösung.

Was ist Ihre Erfahrung mit höflichen Ablehnungen? Suchen Sie erfahrene Moderation oder Austausch auf Augenhöe für Ihr nächstes wichtiges Businnes Meeting? Sprechen Sie mich gerne an.

Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen
Das Dilemma des Mittelmanagement - zwischen allen Stühlen. Middlemanager unter Druck. allison-saeng-HF_3yb5F2kA-unsplash.jpg

Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen

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Das Dilemma des Mittelmanagements: Zwischen allen Stühlen
In aktuellen Gesprächen mit Führungskräften höre ich immer wieder, wie herausfordernd die Zeiten für gute Führung sind.

Middlemanagement unter Druck


🔸 Middle Manager sehen sich durch die vielen Krisen massiven Herausforderungen gegenüber.

🔸 Mitarbeitende werden immer anspruchsvoller, die Ziele und Vorgaben der Unternehmenslenker aber auch.

🔸 Besonders schmerzhaft ist für viele Führungskräfte im Mittelmanagement, dass sie sich zunehmend entmachtet fühlen und die Folgen strategischer Entscheidungen tragen müssen, die sie selbst nicht getroffen haben. Die Auswirkungen – beispielsweise mit weniger Mitarbeitern mehr leisten zu müssen – frustrieren Führungskräfte zunehmend.

Viele Führungskräfte fühlen sich allein im Hexenkessel.


🔸 Es sind die Middle Manager, die den Druck von oben direkt zu spüren bekommen. Gleichzeitig sollen sie diesen nicht weitergeben, sondern ihren Teams Sicherheit und Orientierung bieten.
🔸 Middle Manager stehen vor der Herausforderung, mehr Produktivität zu liefern, Mitarbeiter zurück ins Büro zu holen und von Top-down- auf Bottom-up-Kommunikation umzustellen – oft ohne die nötige Unterstützung von oben.
🔸 Die harte Realität: Middle Manager müssen ihren eigenen Job verteidigen. Durch Rationalisierungen und Einsparungen sehen sie ihre Position selbst bedroht.

Das Dilemma des Mittelmanagements: Entmachtet aber verantwortlich. Unter Druck, aber ohen Rückendeckung.


Wege aus der Krise: Warum Sparring so wichtig ist

Die Realität: Middle Manager erleben selbst wenig bis gar keine Unterstützung, haben aber unzählige Fragen und Unsicherheiten in der aktuellen Krisensituation. Genau hier setzt ein vertrauensvolles Business-Coaching an.

Was bringt Sparring mit einer Vertrauensperson?
🔹Sie gibt neue Denkanstöße und Inspirationen für den Führungsalltag.
🔹 Sie unterstützt auch erfahrene Manager mit frischen Perspektiven.
🔹Sie stellt die richtigen, manchmal auch unbequemen Fragen, die zu einem Perspektivwechsel führen.
🔹Sie stärkt die eigene Lösungskompetenz und nimmt den Druck.

Wie seht Ihr aktuell die Situation im Mittelmanagement? Was sind Eure Beobachtungen?

Für Sparring und Tipps wendet Euch gerne an das IPA Team.

Mehr Gehalt mit Coaching. Stand.Punkt.
Arbeiten statt Ausbildung. Endlich! Die neue Bertelsmann-Studie zeigt einen klaren Trend: Jugendliche, insbesondere die mit niedrigem Bildungsniveau, steigen nach der Schule direkt ins Berufsleben ein – ohne formale Ausbildunginstagram-techergy-J2mPjveU7D0-unsplash

Arbeiten statt Ausbildung? Endlich!

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Die neue Bertelsmann-Studie zeigt einen klaren Trend: Jugendliche, insbesondere die mit niedrigem Bildungsniveau, steigen nach der Schule direkt ins Berufsleben ein – ohne formale Ausbildung. Während Bildungsexperten vor den Risiken warnen, sieht IPA-Gründerin Ursula Vranken darin auch Chancen und eine sinnvolle Alternative zu starren Bildungswegen. Ihre etwas andere Perspektive lesen Sie hier:

Zeit für mehr Verständnis statt Vorwürfe

Was ist eigentlich falsch daran, dass junge Menschen „raus aus der Schul- und Prüfungsmühle“ wollen? Dass sie endlich Geld verdienen und auf eigenen Beinen stehen möchten? Diese Generation ist mit Corona, Lock Down, weltweiten Kriegen, Klimawandel und rasanten technologischen Umbrüchen aufgewachsen. Anstatt sie für ihre pragmatische Herangehensweise zu kritisieren, sollten wir ihre Resilienz feiern.

Paradoxerweise beklagen wir uns gleichzeitig über die angeblich zu hohen Work-Life-Balance-Ansprüche der Generation Z. Hier zeigt sich ein Widerspruch in unserer gesellschaftlichen Haltung, der aufzeigt: Wir sind es, die umdenken müssen – nicht die Jugendlichen.

Die Generation, die unsere Zukunft trägt

Der demografische Wandel macht es noch deutlicher: Wir haben immer weniger Azubis, sind auf diese Generation angewiesen – sie sind es, die unsere Renten- und Sozialversicherungssysteme in Zukunft finanzieren sollen. Vielleicht wäre etwas mehr Zuhören und weniger Belehrung angebracht, wenn wir den jungen Leuten sagen, was sie zu tun haben.

