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Der Frust der Führungskräfte

Der Frust der Führungskräfte
Warum die Leistungsträger die Nase gestrichen Z haben

„In der Tat einer der reichweitenstärksten Beiträge auf „Die Deutsche Wirtschaft- Stimme des Mittelstands (DDW) ever. Sie haben ganz klar einen Nerv getroffen, Frau Vranken.“ Dies sagt Michael Oelmann, Editor in Chief von „Die Deutsche Wirtschaft“ und „DWF Deutsches Wirtschaftsfernsehen“.

Worum geht es?

Es geht um Führungskräfte, die Generation Z (GenZ), die 4-Tage-Woche, Work-Life-Balance und die Frage, wie sich Leistung und Ergebnisse in den Unternehmen sicherstellen lassen. Ursula Vranken untersucht in ihrem Beitrag, wie es um die Leistungsbereitschaft und  die „Generation Selbstoptimierung“ steht. Lesen Sie selbst.

Generation Selbstoptimerung

Es wird viel diskutiert und die Gemüter geraten in Wallung, wenn es um das Thema Leistungsbereitschaft geht. Hier fallen Aussagen über die „Generation Selbstoptimierung“, die ihre individuellen Bedürfnisse und Interessen stets an erster Stelle bedienten. Die Firma, so die Lesart, muss warten und sich bemühen, es den „verwöhnten“ Arbeitnehmern und Mitarbeiterinnen recht zu machen.

So zumindest kommt die Botschaft bei vielen erfahrenen Linienmanagern und Personalern an, die sich um die jungen Talente und Fachkräfte bemühen.

Ich habe in den letzten Wochen und Monaten mit vielen Gründern, Geschäftsführern und Führungskräften – Frauen wie Männern – über die Zukunft von Arbeit und Leadership gesprochen. Und ich bin erschrocken, wie tief der Frust bei den Leistungsträgern sitzt.

Die heute 50-Jährigen haben gelernt zu kämpfen

Egal ob Mittelstand, Hochschule, Strategieberatung oder Konzern: Bei den Middle Agern scheint sich das Gefühl breitzumachen, dass „Leistung sich nicht mehr lohnt“. Hinter vorgehaltener Hand beklagt sich die Führungsriege: „Wir sind für die Company und den Kunden da, aber leider hat keiner mehr Lust mitzuziehen. Wir bleiben auf der Arbeit sitzen und leisten Überstunden. Wenn etwas schiefläuft, sind wir die die Gelackmeierten – und unsere Mitarbeiter schon im Freibad.“

Frust der Führungskräfte

Wie konnte das passieren?

Um zu verstehen, woher der Frust kommt, lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf die berufliche Sozialisation der Mitte 40- bis Mitte 50-Jährigen werfen. Wir reden hier nicht von den Babyboomern, die mit Jahrgang 1964 und älter definiert werden, sondern von den 70er Jahrgängen, die noch gut und gerne 10 bis 20 Jahre Berufsleben vor sich haben.

Sie haben sich durch volatile Arbeitsmärkte, Dotcom-Blase und Digitalisierung geschlagen und gelernt, ihre Ellenbogen einzusetzen. Im Haifischbecken vieler Mitbewerber und Bewerberinnen haben sie die Konkurrenz in knallharten Auswahlverfahren und Assessmentcentern hinter sich gelassen und sich schließlich an die Spitze von Teams, Abteilungen oder Business Units manövriert. Der Aufstieg war sportlich, hat sich aber am Ende persönlich und finanziell gelohnt.

Shareholdervalue als Mantra

Das Büro, die Firma, war darüber hinaus ein herrlich sachlicher Ort. Hier konnte man die komplexen sozialen und menschlichen außen vor lassen und sich den vermeintlich wirklich wichtigen Sach- und Fachfragen widmen. Die Maschinen wurden geölt, die Prozesse re-engineert bis zur Magersucht, Shareholder Value und Bonusprogramme schwebten als glückselig machende Mantren über den Managern. Ziel und Fokus waren eindeutig – und damit auch die Prioritäten der Führungscrew.

Personalprobleme gab es zwar auch hier und dort, aber dafür hatte man ja eine Personalabteilung. Die Abteilung für die menschlichen Ressourcen (HR), nie ganz ernst genommen, oft strategisch unterschätzt, war gefühlt die Reparaturabteilung für Problemfälle. Sie sollte im Idealfall geräuschlos das Problem lösen, Mitarbeitende entweder auf den richtigen Kurs bringen oder entlassen. Und natürlich für Nachschub sorgen, denn da draußen warteten ja genug potentielle Mitarbeiterinnen und Fachkräfte, die eine der heißbegehrten Stellen im Unternehmen haben wollten. Das Zwischenmenschliche und die sozialen Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren zwar bekannt, aber nur selten Fokus der Führungsarbeit.


Der Preis des Aufstiegs

Die Aufsteiger der Jahrhundertwende waren, angesichts von Arbeitslosenquoten um die 10 Prozent, stets bereit, ihre persönlichen Interessen und das Familienleben zugunsten der eigenen Firma zurückzustellen.

In den Firmen standen Fragen wie „wie bewältigen Sie den Spagat zwischen Work und Life“ nicht auf der Tagesordnung, denn die Überzeugung in den Führungsetagen lautete: Das interessiert hier nicht. Die Einstellung war einhellig: „Seien Sie dankbar, dass Sie hier arbeiten dürfen.“ Die Macht lag bei den Arbeitgebern: Demut und Dankbarkeit waren ein gern gesehenes Mindset.

Das Private blieb im Firmenalltag eine Randnotiz.  Family & Co. waren zwar gut fürs Image von vorwiegend männlichen Managern und deren Karriereleiter, aber danach ausgerichtet wurde sich eher selten.

Das klassische Modell, in dem die Ehegattin, wenn überhaupt, in Teilzeit arbeitet und als moderne Familienmanagerin die Kinder betreut und dem aufstiegswilligen Mann den Rücken freihält, funktionierte.

Den Frauen, die es trotz Kindern zur Karriere brachten, gab man den „Geheimtipp“: Du kannst zwar auch in Teilzeit (was in Wirklichkeit oft auf unbezahlte Überstunden hinauslief) aufsteigen, aber dann musst du doppelt so gut sein wie die anderen. Gesagt, getan, geschuftet.

So waren Frauen und Männer schließlich im Management angekommen, dank immensem Engagement, steter Anstrengung und eigener Leistungskraft. Das fühlte sich gut und richtig an.

Und dann kamen Corona und der demographische Wandel

Die Vollbremse kam unerwartet und brutal – Corona brach mit allen Tabus, die wir uns bislang vorstellen konnten. Die Wirtschaft, das öffentliche Leben anzuhalten und Kontakte auf Null zu fahren, das war für Jung und Alt ein echter Schock.

Nach der Coronakrise folgten weitere Krisen: Weltwirtschaft, Frieden und Energieversorgung haben ihre Selbstverständlichkeit verloren und damit stehen existenzielle Unsicherheiten direkt vor unserer Haustür.

Viele, besonders junge, Menschen haben die Krise genutzt und sich mit dem Sinn des Lebens und ihrer eigenen Erwartungshaltung beschäftigt. Und siehe da: Sie fordern einen Wandel ein (und ist das nicht das Privileg der Jugend?!) – weg vom „immer höher, schneller und weiter“.

Klimaschutz und die Rettung der Welt erhalten bei ihnen Priorität vor dem „Schuften bis zum Umfallen“ oder der „Karriere um jeden Preis“ – erst recht, wenn die künstliche Intelligenz den Arbeitsplatz ohnehin schneller wegfegt als man neue Kompetenzen aufbauen kann.

Warum 40 Stunden und mehr arbeiten, wenn man sich vom guten Gehalt nicht mal eine Wohnung in der Großstadt leisten kann? Der Traum vom Eigenheim ist eh schon geplatzt, bevor er da war.