Der direkte Einstieg ins Berufsleben kann durchaus als „barrierefreier“ Weg in den Arbeitsmarkt verstanden werden – weg von starren Strukturen, hin zu praktischen Erfahrungen und sofortiger finanzieller Unabhängigkeit.

Angebot und Nachfrage neu denken

Statt zu verurteilen, sollten wir als Gesellschaft konstruktiv reagieren. Das Problem liegt oft nicht bei den Jugendlichen, sondern darin, dass Angebot und Nachfrage nicht richtig matchen. Arbeitgeber und Bildungsanbieter sind gefordert, endlich kreative und kundenorientierte Lösungen zu entwickeln – die jungen Menschen sind ihre Zukunft.

Junge Menschen sind unsere Zukunft, nicht unsere Problemfälle.

Vier Ansatzpunkte für neues Lernen und Arbeiten:

1. Verstärkte Orientierung und Betreuung IHK, Arbeitgeberverbände und Unternehmens-HR müssen eine aktivere Rolle übernehmen. Mehr Orientierungstage, Praktika und kompetente Begleitung während der Schulzeit können den Übergang erleichtern.

2. Flexible nachschulische Angebote Arbeitszeiten auf Ausbildungszeiten anrechnen, praktische Erfahrung mit formaler Qualifikation verbinden – das neue Berufsvalidierungs- und -digitalisierungsgesetz macht es möglich. Endlich werden beruflich erworbene Fähigkeiten auch ohne klassische Ausbildung offiziell anerkannt. Das ist der Paradigmenwechsel, den wir brauchen!

3. Individuelle Begleitung durch Job Coaches Die Jugendlichen selbst bestätigen: Informationen gibt es genug, aber die Orientierung im Dschungel der Möglichkeiten fällt schwer. Hier braucht es persönliche Betreuung, die Fähigkeiten einschätzt und passende Wege aufzeigt. Mentoren- Modelle können dabei ein wertvoller Ansatz sein. Auch Eltern können ihre Verantwortung wahrnehmen – nicht durch Vorgaben, sondern durch wohlwollende Unterstützung bei der Suche nach passenden Ausbildungswegen.

4. Das freiwillige soziale Jahr als Orientierungszeit Als Mutter zweier Kinder, die beide ein FSJ absolviert haben, kann ich diesen Weg nur empfehlen. Das Jahr und die Arbeit im sozialen Bereich haben beiden enormen Entwicklungsschub gegeben – neue Perspektiven, Selbstständigkeit und wertvolle Lebenserfahrung inklusive.

Die Arbeitswelt der Zukunft braucht neue Wege

In einer sich rasant wandelnden Arbeitswelt – geprägt von Digitalisierung, KI und gesellschaftlichen Umbrüchen – müssen auch unsere Übergangssysteme flexibler werden. Eine Generation, die bereits in jungen Jahren lernt, sich an unvorhersehbare Veränderungen anzupassen, verdient Unterstützung statt Kritik.

Statt starrer Pfade brauchen wir individuelle Lösungen, die sowohl praktische Erfahrung als auch formale Qualifikation ermöglichen. Die Bertelsmann-Studie zeigt uns nicht nur ein Problem auf – sie zeigt uns auch, wo unsere Chancen liegen, wenn wir endlich aufhören, über die junge Generation zu schimpfen, und anfangen, ihre Bedürfnisse ernst zu nehmen.

Was denkt ihr? Welche Erfahrungen habt ihr/Sie gemacht?  Wie habt Ihr Euren beruflichen Weg gefunden?

Mehr Lesestoff:

„Wir wollen nicht gekauft werden“- Was junge Arbeitnehmer wirklich wollen
Generation X: „Wir halten den Laden am Laufen“ – Warum 50 das neue 40 ist!

Business Coaching mit Ursula VrankenIPA

Führungskräfte stehen oft alleine dar – Sparring durch Business Coaching

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Im ganzen Land stehen Leader vor tiefgreifenden Veränderungen: Wirtschaftskrise, Kriege, demografischer Wandel – alles das hat Einfluss auf den Arbeits- und Führungsalltag . Führungskräfte stehen oft alleine dar – Sparring durch Business Coaching sorgt für Abhilfe und neue Perspektiven. Die Redaktion sprach mit IPA Gründerin Ursula Vranken, Top Business Coach aus Köln.

Ursula, wie groß sind die Herausforderungen aktuell für Führungskräfte?

Immens! All das stellt Führungskräfte vor komplexe Aufgabenstellungen, bei denen mitunter schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen. Hier geht es zum Beispiel darum, die Kommunikation im Team zu verändern und von top-down nach bottom-up umzukrempeln, während es dort darum geht, Konflikte im Team besser zu bewältigen oder auch das Team wieder raus aus dem Homeoffice zu kicken. Häufig sind erste Ideen auch schon da, aber manchmal fehlt einfach der neutrale Sparringspartner, der mit einem in Diskussion geht.

Brauchen Führungskräfte Sparringspartner?