Arbeitsplatzsicherheit ist trotz guter Leistung keine Garantie mehr, und so wendet sich die GenZ anderen Werten und Optionen für ein gutes Leben zu.

Wellbeing ist wichtig

„Und ist das so verkehrt?“ ist man geneigt zu fragen. Ist das egoistisch oder einfach nur realistisch? Ist es falsch, dass Paradigmen, Eltern, Gesellschaft und Wirtschaft kritisch hinterfragt werden? Es wird nicht alles so kommen, wie es sich die GenZ erhofft, aber der Kampf für Umwelt, gute Arbeit und mehr Purpose kann sich am Ende für alle lohnen.

Was heißt das nun für den Arbeitsmarkt, für die Arbeitswelt der Mittvierziger und Mittfünfziger?

Ich glaube: Umdenken! Dank der Demografie sitzen die jungen Talente heute oft am längeren Hebel und lassen sich nicht beirren, ihre Forderungen zu erheben und dafür einzustehen. Das ist mitunter extrem mühselig, aber in der Auseinandersetzung liegt meines Erachtens eine Chance für einen neuen Diskurs.

Es ist die Chance Arbeit neu zu denken, zu hinterfragen, was sein muss und was wegkann. Im Rahmen des Digital Leadership gilt es zu überlegen, was noch radikaler digitalisiert werden muss, welche Prozesse zu automatisieren sind und wo uns künstliche Intelligenz Arbeit abnehmen kann. Aufgaben mit hoher Routine können an den „Kollegen Roboter“ abgeben werden und dafür den jungen Talenten die spannenden Projekte – nach entsprechendem Training – übertragen werden.

Kommunikation und Kooperation in altersgemischten Teams neu zu gestalten, ist ein weiteres To-do. Dazu braucht es bei allen Generationen ein aktives Zuhören. Kompromisse statt Beschuldigungen, neue Wege statt Status und Augenhöhe statt Hierarchie.

Selbstreflektion für eine bessere Zukunft

Und warum nicht die eigenen Glaubenssätze in der Mitte des (Berufs-) Lebens einmal zu hinterfragen? Muss alles anders werden? Nein. Aber legitim ist doch die kritische Reflexion:

  • Welche Ziele und Wünsche sind noch offen, wo kann die Reise hingehen?
  • Wo sind angebliche Zwänge zu sprengen und wie können Leistung und Arbeit weiterhin Spaß machen?
  • Wie sieht mein Bild von der Zukunft meiner Arbeit aus?
  • Welches Leadership möchte ich (er)leben und wohin will ich mich persönlich weiterentwickeln?
  • Brauche ich vielleicht ein Sabbatical, 3-6 Monate, um mich einmal neu zu erfinden, jenseits des Hamsterrads?

Alles das sind grundlegende Fragen für eine offene und ehrliche Bestandsaufnahme im Berufsleben.

Holen Sie sich einen Sparringspartner an Board  buchen Sie ein Business Coaching und legen Sie noch heute los. Denken Sie daran: „Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“ (Hermann Hesse).

Dieser Artikel erschien erstmalig in der Online Ausgabe des DDW-Wirtschaftsdienst 

Mehr Tipps für Ihre Führungsarbeit:


4 Tage Woche – Geht doch!

Die 4 Tage Woche ist in aller Munde und gleichzeitig erreicht die Bereitschaft für einen Jobwechsel Höchstwerte. Während Männer immer öfter unzufrieden sind mit ihrem Gehalt, beklagen Frauen vermehrt schlechte Führung und Stress. Das sind einige Ergebnisse der Forsa Langzeitstudie in Zusammenarbeit mit XING.