Ja, unbedingt. Führungskräfte – gerade im Mittelmanagement- stehen häufig genug alleine dar und erleben selbst wenig bis gar keine Unterstützung durch ihre Führungskräfte. Sie haben viele Fragen und Unsicherheiten in der aktuellen Krisensituation und auch erfahrene Manager suchen neue Denkanstöße, Inspirationen oder Tipps für den Führungsalltag.  Sie schätzen das Gespräch mit einem vertrauenswürdigen Experten und ausgebildetem Business-Coach.

Welchen Mehrwert bietet ein Business- Coaching?

Wir als Business Coaches bringen Erfahrung aus zahlreichen Industrien und Projekten mit und helfen bei dem Blick über den Tellerrand.

Wir stellen auch die unbequemen Fragen, die manchmal weh tun können, aber dann zum Perspektivwechsel führen. Dadurch helfen wir unseren Kunden sich weiterzuentwickeln, Probleme aus einer neue Perspektive zu betrachten und  neue Lösungen zu finden. Insgesamt verbessert sich dadurch nicht nur das eigene Wohlbefinden als Führungskraft, sondern die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden wir qualitativ besser.

Lange wurde Coaching Zeit in die Esoterik-Ecke gerückt. Hat sich das in den letzten Jahren gewandelt?

Ja, zum Glück für die Wirtschaft, möchte ich fast sagen. Gerade Jungmanager verbinden mit Business Coaching nicht mehr das Abbrennen von Räucherstäbchen und Psychospielchen. Das sind reine Klischees. Sie haben begriffen, dass es sich um wissenschaftlich fundierte Ansätze handelt, die nicht nur helfen, eigene Stärken und Schwächen zu entdecken, sondern auch schlummernde Innovationspotenziale wecken und insgesamt zu einem besseren Verständnis feinster Kollaborationsmechanismen führen.

Sparring durch Business Coaching

Wie muss man sich den Ablauf eines Business Coachings vorstellen?

Normalerweise ist der Ablauf wie folgt: Ein erstes Kennenlernen via Telefon oder Online-Chat , dann werden Ziele und Budget festlegt. Es folgen Sitzungen vor Ort oder virtuell.

Funktioniert Coaching denn auch wirklich online?

Ja, das klappt hervorragend. Ich selbst coache schon seit vielen Jahren online. Manche Klienten betreue ich sehr intensiv und das auch über die Jahre ausschließlich online. Wir treffen uns regelmäßig und darüber ist auch virtuell eine sehr gute Arbeitsbeziehung entstanden. Gerade während der Pandemie sind viele Skeptiker überzeugt worden und sind jetzt echt Fans des digitalen Coachings geworden, weil es unglaublich effizient ist.

Wie hoch ist der Aufwand für ein gutes Online-Coaching?

Generell sollten man in einem Rahmen von 6- 8 Kurz-Sessions denken. Das Prinzip: Der Coachee erhält zunächst einen Zeitrahmen von 60-90 Minuten pro Sitzung. Getroffen wird sich virtuell 14- tägig, gearbeitet wird entweder auf eine Coaching Plattform wie sharpist oder direkt auf Microsoft Teams, Skype oder Zoom.

Wie werden die Kunden- die Coachees – begleitet?

Die Ziele werden vor der ersten Session von Kunden online formuliert und bilden den Rahmen. Die Gespräche laufen meist super effizient, denn die Coachees bereiten sich auf die Meetings vor, indem sie Mikrotasks bearbeiten. So sieht man schnell Erfolge. Das ist es, was wir in Krisenzeiten brauchen! Schnelle, fokussierte und fundierte Ideen! Dafür ist Online-Coaching das perfekte Tool.

Schwietige Gespräche führen, wie das Übermitteln schlechter Nachrichten ist eine Herausforderung für Führungskräftemuhamad-rizal-firmansyah-VO3AN2NuK8Y-unsplash.jpg

„Ich befürchte das eskaliert“ – Warum schwierige Gespräche in der Krise zur Führungsaufgabe Nummer eins werden

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Ein Leitfaden für Führungskräfte in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten. Die aktuelle Realität: Schlechte Nachrichten gehören zum Führungsalltag, schwierige Gespräche sind an der Tagesordnung.

In der aktuell wirtschaftlich angespannten Lage müssen Führungskräfte immer öfter schlechte Nachrichten überbringen. „Ich befürchte das eskaliert“ – diesen Satz höre ich dabei erschreckend oft. Als Coach berate ich immer mehr Führungskräfte, die vor diesen Situationen stehen und oft wochenlang Bauchschmerzen haben, solche Gespräche zu führen.

Schwierige Gespräche gehören zum New Normal

Personalabbau, Budgetkürzungen, Standortschließungen und verschärfte Leistungsanforderungen prägen den Führungsalltag 2025. Was früher die Ausnahme war, wird zur Regel. Doch viele Führungskräfte wurden nie systematisch auf diese kritischen Gespräche vorbereitet.

Und wie fühlt sich das an?

📌 Allein gelassen: Viele Führungskräfte wurden nie systematisch auf diese kritischen Momente vorbereitet und müssen Entscheidungen verkünden, die sie selbst nicht getroffen haben.

📌 Untrainiert: Die meisten haben noch nie Kündigungsgespräche oder kritische Beurteilungsgespräche führen müssen, die für den anderen bedeuten: deine Karriere ist bei uns zu Ende.

📌 Hilflos: Es fehlt ihnen die Kommunikationskompetenz oder das Wissen um die Psychologie solcher Gespräche.

Warum scheitern schwierige Gespräche so oft?

Das A und O schwieriger Gespräche liegt nicht in perfekten Formulierungen, sondern in der richtigen Haltung und dem Verständnis für die emotionalen Prozesse des Gegenübers.

Die häufigsten Denkfehler bei schwierigen Gesprächen

• „Wenn ich es nett verpacke, tut es weniger weh“ – Der Versuch, schlechte Nachrichten zu beschönigen, führt meist zu Verwirrung und Vertrauensverlust

• „Ich muss mich rechtfertigen und alles erklären“ – Führungskräfte verlieren sich in endlosen Begründungen statt klar zu kommunizieren

• „Emotionen haben hier keinen Platz“ – Die Unterdrückung emotionaler Reaktionen verstärkt oft den Konflikt.

Die Vermeidungsfalle – Schlechte Nachrichten Gespräch

Viele Manager schieben das „Schlechte-Nachrichten-Gespräch“ wochenlang vor sich her – bis es eskaliert. Diese Vermeidungshaltung verstärkt das Problem:

• Gerüchte entstehen und verunsichern das gesamte Team • Vertrauen schwindet bei mangelnder Transparenz.

• Die eigene Glaubwürdigkeit leidet nachhaltig.

Was passiert im Gegenüber? Das 5-Phasen-Modell

Ein Schlüssel zum erfolgreichen Führen schwieriger Gespräche liegt im Verstehen der psychologischen Prozesse, die der Betroffene durchläuft. Das Kübler-Ross-Modell erklärt auch die Reaktionen auf berufliche „Verluste“:

  1. Schock und Leugnung – „Das kann nicht stimmen“, „Da muss ein Fehler vorliegen“
  2. Wut und Vorwürfe – „Das ist unfair“, „Sie haben mich nie unterstützt“
  3. Verhandeln und Hoffen – „Können wir nicht eine andere Lösung finden?“
  4. Trauer und Niedergeschlagenheit – Resignation, Rückzug, emotionale Verletzung
  5. Akzeptanz und Neuorientierung – „Was sind meine nächsten Schritte?“

Wichtig: Menschen durchlaufen diese Phasen unterschiedlich schnell und nicht immer in fester Reihenfolge.

Praktische Anwendung für Führungskräfte

Das Modell hilft Ihnen in der Vorbereitung und deswegen beachten Sie bitte:

  • Reaktionen des Betroffenen richtig einordnen und nicht persönlich nehmen.
  • Geduld entwickeln für den Verarbeitungsprozess des Gegenübers.
  • Angemessen reagieren je nach Phase, in der sich der/die Betroffene befindet.
  • Realistische Erwartungen an den Gesprächsverlauf entwickeln.

Die Grundprinzipien erfolgreicher schwieriger Gespräche

Das A und O schwieriger Gespräche liegt nicht in perfekten Formulierungen, sondern in der richtigen Haltung und dem Verständnis für die emotionalen Prozesse des Gegenübers. Wenn Sie die Psychologie ihres Gegenübers besser verstehen, können Sie professioneller mit den verschiedenen Reaktionen umgehen.

Häufige Fehler vermeiden

Diese größten No-Gos sollten Sie bei schwierigen Mitarbeiter Gesprächen auf jeden Fall vermeiden:

  • Sandwich-Methode verwenden – Schlechte Nachrichten zwischen Positives packen verwirrt nur
  • Zu viele Begründungen – Rechtfertigungen schwächen die Botschaft
  • Emotionale Ansteckung – Selbst wütend oder defensiv werden
  • Vorzeitige Lösungsvorschläge – Den Verarbeitungsprozess überspringen wollen
  • Falsche Versprechungen – Um das Gespräch schnell zu beenden

Professionelle Haltung bewahren:

  • Denken Sie daran, Sie agieren in ihrer Führungsrolle – Nicht alles persönlich nehmen
  • Empathisch, aber klar auftreten
  • Grenzen ziehen bei respektlosem Verhalten – beenden Sie das Gespräch rechtzeitig
  • Mehrere Gespräche einplanen – Selten ist alles in einem Termin geklärt

Fazit: Schwierige Gespräche als Führungskompetenz

In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten werden schwierige Gespräche zur Kernkompetenz von Führungskräften. Das Vermeiden oder unprofessionelle Führen solcher Gespräche schadet allen Beteiligten – dem Betroffenen, dem Team und der eigenen Glaubwürdigkeit.

Die gute Nachricht: Schwierige Gespräche lassen sich lernen und trainieren. Holen Sie sich Unterstützung. Mit der richtigen Struktur, dem Verständnis für psychologische Prozesse und einer professionellen Haltung können auch diese kritischen Momente zu einem Zeichen von Respekt und Führungsstärke werden.

Ehrliche, strukturierte Kommunikation ist kein Zeichen von Härte – sondern von Respekt gegenüber allen Beteiligten.