Mehr Aufstiegschancen gesucht

Vor allem bei den Erwerbstätigen zwischen 30 und 39 Jahren (Generation Y) ist die Wechselbereitschaft stark ausgeprägt: 40 Prozent sind offen für eine neue Aufgabe, neun Prozent (Vorjahr: 5 Prozent) suchen aktiv – damit ist fast die Hälfte der Befragten dieser Altersgruppe mental auf dem Sprung. Für diese Altersgruppe spielt dabei mehr als für alle anderen eine Rolle, dass sie keine oder wenig Aufstiegschancen in ihrer aktuellen Position sehen (34 Prozent).

Gen Z geht aktiv auf Jobsuche

Die Bereitschaft zum Jobwechsel bei der GenZ  (Erwerbstätige zwischen 30 und 39 Jahren)  liegt sogar bei insgesamt 48 Prozent. Und wer dachte flache Hierarchien und Karriere seien out, der liest in der Umfrage zu den Wechselambitionen: „Für diese Altersgruppe spielt dabei mehr als für alle anderen eine Rolle, dass sie keine oder wenig Aufstiegschancen haben.“  Dass die GenZ durchaus leistungsbereit ist, liest sich auch in der Studie von Yougov in Zusammenarbeit mit LinkedIn. Die GenZ will schon hart für die eigene Karriere zu arbeiten – allerdings nur, wenn auch das Gehalt stimmt.

GenX bleibt mit den Babyboomern die stabile Säule

Insgesamt kann man sagen, je jünger, um so höher ist die Wechselbereitschaft.  Dagegen planen nur 3% der Babyboomer und Generation X (Altersgruppe 50+) konkrete Wechselschritte Schritte, und weniger als ein Fünftel (19 Prozent) ist bereit für einen neuen Job. Kein Wunder, denn Erfahrungen zeigen, dass ältere MitarbeiterInnen und Manager  sich bei Bewerbungen auf dem Arbeitsmarkt eine Absage nach der anderen einholen.

Mein Tipp an die Unternehmer und EntscheiderInnen: Sorgen Sie gut für Ihre erfahrene Mitarbeiterklientel, schauen Sie wie sie diese motiviert und gesund halten.

Der War for Talents führt dazu, dass die gut ausgebildeten Arbeitnehmer*innen gefühlt am längeren Hebel sitzen.

Mehr Geld und Vier Tage-Woche

67 Prozent der Befragten wünschen sich mehr Geld und gleichfalls finden 74% die Vier Tage Woche bei vollem Lohnausgleich eine gute Idee. Angesichts von Krisen, Lieferkettenproblemen und drohender Rezession kein einfach zu erfüllender Wunsch. Man darf gespannt sein, wie Unternehmen und Führungskräfte  diese Quadratur des Kreises schaffen wollen.

Wirtschaftsweise plädiert für 10-Std. Arbeitstag

Monika Schnitzer, Wirtschaftweise der Bundesregierung, verteidigt zwar das Konzept der Vier Tage Woche,  allerdings unter anderen Bedingungen als das Modell ursprünglich vorsieht. Sie plädiert für einen zehnstündigen Arbeitstag an vier Tagen pro Woche um die Produktivität auf gleichem Niveau zu halten. Auf diese Weise können Unternehmen attraktiv für ArbeitnehmerInnenen werden und motivierte junge Leute für sich gewinnen.

Druck auf Führungskräfte steigt

Den Führungskräften kommt dabei ein besondere Bedeutung zu, denn Sie müssen auf der einen Seite Ergebnisse und  Deadlines mit Ihren (immer kleiner werdenden) Teams schaffen und andererseits dürfen sie den Druck nicht zu stark an die MitarbeiterInnen weitergeben, umso weitere Kündigungen zu verhindern. Gutes Führungsverhalten ist kein „nice to have“ mehr, sondern Erfolgsfaktor Nr.1 in Zeiten von Fachkräftemangel.

Gute Führung ist kein nice to have

Die Frage nach der „richtigen“ Führung und Mitarbeiter-Motivation ist damit so dringlich wie nie. Der War for Talents führt dazu, dass die gut ausgebildeten Arbeitnehmer*innen gefühlt am längeren Hebel sitzen. Hier sind Unternehmen, PersonalerInnen und ManagerInnen aufgefordert neue Wege zu gehen und Angebote für eine vier Tage Woche auszuprobieren und Learnings daraus zu ziehen.