Erschöpfte Führungskräfte
„Das tue ich mir nicht mehr an“ - Goodbye Leadership? Ein Weckruf für die Wirtschaft!Gemini_Generated_Image_ouff0aouff0aouff.jpg

„Das tue ich mir nicht mehr an“ – Goodbye Führungsrolle.

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„Das tue ich mir nicht mehr an“ – Goodbye Führungsrolle

Diesen Satz höre ich immer öfter – und er hallt nach. Immer mehr erfahrene Führungskräfte kehren ihrer Position den Rücken, suchen die zweite Reihe oder orientieren sich in Richtung Fachkarriere. Eine nachvollziehbare Entscheidung, die gerade gestandenen Managern/innen in ihren letzten Berufsjahren neue Perspektiven eröffnen kann.

Frustration nimmt zu

Was mich aber wirklich beunruhigt, ist die Frustration, die oft mit dieser Entscheidung einhergeht. Führungskräfte – vom C-Level-Manager über die HR-Entscheiderinn bis hin zur Teamleitung – erleben derzeit einen spürbaren Verlust an Selbstwirksamkeit. Zunehmende Fremdsteuerung und enormer ökonomischer Druck setzen den Führungskräften zu.

Strategische Initiativen, in die sie jahrelang Herzblut und Energie gesteckt haben – wie zum Beispiel wichtige Diversity & Inclusion-Maßnahmen – werden von oben kassiert, weil politische Entscheidungen in Übersee alles ändern. Und dann folgen weitere unpopuläre Entscheidungen: Personalabbau, Werksschließungen, die nicht nur die Belegschaft verunsichern. Gerade das mittlere Management gerät ins Visier, wie das Beispiel Amazon zeigt, die einen massiven Abbau der MiddleManager ankündigen.

Wer will noch Führungkraft werden?

Ist es da verwunderlich, dass es immer schwieriger wird, neue Führungstalente zu gewinnen? Die Argumente vieler gegen eine Führungsrolle sind klar:

  1. Zuviel Druck und Verantwortung
    Führungskräfte stehen oft unter enormem Stress, müssen schwierige Entscheidungen treffen und sind für das Wohlbefinden sowie die Leistung ihres Teams verantwortlich.
  1. Zu wenig New Work und Work Life Balance 
    Nicht nur die jüngeren Generationen legen mehr Wert auf Work-Life-Balance und persönliche Erfüllung als auf Karriere und Status.
  1. Keine Lust auf ständige Erreichbarkeit
    Die Erwartung, rund um die Uhr verfügbar zu sein, schreckt viele ab. Besonders in einer digitalen Welt, in der Arbeit und Freizeit zunehmend verschwimmen.
  1. Fehlende Wertschätzung und finanzielle Kompensation für das Zusatzengagement.
    Viele Führungskräfte fühlen sich nicht ausreichend anerkannt oder unterstützt. Stattdessen erleben sie oft Kritik und hohen Erwartungsdruck.
  1. Strukturelle Probleme in Unternehmen
    Traditionelle Führungsmodelle sind oft nicht mehr zeitgemäß. Starre Hierarchien und ineffiziente Prozesse machen Führungsrollen unattraktiv.

Was müssen wir tun, um gegenzusteuern?

Unternehmen müssen Führung neu denken! Das bedeutet mehr Unterstützung für Führungskräfte, klare Strukturen, die Orientierung bieten, und vor allem eine Unternehmenskultur, die Führungskräfte nicht überfordert, sondern stärkt und befähigt.

Das beinhaltet für mich konkret:

  • Entlastung im operativen Geschäft: Führungskräfte brauchen Zeit für strategische Aufgaben und die Entwicklung ihrer Teams, nicht nur für das Abarbeiten von Tagesgeschäft.
  • Klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse: Wer entscheidet was? Transparenz schafft Sicherheit und reduziert Frustration.
  • Investition in die Entwicklung von Führungskompetenzen: Kontinuierliches Lernen und Coaching sind unerlässlich, um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden.
  • Eine Kultur der Wertschätzung: Anerkennung für das Engagement und die Leistung von Führungskräften muss gelebt werden – nicht nur in Worten, sondern auch in Taten und der Vergütung.
  • Förderung von New Work und Work-Life-Balance: Auch Führungskräfte brauchen flexible Arbeitsmodelle und Zeit für ihr Privatleben, um langfristig leistungsfähig und motiviert zu bleiben.

Weckruf: Wir müssen dringend gegensteuern!

Der aktuelle Trend zum Rückzug aus der Führungsverantwortung ist für mich ein Alarmsignal. Wenn wir nicht gegensteuern, riskieren wir einen Mangel an qualifizierten Führungskräften und eine Schwächung der gesamten Wirtschaft. Ohne Führungstalente und Führungspersönlichkeiten sind Wachstum und Wohlstand nicht zu sichern.

Was meint Ihr? Was brauchtet Ihr, um euch für eine Führungsrolle zu entscheiden? Was sind eure Erfahrungen und Lösungsansätze?

Noch mehr Tipps:

Erschöpfte Führungskräfte
Erschöpfte Führungskräfte als Business Risiko

Erschöpfte Führungskräfte

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Erschöpfte Führungskräfte als unterschätztes Business-Risiko.

Die aktuellen Zahlen aus Deutschland sind alarmierend und bestätigen, was viele von uns beobachten: Stress am Arbeitsplatz ist längst kein individuelles Problem mehr, sondern ein gravierendes Business-Risiko, das wir uns nicht leisten sollten.

Eine Befragung von Civey zeichnet ein deutliches Bild der Erschöpfung unter Führungskräften: rund zwei Drittel (61,6%) fühlen sich ausgebrannt. Besonders betroffen sind dabei Frauen (65%) und jüngere Führungskräfte zwischen 30 und 39 Jahren (erschreckende 72%).

Die Folgen dieser Entwicklung sind gravierend:

  • Psychische Belastung eskaliert: Chronischer Stress ist ein Nährboden für Burn-out, Depressionen und Angststörungen – nicht nur in den Teams, sondern auch an deren Spitze.
  • Produktivität leidet: Erschöpfte Führungskräfte können ihre Teams negativ beeinflussen und in eine Abwärtsspirale ziehen. Die Folge sind weniger leistungsfähige, fehleranfälligere und häufiger fehlende Mitarbeitende – ein immenser Kostenfaktor.
  • Langfristige Gesundheit gefährdet: Von Kopfschmerzen bis zu Herz-Kreislauf-Erkrankungen – Stress schadet der Gesundheit und damit nachhaltig der Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

Lösungsansätze für eine nachhaltige Führung:

Es ist höchste Zeit, dass Führungskräfte dieses Thema nicht nur für ihre Teams, sondern vor allem für sich selbst ernst nehmen. Wie wollen wir Höchstleistungen erwarten, wenn wir selbst am Limit agieren?

Hier sind drei essenzielle Strategien, um den Druck zu reduzieren und die Führungsfähigkeit zu stärken:

  1. Eigene Stressbewältigung als Führungsstärke: Selbstfürsorge ist kein Luxus, sondern eine fundamentale Kompetenz starker Führung. Wer die eigenen Ressourcen managt, kann auch andere effektiv führen.
  2. Geteilte Führung als Entlastung und Chance: Professor Thomas Wilhelm von der SDI Hochschule München betont: „Wer Führung teilt, entlastet nicht nur sich selbst, sondern fördert auch die Einsatzbereitschaft und die Entwicklungsmöglichkeiten im Team.“ Geteilte Verantwortung kann ein Schlüssel zur nachhaltigen Entlastung sein.
  3. Professionelle Unterstützung im Umgang mit Führungsverantwortung: Die Verantwortung für Leistung, Entwicklung und Wohlbefinden der Mitarbeitenden ist anspruchsvoll. Gerade im Umgang mit Konflikten, der Motivation von Teams und schwierigen Personalentscheidungen kann die enge Zusammenarbeit mit einem Business Coach wertvolle Strategien und Perspektiven eröffnen.

Werden Sie sich Ihrer individuellen Stressoren bewusst und entwickeln Sie wirksame Resilienzstrategien. Nur so schaffen Sie:

  • Ein gesundes und leistungsstarkes Arbeitsumfeld.
  • Ein Vorbild für eine Kultur des Wohlbefindens.
  • Ihre eigene langfristige Leistungsfähigkeit und fundierte Entscheidungsfindung.

Meine persönliche Erfahrung als Business Coach und neuerdings auch ausgebildete Stressregulationstherapeutin hat mir die tiefgreifenden Zusammenhänge zwischen Stress und Führungsfähigkeit verdeutlicht. Im Rahmen meiner Beratung unterstütze ich Sie und Ihre Führungskräfte dabei, nachhaltige Strategien zur Stressbewältigung zu entwickeln und so Ihre Führungsstärke und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Hier können Sie Ihre vertrauliche Anfrage stellen.

Lassen Sie uns gemeinsam eine Arbeitswelt gestalten, in der Erfolg und Gesundheit Hand in Hand gehen.

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Unzufriedenheit, Angst und Aggression
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Führungstrends 2025: Drei wesentliche Aufgaben für Führungskräfte

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Führungstrends 2025

Die deutsche Wirtschaft steckt weiter tief in der Krise: 31 von 49 Wirtschaftsverbänden beschreiben in der IW-Studie die aktuelle Lage schlechter als vor einem Jahr, die Zahl der Insolvenzen steigt. Hohe Kosten für Energie, Arbeit und Material sowie eine überbordende Bürokratie belasten die Unternehmen. Die nächste Amtszeit von Donald Trump wirft ihre Schatten voraus und die politische Unsicherheit bis zu den Neuwahlen verhindert Investitionen und Zukunftsoptimismus.

Dass dies alles auch Auswirkungen auf die Unternehmen und hier wiederum konkret auf die Unternehmens- und Führungskultur hat, ist keine Überraschung. Konzentrieren wir uns also gemeinsam auf drei wesentliche Führungsaufgaben für 2025:

1. Krisenmanagement und -kommunikation

Alles steht auf dem Prüfstand und in vielen Unternehmen werden Prozesse hinterfragt, Produkte überarbeitet und Mitarbeiter entlassen. Die jüngsten Entlassungswellen in deutschen Industrieunternehmen – von Bayer über Volkswagen bis Rodenstock – zeigen den negativen Trend.