Wer noch mehr zum Thema Motivation erfahren will, lädt sich einfach das IPA Magazin „Motivation“ runter.


Quiet Quitting

Die geänderten Kräfteverhältnisse lassen so manchen Manager und Managerin frustriert zurück, wenn Projekte und Termine gerissen werden, weil die Leute fehlen. Viele Mitarbeitende sind nämlich nicht mehr bereit jeden Preis für die Arbeit zu zahlen, und sagen Nein zu Überstunden und Wochenendarbeit. Das ist das was dann heute als Quiet Quitting die Runde macht. (siehe hierzu mein Artikel)

Es wird Zeit für Qualifzierung

Unternehmen und Führungskräfte müssen Führung und Mitarbeiterbindung neu denken, um in volatilen Zeiten die emotionale Bindung mit Ihren Teams und Mitarbeitenden sicherzustellen. Dazu brauchen Sie ein breites Instrumentarium und vor allem qualifizierte Digital Leader mit der Fähigkeit zum ständigen weiterlenen und zur Selbstreflexion.

Was auf dem Lernplan für Führungskräfte steht:

  • Anstelle von Hierarchie und Kontrolle rücken Vertrauen, Transparenz und Partizipation.
  • Digital Leader hören zu, was ihre Mitarbeiter zu sagen haben, ermutigen sie zur Umsetzung von Ideen oder üben konstruktive Kritik, die sie weiterbringt.
  • Sie motivieren ihre Mitarbeiter zu mehr Selbstorganisation und Eigeninitiative.
  • Sie ermutigen ihre Leute dazu, immer wieder die eigene Komfortzone zu verlassen, revolutionäre Ideen zu präsentieren und hier und da auch mal Kritik oder Rückschläge in Kauf zu nehmen.

Um an diesem Punkt anzukommen, brauchen Digital Leader passgenaue Führungsinstrumente. Das erfordert Training, Feedback, Frustrationstoleranz und eine gewisse „Steh-auf-Mentalität“.


SERVICE:

Gerne sind wir ihr Sparringspartner für passgenaue Organisations- und Führungsstrategien für die digitale Arbeitswelt. Mit viel Expertise und Erfahrung ist das IPA- Team für Sie da.


Spontane Neujahrsvorsätze mit ungeahnten Konsequenzen

Prost Neujahr

Am Wochenende war ich auf einer Party. Das Sektglas in der einen Hand, das Käsehäppchen in der anderen, erzählten wir uns gegenseitig, wie wir den Jahreswechsel erlebt hatten, tauschten uns über schnee- oder sonnenreiche Urlaubserlebnisse aus und berichteten, was der Nachwuchs so veranstaltet. Danach kamen bald ernste Themen auf. Wir diskutierten über die politische Weltlage und bald auch über  Jobs & Karriere.  Das wurde schnell persönlich: Jeder hatte etwas anderes über die Stimmung im Büro, die allgemeine Auftragslage und persönliche Zukunftsperspektiven zu erzählen. Ich muss gestehen: Ich war überrascht und ein bisschen erschüttert. Menschen, die ich als ehrgeizig, engagiert und immer gut für eine Extrameile kenne, berichteten, wie hoch sie im Moment den Druck im Job erleben.

Zu viel für zu wenige

Sie kämpfen täglich um Rohstoffe, Prozesskettensicherheit und – was am meisten Sorge bereitet – um gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Einige Führungskräfte waren sichtbar frustriert: Sie klagten, auf der einen Seiten würden die Aufgaben immer umfangreicher und komplexer, auf der anderen Seite reduzierten viele Kolleginnen und Kollegen ihre Arbeitszeit und wechselten in eine 4-Tage-Woche. Auch die jüngere Generation bekam ihr Fett weg, und dabei kochten die Gefühle regelrecht hoch. Junge Mitarbeiter – „Die wollen doch alle nicht mehr arbeiten!“ –  verzichteten lieber auf Lohn, statt sich dem angeblichen Leistungsdiktat zu unterwerfen, so beklagten sich die Endvierziger und schüttelten verständnislos den Kopf.