Für Führungskräfte bedeutet das:

Change-Management, Trouble Shooting und gute Krisenkommunikation werden zur Aufgabe Nr. 1.

Führungskräfte müssen den Spagat schaffen, einerseits das Unternehmen zu verschlanken und andererseits weiter in Zukunftstechnologien wie Künstliche Intelligenz zu investieren. Das gilt auch für den Talentpool: Die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden, zu halten und weiterzubilden, hat weiterhin oberste Priorität. Der Fachkräftemangel ist auch 2025 ein Thema und darf keinesfalls vernachlässigt werden.

2. Nutzung von künstlicher Intelligenz und technologischer Integration

Die Integration von künstlicher Intelligenz (KI) und anderen Spitzentechnologien am Arbeitsplatz ist für Führungskräfte nicht mehr optional, sondern zwingend erforderlich. Im kommenden Jahr müssen Führungskräfte diese Technologien nicht nur verstehen, sondern sie auch aktiv nutzen, um die Entscheidungsfindung zu verbessern, Prozesse zu rationalisieren und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

KI kann eingesetzt werden, um Prozesse umzugestalten und zu rationalisieren, aber auch um Mitarbeitende in höherwertige, kundenorientierte und kreative Aufgaben-Rollen zu bringen.

Führungskräfte, die sich diesen Trend zu eigen machen, sollten in ihren Teams eine Kultur der technologischen Neugier fördern und dafür sorgen, dass die Mitarbeiter/innen über die notwendigen Mittel und Fähigkeiten verfügen, um diese Instrumente effektiv zu nutzen.

3. Unternehmenskultur und Gesundheit werden wichtiger

Eine starke Unternehmenskultur wird Managern und Mitarbeitenden helfen, das wahrscheinlich schwierige wirtschaftliche Klima im Jahr 2025 zu meistern. Kultur ist nicht nur eine Frage des Verhaltens und des Wohlbefindens, sondern auch eine Frage der richtigen Arbeitsorganisation. Führungskräfte, die von ihren Mitarbeitenden Leistung und Motivation einfordern, müssen auch die Rahmenbedingungen, Abläufe, Prozesse sowie Handlungs- und Entscheidungsspielräume so gestalten, dass die Teams die Ziele erreichen und dabei gesund bleiben. Ohne Investitionen in die Weiterbildung der fachlichen und persönlichen Kompetenzen wird es 2025 nicht mehr gehen.

Zukunftsorientierte Unternehmen erkennen, dass Homeoffice unverzichtbar ist, und bieten flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortmodelle an.

Führungskräfte sollten mit ihren Teams individuelle Modelle aushandeln, um einerseits die Produktivität sicherzustellen und andererseits die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu berücksichtigen. Sie werden dafür mit Leistung und Loyalität belohnt.

Tipps für die Umsetzung

Sie sind Führungskraft und fragen sich, wie Sie das alles erreichen und umsetzen können?

Ich empfehle Ihnen einen coachenden Führungsstil, der auf Einfühlungsvermögen und aktives Zuhören einerseits und die Förderung von Selbstreflexion und Eigenverantwortung andererseits setzt.

Und last but not least: Achten Sie auf Ihre eigene Work-Life-Balance, nutzen Sie Ihr Netzwerk für Austausch und Inspiration, lassen Sie sich von einem professionellen IPA- Business-Coach bei der Weiterentwicklung Ihrer Führungskompetenzen unterstützen und bewahren Sie sich eine positive Grundhaltung, die Ihnen hilft, Herausforderungen als Chancen zu sehen. 

Auf diese Weise wird es Ihnen gelingen, Ihr Team effektiv zu führen, Ihre Ziele zu erreichen und eine motivierende Arbeitsatmosphäre zu schaffen.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg im Jahr 2025.

Ihre Unterstützung für das neue Jahr:

Sie suchen Unterstützung für das neue Führungsjahr?

  • Sie wollen Ihre Organisation neu aufstellen?
  • Sie suchen Profis, die Sie mit erprobten Tools und Methoden bei Ihrem Change- und Krisenmanagement zur Seite stehen?
  • Sie wollen Trainings- und Coachings für sich selbst oder Ihre Teams initiieren?
  • Sie wollen Ihren Talentpool neu aufstellen oder die Talent- Auswahl durch ein Assessment- Center unterstützen?
  • Wir finden mit Ihnen gemeinsam die richtigen Antworten – wir sind Ihr Partner for People Management. Schreiben Sie uns Ihr Anliegen und wir melden uns gleich bei Ihnen.

Die Kunst des Eigenlobs
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Erfolgreiche Transformation: Teamarbeit statt heroischer Einzelkämpfer.

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„Die netten Jahre in der Führung sind vorbei.“ So titelte kürzlich das Handelsblatt und beschrieb, dass sich viele Firmen wieder robuste Managertypen wünschen. Gemeint ist damit wohl der Trend, dass Unternehmen in der aktuellen Krise wieder verstärkt nach Managern suchen, die vor allem Druck machen und schnelle Resultate liefern.

Das war für uns Anlass, einmal hinter die Kulissen des Change Managements zu blicken. Und zu fragen, was Manager heute wirklich können müssen, um Wandel und Veränderung erfolgreich zu managen.

Klar ist: Die Welt verändert sich in atemberaubendem Tempo, die Wirtschaft schwankt zwischen Stellenabbau und Fachkräftemangel. Mittendrin: Führungskräfte, die Krisen meistern, sich flexibel auf immer neue Situationen einstellen und den Change aktiv vorantreiben müssen. Wie Führungskräfte dabei erfolgreich agieren, beschreibt Ursula Vranken.

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier

Organisationen und Menschen tun sich jedoch schwer, sich ständig zu verändern, denn sie neigen dazu, Bestehendes zu bewahren, Prozesse und Abläufe zu routinisieren. Zugespitzt könnte man sagen: „Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“ und lehnt Veränderungen aus verschiedenen Gründen oft ab:

Warum Menschen Veränderungen nicht mögen:

Unsicherheit: Veränderungen sind oft mit Unsicherheit verbunden. Menschen wissen nicht, was auf sie zukommt, was Angst und Stress auslösen kann.

Kontrollverlust: Veränderungen können das Gefühl der Kontrolle über das eigene Leben oder die eigene Arbeit verringern. Menschen haben gerne das Gefühl, die Dinge im Griff zu haben.

Angst vor dem Unbekannten: Das Unbekannte kann Angst machen. Veränderungen bedeuten oft, dass man sich auf etwas Neues einlassen muss, das man nicht vollständig versteht.

Mögliche Verluste: Veränderungen können auch bedeuten, dass man etwas verliert, das einem wichtig ist, sei es eine Position, eine Beziehung oder eine bestimmte Lebensweise.

Das Führungsdilemma

Führung und Management stehen damit vor der Herausforderung, diesen Widerspruch – zwischen der Notwendigkeit von Veränderung einerseits und der Vermeidung von Veränderung andererseits – anzunehmen, aufzulösen und innerhalb der Organisation Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen zu schaffen, die eine routinemäßige Anpassung an externe Veränderungen ermöglichen.

Change ist Teamsport

Dabei ist es wichtig, komplexe Veränderungsvorhaben, die auch nachhaltig verankert werden sollen, nicht einzelnen heroischen Führungspersönlichkeiten zu überlassen. In der heutigen Arbeitswelt ist jeder noch so kompetente Einzelne hoffnungslos überfordert, alles allein zu wissen, zu entscheiden und zu steuern.

Wer dennoch glaubt, dass der starke Macher, die Super-Change-Macherin oder der knallharte Restrukturierer den Turnaround im Alleingang schafft, wird untergehen.

3 Dinge, die Change -Führungskräfte tun sollten

1. Veränderungsdialog initieren

Deshalb brauchen wir Führungskräfte, die erkennen, dass sie als Einzelkämpfer keine Chance haben, sondern dass es darauf ankommt, mit allen Mitarbeitenden in einen Veränderungsdialog einzutreten und gemeinsam auszuloten, worauf es morgen ankommt und warum es wichtig und dringend ist, jetzt eine Veränderung im Unternehmen anzustoßen. Von übereilten Maßnahmen oder kurzfristigen Einschränkungen von Freiheitsgraden wie z.B. dem Homeoffice ist eher abzuraten, weil sie in der Regel eher zu Demotivation führen und im Anschluss zu Widerstand.

Besser ist es auf eine starke Vision und klare gemeinsame Ziele für den Erfolg von Veränderungen zu setzen.

2. Auf Teams setzen

Als Teamplayer bauen sie starke Teams auf, die über vielfältige und interdisziplinäre Kompetenzen verfügen und gemeinsam nach zukunftsorientierten Lösungen suchen.

Aus jahrzehntelanger Erfahrung wissen wir, wie entscheidend es ist, die Betroffenen frühzeitig in Veränderungsvorhaben einzubinden und den Austausch und die Akzeptanz für neue und zukunftsfähige Produkte, Prozesse und Verfahren zu fördern.

3. In Szenarien denken

Erfahrene Change Manager*innen nutzen das Prinzip „von der Planung zur Improvisation“.

Dahinter steckt die Idee, die Zukunft nicht theoretisch am Reißbrett zu planen, sondern sie Schritt für Schritt zu erobern. Dabei hilft es, mehr auszuprobieren, zu experimentieren und Pilotprojekte zu initiieren. Szenarien entwickeln, in Möglichkeiten denken und möglichst viele Perspektiven ins Gespräch bringen sind die Kernelemente dieses Ansatzes.

Führungskräfte übernehmen dabei die Rolle von Coaches und Lernbegleitern, um den übergreifenden Innovations- und Veränderungsgeist – gemeinsam im Team- zu fördern.

Mein Fazit:

Es ist ein Irrglaube, dass mehr Druck und Einschränkung von Homeoffice zu besseren Ergebnissen führt.

Sparringspartner an Board holen

Sie wollen mehr über gutes Change Management erfahren oder suchen einen Sparringspartner für das nächste Change – Projekt? Dann sind wir gerne Ihr kompetenter Sparringspartner.

Change in den Führungsetagen