Auf dem Bewerbermarkt herrscht Flaute, Stellenanzeigen hinterlassen mehr leere Bewerbungsformulare als brauchbare Vorstellungsgespräche. Und glaubt man aus der überschaubaren Auswahl dann doch noch die oder den Richtigen gefunden zu haben, springt ebenjener kurz vor dem ersten Arbeitstag noch aus lapidaren oder ungenannten Gründen ab. Na, herzlichen Dank auch, prosteten sich die Partygäste ironisch zu: Im Ergebnis bleibt das Team auf der Arbeit sitzen, es rufen Überstunden und Extraschichten statt Hunderunden und Gutenachtgeschichten.


IPA Magazin: auf dem Laufenden bleiben!

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Eine folgenreiche Ankündigung

Ich spürte den gestiegenen Druck förmlich durch den Raum wabern, als er sich bei einem der Partygäste plötzlich spontan entlud. Es reiche ihm, sagte er – und kündigte vor versammelter Runde an, sich am Montag aus seiner Führungsaufgabe in der Firma zurückzuziehen. Die Überraschung war nicht nur bei seinen Bekannten und engen Freunden groß. Auch seiner Ehefrau kippte die Kinnlade nach unten. Er meine es ernst, rief er lauthals. Er wolle seine Kinder nicht mehr nur am Wochenende sehen, er wolle auch mal wieder sein Golf-Handicap  verbessern, ins Kino gehen oder sich mit Freunden treffen, er wolle raus aus dem Teufelskreis, wetterte er. Wenn Führung mit totaler Selbstaufgabe, dem Verlust von Selbstbestimmung und von Freizeit erkauft werden müsse, dann sei jetzt die Zeit gekommen, zu verzichten.

Das war Partystimmung live, wenn auch auf unerwartete Art. Wir waren fast geneigt zu applaudieren vor so viel Entscheidungskraft und Tatendrang.

Der Abend ging, der Sonntag kam. Und da wir miteinander befreundet sind, meldete ich mich in aller Ruhe noch einmal bei ihm und hakte nach. Ich fragte ihn, ob seine Ankündigung ernst gemeint sei und dies die richtige Lösung für ihn sei. Und wie so oft zeigte sich: Die Angelegenheit war natürlich nicht nur schwarz oder weiß. Eigentlich liebe er sein Team und seine Kollegen. Die Führungsaufgabe selbst mache ihm ja auch Spaß, brummelte er ein wenig reumütig.

Ich muss nicht erwähnen, dass mein Coaching-Herz hier zugeschlagen hat. Wir sprachen daraufhin noch zwei Stunden über alternative Lösungsmöglichkeiten und gingen dem Frust auf den Grund.

Neue Möglichkeiten – Neujahrsvorsätze

Das Ergebnis? Ich mache es kurz: Heute bekam ich einen Anruf, dass er mit seiner Firma eine 4-Tage-Woche ausgehandelt hat – und zwar als Führungskraft. Was noch vor Tagen unmöglich schien, ist eingetroffen: Seine Firma will unbedingt an ihm als Person und Führungskraft festhalten und nun mit ihm gemeinsam einen Umsetzungsplan ausarbeiten. Aus einer frustrierten, scheinbar aussichtslosen Lage, einem unverhofften Entschluss auf einer Party und einigen sortierten Coachingfragen sind ungeahnte neue Möglichkeiten erwachsen.

Und jetzt? Freude, Hoffnung und Motivation sind groß – ebenso wie noch immer das Erstaunen über den plötzlichen Sinneswandel. Geht doch!

In diesem Sinn: Ein glückliches neues Jahr 2023 – und glauben Sie an Ihre Träume!